Arezzo&Co's Investor Day 2016 - Português

AGENDA
HORÁRIO ATIVIDADES APRESENTADOR
14:00 14:05 Agenda do Dia Paulo Ionescu
14:05 14:20 Considerações Iniciais Alexandre Birman
PRIMEIRO BLOCO
14:20 14:35 Gente e Gestão Marco Vidal
14:35 15:00 Gestão Integrada da Cadeia de Valor Cassiano Lemos / Silvia Machado
15:00 15:15 Projetos Omni e Valorizza Mauricio Bastos
15:15 15:30 Financeiro Thiago Borges
15:30 15:45 Governança Corporativa José Monforte
15:45 16:00 Q&A
16:00 16:20 Coffee Break
SEGUNDO BLOCO
16:20 17:15 Talk Show (moderador Alexandre Birman) Silvia Machado (Arezzo)
Fabíola Guimarães (Schutz)
Yumi Chibusa (Anacapri)
Marianna Arzinaut (Fiever)
Milena Ometto (A. Birman)
Fernando Baumer (Multimarcas / Exportação)
17:15 17:35 Q&A
17:35 17:45 Considerações Finais Alexandre Birman

Arezzo&Co Investor Day
Considerações Iniciais
Alexandre Birman
CEO
9 de dezembro de 2016

4
Plataforma de Marcas de Referência
A Companhia possui um forte portfólio de marcas Top of Mind no Brasil

Evolução dos canais de distribuição
Franquias
Multimarcas
Lojas Próprias
Mercado Externo
Webcommerce
0
100
200
300
400
500
600
700
2011 2016E
Vendas por Canal
Múltiplos canais de crescimento reforça a atratividade do modelo de negócio
Canal franquia: sólido vetor de
crescimento para as marcas, reforça
modelo de negócio asset light
Lojas próprias como benchmark para a
rede e testes de novas marcas
Webcommerce evolução do modelo de
operação, canal com forte crescimento
Mercado Externo: ganhando tração em
função do portfolio de marcas.
Canal multimarcas alavanca as
marcas existentes e as novas
5

Estratégia multimarca e multicanal
Calçados: Evolução constante no modelo de suprimento com maior assertividade das coleções ágil leitura e resposta ao sell-out
Franquias
Multimarca
Lojas
Próprias
Web
Commerce
Mercado
Externo
Novas categorias
Foco no SSS (VPL²)
GTM – continuáveis
Aumento de share of
wallet
Atração de novos clientes
Cross-sell de bolsas
Crescimento com foco
no SSS (VPL²)
Repasses lojas
Novo site F.I.S.
possibilita contínua
expansão
Novo app
Projeto-piloto EUA
Exportação lojas
multimarcas
Roll-out nacional
Programa de
continuáveis
Invest. em MKT
Reconhecimento
recente da marca no
canal
Aumentar penetração
Finalizar repasses
lojas-piloto mantendo
no máximo 2 flagships
Reforço presença
digital
Aumentar fluxo e
conversão
GTM, foco em bolsas
Roll-out projeto de loja
Segmentação serviços
Cross-sell de bolsas
Ativação MKT PDV
Repasse lojas
Potencialização do
canal, ex.: app
Piloto store
shipping
Foco em key
accounts
Vendida em pontos
selecionados e
alinhados com o
branding
Foco no SSS
Abertura de loja
pop up
Lançamento em
2017
Presente em
varejistas mundiais
Nova fábrica
permitirá atender a
demanda de clientes
internacionais
Expansão em
novos pontos de
venda
Abertura de
algumas lojas
flagship/piloto
Presença online
para aumentar
brand awareness e
penetração
Iniciar estudo de
viabilidade
Bolsas: Desenvolvimento da inteligência na tríade produto-preço-branding e foco em ações diferenciadas de marketing
Acessórios: Completar o mix oferecido, expandindo o conceito de lifestyle (Schutz)
Lançamento de
franquias para
marca AB
Não é foco atual Não é foco atual
Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal em calçados e bolsas
6

Estratégia
Modelo de negócio permite múltiplas opções de crescimento
Adjacências
Core
Marcas
Categorias
Geografia
Feminino
Infantil
Teenager
Conforto
Masculino
White sole
Full plastic
Calçados
Acessórios de couro
Outros acessórios
Roupas
Outras categorias
Brasil
América Latina
América do Norte
Europa
Oriente Médio
Lojas próprias
Multimarca
Exportação
Online
Outlets
Quiosque
Loja de departamento
Canais
Franquias
Bolsas
Segmento
Posicionamento
Classe A1
Classe B1
Classe C2
Arezzo
Alexandre Birman
Anacapri
Schutz
Classe A2
Classe B2
Classe C1
Outras marcas
Fiever
7

8
A Cia. reforçou sua Identidade organizacional através da formalização da Missão e Visão
PRINCÍPIOS
 Transparência
 Autenticidade
 Meritocracia
 Envolvimento
 Alinhamento
 Flexibilidade
 Humildade
 Paixão
 Desafio
 União
VISÃO
“Ser líder no Brasil em calçados e bolsas de moda, com presença
internacional, satisfazendo nossas consumidoras com as
marcas mais desejadas, gerando valor perene para nossos
públicos”
MISSÃO
“Despertar desejos ao identificar e interpretar tendências e
comportamentos da mulher, proporcionando a melhor experiência e
oferecendo o produto certo na hora certa.”
Identidade Organizacional

A Arezzo&Co continua evoluindo seu modelo de negócio de forma sustentável
Modelo de negócio consolidado com diversas oportunidades de crescimento
• Lançamento da nova marca Fiever com resultados animadores
• Melhora na rentabilidade de marcas existentes: Ana Capri e Alexandre Birman
1
Processo de gestão de pessoas em evolução continua
• Amplo leque de ações de seleção, treinamento e retenção de pessoas para todos os níveis
• Forte reforço da identidade organizacional
2
Domínio da cadeia de valor, vantagem competitiva cada vez maior
• Modelo mais ágil e colaborativo
• Orientação para sell-out potencializa os resultados na cadeia
3
Know-how na gestão multicanal, excelente plataforma para impulsionar as marcas
• Crescimento canal Omni: entrada Fiever, Schutz FIS, consolidação Arezzo expansão Anacapri
• Forte conhecimento na gestão de canal franquia aliado a oportunidades de melhorias
• Canal multimarca alavancando crescimento das novas marcas
5
Solidez financeira permite o crescimento do negócio de forma segura
• Histórico de geração de caixa atrelado a constante política de pagamento de dividendos
• Posição de caixa líquido importante diferencial em momentos econômicos desafiadores
4
Mensagens Chave
9

Gente e Gestão
Marco Aurélio Vidal
Diretor de Gente e Gestão

11
Gente e Gestão
Construção estratégica do modelo de Gente e Gestão Arezzo&Co
Atuação alinhada com os principais focos de geração de valor da companhia
MUDANÇAS
GESTÃO
ESTRATÉGIARESULTADOS RH
ESTRATÉGICO
GENTE E GESTÃO
AREZZO&CO
1. Geração de valor
2. Diferencial competitivo
3. Resultados
4. Meritocracia
5. Desenvolvimento
6. Clima
7. Cultura
8. Influência
9. Relacionamentos estáveis e confiáveis
10. Processos eficientes

Gente e Gestão
Resultados 2016
Aumento do engajamento reflete diversas iniciativas estratégicas com foco em pessoas
... Reflete na taxa de turnover
40%
31%
2015 2016 REDUÇÃO DE
9pp
TURNOVER
ENVOLVIMENTO ALINHADO COM O PROPÓSITO
MAIOR PRODUTIVIDADE
RETENÇÃO DO CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
O aumento do nível de engajamento...
43%
2014
8ppDE CRESCIMENTO
AREZZO&CO
52%
59%
67%
2013 2014 2016
RESULTADO PESQUISA
ENGAJAMENTO 2016
85%
DE ADESÃO
12

Gente e Gestão
Importância de uma boa imagem
Arezzo&Co é a #1 no segmento de calçados femininos no Brasil no principal site de carreira
2015 2016
SEGUIDORES NA PÁGINA
DE CARREIRA AREZZO&CO
61%
40,5k
65,3k
Em 2016 a companhia compartilhou com o
mercado a sua identidade e encontrou pessoas
que se identificam com o nosso negócio.
SOMOS CASE DA PÁGINA DE
CARREIRA LINKEDIN
13

Gente e Gestão
Participação efetiva do colaborador na construção do ambiente de trabalho
Foco na governança e metodologia da gestão do clima organizacional
Iniciativas estratégicas com foco em clima
Treinamento e
desenvolvimento
Comunicação
Interna
Qualidade
de vida
Oportunidade
de carreira
LINHA DO TEMPO DE MACRO AÇÕES DE GENTE E GESTÃO
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
ENTREVISTAS
COM GESTORES
DIA DA MULHER
PÁSCOA
AÇÃO DIA
DAS MÃES
AÇÃO DIA
DOS PAIS
ANIVERSARIANTES
FRUTAS
NOVA CANTINA
CARRINHO DE LANCHE
DIA DAS
CRIANÇAS
DIA DO SAPATEIRO
NOVO FLUXO DO CAFÉ
QUINTA
DIVERTIDA
Comitê de colaboradores multidisciplinares que
olha e propõe melhorias dentro da organização.
VIDEO
MANIFESTO
COMEMORAÇÃO
FIM DE ANO
RECONHECIMENTO
POOL DE TALENTOS
14

Gente e Gestão
Gestão de pessoas e sustentabilidade do negócio
Alinhamento na seleção e formação de pessoas com a cultura Arezzo&Co
IDENTIDADE
FORTALECER
NOSSO JEITO
CLIMA
OUVIR NOSSO TIME
CULTURA AREZZO&CO ENVOLVER PESSOAS
VALORES PESSOAS+
Sentimento de pertencimento
DESENVOLVIMENTO
Construir time forte
CLIMA
Proximidade com o time
RECRUTAR
COMUNICAÇÃO
Pessoal e personificada
FRENTES DE ATUÇÃO 2016
IDENTIFICAR
Recrutar para as
necessidades atuais
ENGAJAR
Ser referência da
melhor empresa para
construir carreira
COMUNICAR
Alinhar o time
com a estratégia
do negócio
DESENVOLVER
Desenvolver agora para
preparar para o futuro
15

Gente e Gestão
Pessoas certas para as posições corretas
A avaliação de performance e afinidade com os princípios Arezzo&Co já iniciam no processo de
recrutamento e seleção
TESTES TÉCNICOS
PARA A POSIÇÃO
AVALIAÇÃO
COMPORTAMENTAL
ADERÊNCIA
A ÉTICA
• Posições de varejo
(vendedora, caixa e estoquista)
• Posições de produção
• Posições de backoffice
• Terceira linha da liderança
• Programa de trainee• Média liderança
Especialidades
Cultura
FERRAMENTAS PARA PROCESSO SELETIVO
Aplicação de testes e avaliações para identificar o candidato correto para a posição
• Executivos
16

Gente e Gestão
Um novo olhar para encontrar e formar talentos
Programa de trainee 2016 e 2017 com foco no negócio
Turmas anteriores
24 jovens profissionais formados no programa trainee
Arezzo&Co desde 2012.
4 TURMAS
FORMADAS
23%
54%
23%
GERENTES
COORDENADORES
ESPECIALISTAS
ATIVOS DEZ/2016
TURMA 2016
FOCO NO NEGÓCIO:
Merchandising, comercial e
marketing.
DIFERENCIAIS:
• Maior vivência em varejo
• Workshops em
merchandising
• Gestão de projetos
57%
32%
11%
HORAS DE TREINAMENTO
556 HH
INTEGRAÇÃO
VIVÊNCIA EM LOJA
PRODUTO E COMERCIAL
17

Continuidade e criação de programas
de desenvolvimento para todos os
níveis de liderança
Desenvolvimento de programas de
treinamento que sustenta e apoia a
rede de lojas
Reforçar o jeito de ser Arezzo&Co no
dia a dia da companhia
Fortalecer a identidade
Desenvolvimento
da liderança
Apoio à rede de varejo
GENTE E GESTÃO 2016
Gente e Gestão
Principais ações de desenvolvimento em 2016
Um olhar especial para a formação e desenvolvimento alinhados com a cultura e estratégia Arezzo&Co
18

Gente e Gestão
Reforço da identidade organizacional
Varias iniciativas e ações ao longo do ano geram maior alinhamento com o propósito
Reforço da identidade
para liderança Arezzo&Co
Avaliação desempenho
pelos princípios
Campanha de
comunicação interna
Lançamento intranetCampanha
embaixadores
Arezzo&Co
Desdobramento
para equipe de
varejo
CANAL ABERTO
Reforço e alinhamento realizado em canal de
diálogo e de apresentação de resultados.
4 encontros presenciais
+ de 700 colaboradores impactados
Fortalecer a
identidade
Desenvolvimento
da liderança
Apoio à rede de
varejo
19

Gente e Gestão
Formação contínua do time
Garantir o desenvolvimento das competências corretas para cada nível e público
2015 2016
PESSOAS TREINADAS
(FREQUÊNCIA EM MILHARES)
12
18
Aumento do investimento em
treinamento alcançando 80 mil horas
(+48%)
Fortalecer a
identidade
Desenvolvimento
da liderança
Apoio à rede de
varejo
FOCO NO
DESENVOLVIMENTO
DA LIDERANÇA E
NA ESPECIALIDADE
20

Gente e Gestão
Desenvolvimento de pessoas
Principais ações de treinamento e desenvolvimento
PÚBLICO: DIRETORES E GERENTES GERAIS
4 encontros previstos
Desenvolvimento da alta liderança
PÚBLICO: GERENTES TALENTOS
Workshop de mentores
12 gerentes com um diretor mentor
PÚBLICO: COORDENADORES,
ESPECIALISTAS E SUPERVISORES
4 encontros de formação
105 colaboradores em desenvolvimento
PÚBLICO: COMERCIAL E LP’S E FRQ
14.000h de treinamento | 3.600 pessoas
3 encontros
PÚBLICO: VAREJO LP´S E FRQ
PÍLULAS AIR
4.900h treinamento | 21.624 visualizações
PÚBLICO: PRODUÇÃO
FORMAÇÃO TÉCNICA EM CALÇADOS
2.500h de treinamentos/ 2016 | 95 pessoas
Fortalecer a
identidade
Desenvolvimento
da liderança
Apoio à rede de
varejo
21

2
2
Gente e Gestão
Preparação do franqueado com foco no varejo
Padronizar os processos e atendimento para garantir a melhor experiência de compra
86%DAS LOJAS FRANQUIAS
USAM O AIR
35 CURSOS
FOCADOS NO VAREJO
DISPONÍVEIS NO AIR
18.420H
DE TREINAMENTO
ONLINE EM 2016
INTEGRAÇÃO FRANQUEADOS CONVENÇÕES AO VIVO TREINAMENTO AIR
Desenvolvimento focado
no varejo
65
pessoas treinadas
520 horas totais
7.900
pessoas impactadas
Treinamentos com
consultorias focados em
processos e técnicas de
venda para fortalecer a rede.
HORAS DE TREINAMENTO
TIME COMERCIAL
2015 2016
3.472H
1.440H
141%
TREINAMENTOS DE PADRÕES
Vendas Arezzo
Vendas Schutz
Vendas Anacapri
Produto
Vendedor
Estoquista
Caixa
Gerente
+20 com foco
específico
Fortalecer a
identidade
Desenvolvimento
da liderança
Apoio à rede de
varejo
22

Gente e Gestão
Gente e Gestão alinhados com a estratégia
Desdobramento da estratégia e metas anuais para todos os gestores alinhado com o ciclo de
desenvolvimento de pessoas e de gestão
ORÇAMENTO
DIRETRIZES E
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
BSC
CICLO DE
GENTE
CICLO DE
GESTÃO
- AVALIAÇÃO 360º
- REUNIÕES DE GENTE
- PDI E FEEDBACK
- PLANO DE AÇÃO
- REUNIÕES DE
ACOMPANHAMENTO
- ATUALIZAÇÃO DO
RESULTADO BSC
BSC conta com sistema focado no acompanhamento de metas
Software especializado em acompanhamento de metas e plano
de ações para garantir a sinergia.
23

Gente e Gestão
Ferramenta de gestão de metas e planos de ações
PAINEL DE
ACOMPANHAMENTO
DE META
PAINEL DE
ACOMPANHAMENTO
PLANOS DE AÇÕES
24

Gente e Gestão
Destaque e reconhecimento de talentos
Desenvolvimento de um time de alta performance
OVER
PERFORMANCE
COORDENAÇÃO
CAFÉ COM IDEIAS
TODOS
COLABORADORES
POOL DE
TALENTOS
GERENTES
POOL DE TALENTOS
OVER PERFORMANCE
CAFÉ COM IDEIAS
PROGRAMA PARA RECONHECIMENTO DE
POTENCIAIS GERENTES BASEADO EM
CRITÉRIOS DE ATINGIMENTO DE METAS E
AVALIÇÃO DE DESEMPENHO
PARTICIPAÇÃO PROGRAMA DE MENTOR E
APOIO EM CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO
AÇÃO PARA VALORIZAÇÃO DE
COORDENADORES E ESPECIALISTAS
MOMENTO DE INTERAÇÃO E APROXIMAÇÃO
DO CEO COM COLABORADORES
25

Gente e Gestão
Investimento contínuo
Plano de Pessoas 2017 com foto em fortalecimento do time, resultados, cultura e engajamento com o
propósito Arezzo&co
• Desenvolvimento
de líderes
• Treinamento Varejo
• Modelo de
produtividade do
Varejo
• Trend&Co
• Trainee 2017
• Estagiários 2017
• AIR
• Escola Sapateiro
• Liderança da
Fábrica
• Política de
benefícios
• Cargos e salários
• Pratas da casa
• Talentos
• Atualização ILP/ICP
• Redesenhar modelo
de orçamento
• Offsite
• Team Building 2017
• Avaliação AVD 360º
• Política de bolsas de
estudo
• Treinamentos High
Potential
• Job Rotation
• Ergometria
• Ginastica laboral
• Grupo de corrida
• Blitz postural
• Exames preventivos
• Aniversariantes
• Área/momentos de
convivência
• Responsabilidade
Social
• Café com ideias
• Café com o G&G
• Comitê de clima
• Comitê do varejo
• Embaixadores
• Fórum de debates
• Governança do
orçamento
• Desdobramento de
metas individuais
BSC (Drive para ICP)
• Plano de ação para
todas as metas
• Governança do ciclo
do controle e captura
de resultados
• Gestão de
indicadores
operacionais em lojas
26

Promovendo o desenvolvimento das pessoas e fortalecendo nossas lideranças
Posicionamento estratégico em Gestão de Pessoas
- Geração de valor dentro e fora da Arezzo&Co
- Desenvolvimento de diferenciais competitivos
1
Cultura
- Identidade organizacional: Manifesto, Missão, Visão, Princípios
- Alinhamento dos propósitos e jeito de ser Arezzo&Co
- Recrutamento, avaliação desempenho e desenvolvimento com foco na aderência aos princípios
2
Treinamento e Desenvolvimento
- programas customizados para as necessidades de desenvolvimento de cada nível
- fortalecimento do pipeline de gente através de forte formação da liderança e de capacitação técnica
3
Clima e engajamento
- Envolvimento dos colaboradores no levantamento das demandas e ações a serem implementadas
- Foco nos pontos de melhoria das últimas pesquisas de clima
5
Gestão e meritocracia
- metas estratégicas e anuais desdobradas para todos os níveis da empresa, através de indicadores de performance
- estabilização dos ciclos de gente e gestão (controle e captura de resultados)
- reconhecimento das melhores performances através de critérios
4
Gente e Gestão
Mensagens chave
27

Gestão integrada da cadeia de valor
Cassiano Lemos Silvia Machado
Diretor de Planejamento e Logística Diretora UM Arezzo

1
2
3
Gestão Integrada da Cadeia de Valor
Principais evoluções na gestão de produto e resultados
• Aumento do mark-up médio da rede, com maior % de venda a preço cheio
• Menor nível de estoques ao final das estações
• Maior participação de produtos de reposição nas vendas
• Aceleração do SSS Sell-out neste Verão
• SSS sell-in em linha com SSS do sell-out
Planejamento das Coleções
• Evolução do Calendário de Coleções
• Gestão de Mix de Produto
Modelo de atendimento
colaborativo
• E-showroom + Vídeo Calls
• Comitê de Produto
• Planejamento alinhado com a rede
Modelos de suprimento
sell-out driven
• Ciclos de reposição de best sellers
• Programa de reposição de continuáveis
Conjunto de mudanças para tornar a cia. mais orientada ao sell-out levou a uma maior frequência de best-
sellers nas lojas e maior assertividade nas coleções
Comparativo da evolução SSS Sell-Out e Sell-In
2013 2014 2015 9M16
Sell In Sell Out
Frentes Resultados
29

Produto certo, na hora certa + Experiência da Cliente com a Marca
GESTÃO DE PRODUTO
GESTÃO DE FRANQUIAS
30

GESTÃO DE PRODUTO
31

Calendário de coleções aprimorado e consolidação do método de construção das coleções permitem
maior assertividade nas decisões de sortimento
Calendário de Coleções
E-showroom
Video Calls
Planejamento das coleções e interação com os franqueados
Maior frequência das coleções,
aproximando as decisões de compra
do sell-out
Sistema interativo com ferramentas
para direcionamento e
acompanhamento do pedido de cada
franqueado
Através de áudio e vídeo calls,
conseguimos desdobrar para toda a
rede os direcionamentos de compra e
produto, otimizando o custo de servir
e elevando o engajamento da rede
2013 2016
Pontos de Pedido
Inverno
Verão
Reposição
Total
3
6
3
12
5
7
9
21
32

Mudança da distribuição Benefícios do Projeto
CD Anterior - Campo Bom (RS)
CD Novo - Cariacica (ES)
 Maior proximidade aos principais mercados,
permitindo redução do lead-time das
reposições
 Ampliação da capacidade de reposição em
grade aberta, via armazenagem e picking em
flowrack
 Dinâmica mais favorável de alíquotas
tributárias
 Capacidade de recebimento e
armazenagem de 120.000 peças/dia
 Capacidade de separação e expedição de
150.000 peças/dia
 Condomínio logístico com infra-estrutura
para suportar expansão
Investimento no novo Centro de Distribuição, mais próximo aos principais mercados consumidores
Logística apoiando o “produto certo, na hora certa”
 Entrada em operação integral junho/16
33

Categoria Bolsas
Bolsas tornou-se uma categoria core para o nosso negócio, com Schutz crescendo 2 dígitos nos
últimos 3 anos e Arezzo com participação crescente a partir da coleção de Verão
Mix da Coleção
Disponibilidade na ponta
1
Marketing e VM3
Desenvolvimento de Produto2
4
 Estratégia de segmentação de
Famílias
 Desenvolvimento de bolsas
ícones de cada Marca
 Desenvolvimento orientado por
faixa de preço
 Novas matérias-primas e
fornecedores
 Produto desenvolvido minuciosamente
 Foco em detalhes e linguagem
estética que transmitam o DNA de cada
marca
 Ações de marketing com foco em
produtos ícones
 Bolsas nas campanhas das Marcas
 VM diferenciado para exposição das
bolsas
 Ampliação do mix de bolsas nas
reposições de coleção
 Inclusão de bolsas no programa de
reposição contínua
 Orientação específica para a
compra dos franqueados
34

Mix de Coleção Bolsas Arezzo
Definição de linhas distintas de bolsas, com objetivo de criar proposta de valor do produto mais clara,
equilíbrio entre encantamento e preço, trazendo maior consistência na coleção
• Famílias em couro
• Modelos atemporais com linguagem e símbolos
que representam a marca Arezzo
• PVL a partir de R$499
• Storytelling gravado dentro das bolsas
• VM específico
• Modelos criados para serem expostos com
sapatos
• Modelos excelente custo x beneficio
• Famílias de preço de entrada
• Foco em custo x beneficio e
funcionalidade
• Shapes comerciais: Shopping bag, Tote e
Cross Body.
35

Ações de Marketing e visual merchandising Bolsas Arezzo
Estratégia de comunicação específica para bolsas, baseada na forte divulgação de produtos ícones e
ações de customização, aliada a um visual merchandising diferenciado no ponto de venda
ATIVAÇÃO BOLSA ÍCONE
ALEGRA COM INFLUENCER
THASSIA NAVES
AÇÃO PERSONA ME PINS AÇÃO PERSONA ME TAGS VISUAL MERCHANDISING
DIFERENCIADO
36’

GESTÃO DE PRODUTO
37

Diretrizes, monitoramento e excelência na execução
Constante evolução das diretrizes das marcas, monitoramento contínuo dos resultados e excelência da
execução pela rede são fatores chave do sistema de franchising da Cia.
DIRETRIZES
E MONITORAMENTO
EXECUÇÃO
Know-How
Padrões
Orientação
Monitoramento & Suporte
Reconhecimento
Preparação
Implementação dos padrões
Execução diária
Gestão da equipe
Marca Produto VM Atendimento Relacionamento
38

Pilares da gestão da operação Arezzo&Co
Gestão de Produto
• Edição de mix e definição da compra por loja
• Acompanhamento dos pedidos, entregas e estoque
• Gestão da performance de produto na loja
Balcão para frente
• Atendimento da cliente
• Marketing local e ações de relacionamento
• Reprodução dos padrões de Visual Merchandising
Balcão para trás
• Gestão financeira
• Gestão da equipe
• Gestão de processos e sistemas do PDV
39

Oportunidades de Geração de Valor na Cadeia
Modelo de Franchising sempre em evolução, com os objetivos de promover alta performance na rede,
melhorar a experiência de compra para as clientes e otimizar custo de servir
A. Segmentação do nível de serviço por perfil
de franqueado
B. Implementação de sistema meritocrático,
baseado em indicadores chave para o negócio
C. Construção de trilha de desenvolvimento
com o foco em alta performance
D. Implementação de programa de sucessão
estruturado
E. Desenvolvimento de gestão integrada com
OMNI, com foco na experiência da cliente
Próximos Passos
Expansão
Estruturação de
Processos
Foco em
Alta Performance
40

Conjunto de ações integrada na gestão de produto, como planejamento das coleções, modelo de
suprimento sell-out driven e de atendimento colaborativo, trouxe resultados expressivos para a
cadeia
1
Maior frequência de pontos de pedido ao longo do ano, com participação dos franqueados via e-
showroom e Comitê de Produto, permitem maior assertividade nas decisões de sortimento
2
Suprimento das lojas cada vez mais ágil, desde o planejamento de volumes até as reposições de
itens de coleção e programa de continuáveis, alavanca resultados de venda e margem
3
Evolução constante no entendimento do perfil de cada operador e nível de serviço adequado será
base para atendimento clusterizado e sistema meritocrático, promovendo alta performance na rede e
aprimorando a experiência de compra
5
Constante evolução das diretrizes das marcas, monitoramento contínuo dos resultados e excelência
da execução pela rede são fatores chave do sistema de franchising da Cia.
4
41
Mensagens chave

OMNI e Valorizza
Mauricio Bastos
Gerente OMNI

SER OMNI SIGNIFICA ESTAR PRESENTE DE MANEIRA CONSISTENTE EM
TODOS OS PONTOS DE CONTATO RELEVANTES PARA NOSSAS CLIENTES,
PROMOVENDO UMA EXPERIÊNCIA ÚNICA (INESQUECÍVEL E INTEGRADA).
OMNI E VALORIZZA
Da tese à consolidação
43

CAGR 80% (2012-2016)
>
1
10
24
44
69
100
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Arezzo&Co construiu uma operação online de referência gerando valor para toda cadeia
RECEITA DO CANAL EM R$ MILHÕES
OMNI E VALORIZZA
Da tese à consolidação
2017
44

ESTRUTURA INTERNALIZADA NOVO CD WEB EXCELÊNCIA OPERACIONAL
OMNI
CRIAÇÃO
LOGÍSTICA
MARKETING
DIGITAL
BUSINESS
INTELLIGENCE
TECNOLOGIASAC
Foco constante na alavancagem do negócio com ganho significativo de eficiência em Logística em 2016
57% de redução no custo por item
expedido (vs 1º Sem 2016)
-3 p.p. de despesas logísticas após
implementação
+40% de produtos expedidos em
Novembro (YoY) com OTD* de 98,3%
 NPS* de 75% nos últimos 6
meses (média Brasil de 65%)
 Selo RA 1000 em todas marcas
e finalista em três categorias do
Prêmio Época Reclame Aqui
 3 Premiações no maior Prêmio e
E-Commerce da América Latina
OMNI E VALORIZZA
Estrutura e processos que levam à excelência operacional
Evolução do custo por item expedido em 2016
Custoporitem(R$)
*OTD: On time Delivery / NPS: Net Promoter Score 45

Estratégia OMNI assertiva
possibilitou nova alavanca de
receita e alinhamento junto aos
franqueados
Períododosdados2016.FonteArezzo&Co
OMNI E VALORIZZA
Operação Online AREZZO
3,2mi 1,9mi
FERRAMENTAS COM FOCO NAS LOJAS FÍSICAS
(Franquias e Lojas Próprias):
+2.7 MILHÕES VIEWS
ENCONTRE A LOJA MAIS PRÓXIMA
740 MIL
VIEWS PROVE NA LOJA
251 MIL
VIEWS MINHA LOJA AREZZO
+113 MIL
NOTIFICAÇÕES AVISE-ME
+4 MIL
REPORTS DE B.I. ENVIADOS
46

OMNI E VALORIZZA
Operação Online ANACAPRI
240K 324K
Primeiro ano completo de operação online
da marca Anacapri com previsão de
crescimento de +70% de receita (SSS).
Ações de Marketing integrando canais online
e offline, levando mais fluxo e conversão
para as lojas físicas.
Aumento da presença
digital da marca
139% YoY
Crescimento da audiência do site em 2016
Fonte:Arezzo&Co
47

OMNI E VALORIZZA
Operação Online FIEVER
39,8k (+148%) 26,1k (+1.353%)
Crescimento 5/12 comparado a 30/08
Fiever já
nasce digital
• Experiência para conseguir lançar futuros e-
commerces de forma mais rápida e com um
investimento menor.
• Plataforma mais leve, com menor necessidade
de customização.
• Lançamento em menor tempo, 3 meses
PRINCIPAIS APRENDIZADOS DO PROJETO:
A presença no online é uma ferramenta
para aumentar o BRAND AWARENESS.
155% crescimento de buscas da marca no Google
80 cidades já receberam produtos Fiever
Fonte:Arezzo&Co
48

OPORTUNIDADE
PARA
ENGAJAMENTO
DE AUDIÊNCIA
Volume e característica da
audiência online da marca
Schutz trouxe
oportunidade para repensar
acessos, frequência e
conversão.
Reflexão estratégica
conduziu a um processo de
reposicionamento digital.
EVOLUÇÃO ANUAL DE VISITAS SCHUTZ
MÉDIA MENSAL DE VISITAS POR USUÁRIO
OMNI E VALORIZZA
Reposicionamento Digital SCHUTZ
Fonte:GoogleAnalytics
3,2mi 1,8mi
49

OMNI E VALORIZZA
50

PRINCIPAIS INDICADORES REFLETEM O REPOSICIONAMENTO DIGITAL
FonteArezzo&co-MarçoaSetembro2016
AUMENTO DA FREQUÊNCIA DE ACESSOS PARTICIPAÇÃO DO ACESSO AO CONTEÚDO AUMENTO NA TAXA DE CONVERSÃO
2xVisitas por usuária duplicaram no grupo
impactado por conteúdo
3xPercentual de visitas no site que
consumiram conteúdo
~50%
Crescimento da taxa de conversão das
usuárias que são impactadas por conteúdo
OMNI E VALORIZZA
Os aprendizados do F.I.S. e dos 5 anos de Schutz Online no Brasil servirão
de base para o redesenho da operação online da marca nos Estados Unidos.
51

LANÇAMENTO DE
NOVO APP
ALINHADO AO
CONCEITO F.I.S
3x mais
profundidade de navegação
(telas vistas por visita)
0,3% 5%
aumento na participação
da receita via app
21%
incremento na receita após
disponibilizar para Android
LANÇAMENTO DE
NOVO SITE MOBILE
COM A VIRADA DE
SCHUTZ F.I.S.
20%
aumento na conversão em
relação à Setembro 2015
50% 55%
aumento da participação
da audiência mobile
50%
receita mobile + tablet
OMNI E VALORIZZA
Fonte:Arezzo&Co
52

O Valorizza surgiu do direcionamento estratégico de maior foco no sell-out com a
melhoria do serviço às lojas e, consequentemente, às clientes finais
APERFEIÇOAMENTO
DE TÉCNICAS DE
VENDAS
TREINAMENTOS
MANUAIS
OPERACIONAIS
MELHORA NA
EFICIÊNCIA
TREINAMENTO
GERENCIAL
COACHING
E GESTÃO DE FEEDBACK
CONSULTORIA COM
FOCO EM PESSOAS
FOCO NA CLIENTE
AÇÕES DE RELACIONAMENTO
PERSONALIZADAS COM MAIOR
RELEVÂNCIA
TREINAMENTO DE TIME DE LOJA
OMNI E VALORIZZA
Foco na Cliente: Integração OMNI + Valorizza
53

2016
ROLLOUT
PARA A REDE
2017
EXPANSÃO
DEMAIS MARCAS
PRIORIZAÇÃO
DO PROCESSO
DE INTEGRAÇÃO
DAS JORNADAS
DE NOSSAS
CLIENTES
 Revisão de arquitetura
de sistemas
 Novos
desenvolvimentos
 Réguas de
relacionamento
cross-channel
OMNI E VALORIZZA
+40K
Malas Diretas
+375K
SMS
+31MM
E-mails
+1,5MM clientes na base ativa
PONTOS DE CONTATO
54

OMNI E VALORIZZA
Foco na Cliente: Integração Omni + Valorizza
RETENÇÃO DAS
CLIENTES ATIVAS
+60%
Retenção das clientes impactadas
pelo Valorizza em relação ao
grupo de controle
REATIVAÇÃO DE
CLIENTES INATIVAS
+90%
Reativação das clientes
impactadas pelo Valorizza em
relação ao grupo de controle
AREZZO
+13%
Frequência média
SCHUTZ
+7%
P.A. médio
Fonte:Arezzo&Co
IMPACTO POSITIVO NA VARIAÇÃO
DE FATURAMENTO
+9%
Variação do faturamento das clientes
impactadas pelo Valorizza em relação
aos grupo de controle
$
Primeiro ano de roll out do projeto na rede de lojas SCHUTZ e AREZZO já demonstra importante impacto
nos pilares de reativação, retenção e faturamento de clientes
55

Início do amadurecimento dos fundamentos da
jornada da cliente OMNI
EXPERIÊNCIAS
ISOLADAS
INTEGRAÇÃO ONLINE
INTEGRAÇÃO OFFLINE
INTEGRAÇÃO OMNI
INOVAÇÃO OMNI
Personalização em único ponto de contato utilizando informação de único canal. Poucas ações em sinergia. Baixa integração.
Personalização nos pontos de contato digitais utilizando informação de todos os canais.
Personalização nos pontos de contato físicos utilizando informação de todos os canais.
Experiência consistente e integrada entre canais com
jornadas que abrangem múltiplos pontos de contato
Interações 1:1 em tempo real
Abordagens ON
e OFF ainda com
limitados pontos
de contato
OMNI E VALORIZZA
Personalização
da experiência
online a partir
da integração de
dados ON e OFF
Personalização
da experiência
dos ambientes
físicos a partir
da integração de
dados ON e OFF
Mútuo
abastecimento
de dados entre
canais e
experiência
orquestrada
Conversas
personalizadas e
individualizadas
independente do
canal ou
momento da
jornada
56

SUA COMPRA FOI INFLUENCIADA PELA
PRESENÇA DA MARCA NA INTERNET?**
2014 2015 2016
VOCÊ PREFERE COMPRAR NA
LOJA FÍSICA OU INTERNET?**
LOJA FÍSICA INTERNET
84%
16%
36%
46%
51%
Influência do ambiente digital no processo de compra passou de 36% para 51% nos últimos anos
OMNI E VALORIZZA
55%
25%
20%
COMPREI PELA
INTERNET
COMPREI EM
LOJA FÍSICA
COMPREI PELA
INTERNET e EM
LOJA FÍSICA
**Fonte: pesquisa em lojas físicas, em 2014 apenas com Schutz, 2015 com Schutz e Anacapri, e em 2016 com Schutz, Anacapri, Arezzo e Fiever.*Gráfico baseado na Pesquisa Omnichannel E-bit/Buscapé (últimos 6 meses)
O SEGMENTO FASHION (MODA E
ACESSÓRIOS) ESTÁ ENTRE OS DE
MAIOR POTENCIAL OMNI*
57

Fonte:Arezzo&Co
+56%
cliente OMNI* consome em loja
física mais do que a cliente
apenas de loja física.
Avaliação do nível de investimento
anual da cliente OMNI em cada canal
PERFIL DA
CLIENTE OMNI
+40%
cliente OMNI* consome mais
no e-commerce do que cliente
apenas online
VOLUME DE CLIENTES OMNI CRESCE ANUALMENTE ASSIM COMO SEU GASTO MÉDIO
*Utilizado como referência o cliente OMNI de Schutz
Obs.: Considerado média dos 4 anos anteriores para período de outubro a setembro de cada ano
OMNI E VALORIZZA
QUANTIDADE DE CLIENTES OMNI GASTO MÉDIO DA CLIENTE OMNI
58

PILOTO DE
STORE SHIPPING
(COM FRANQUIAS)
2017+
APROFUNDAMENTO
EXPERIÊNCIA MOBILE
JORNADA
COMPLETA DA
CLIENTE
SCHUTZ USA
2016
CAPTURAR O
POTENCIAL DA MARCA AREZZO
MAIOR EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
NOVO CD
WEB
SCHUTZ FIS
OMNI E VALORIZZA
Jornada em contínua evolução e refinamento
2011 a 2015
59

Forte estruturação da operação digital, permitiu em 5 anos atingir o patamar de 7% da Receita Bruta
da companhia.
Eficiência operacional e busca por sinergias estão na agenda central OMNI através de projetos como
CD WEB com impacto positivo na margem do canal.
Amadurecimento da estrutura e do processo de gestão de marcas online representados pelo
reposicionamento digital de SCHUTZ FIS e rápido deploy de FIEVER.
Capacidade de operar novas marcas com maior agilidade e grande oportunidade no processo de
internacionalização da marca SCHUTZ.
Integração entre OMNI e Valorizza como pilar fundamental para capturar potencial da crescente
influência digital no processo de compra.
Ser OMNI significa estar presente de maneira consistente em todos os pontos de contato relevantes para
nossas clientes, promovendo uma experiência única (inesquecível e integrada)
1
2
3
5
4
60
OMNI E VALORIZZA
Mensagens chave

Financeiro
Thiago Lima Borges
CFO e DRI

Financeiro
Destaques
Operating cash flow yield¹ 5,4%
Capex / Depreciação LTM 1,1x
 A Companhia continua com um balanço forte com caixa
líquido/EBITDA de 0,7x em Set/16
Notas: 1) Operating cash flow yield = Fluxo de Caixa Operacional / Valor da Firma. Utilizado Firm Value de R$1.962,2 mm com base na cotação média das ações de 30/9/2015 até 30/09/2016
Dívida líquida / EBITDA LTM -0,7x
 A Arezzo&Co gerou R$105,3 mm em fluxo de caixa operacional
nos últimos 12 meses, representando operating cash flow yield de
5,4%
Capital de Giro (% da Receita) 29,1%  Redução da necessidade de Capital de Giro em 120 bps 3T16 vs
3T15
Dividend Payout > 50%  Distribuição de dividendos de forma consistente, com histórico de
payout médio superior a 50% do lucro líquido do período
 A partir de 2015 ocorre mudança de patamar do Capex, ficando
em linha com a depreciação
A Arezzo&Co possui sólido balanço com saudável posição de caixa líquido atrelado a uma forte
capacidade de geração de caixa operacional e pagamento de dividendos
62

Vendas por Marca no Mercado Interno (R$ MM)
420
512 583 661 638
477 491
234
286
289
300 305
257 243
151
246
268
272 292
201 20747
39
62
76 128
86 114
1
10
23
44
69
45 77
863
1.109
1.232
1.358 1.435
1.068 1.135
(3.000,0)
(2.500,0)
(2.000,0)
(1.500,0)
(1.000,0)
(500,0)
–
500,0
1.000,0
1.500,0
2.000,0
–
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
1.800,0
2.000,0
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Franquia Multimarca Lojas Próprias Exportação²
Web commerce Outros³ Total
567 663 719 767 738
549 585
216
357
400
434 467
359 343
41
72 93
68 80
11
18
10
9 9
6 13
815
1.070 1.170 1.282 1.307
982 1.020
-3.000,0
-2.500,0
-2.000,0
-1.500,0
-1.000,0
-500,0
-
500,0
1.000,0
1.500,0
2.000,0
-
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
1.800,0
2.000,0
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Arezzo Schutz Anacapri Outros¹ Mercado Interno
Notas1: Inclui Anacapri (até 2012), Alexandre Birman e Fiever;
Nota 2: Considera venda de exportação e EUA
Nota3: Rótulo de dados categoria Outros oculto
Financeiro
Diversificação de receitas
Vendas por Canal (R$ MM)
CAGR: 12% 4% CAGR: 14% 6%
Modelo de negócio consistente com diversificação de marcas e canais de vendas e
crescimento no mercado interno muito superior ao da indústria
63

281
376
426
456
476
349
396
41,5%
43,7% 44,2% 43,3% 42,5% 41,8%
44,0%
–
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
–
100
200
300
400
500
600
700
800
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Lucro Bruto Margem Bruta
Financeiro
Margem Bruta Estável
Lucro Bruto (R$ MM) e Margem Bruta (%) Vendas por Canal
CAGR: 14% 13%
49% 46% 47% 49% 44% 45% 43%
27%
26% 23% 22%
21% 24% 21%
18%
22% 22% 20%
20%
19%
18%
5% 4% 5% 6% 9% 8%
10%
1% 2% 3% 5% 4% 7%
1% 1% 1%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Franquia Multimarca Lojas Próprias Exportação² Web commerce Outros
Nota1: Rótulo de dados categoria Outros oculto
Nota2: Considera venda de exportação e USA
Margem estável por canal, variação apenas nos canais de sell-out e exportação
64

164
223
250
267
276
204
233
24,1%
26,2% 26,5% 26,1% 26,0% 25,6%
27,6%
-22,5%
-12,5%
-2,5%
7,5%
17,5%
27,5%
37,5%
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
SG&A % Rol
 Reforço constante nos controles internos para adequar os
níveis de despesas à evolução da Receita
 Excluindo a operação nos Estados Unidos as despesas
recorrentes do “Cash” SG&A¹ se mantiveram estáveis
 SG&A 9M16 impactado pela re-oneração da folha, perdas
com PDD, despesas pontuais relativas aos novos Centros de
Distribuição e entrada da plataforma online da marca Arezzo e
Anacapri
 Equilíbrio do controle do SG&A com implantação de diversas
iniciativas/projetos piloto suportando crescimento futuro: (i)
Fiever, (ii) Anacapri, (iii) Alexandre Birman, (iv) ERP, (v) GTM
Schutz, (vi) GTM Arezzo, (vii) OMNI, (viii) VPL², (ix) CRM, (x)
Unificação MM
 Dado o modelo de negócio da Companhia, investimentos em
novos projetos são em sua grande maioria traduzidos como
despesas operacionais em vez de capex
Financeiro
Controle de despesas
Evolução do cash SG&A (R$ mm) e como % da receita líquida¹
Nota1: O gráfico mostras as despesas comerciais, gerais e administrativas, excluindo (1) depreciação, (2) operação nos Estados Unidos desde 2012 e (3) Despesas não recorrentes e não caixa de 2012 e 2014 no valor de R$ 8mm
e R$1,8mm respectivamente.
Controle de despesas permite crescimento do SG&A recorrente em linha com o crescimento da
Companhia, mesmo apoiando diversos projetos de crescimento futuro
65

92
102
111
120 120
86 80
13,5%
11,9% 11,5% 11,4% 10,7% 10,3%
8,9%
-30,0%
-25,0%
-20,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
-
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Lucro líquido Margem líquida
118
144
159
170 165
121 123
17,3% 16,7% 16,6% 16,1%
14,8% 14,4% 13,7%
-30,0%
-25,0%
-20,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
-
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
EBITDA¹ Margem EBITDA
Evolução do EBITDA (R$ MM) e Margem EBITDA (%) Evolução do Lucro Líquido (R$ MM) e Margem Líquida (%)
Nota1: Ajustes efetuados nos EBITDAs de 2012 e 2014 referem-se a despesa não recorrente de R$ 8 mm e R$8,7 mm, respectivamente . No Lucro, este impactos são apresentados líquidos do efeito tributário da despesa.
Financeiro
Manutenção de margens elevadas
CAGR: 9% 2% CAGR: 7% -7%
Diversas iniciativas internas reforçam a sustentabilidade do modelo de negócio mesmo
num cenário econômico desafiador
66

Notas: 1) Capital de giro = Ativo Circulante menos Caixa, Equivalente de Caixa e Aplicações Financeiras subtraído do Passivo Circulante menos Empréstimos e Financiamentos e Dividendos a pagar.
Capital de giro (R$ mm) Capex (R$ mm)
192
236
291
305
327
342 345
28,2% 27,4%
30,2%
28,9% 29,2% 30,3%
29,1%
-25,5%
-15,5%
-5,5%
4,5%
14,5%
24,5%
34,5%
-
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
450,0
500,0
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Capital de Giro % da ROL
30
57
44
51
26
21 21
4,5%
6,7%
4,5% 4,8%
2,3% 2,5% 2,3%
-25,5%
-20,5%
-15,5%
-10,5%
-5,5%
-0,5%
4,5%
9,5%
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Capex % ROL
Financeiro
Capital de giro e Capex
Capital de giro médio dos últimos 5 anos em torno de 29% da receita com tendência de queda e
redução da necessidade de Capex, em linha com depreciação
67

92
102
111
120 120
24
49
56
71
62
26,3%
48,2% 50,4%
59,3%
51,6%
-50,0%
-30,0%
-10,0%
10,0%
30,0%
50,0%
70,0%
-
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2011 2012 2013 2014 2015
Lucro Líquido Dividendos Dividend Payout
Lucro Líquido¹ (R$ MM) e Dividendos (R$ MM) Fluxo de caixa operacional – Capex (R$ mm)
13
-6
21
59
65
21
35
-10
-
10
20
30
40
50
60
70
2011 2012 2013 2014 2015 9M15 9M16
Flx Caixa Op - Capex
Financeiro
Fluxo de caixa operacional e dividendos
66%
Distribuição de dividendos de forma consistente, com histórico de payout médio superior a 50% do
lucro do período
Nota1: Conforme divulgado no “Earnings Release” Lucro Líquido com ajustes em 2012 e 2014 referente a despesas não recorrente de $ 8 mm e R$8,7 mm, respectivamente, líquidas do efeito tributário da despesa.
68

Financeiro
Mensagens chave
Resiliência do crescimento da Companhia, com investimento constante na melhoria da operação e
desenvolvimento de novas marcas e canais
1
Margem bruta estável e com viés de alta, mesmo em um cenário macroeconômico desafiador2
Solidez financeira como vantagem competitiva no setor e alinhada com a estratégia da Companhia3
Consistente distribuição de dividendos aliada a forte geração de caixa5
Menor necessidade de capex estruturante, reduzindo investimento no ativo permanente, melhorando
retornos para os acionistas
4
Balanço sólido e modelo de negócio comprovado: saudável geração de caixa e estratégia de crescente
pagamento de dividendos
69

Governança
José Guimarães Monforte

• Compartilhamento de desafios e propósitos
• Alinhamento da estratégia de longo prazo
• Abertura para maior contribuição na criação de valor
• Medidores de intensidade e apetite a riscos
• Monitoramento de resultado e execução da estratégia
• Distribuição do poder e dos papéis dos órgãos de governança
Estruturação
de Processos
Avaliações do ambiente e a dinâmica da governança visando enriquecer discussões sobre a futura
Missão do Conselho
• Nos processos de decisão
• Nos papéis e inter-relação dentro do Sistema de Governança
• Na composição e competências para agenda anual
• No fluxo de comunicação e interação entre os diversos órgãos da governança
• Aprofundamento das impressões e preocupações do grupo
• Discussão dos pontos de evolução na estrutura e dinâmica interativa entre os órgãos de governança
Resultados
Quantitativos
Resultados
Qualitativos
Governança
Análise do ambiente e da dinâmica da governança
7
1

CICLO II
Pós IPO
• Nova Governança
• Conselho de Administração
CICLO III
Evolução
• Reestruturação da Governança
• Estrutura, Processos, Práticas
CICLO IV
Avaliações
Melhorias contínuas
Ampliação de públicos
CICLO I
Pré IPO
• Governança empresa fechada
• Conselho | Comitê de gestão
2007 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Governança
Percepções dos ciclos de evolução da governança
72

Governança
Conselho de administração experiente
Risco, Auditoria e Finanças
Comitês
Estratégia Pessoas
Conselho composto por 10 membros sendo 4 independentes, com perfil alinhado com o planejamento
estratégico da Arezzo&Co
Experiência
Conselho da administração
Anderson Birman
Presidente
Fundador da Arezzo e Presidente do CA. Acumula mais de 44
anos de experiência na indústria
Carolina Faria
Conselheira
Forte experiência em marketing atuando como executiva na
True Brand & Business, Ambev e Reckitt.
Fabio Hering
Conselheiro independente
Diretor Presidente e membro do Conselho de Administração
da Cia. Hering, onde atua há 28+ anos.
Rodrigo C. Galindo
Presidente da Kroton Educacional S/A, um dos maiores
grupos de educação do mundo, com mais de 500 mil alunos.
Welerson Cavalieri
Conselheiro
Sócio da FALCONI Consultoria, com 21+ anos. Anteriormente
foi executivo de grandes empresas de mineração
Juliana Rozenbaum
Conselheira
Acumulou 13 anos de experiência em Sell Side Equity
Research, com foco em Cias. do setor de Consumo e Varejo
Claudia Soares
CEO FNAC e anteriormente ocupou cargos de C-level em
cias. como Votorantim Cimentos, Via Varejo, GPA e Ambev
José Murilo Carvalho
Conselheiro
Presidente da Associação dos Advogados de Minas Gerais
Conselheiro Federal da OAB
Guilherme A. Ferreira
Presidente da Bahema Participações, membro do Conselho
do GPA, Banco Lazard, Eternit, Tavex e Rio Bravo Invest.
José Bolonha
Conselheiro
Fundador e presidente da “Ethos Desenvolvimento Humano e
Organizacional”; Membro do Conselho do Cies (ONU, OMS)
Nome
Cargo
Experiência
Nome
Cargo
73

Governança
Evolução do sistema de governança
 Maior enraizamento de práticas
 Maior participação de seus “atores”
 Evolução marcante pós IPO
 Reorganização da estrutura
 Maior formalização de processos
Síntese da Análise: Temas de destaque da pesquisas
A Arezzo tem evoluído seu Sistema de Governança de forma constante
Avaliação (2015):
• Necessidade de implementação de planejamento estratégico1ª
Avaliação (2016):
• Maior foco e aprofundamento nas questões e no engajamento de todos
• Destaque para “Pessoas”
• Planos de sucessão
• Planos de desenvolvimento dos cargos de liderança
2ª
74

Governança
Novos modelos do Sistema de Decisão da Governança
Novos ciclos do sistema de governança
Direção e
agilidade
Ênfase em
“foco”
Evolução orientada ao foco do negócio
 Conselho mais estratégico
 Maior criação de valor
 Preservação de valor já construído
 Estruturas
 Práticas
 Procedimentos de Governança
Formalização
de processos
Melhoria em
inovação
75

76
Modelo tradicional de
governança com
engajamento básico,
focado na
responsabilidade
fiduciária, dando
foco e apoio à agenda do
CEO.
Aprofunda seu
entendimento sobre a
operação do negócio e
conecta performance
operacional à vantagem
competitiva. A agenda
ainda é do CEO. O
Conselho Trabalhador olha
através de uma única
janela virada para uma
única direção.
Utilizam as capacidades
desenvolvidas e que
combinam responsabilidade
fiduciária, liderança
operacional, inteligência
contextual, pensamento
sistêmico e pensamento
estratégico. Sua vantagem
está na combinação de três
elementos: Liderança pelo
grupo, Consciência
expandida, Engajamento
destemido.
Entende o alcance mais
amplo da organização em
contextos locais, regionais,
nacionais e internacionais.
Amplia sua visão
utilizando ajuda externa e
enxerga interdependência
entre as partes, vê a
organização num contexto
mais amplo. Está limitado
por seu foco em uma
indústria e um setor de
atividade.
Governança
Novos modelos do Sistema de Decisão da Governança
Conselho
Consentidor
Conselho
Trabalhador
Conselho
Estratégico
Conselho
Consciente

AREZZO INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A.

Talk Show

Considerações Finais
Alexandre Birman
CEO

A Arezzo&Co deve abrir entre 25 e 30 lojas no Brasil em 2017
83
Guidance de abertura de lojas
83
5
Fonte: Arezzo&Co. Escala ilustrativa
Em 2016, a Companhia atingirá seu guidance de abertura, com 21 lojas novas no Brasil, sendo 10 da marca Anacapri
Em 2017, o Guidance inicial é de 25 a 30 aberturas
Seguindo a estratégia multicanal, em 2017 está planejado o repasse de 4 lojas próprias
# Lojas próprias
# Franquias
492
3T16 2016
45
537
489
2015
48
537 18
510
48
558
25-30
2017
44
# Repasses
3
3 -3
583-588
4 -4
539-544

A Arezzo&Co continua evoluindo seu modelo de negócio de forma sustentável
Modelo de negócio consolidado com diversas oportunidades de crescimento
• Lançamento da nova marca Fiever com resultados animadores
• Melhora na rentabilidade de marcas existentes: Ana Capri e Alexandre Birman
1
Processo de gestão de pessoas em evolução continua
• Amplo leque de ações de seleção, treinamento e retenção de pessoas para todos os níveis
• Forte reforço da identidade organizacional
2
Domínio da cadeia de valor, vantagem competitiva cada vez maior
• Modelo mais ágil e colaborativo
• Orientação para sell-out potencializa os resultados na cadeia
3
Know-how na gestão multicanal, excelente plataforma para impulsionar as marcas
• Crescimento canal Omni: entrada Fiever, Schutz FIS, consolidação Arezzo expansão Anacapri
• Forte conhecimento na gestão de canal franquia aliado a oportunidades de melhorias
• Canal multimarca alavancando crescimento das novas marcas
5
Solidez financeira permite o crescimento do negócio de forma segura
• Histórico de geração de caixa atrelado a constante política de pagamento de dividendos
• Posição de caixa líquido importante diferencial em momentos econômicos desafiadores
4
Mensagens Chave
8
4

9 de dezembro de 2016

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