Baixado 63 vezes
![51
sendo aquela “[...] desenvolvida com o objetivo de proporcionar visão geral, do tipo
aproximativo, acerca de determinado fato”. Possibilitando que a autora tivesse a formação de
ideias sobre o tema. Convém, no entanto reconhecer que o trabalho apresentado contém um
material informativo de uma nova premissa da administração baseado em uma pesquisa, o
qual poderá ser utilizado por demais acadêmicos ou docentes em seus estudos e busca do
aprofundamento do tema.
O trabalho acadêmico é baseado no estudo sobre uma empresa inexistente, nascente e
uma empresa que já esteja consolidada no mercado. Para a configuração do estudo, fez-se
necessário a escolha de uma empresa para a confecção do mesmo. Neste contexto, a autora
salienta que a caracterização da empresa em análise deu-se no Estágio Supervisionado I,
realizado em 2009.2, no semestre de elaboração do trabalho de conclusão de curso a
acadêmica somente precisou atualizar algumas informações como, por exemplo, o número de
funcionários.
Assim, como no Estágio Supervisionado I, a acadêmica se fez presente por um
determinado período de tempo na organização como estagiária, onde pôde, através da técnica
de observação simples, analisar como é a sua gestão, além do contato com os funcionários.
Para Colauto e Beuren (2006, p. 129), “na observação simples ou assistemática o pesquisador
[...] apenas obeserva de maneira espontânea como os fatos ocorrem e controla os dados
obtidos”.
Também consultou manuais informativos para obter as informações sobre o histórico
da empresa, seus mentores bem como sua firmação no mercado, missão, valores e crenças que
a organização é embasada. Gil (2006, p. 45) ressalva que “a pesquisa documental vale-se de
materiais que não recebem ainda um tratamento analítico”. Baseado na utilização desta
ferramenta de pesquisa fez-se necessário a utilização do manual para delinear as funções dos
colaboradores e seus níveis hierárquicos. Para complementar a caracterização da organização
em estudo foi realizada entrevistas não estruturadas, onde houve a colaboração dos gestores
no fornecimento de dados históricos e atuais da organização para obter informações sobre
descrição dos cargos, hierarquia e funções da organização.
Para obter as informações necessárias à análise dos dados, a autora realizou
entrevistas na organização, para que fosse entrelaçada a teoria com a realidade do tema. Como
o trabalho tratou sobre empresas de aprendizagem, no qual o principal foco foi definir as
estruturas de ações utilizadas pela Organização, à acadêmica confeccionou uma entrevista
semi-estruturada baseada nas estruturas de ações expostas no capítulo dois. Matias e
Alexandre (2005, p. 46) definem entrevista semi-estruturada como “discurso livre orientado](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-51-320.jpg)
![59
Na sequência, o Entrevistado B, numa breve resposta acrescentou de acordo com a
idéia do entrevistado A, no qual, todos dentro da organização trabalham em conjunto para a
melhor obtenção das respostas dos conflitos e problemas. Ao contrário do Entrevistado B,
mas indo de acordo com o mesmo pensamento, o Entrevistado C, agregou maior valor em sua
resposta. Na sua concepção, a empresa faz uma resolução de seus problemas baseado no
diálogo, todas as partes envolvidas no problema são ouvidas, para que a compreensão seja
alcançada e deste modo buscar em conjunto a resolução do problema. Através das respostas
obtidas para que se possa buscar a sua resolução, buscar medidas de segurança para que tal
problema não ocorra novamente. O identificado como Entrevistado D, foi de acordo com
todas as demais opiniões, partindo sempre da idéia de que todos os problemas são
solucionados a partir de uma busca da resolução em conjunto.
A ilustração 4 mostra alguns trechos das respostas coletadas de cada entrevistado.
Entrevistado A “Planejando para não ocorrer o problema, caso ocorra a decisão do grupo auxilia na
resolução do problema”
Entrevistado B “Para obtermos uma melhor resolução dos problemas buscamos sempre a opinião de
todos dentro da organização, para que todas as idéias sejam confrontadas e analisadas”
Entrevistado C “Todos os conflitos que ocorrem na Necon são resolvidos através do diálogo, todas as
partes envolvidas no problema são ouvidas para que desse modo, além de buscar
compreensão sobre o problema ocorrido”
Entrevistado D “A opinião de cada um é sempre analisada [...] todos apresentam seu ponto de vista e
sugerem práticas e serem realizadas”
Ilustração 4: Resolver problemas de forma sistêmica
Fonte: Dados primários (2010).
A partir das estruturas de ações de aprendizagem originalmente criadas por Garvin
(1993, 2002, 2008) a resolução dos problemas baseadas num formato de adequação sistêmico,
consiste na interação do grupo dentro da organização para melhor adaptação e correção dos
problemas existentes. Uma solução tomada de forma conjunta possibilita e agrega maior valor
a comunicação interna no âmbito organizacional. Esta interação colabora com a forma dos
problemas não serem resolvidos de maneira fechada e arcaica, pois tal modelo caracteriza
organizações de cultura rígidas e que atualmente fogem dos padrões oferecidos pelas culturas
organizacionais que tendem a perdurarem no mercado.
Corroborando com autor precursor do tema, Senge (1999), citado anteriormente na
revisão literária, aborda que o pensamento sistêmico consiste em acreditar num mundo como
uma rede inter ligada de relacionamentos. Focaliza a aprendizagem como sendo algo que
envolve todo o corpo organizacional. Partindo deste pressuposto que as organizações focam
suas soluções em uma base sistêmica, a acadêmica define a organização em estudo como](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-59-320.jpg)
![61
ferramentas de gestão que são de grande uso para uma organização será bem recebida em
outra.
Dando mais ênfase ao questionamento, o Entrevistado C argumentou a importância
de ter estabelecido uma nova ferramenta de gestão de atendimento ao cliente quando a
empresa fez mudança de localização geográfica. Por conta de ser um espaço com mais
recursos tecnológicos e físicos, a empresa vislumbrou a necessidade de implementar uma
gestão onde cada setor trabalhasse de forma independente, dando mais tranqüilidade e
plenitude no atendimento ao cliente, direcionando-o para o gestor responsável. Assim como o
Entrevistado B, o terceiro entrevistado identificado como C, abordou a importância do
planejamento para a implantação de algo novo na organização. O Entrevistado D, afirmou
tudo que já fora dito anteriormente, com uma ressalva de que a ferramenta é implementada
perante a necessidade de cada setor e da competência de implementação de seus gestores.
A seguir a ilustração 5 apresenta alguns trechos desta parte da entrevista.
Entrevistado A “Implementação de sistema contábil, treinamento e parte de legislação que têm alteração
constante [...] sempre é passando para os funcionários se houve a informação de mudança
na legislação”
Entrevistado B “Conhecer significa conversar com profissionais que já a utilizam, saber como esta
funciona e principalmente seu custo beneficio. Uma ferramenta que vem agregar valor ao
trabalho exercido no dia-a-dia é sempre interessante e bem vinda”
Entrevistado C “Isso aconteceu quando mudamos para a nova sede, e toda a nossa estrutura de
atendimento mudou. Todos trabalhavam em um único ambiente, depois da mudança, todos
tiveram que sentar e repensar como seria o funcionamento a partir da nova estrutura, onde
cada setor ocuparia um espaço separado do outro. Nossa comunicação em um único
ambiente era muito boa e não poderíamos perder isso em virtude dessa separação física”
Entrevistado D “Cada funcionário avalia a inovação de acordo com aquilo que necessita dentro do seu
setor”
Ilustração 5: Experimentar abordagens de trabalho
Fonte: Dados primários (2010).
Baseado no que é mostrado na revisão literária do referente trabalho, diferentemente
do que se foi abordado e explicado na primeira questão realizada, o foco não está em resolver
os problemas e sim expandir-se perante as exigências do mercado crescente. Cada
organização têm a seu modo uma ferramenta que melhor funciona para cada área. O que
acontece em muitas organizações é que de fato estas novas abordagens de trabalho são pouco
estudadas e não são planejadas de acordo com os princípios e as necessidades das
organizações.
Vale lembrar, que Garvin (2002, p. 154) salientou que “nem todas as mudanças são
experiências. Apenas aquelas atividades cuidadosamente e conscientemente projetadas para
gerar conhecimento – através de testes sistêmicos e comparações – se qualificam”. Em face a](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-61-320.jpg)
![63
O Entrevistado C, seguindo na mesma linha de raciocínio, mas contrapondo alguns
aspectos ditos anteriormente, contou que a organização Necon costuma aprender com os
problemas que aconteceram. Mas não soube exemplificar um momento em que isto tenha
ocorrido. Para uma última caracterização das respostas obtidas, o Entrevistado D reafirmou o
que os demais gestores abordaram, e não dando muito embasamento, falou que todo tipo de
experiência é válida para o aprendizado.
Apresenta-se na ilustração 6 os trechos principais da entrevista.
Entrevistado A “Não lembro me de casos que tenham ocorrido quanto a este respeito. Mas caso houvesse,
tomaria conhecimento de que aquela pratica é ou não é boa para a organização”
Entrevistado B “Cada acontecimento ensina algo para a organização. Fizemos dessas experiências um
trampolim para alcançarmos nossos objetivos”
Entrevistado C [“...] é justamente esse acúmulo de experiências, que gera um tipo de conhecimento
empírico na área empresarial que permite uma visão mais ampla do negócio”
Entrevistado D “Todo tipo de aprendizado é válido [...] eu diria que as boas experiências são revigorantes
e nos impulsionam a bons caminhos, contudo, os erros marcam mais, mobilizam mais”
Ilustração 6: Aprender com experiências passadas
Fonte: Dados primários (2010).
Assim como os indivíduos em suas particularidades possuem histórias de sucessos e
de fracassos, a organização como sendo parte de um sistema, também sofre alterações ao
longo de sua estadia no mercado. Muitas destas, não sobrevivem e tendem a falência, por
simplesmente rejeitarem o que aconteceu anteriormente e ser persistente no erro.
Tais experiências se bem utilizadas podem ser vistas como fonte de inspiração ou
renuncia para novos métodos ou frente a problemas conhecidos. Silva (2001) enfatiza que as
organizações que não procurarem aprender com experiências passadas, se tornaram mais
vulneráveis a cometer os mesmos erros. O que não seria bom para uma empresa que pretende
se estabelecer atualmente no mercado. Em algumas organizações o fator da experiência
vivida, contou mais para um sucesso do que o planejamento propriamente dito.
Os gestores da Necon não souberam expor de forma explícita de que forma estes
acontecimentos acarretaram de valor para a organização. Apesar de todos os entrevistados
terem explorado o que acontecera no passado como algo que possa servir de aprendizado, de
nenhuma forma se obteve exemplos que pudessem vir de acordo com estes pensamentos da
organização. Somente foi possível obter uma resposta ampla e geral de como seria abordado
esta questão.
Na compreensão da autora, quanto a este quesito a organização em estudo não foi de
acordo com as propostas disponibilizadas por esta estrutura de ação. Pois, como se foi dito](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-63-320.jpg)
![65
trabalham em conjunto na disseminação do novo fato. Argumentou ainda que já obteve a
ajuda de um concorrente frente à implementação de um novo programa inteligente de
software, que o mesmo já abordara em sua empresa.
Contempla-se na ilustração 7 os principais trechos da questão em análise.
Entrevistado A “Conhecimento de sistemas contábil através da análise da concorrência, bem como
novidades na legislação e forma de contratação e alocação de clientes”
Entrevistado B “A organização tem sua própria forma de pensar e agir. Com certeza é sempre bom
conhecer aqueles que estão ao nosso lado. No entanto, nada faz com que pensemos de
forma diferente e alteremos nossos objetivos”
Entrevistado C “A empresa sempre incentivou a essa discussão de idéias, de assuntos entre si, visando um
crescimento pessoal do integrante, bem como da Necon”
Entrevistado D “[...] mas nós também possuímos vários amigos que são colegas de classe e estamos
sempre trocando informações tanto legais, contábeis, quanto as pertinentes ao trabalho e
funcionamento da empresa [...] às vezes um já implantou e o outro ainda está em
andamento, aquele que já fez dá dicas ao outro e vice-versa”
Ilustração 7: Aprender com os outros
Fonte: Dados primários (2010).
A prática de aprendizado proporcionada pelas organizações que regem o mesmo
ramo está cada vez mais em ascensão. Muitas vezes empresas tomam preferência em adquirir
uma técnica já utilizada e que funciona em outras organizações, do que inventar uma nova
sem ter sido testada antes. O benchmarking antigamente era difundido com uma prática
espionagem ilegal, e até poderia levar a imoralidade de alguns executivos por se infiltrarem
nas organizações concorrentes em busca de inovações.
O que aconteceu, foi que com a globalização e a facilidade de comunicação entre os
povos, esta técnica tornou-se muito utilizada e bem conceituada por grandes empresas
atualmente. É fato que uma prática regida por uma empresa do mesmo ramo, não será
aplicada todas as formas de trabalho, mas a partir da forma utilizada pelas concorrentes, a
empresa interessada pode aprimorar e reestruturar a técnica e fazer de seu uso um benefício
em prol do seu desenvolvimento econômico e mercadológico. Abordado anteriormente por
Camp (1998), a técnica de aprender com os outros é um processo gerencial de auto-
aperfeiçoamento, que necessita ser contínuo e eficaz. Não se pode fazer uso do benchmarking
apenas uma vez, deve ser uma prática considerada contínua, porque as práticas do mercado
estão cada vez mais em processo de mudança.
A autora acredita que as respostas obtidas foram no geral próximas, apenas com uma
opinião totalmente contrária dos demais gestores. Contudo, pode-se concluir que a empresa
faz uma análise de seus concorrentes através de conversas informais e observações
espontâneas. Esta visão deu-se ao fato das técnicas abordadas serem sugeridas por colegas](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-65-320.jpg)
![67
semana na organização, justamente para haver uma interação e uma troca no processo
comunicativo.
Quanto a esta questão, o Entrevistado B acredita que a empresa participa ativamente
do processo de comunicação, e prioriza analisar os fatos e transcrevê-los com o mínimo de
erro possível, para que não haja ininterrupções e equívocos na comunicação e transferência do
conhecimento. O Entrevistado B ainda abordou a questão do uso da internet como meio de
comunicação e transferência de conhecimento. Muitas das novas informações são repassadas
por esta nova ferramenta global. O gestor C enfatizou a importância que a Necon dá ao
crescimento da equipe, e que este é um dos seus pontos mais fortes de gestão, o
compartilhamento e transferência de conhecimento, para que juntos possam fazer com que a
empresa se desenvolva. Ainda como exemplo, falou das questões legislativas, abordadas pelo
entrevistado A. Concordando com os demais entrevistados, o gerente apresentado no trabalho
como D, complementou que a empresa trabalha em coletividade e que a transferência do
conhecimento faz parte da sua cultura e é fundamental para o seu desenvolvimento.
Segue ilustração 8 demonstrando trechos desta questão:
Entrevistado A “[...] as informações de mercado são passadas diariamente de setor para setor, quando há
uma mudança no mercado essas informações são compartilhadas a todos, independente do
setor a transferência de conhecimento é feita”
Entrevistado B “Sempre que se tem conhecimento de algo novo e interessante, compartilhamos através do
e-mail essa informação”
Entrevistado C “A empresa sempre incentivou a essa discussão de idéias, de assuntos entre si, visando um
crescimento pessoal do integrante, bem como da Necon. Pois é importante que cada uma
saiba um pouco sobre cada setor e sobre o todo em geral”
Entrevistado D “A cultura da empresa é de sempre ouvir os seus colaboradores”
Ilustração 8: Transferir conhecimento
Fonte: Dados primários (2010).
A falha de comunicação é um dos principais pontos fracos de muitas organizações
atualmente. Tal falha pode ser crucial para a transferência do conhecimento entre grupos e
indivíduos, podendo ocasionar problemas organizacionais. O conhecimento, quando não é
bem explícito, não agrega valor algum para quem esta pertinente a receber esta nova
informação, quanto para quem está abordando. Para Silva (2001) as organizações que não
transferem o fluxo de conhecimento são consideradas burocráticas, onde somente os níveis da
alta hierarquia concentram todo o nível de informações. Este pensamento remete aos
funcionários a prática de fazer e não saber o porquê está fazendo, e o mais importante saber o
que vai agregar com aquilo.](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-67-320.jpg)
![69
realizando, por isso não faz uso da cobrança na finalização de uma tarefa, pois julga todos
responsáveis e comprometidos com seus afazeres.
No que diz respeito a esta questão, o Entrevistado C relatou que cada colaborador
participa ativamente das tomadas de decisão, desde uma sugestão de um novo layout até a
aplicabilidade de um novo processo. Em seu setor, a opinião é sempre válida quando junto a
ela vem algum benefício, seja uma crítica positiva ou não, e a pressão é proporcionada em
momentos esporádicos pelos clientes. O Entrevistado C finalizou sua resposta concordando
com o Entrevistado B, no que diz respeito às tarefas individuais. Cada colaborador deve saber
claramente o seu papel e seus prazos, tendo organização, faz-se desnecessário uma extensão
maior do horário de trabalho. O Entrevistado D acrescenta que todos os funcionários são
responsáveis pelas suas funções, e o jeito a qual elas são realizadas cabe a cada um. Afirma
ainda que esse processo de confiabilidade por parte da empresa e colaborador funciona de
forma eficaz dentro da Necon, e que por todos trabalharem juntos há anos, a forma de
expressão e liberdade de opiniões já faz parte da cultura organizacional.
Apresenta-se na ilustração 9 partes importantes desta questão em análise:
Entrevistado A “A empresa esta sempre aberta a novas idéias e opiniões diferentes, sempre foram de fato
muito importante para a Necon, pois é através dessas opiniões que mudanças foram feitas e
geraram melhorias”
Entrevistado B “Todos conhecem os seus afazeres e onde devem chegar. O caminho a ser percorrido é
escolha individual”
Entrevistado C “Cada um trabalha dentro dos prazos legais estipulados sem que seja necessária uma
cobrança interna. A única cobrança que sofremos é por parte de nossos clientes externos”
Entrevistado D “Esse processo de confiabilidade e liberdade responsável, funcionam muito bem na Necon.
Todos têm esse hábito de compartilhar informações, dar opiniões, idéias, é desse modo que
a empresa estimula o seu pessoal a dizer o que pensa sobre tudo, desde a empresa em geral
até as informações do trabalho [...] a Necon tem consciência do quanto é importante ouvir
o que os nossos colaboradores têm a dizer, faz parte do nosso processo de crescimento
pessoal e profissional”
Ilustração 9: Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem
Fonte: Dados primários (2010).
Ao longo dos tempos a concepção que as organizações tinham sobre o seu capital
humano evoluiu. Isso se deu ao fato do ser humano não ser visto apenas como força de
trabalho manual e técnica, e sim como um recurso. O processo de desenvolvimento
organizacional não se deve focar apenas nas necessidades externas que o mundo global exige.
Uma empresa eficaz atualmente é constituída por uma gestão voltada para o seu cliente
interno, fornecendo um ambiente de total segurança, valorização das diferenças, abertura para
novas idéias e tempo para reflexão. Estas organizações que dão suporte ao aprendizado
contêm características diferentes das demais, isto porque, apresentam um desempenho](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-69-320.jpg)
![71
O Entrevistado A abordou que prioriza sempre a inovação dos processos
organizacionais. O gestor A, usa a palavra controle quando se refere a avaliação de um
processo, pois a partir da resposta obtida pelos seus subordinados e pelos seus clientes que o
mesmo sente a necessidade ou não de dar continuidade naquele processo existente. Caso a
mudança de processo ou a sua inovação não vá de acordo com a satisfação dos demais, o
gestor A prontamente corrige onde houve a falha até chegar a um resultado de excelência. O
Entrevistado A citou como exemplo a forma de comunicação que estabelece de feedback com
os seus clientes ao vivo ou fazendo uso da internet.
Na continuação, o Entrevistado B não criou uma resposta que fosse de acordo com a
pergunta, apenas mencionou que os processos são estabelecidos por cada gestor na Necon,
que cada indivíduo é responsável pela as alterações no modo de realizar suas tarefas, fazendo
uso de um processo individual. Concordando com o Entrevistado A, o Entrevistado C
argumenta que a organização está sempre em busca de inovações processuais através das
tendências exigidas pelos clientes e mercado. A análise é realizada após a implantação de um
novo modo de processo, com base nos prós e contras é que o gestor C leva em frente um
processo ou não.
Abordando as mudanças constantes no mercado, o Entrevistado D explicitou a
necessidade de estar sempre se atualizando com relação a essas constantes alterações.
Abordou que empresa treina seus funcionários para estarem preparados. Cita como exemplo a
mudança de sede que ocorreu no final do ano de 2009 na organização. Por conta de o antigo
espaço físico ser deficiente e as máquinas antigas, muitas tarefas simples da organização se
atrasavam por conta da falta de recursos materiais para a realização eficaz do trabalho. Conta
ainda que houvesse um desgaste psicológico de todos os funcionários, pois ao deparar-se com
a falta de recursos sentiam-se desmotivados porque sabiam que iriam perder muito tempo
realizando aquilo, fazendo com que muitas vezes os prazos fossem perdidos. Agora na nova
sede, o Entrevistado D evidenciou que com a mudança de espaço físico todos evoluíram, pois
inovações tecnológicas puderam ser implantadas na organização trazendo a eficácia e
agilidade dos processos, melhorando também na qualidade de atendimento prestado.
Na sequência, a ilustração 10 aborda trechos importantes da pergunta:
(continua)
Entrevistado A “[...] quando a mudança é só interna, operacional, é verificado internamente e fazer a parte
de controle, se não for eficaz troca-se de ferramenta e assim até encontrar uma compatível
com a que organização almeja. Quanto à parte externa, os clientes, há sempre conversa
com ao vivo para saber se aquela é a melhor forma de fazer e geralmente tende a perguntar
para o cliente se aquele processo esta bom através de ”](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-71-320.jpg)
![74
Por isso, sua gestão na organização parte deste pressuposto, onde todos têm total liberdade de
opinião. A Necon é a favor de tudo que agregue valor para a organização e que vá de acordo
como desenvolvimento individual de cada colaborador. A este respeito, o Entrevistado D
afirmou que sempre que fica evidente o aperfeiçoamento de alguns indivíduos em alguma
área da Necon, os gestores dão a sugestão de cursos que possam vir a ajudá-los.
Abordou ainda o Entrevistado D, que os gestores da Necon buscam estar sempre a
par de todos os eventos que acontecem dentro e fora da organização. Para que saibam
exatamente com que tipo de indivíduo estão lidando e para que a opinião dos mesmos seja de
confiança e de credibilidade. E justamente por conhecerem e ter confiança em seus
funcionários, que a empresa apóia a liberdae de expressão de toda a equipe, em todos os
níveis organizacionais. Nem sempre todas as idéias são acatadas, mas sempre são ouvidas e
levadas em consideração para a possível resolução de algum problema futuro.
Segue na ilustração 11 trechos da ultima questão em análise:
Entrevistado A “A organização faz com que os indivíduos interajam entre si trocando sempre de
informações, e principalmente trabalhando em equipe [...] a parceria entre os colaboradores
é o que move a organização”
Entrevistado B [“...] vale lembrar, que todos dispõem de grande conhecimento e valor, e que a partir disso,
não só os gestores hão de estar dispostos a ensinar, mas também todos que influenciam na
grande caminhada e no valor da organização”
Entrevistado C “O gestor geral da Necon sempre foi uma pessoa muito aberta a tudo. A tudo que agregue
valor e crescimento profissional, pois ele tem consciência do quanto isso é importante,
Pois sabe que tudo isso refletirá na empresa, na qualidade do serviço prestado, pois o
profissional se torna cada vez mais capacitada e apta no seu trabalho”
Entrevistado D “Vivemos compartilhando conhecimentos uns com os outros [...] todos estão sempre
dispostos a passar informações e agregar valores sempre que tem interesse ou sentem
necessidade, fazem a proposta de um novo curso para aperfeiçoamento, a Necon avalia
caso a caso e então, na maioria deles, concede o pedido ao colaborador.
Ilustração 11: Liderar para reforçar o processo de aprendizagem
Fonte: Dados primários (2010).
Ao fazer uma análise baseada nos estudos feitos sobre o que tange a última estrutura
de ação, a acadêmica pode constatar que a organização tem a sua liderança voltara para o
processo de aprendizagem. Pois, segundo Garvin, Edmondson e Gino (2008) a função
liderança numa organização de aprendizado, tem como objetivo proporcionar a seus
colaboradores um ambiente de segurança quando forem abordar sobre determinado assunto.
Mostrando-lhes que novas sugestões e idéias serão bem vindas.
A partir das respostas obtidas, a autora pode concluir que a organização Necon
trabalha priorizando a interação em grupo, no que significa trabalhar com abordagens
diferentes de seus colaboradores. Evidenciado para a acadêmica, que a empresa em estudo](https://image.slidesharecdn.com/tccmayarafilgueiras-101206103932-phpapp02/85/TCC-Mayara-Filgueiras-74-320.jpg)
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a TCC - Mayara Filgueiras
TCC - Mayara Filgueiras
- 1. 1 FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ DE SANTA CATARINA MAYARA FILGUEIRAS ANÁLISE DAS ESTRUTURAS DE AÇÃO PARA APRENDIZAGEM DA NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL SÃO JOSÉ, 2010.
- 2. 2 MAYARA FILGUEIRAS ANÁLISE DAS ESTRUTURAS DE AÇÃO PARA APRENDIZAGEM DA NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado II, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina. Professores orientadores: Conteúdo: Ramiro Zinder da Silva, Mestre. Metodologia: Larissa Christina Leifer Nunes, Especialista. SÃO JOSÉ, 2010.
- 3. 3 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) F481a FILGUEIRAS, Mayara. Análise das estruturas de ação para aprendizagem da Necon Organização Contábil. / Mayara Filgueiras. – São José, 2010. 94 f. ; tab. ; 13 cm. Trabalho Monográfico (Graduação em Administração) – Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, 2010. Bibliografia: f. 81-88. 1. Gestão de pessoas 2. Aprendizagem organizacional. 3. Estruturas. I. Titulo CDD 658.3
- 4.
- 5. 5 AGRADECIMENTOS Os agradecimentos da acadêmica são direcionados a todos que a ajudaram no projeto, desde a gerente e amiga Mirian da empresa estudada, até os professores envolvidos no Trabalho de Conclusão de Curso, Ramiro e Larissa. A acadêmica salienta ainda a alegria de ter conhecido pessoas que a ajudaram neste período de formação, bem como a força positiva obtida pelos seus familiares, noivo e amigos de concretizar esta faculdade. Deixa-se por último, um agradecimento especial a sua avó Alba Helena Filgueiras, sua mãe Kátia Filgueiras, que sempre acreditaram no potencial da acadêmica. E finalmente para seu avô João Herculano Filgueiras, já falecido, no qual sem o mesmo a acadêmica jamais teria chegado a lugar algum. Serviu e servirá sempre de fonte de inspiração para a acadêmica. Mesmo de corpo físico ausente, estará sempre presente em todos os momentos de sua vida.
- 6. 6 “E o queimporta não é o que você tem na vida, e sim quem você tem”. William Shakespeare
- 7. 7 RESUMO As empresas devem estar preparadas para as mudanças que estão ocorrendo quanto ao conceito de organizações de aprendizagem. O homem deve ser visto como fonte de conhecimento que beneficie a organização. Com base nesta premissa, a acadêmica desenvolveu o trabalho objetivando definir as estruturas de ação de aprendizagem utilizadas pela empresa em estudo. Conforme o tema escolhido foi delineado os objetivos específicos e um objetivo geral para que o trabalho pudesse ser desenvolvido. Fizeram parte dos objetivos específicos: produzir uma revisão literária sobre os temas relacionados a empresas que aprendem, caracterizar a organização em estudo, elaborar um instrumento de coleta de dados sobre o tema em estudo, aplicar o referido instrumento com os gestores da Necon Organização Contábil, apresentar e analisar os dados coletados por meio do instrumento e sugerir melhorias para a organização em estudo. Deu-se como objetivo geral analisar as estruturas de ação para aprendizagem da empresa NECON. Este trabalho foi composto também por procedimentos metodológicos que possibilitaram o compreendimento e importância para o desenvolvimento do estudo baseado em concepções escritas por diferentes autores. Este objeto de estudo foi montado baseando-se em pesquisa documental, pesquisa bibliográfica, pesquisa aplicada, entrevista semi-estruturada, pesquisa descritiva e técnica de observação simples. Ao final desta obra, baseado nos dados coletados e na análise realizada, fora concluído que a empresa faz uso de algumas das estruturas de ações como, por exemplo: resolver problemas de forma sistêmica, experimentar abordagens de trabalho, transferir conhecimento, fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem e liderar para reforçar o processo de aprendizagem. Na concepção da autora, foi de grande valia realizar esse trabalho, pois, trouxe a possibilidade de conhecer um pouco do que acontece dentro de uma organização e a abordagem de um tema interessante e que deve ser do conhecimento das empresas para seu futuro. Palavras-chave: Gestão de pessoas. Organizações de aprendizagem. Estruturas de ação. Atualmente o mundo
- 8. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Ilustração 1: Modelo de uma Organização de Aprendizagem............................................34 Ilustração 2: Ciclo PDCA.......................................................................................................37 Ilustração 3: Organograma Fonte: Dados primários (2010). ...........................................................................................56 Ilustração 4: Resolver problemas de forma sistêmica.........................................................59 Ilustração 5: Experimentar abordagens de trabalho...........................................................61 Ilustração 6: Aprender com experiências passadas.............................................................63 Ilustração 7: Aprender com os outros...................................................................................65 Ilustração 8: Transferir conhecimento.................................................................................67 Ilustração 9: Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem ..........................................69 Ilustração 10: Criar processos de aprendizagem ................................................................72 Ilustração 11: Liderar para reforçar o processo de aprendizagem....................................74
- 9. 9 SUMÁRIO 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................12 1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................14 1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................................14 1.2.2 Objetivos específicos......................................................................................................14 1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................................14 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................15 2 REVISÃO DE LITERATURA...........................................................................................17 2.1 SIGNIFICADOS DO TRABALHO...................................................................................17 2.2 GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................................20 2.3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES............................................25 2.4 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM.......................................................................30 2.4.1 Estruturas de ação para aprendizagem.......................................................................35 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .....................................................................49 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................54 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................54 4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................................58 4.2.1 Resolver problemas de forma sistêmica ......................................................................58 4.2.2 Experimentar abordagens de trabalho........................................................................60 4.2.3 Aprender com experiências passadas...........................................................................62 4.2.4 Aprender com os outros................................................................................................64 4.2.5 Transferir conhecimento...............................................................................................66 4.2.6 Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem........................................................68 4.2.7 Criar processos de aprendizagem.................................................................................70 4.2.8 Liderar para reforçar o processo de aprendizagem...................................................73 4.3 SUGESTÕES E PROPOSTAS AO MODELO ESTUDADO...........................................75 5 CONCLUSÃO......................................................................................................................79 REFERÊNCIAS......................................................................................................................82 APÊNDICE A – Roteiro de entrevista..................................................................................90 APÊNDICE B – Termo de consentimento............................................................................92 ANEXO A – Declaração de responsabilidade......................................................................93 ANEXO B – Autorização da organização e do acadêmico..................................................94
- 10. 10 ...................................................................................................................................................94 ANEXO C –Declaração de freqüência e avaliação do acadêmico.....................................95
- 11. 11 1 INTRODUÇÃO As atividades de gestão de recursos humanos tiveram início no século XX, apresentando um significativo crescimento ao longo dos anos. Essa gestão está voltada para o enfoque ao ser humano quanto ao seu desenvolvimento e seu crescimento individual dentro da organização. Em virtude do mundo globalizado que se vive hoje, no qual o mercado está cada vez mais competitivo, as organizações tendem a aprender e reaprender, focando-se numa aprendizagem em grupo para a melhor resolução de seus problemas. A gestão de pessoas é uma área em ascensão no âmbito empresarial, pois trata dos indivíduos que compõem a organização. É uma gestão voltada para um completo de ferramentas, que propiciam o crescimento dos funcionários no sentido de atingirem os seus níveis mais altos de competências. Tais têm como objetivo suprir as necessidades que os indivíduos têm na empresa. Existem empresas que possuem uma cultura organizacional muito forte e antiga e por isso carregam certa resistência a essa mudança de pensamento. Mas o fato é: essas empresas que relutarem contra este novo modo de gestão, se tornaram obsoletas e com um grande número de pessoas insatisfeitas. Não há espaço no mercado para empresas que não dêem o suporte necessário para que seus colaboradores possam crescer profissionalmente, ou pelo menos se sentirem valorizados dentro da empresa aonde trabalham. Nos tempos de hoje, as empresas que se preocupam em atender as expectativas do mercado, precisam focar seus esforços primeiramente nos seus clientes internos. Contudo, para que as organizações perdurem por um longo período de tempo no mercado é necessário que proporcionem o aprendizado. Este novo enfoque deve ser feito entre os seus funcionários, e principalmente: a empresa deve adotar políticas que permitam o aprendizado. A empresa que reage diante desta nova era da administração, tende a se tornar criativa, com uma maior possibilidade de adquirir, transferir e assimilar novos conhecimentos. Tudo que o ser humano realiza de vontade própria tende a ter um maior nível de satisfação. Raro é o indivíduo que trabalha sobre pressão e que goste da situação. As empresas aprendem por meio de pessoas. O que acontece nas organizações que aprendem, é que não há um treinamento ou capacitação para que o funcionário desempenhe melhor a sua função no trabalho, claro que isto seria uma conseqüência, mas o foco principal é que o seu cliente interno desempenhe com satisfação as suas tarefas desenvolvendo um espírito de equipe. O ambiente de uma empresa de aprendizagem favorece o desenvolvimento de idéias
- 12. 12 compartilhadas. Vale tambémressaltar que os indivíduos têm grande autonomia para desempenharem seus trabalhos, e de certa forma motiva-os a obterem um maior conhecimento e vontade de estar aprendendo continuamente. Neste contexto, ainda existem empresas que não conhecem e nem nunca ouviram falar desta ferramenta de gestão. O que as tornam obsoletas em relação ao futuro, pois o mundo, principalmente o mundo dos negócios, encontra-se em estado de transformação. O mercado esta cada vez mais exigente, e as organizações precisam oferecer uma visão coerente do futuro, para o que tenham um elemento-chave no seu desenvolvimento sustentável. A constante manutenção do aprendizado entre os indivíduos impossibilita um ambiente propício à rotatividade, que do ponto de vista atual, não é uma boa característica para uma empresa já estabelecida no mercado ou em desenvolvimento. A empresa Necon Organização Contábil, iniciou as suas atividades nos anos 80 tendo como objetivos prestar serviços contábeis com experiência, credibilidade, agilidade e organização. Hoje a empresa conta com colaboradores não só na área contábil, mas também com gestores de pessoas, gestores financeiros e operacionais, totalizando um quadro de 12 funcionários. No que se refere a organizações que aprendem, a empresa em estudo oferece a seus colaboradores uma política de crescimento do capital intelectual e incentiva também a interação de seus funcionários num ambiente apto a receber idéias novas e também proporcionando-os viagens e diversos cursos que acarretem maior conhecimento. Desta forma, fica evidente o interesse da autora em desenvolver um estudo para disponibilizar e incrementar informações novas sobre o tema, de modo a ajudarem a empresa Necon a lidar com esta nova ferramenta, uma das mais importantes em grande ascensão no futuro das organizações. 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA A capacidade de cada um é utilizada e desenvolvida em função do meio, de seus estímulos, das limitações que apresenta e dos bloqueios que impõe. Geus (1998) menciona que atualmente muitas empresas ainda não se atentaram as duas mais importantes forças que atuam sobre elas: o conhecimento como fator crucial de produção e o mundo globalizado, cada vez mais em constante mudança girando em torno das organizações.
- 13. 13 Na medida em que o ser humano lança-se no mercado criam-se novos pré-requisitos para que o mesmo mantenha-se nas empresas, ocupando cada vez mais cargos que exijam um nível de conhecimento maior. Em relação a este aspecto, as empresas deverão propiciar um ambiente que estimule o interesse de aprendizado constante. A empresa que aprende, participa de uma interação de troca entre o conhecimento a todos os níveis hierárquicos da empresa. Possibilita o compartilhamento global de uma informação e experimenta em si mesma uma metamorfose contínua. Muitas empresas aspiram a um modelo de gestão adquirido por outra organização, como se fosse uma visão positiva, do tipo ideal para melhorar o que há para ser melhorado, o que conhecemos na administração como benchmarking. Mas o que acontece é que a organização de aprendizado não tem um modelo padrão a ser seguido. Cada empresa deve buscar a sua maneira de manter-se no mercado no qual está inserida. Baseando-se nesta necessidade, criam-se estruturas que possam ajudar estas empresas a seguirem um modelo próprio de aprendizado. Originalmente chamada de building blocks, tais estruturas de ação foram criadas para auxiliar as empresas no desenvolvimento de idéias que venham facilitar a aplicação de um ambiente propício ao aprendizado. Garvin (1993, 2002) lista algumas das estratégias que uma empresa deve utilizar para promover esta nova ferramenta de gestão: resolução sistemática do problema, experimentação, aprender com as experiências passadas, aprender com os outros, transferência de conhecimento, fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem, criar processos de aprendizagem e liderar para reforçar o processo de aprendizagem. A partir disto os recursos para que o conhecimento da pessoa se torne maior ganhou maior importância, não somente para o ser humano que está sendo desenvolvido, mas também para a empresa que aprende e que acredita neste fator como um potencial. Com base em todos os fatores apresentados, a pesquisadora acredita que esta nova ferramenta é um importante caminho para manter-se no mercado, no entanto deseja saber: quais são as estruturas de ação para aprendizagem utilizadas pela Necon Organização Contábil?
- 14. 14 1.2 OBJETIVOS Nesta seção serão abordados temas relacionados a estruturas de ações de aprendizagem, visando aprimorar os conhecimentos da autora a partir dos estudos realizados. 1.2.1 Objetivo geral Analisar as estruturas de ação para aprendizagem da empresa Necon. 1.2.2 Objetivos específicos a) Produzir uma revisão literária sobre os temas relacionados a empresas que aprendem; b) Caracterizar a organização em estudo; c) Elaborar um instrumento de coleta de dados sobre o tema em estudo; d) Aplicar o referido instrumento com os gestores da Necon Organização Contábil; e) Apresentar e analisar os dados coletados por meio do instrumento; f) Sugerir melhorias para a organização em estudo. 1.3 JUSTIFICATIVA Uma boa de gestão de pessoas é importante para qualquer tipo de organização ou empresa. Para a acadêmica, a idéia de desenvolver um trabalho baseado no estudo de um dos temas mais contemporâneos da administração deu-se ao fato de o mercado estar cada vez mais exigindo pessoas capacitadas para a execução cada vez mais eficaz de suas tarefas, e a oportunidade de estar alocando maior entendimento a um tema pouco abordado em disciplinas estudadas anteriormente.
- 15. 15 A empresa estudada apresenta um quadro relevante de funcionários, no qual, o gestor da organização, disponibiliza aos seus colaboradores programas de desenvolvimento ao capital intelectual humano, como o momento aprendizado, no qual a empresa fornece palestras com o intuito de desenvolver o conhecimento de seus colaboradores. É válido ressaltar, que este estágio terá a importância de definir e analisar os as estruturas de ação para aprendizagem, numa empresa, cuja pesquisadora acredita ser uma organização onde cultiva a interação entre os indivíduos, o espírito de equipe e a vontade de aprender. Todo e qualquer objeto de estudo é válido quando se é utilizado para agregar maior conhecimento. Sob o ponto de vista da acadêmica, o estudo contém relevância para a sociedade, pois se trata da implantação de uma gestão que promove o aprendizado das pessoas. Empresas que trabalham com este enfoque, tendem a desenvolver um fator diferencial dentre as demais do seu mercado. Além disto, o aprendizado funciona para a empresa e para quem está dentro dela. No momento em que um indivíduo sai de uma organização que implanta o aprendizado, o mesmo não terá dificuldades para encontrar um novo emprego, pois seu capital intelectual se manteve num constante crescimento. Logo é um fator que pode contribuir para a diminuição do desemprego. O acúmulo de idéias e diferentes opiniões sempre geram um aglomerado de informações novas. Acredita-se que a partir dessas descobertas, o campo científico sempre é beneficiado, de modo a serem desenvolvidas novas características que possam ser acrescentadas as metodologias já escritas anteriormente. A partir disto, a autora acredita que o trabalho contribuirá para a área científica pelo fato de ser um tema contemporâneo, novo e que está cada vez sendo mais explorado, por acreditar que seja uma ferramenta de grande valia para o futuro das organizações. Enfatizando e correlacionando a opinião dos principais autores, podendo ser usado de forma a execução de novos textos. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO O estudo aborda um tema relacionado ao campo de recursos humanos voltado à psicologia organizacional, que é uma das principais vértices da administração atualmente. Com relação à estrutura, é importante lembrar que está constituído por cinco capítulos. Assim, no primeiro capítulo, definiu-se o objetivo geral, no qual se trata de caracterizar os processos da empresa Necon Organização Contábil para o desenvolvimento e a capacitação intelectual
- 16. 16 de seus funcionários.Neste mesmo capítulo são definidos os objetivos específicos e apresenta-se a justificativa pela relevância da escolha do referido tema. Para a confecção do mesmo, se fez necessário a abordagem de alguns temas relacionados ao foco principal do estudo. Com relação a tal aspecto, foi construída a partir do conceito de vários autores, uma revisão literária abordando temas como: significado do trabalho, gestão de pessoas, comportamento humano nas organizações e empresas que ensinam. Deste modo, a revisão literária se faz presente no segundo capítulo do estudo, cumprindo um dos objetivos específicos propostos no trabalho. Neste contexto, cabe a autora sintetizar um pouco do que será visto no capítulo de revisão literária. Contudo o tema principal do trabalho fora apenas abordado após alguns estudos feitos sobre aspectos relacionados. Para que o estudo fosse realizado de forma correta, o capítulo três trata-se dos principais procedimentos metodológicos utilizados pela autora para a confecção do trabalho, baseado na idéia de autores diferentes sobre: pesquisa, metodologia, método, método indutivo, pesquisa exploratória, pesquisa descritiva, pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, técnicas de observação simples e abordagem qualitativa. No capítulo subseqüente ao terceiro, encontra-se uma das partes mais importantes do referente trabalho. Concentra-se a análise de dados feita com base numa entrevista semi- estruturada na organização de estudo. A partir do tema, estrutura de ação fora criadas oito questões que pudessem agregar maior valor e credibilidade ao corpo do trabalho. Quadros com os trechos mais importantes da entrevista, e análises coerentes com o tema, também se faz presente no capítulo quatro. Baseada nas análises realizadas pela acadêmica se fez possível a criação de idéias e sugestões que pudessem agir de forma positiva sobre a organização. Sendo composto também por uma conclusão correlacionando todos os temas abordados no trabalho, apresentando uma resposta final ao problema de maneira a esclarecer os objetivos delineados anteriormente no trabalho.
- 17. 17 2 REVISÃO DELITERATURA Esta parte do trabalho tem como objetivo fazer uma revisão literária de temas já estudados pela autora, ressaltando métodos, fundamentações de um só tema por parte de autores diferentes, para uma melhor compreensão do significado de gestão de pessoas, comportamento humano no trabalho e de empresas que ensinam. A partir disso, para que este texto tenha um entendimento fácil, foi necessário que a pesquisadora aprofundasse seus estudos diretamente relacionados com livros correspondentes à área de recursos humanos. 2.1 SIGNIFICADOS DO TRABALHO O significado de trabalho já foi muito discutido por diversos autores. Trabalhar significa desempenhar atividades com o objetivo de apoderar-se de produtos naturais em seu uso. Braverman (1987) acredita que ao final do processo de trabalho aparece um pensamento na cabeça do trabalhador já delineado anteriormente. Antigamente acreditava-se que o homem trabalhava para consumir o que produzia, o que é o caso dos escravos, no qual trabalhavam para poder se vestirem e se alimentarem. Lorio (2004) ressalva ainda que embora isso tenha ocorrido no passado, hoje em dia com a globalização existente, o indivíduo tem a possibilidade de adquirir coisas para sua auto- satisfação, não somente para conseguir manter-se vivo. Antes da Revolução Industrial, as pessoas se mantinham nos trabalhos sob o poder coercitivo que os seus gerentes exerciam. Desta forma, quando algo era direcionado a um indivíduo e o mesmo não o fazia corretamente, recebia-se uma punição de forma psicológica de maneira que pudesse interferir financeiramente na vida do funcionário. As empresas perceberam que essa forma de gerenciar estava trazendo prejuízos físicos para a organização. Desta forma, concluiu-se que a maneira de trabalho deveria ser modificada, e ser voltada para a motivação do comportamento humano (BERGAMINI, 1997). Argumentando com a autora, Lacombe (2005) acredita que o trabalho liga o indivíduo a sociedade, e é através dele que a pessoa possui ou não o chamado status.
- 18. 18 A princípio, a divisão do trabalho veio causando a especialização muito cedo, manifestando de forma denominada “organização social”. Conforme Conradi (1986), esse processo foi iniciado baseado nas divisões mais simples como sexo e idade; enquanto os homens eram designados a caçar, as mulheres cuidavam da armazenagem de alimentos. Para Lacombe (2005), há seis tipos de dimensões da natureza do trabalho: a) dimensões fisiológicas: o homem não pode ser comparado com máquinas pois, não é infalível e comete erros. As pessoas não gostam de serem tratadas como máquinas, além disso, diferentemente das máquinas, o ser humano é capaz de correlacionar sua percepção a ação; b) dimensão psicológica: com o aumento de numero de horas no trabalho decorrente da Revolução Industrial, os valores mudaram. As recompensas econômicas se tornaram mais importantes, pois, as satisfações econômicas tornaram-se mais disponíveis; c) dimensão social: a partir do trabalho cria-se vínculos sociais, determinando em grande parte o status. Para muitos indivíduos o trabalho é o único vínculo importante na vida, além do vínculo familiar; d) dimensão econômica: é através do trabalho que a pessoa consegue manter-se econômica no mercado. É pelo meio do trabalho que há desenvolvimento e a troca de economias num país; e) dimensão do poder: é indispensável que em qualquer organização tenha uma pessoa responsável e que tome as decisões perante o todo existente. Em qualquer grupo, seja de trabalho ou de estudo, sempre há um indivíduo que toma a ponta e faz com que haja certo respeito e autoridade; f) dimensões do poder econômico: dize-se que o poder e a economia estão inteiramente ligados, seja qualquer ramo de atuação, público ou privado. As distribuições das compensações econômicas aos membros da organização requerem uma autoridade central com poder de decisão. A liberdade de escolha é limitada e existe um elemento de compulsão. O trabalho é de fato uma realidade para toda a pessoa que é capaz de exercer. Segundo Dias (2001), desde que se veio ao mundo, recebe-se estímulos para que possam ser desenvolvidas habilidades. O indivíduo passa a vida toda praticamente trabalhando, o autor ainda ressalva, que o trabalho faz parte do cotidiano de todo o ser humano. O trabalho é algo que ocupou sempre a vida dos indivíduos. É através dele que se tira o principal sustento para a convivência em sociedade de forma correta. Na concepção de
- 19. 19 Kanaane (2007), osindivíduos definem trabalho de diferentes formas, para uns é fonte de prazer e satisfação, e o que se tira de recompensa não é o que mais importa. Por outro lado tem o indivíduo que trabalha por necessidade, faz o que não gosta para tirar o seu próprio sustento e fazer parte da sociedade. A importância que o emprego e o empregado assumem na vida coletiva determina que seu estudo seja fonte primária para a inserção no âmbito social. Diferentemente de antigamente, hoje os indivíduos trabalhadores tem direitos, cabe ao empregado saber quais direitos ele tem, o empregador tem que deixar esclarecido para o funcionário, para que haja uma relação transparente e segura (LORIO, 2004). Com as diferentes habilidades dos seres humanos para desempenhar diferentes funções no âmbito organizacional, foram criadas as chamadas divisões do trabalho, que na visão de Braverman (1987), são atributos universais da sociedade humana. Mesmo nas épocas primitivas, a divisão do trabalho já era aplicada, a diferença estava no grau em que as divisões eram feitas, não nas espécies. Tendo em vista as mudanças que estão ocorrendo no trabalho, muitas empresas estão reduzindo seus funcionários. Corroborando a afirmativa, Dias (2001) afirma que a divisão do trabalho está perdendo espaço para o trabalho em equipe e projetos, no qual os colaboradores são convocados para fazer determinada tarefa de acordo com suas habilidades e suas respectivas capacidades, e quando há o acúmulo de tarefas a equipe acaba por se dissolver. Antes de falar do futuro das organizações, é necessário entender a globalização. Em decorrência de avanços tecnológicos, intercâmbios de negócios, troca de informações, da necessidade de se ter uma língua universal para o mundo, não se pode deixar de falar sobre o trabalho sem parafrasear com a globalização. Segundo Gil (2001), a globalização faz parte da realidade em que vive-se hoje. No Brasil, o cenário do que significa o trabalho é ainda marcado pelas informalidades no âmbito organizacional e pelos baixos níveis de proteção social. Goulart (2009) realizou um estudo no qual demonstrou que os seres humanos têm como preocupações no trabalho: características sociais do emprego como primeiro fator, o aspecto econômico e sua situação jurídica na organização como segunda importância e por último a motivação pessoal com a relação ao emprego. A empresa que procura criar uma capacidade organizacional global precisa, indagar- se em que nível de competência seus recursos humanos estão. Uma empresa que procura manter-se no mercado globalizado, precisa ter a capacidade de formular e implantar estratégias globais que ampliem o conhecimento no mundo em geral que atendam as necessidades e expectativas locais e principalmente, que façam uso inteligente do seu capital humano. Face a isto e não mesmo importante, a tecnologia é um fator que impulsionou o
- 20. 20 desenvolvimento da globalização,a partir deste crescimento o mercado tornou-se cada vez mais competitivo e muitas destas tecnologias vieram para somar no âmbito do trabalho. Parafraseando Mascarenhas, Vasconcelos e Vasconcelos (2005) afirmam que a informatização é uma ferramenta muito utilizada para alavancar os processos de mudança do trabalho numa organização. O futuro das empresas ou organizações é investir no seu capital humano, dando assim mais qualidade às tarefas desempenhadas na mesma, possibilitando que ela se mantenha no mercado atualmente por um tempo maior. A esse respeito, Moller (1999) afirma que no século em que se vivem às empresas estão focalizadas em atender as expectativas do mercado e satisfazer o seu cliente externo. Mas o foco do trabalho hoje no âmbito organizacional está voltado para área humana. Uma organização que tenha um alto nível de colaboradores, que saibam trabalhar em equipe, respeitando a competência individual de cada um, como consequência positiva irá atrair novos clientes e manter a fidelização dos mesmos já existentes. 2.2 GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas é um assunto de grande importância atualmente para o âmbito organizacional. No contexto histórico das organizações, deu-se muito lentamente o processo de percepção do funcionário como indivíduo. Primeiramente os funcionários eram vistos como peças de máquinas, onde não havia por parte da empresa o interesse de saber das necessidades de seus funcionários. Com o tempo, as organizações empresariais viram que não reconhecer as necessidades de seus colaboradores acarretava numa enorme insatisfação e desmotivação, consequentemente eles não produziam tanto. Baseado neste fato, as empresas começaram a dar mais enfoque e aprofundar seus conhecimentos na busca da satisfação de seus clientes mais importantes, seus funcionários (BATITUCCI, 2000; SKINNER, 2007). A administração de recursos humanos teve início no século XX, no qual o movimento trabalhista era realmente muito intenso neste período, dado ao fato em partes da influência dos imigrantes alemães, poloneses e italianos que se instalaram nas regiões do sudeste e sul do país. Com eles vieram as experiências adquiridas em seus países de origem, como por exemplo o forte sindicalismo, elucida Girardi (2008), que é um dos grandes fatores que influenciaram na personalidade e na cultura do trabalhador brasileiro.
- 21. 21 Ainda na década de XX, o movimento das relações humanas trouxe uma difícil função de relação de chefe de pessoal. Este novo modelo trouxe como principal enfoque uma mudança de relação entre empregados e empregadores (MARRAS, 2002). Girardi (2008) comenta que a partir da crise do petróleo em 1974, no qual trouxe muitas consequências econômicas para o país, os empresários viram que não era mais suficiente saber e entender só das questões de legislação trabalhistas, e sim começaram a ter uma nova visão sobre as questões de pessoal. A partir daí os recursos humanos, foram considerados importantes para o mantimento das empresas no mercado. Viram que sem pessoas as suas empresas não iriam conseguir se manter vivas por muito tempo. Gil (1994) enfatiza esse período como importante, pois dá-se a mudança e o aumento da dificuldade das tarefas e de outras questões por causa do surgimento dos recursos humanos. A gestão de pessoas passou por algumas fases no decorrer da história organizacional e da necessidade humana. Marras (2002) ilustra de uma forma bem sintetizada cada uma dessas fases e as suas principais características: a) a fase contábil que era caracterizada pela preocupação existente com os custos da organização; b) a fase legal caracterizou-se por ser a fase que registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, cuja profissão estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas; c) a fase tecnicista que implantou o modelo americano de gestão de pessoas no Brasil e teve forte influência no crescimento do recursos humanos no status orgânico gerencial; d) a fase administrativa foi responsável pela criação de um marco histórico nas relações entre capital e trabalho. Foi nesta fase que registrou-se a mudança na denominação e na responsabilidade de gerente de relações industriais para gerente de recursos humanos; e) a fase estratégica foi demarcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento central das organizações. A procura do profissional de recursos humanos veio da necessidade das organizações, devido ao aumento da complexidade das funções e da dificuldade de reestruturá-las de modo a caracterizar suas subunidades: seções, setores, serviços, dentre outros (CARVALHO, 1989). Na concepção de Dutra (2002), as empresas de hoje vêm às pessoas como insumos,
- 22. 22 ou seja, umrecurso que pode ser de grande valia se for bem administrado. Concordando com o autor, há uma real intenção por parte das empresas hoje focarem seus esforços nos seus funcionários, mas em contraponto, as mesmas sofrem grande pressão, pois tem que se adaptarem a novas formas de gerir pessoas. Ainda segundo Dutra (2002), as principais mudanças que têm ocorrido nas empresas são: a) estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptadas as contingências impostas pelo ambiente; b) processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado; c) velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais; d) alto grau de competitividade em padrão global. Com as mudanças que vem ocorrendo no mundo globalizado em que vive-se hoje, a mudança de perspectiva humana dentro da organização é de suma importância para que haja um bom convívio entre ambas as partes. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressalvam que estar alienado com as mudanças externas pode ocasionar numa organização obsoleta. Esta, que continuar a persistir em caminhos difíceis terá dificuldades a todo o momento e sendo vulnerável a sua sobrevivência. Administrar pessoas é muito mais complexo do que administrar objetos, pois requer cuidados especiais, a maneira de se portar com cada indivíduo deve ser diferente, tendo em vista que todos têm crenças e costumes. Na visão de Gil (1994), há oito funções importantes desempenhadas pelos recursos humanos: a) a função comunicação: é de grande importância que o gestor de pessoas deve desenvolver a capacidade de se comunicar da melhor maneira possível com os indivíduos, para que os mesmos o compreendam e executem suas tarefas da melhor forma evitando que haja interrupções durante o processo de comunicação até a eficácia de um trabalho executado; b) a função de selecionar: o desempenho dos empregados depende de um grande número de fatores, é evidente que a seleção é um deles. É importante que a empresa selecione pessoas que tenham a ver com a cultura da organização, caso isso não ocorra pode gerar um constante conflito e o aumento da rotatividade nas organizações; c) a função de treinar: o treinamento é visto como um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimento. É de grande valia que haja treinamento nas organizações para desenvolver e capacitar o indivíduo no
- 23. 23 desenvolvimento e no desempenho de suas funções dentro da organização, além do que, influencia diretamente nas suas competências; d) a função de avaliar: é de grande importância que uma organização mantenha um sistema de avaliação e desempenho muito bem elaborados e constantemente aplicados. A avaliação quando bem aplicada, ajuda a criar um nível maior de profundidade sobre algum problema, benefícios e desempenho dos funcionários e possibilita oferecer expectativas de melhoria com a aplicação do questionário; e) a função de analista: pode ser concebida como ponto de partida para o melhoramento de algum problema existente na organização. Através desta análise que serve como um alicerce, na qual resulta dos salários e políticas salariais de uma empresa; f) a função de líder: torna-se cada vez mais evidente o interesse das pessoas em poder aumentar a sua capacidade de eficiência em papeis de lideranças. O profissional de recursos humanos vem sendo cada vez mais solicitado a desempenhar o papel de líder. Isso dá-se ao interesse das empresas modernas em conhecer o que há de melhor em seu pessoal, e fazer uma adesão destes indivíduos para alcançar seus objetivos, para conseguir alcançar sua missão; g) a função de negociador: a negociação nas organizações torna-se cada vez mais necessária. Os modelos tradicionais de gestão tornaram-se, com o tempo, obsoletos e insuficientes para garantir que as empresas mantenham-se no mercado. Atualmente, os profissionais de recursos humanos têm um papel importante para as organizações quanto a este quesito de negociações. Não somente no processo de negociação direta, como também no assessoramento à direção geral e de outros escalões da empresa; h) a função de gestor de qualidade: é visto como peça fundamental para a mobilização contínua dos integrantes de uma empresa com o objetivo do aprimoramento da qualidade de seus produtos e serviços. O gestor de recursos humanos tornou-se peça chave para que esta ferramenta torna-se possível nas organizações. Pois, ele participa ativamente da implantação da gestão do programa. Os objetivos de um sistema de agrupamento humano podem ser classificados, na opinião de Carvalho e Nascimento (1999), em quatro pontos: a) objetivos societários: visa proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade face aos desafios e necessidades da sociedade;
- 24. 24 b) objetivos organizacionais: tende a tornar o RH um instrumento de integração organizacional; c) objetivos funcionais: se encarrega de manter um nível equilibrado de seus procedimentos em função das necessidades de mão-de-obra treinadas, convictas e responsável; d) objetivos individuais: este objetivo requer em dar assistência aos colaboradores no desenvolvimento de seus trabalhos e suas metas pessoais. Na compreensão de Batitucci (2000), os recursos humanos têm como uma de suas metas básicas dentro das organizações desenvolver papéis que possam ajudar a empresa a proporcionar: a) retorno do capital e lucro para o acionista; b) satisfação para o cliente interno e externo; c) desenvolvimento para a sociedade; d) melhoria na qualidade de vida de seu corpo de empregados. A respeito das teorias relacionadas a gestão de pessoas, neste trabalho não poderiam deixar de ser mencionadas as teorias “X” e “Y”. No entendimento de McGregor (apud CARVALHO; SERAFIM, 1995), a teoria “X” representa os funcionários que preferem ser comandados e que não desejam receber para si maiores responsabilidades, trabalham basicamente para sua auto sustentação. Na teoria “Y”, o empregado é o contrário, ele é criativo e responsável, o seu desempenho profissional é baseado em sua auto-estima e a sua realização pessoal para pertencer a um determinado grupo social na empresa. Com relação à gestão de pessoas no novo ambiente organizacional, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) alertam as empresas a se adaptarem a esse novo modo de gestão se quiserem satisfazer seus clientes e obter lucro. O desenvolvimento de novas tecnologias e o crescimento acelerado da globalização fazem com que as organizações sejam obrigadas a se tornarem intensamente competitivas. A função de recursos humanos deve ser estruturada sob uma visão sistêmica, mais ampla e interdependente, onde cada uma de suas partes específicas esteja em perfeita ligação de dependência e completamentariedade com as demais, tanto internamente em relação a própria função, como em relação às demais funções da empresa e às condicionantes situacionais do mercado. (BATITUCCI, 2000, p. 69). A esse respeito Tanure, Evans e Cançado (2010) acreditam que um profissional de recursos humanos é inteiramente ligado a quatro faces importantes. Nas quais competem a face executora onde se concentra como estratégia principal na execução das tarefas. A face de
- 25. 25 construção, onde delineiaos fundamentos consistentes e sólidos que implicam na motivação do indivíduo na organização. Na terceira face, compete o realinhamento, no qual salientem que as empresas devem estar em constante alinhamento com a globalização e as mudanças no mercado. O quarto papel desempenhado pelo profissional de recursos humanos é conhecido como navegador. Os autores afirmam, que qualquer que seja a forma da organização, ela terá que trabalhar com ambigüidade, incertezas, informações equivocadas e mutantes. Esta face esta focada na criação de um ambiente organizacional capaz de utilizar a tensão entro os oposto, como principal impulsionador do sucesso e do desenvolvimento das competências organizacionais e dos indivíduos, para produzir um resultado eficaz em um ambiente cada vez mais em processo de mudança Tendo em vista a importância dessa gestão para as organizações, Dutra (2002) completa dizendo que as pessoas e as organizações estão em constante troca de comunicação, e esse processo traz novas saídas para enfrentar diferentes problemas e lidar com diferentes situações. É natural que em qualquer tipo de ambiente, seja ele empresarial ou não, é válido ressaltar que esse processo de troca de idéias é natural e se usado de forma correta pode acarretar em benefícios para a organização e para as pessoas. 2.3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES Acredita-se que nenhum ser humano vive isolado. Para Bergamini (1982), o indivíduo não pode viver longe de outros indivíduos, nem pode pretender existir no vácuo. Em torno das pessoas existe um universo de coisas e pessoas, nas quais, depende-se mais do que realmente pode-se imaginar. Todas as vezes que os seres humanos se deparam com outros forma-se um vínculo social, e sempre haverá interesses diferentes. O comportamento humano teve início na história organizacional no final dos anos 40, quando cientistas das áreas de psicologia, sociologia, ciência política e economia deram ênfase em desenvolver uma estrutura unificada no campo de pesquisas organizacionais (WAGNER III; HOLLENBECK, 2002). Através do conjunto de relações interpessoais expressadas pelos indivíduos dentro da organização, é possível caracterizar qual pessoa foi designada para qual função dentro da empresa. Kanaane (2007) aborda que para o que desenvolvimento humano nas organizações seja realizado e efetivamente dê bons resultados a empresa, é necessário que pessoas sejam
- 26. 26 capacitadas para trabalharcom novas técnicas, saber conviver com outras pessoas e estar sempre disposto à mudanças. Toda pessoa tem objetivos, tanto na área social quanto na área profissional. E cada uma delas luta para que essa meta seja alcançada, a fim de satisfazer as suas próprias necessidades. Cohen e Fink (2003) acreditam que um dado objetivo (por exemplo, uma renda mais alta) pode estar relacionado a várias necessidades como, por exemplo: segurança, prestígio e realização. Uma característica importante da personalidade de uma pessoa, segundo Spector (2006), é que são desempenhadas pré-disposições e tendências diferentes de comportamento dos indivíduos nas diferentes situações do cotidiano, bem como nos papéis desenvolvidos na sociedade. Cada indivíduo tem a sua personalidade e suas perspectivas sobre um determinado assunto ou tema. Na vida é muito comum que as pessoas desempenhem papéis diferentes no seu âmbito social, seja ele no trabalho, entre amigos ou na família. Chiavenato (1999) salienta algumas características do comportamento dos indivíduos como pessoa: a) o homem é pró-ativo: orientados para objetivos pessoais; b) o homem é social: facilidade de envolvimento com as pessoas; c) o homem tem diferentes necessidades: seres humanos são motivados por diferentes motivos. Determinado estímulo pode motivar uma pessoa hoje, mas não significa que seu comportamento será alterado devido a este fato; d) o homem percebe e avalia: através de experiências adquiridas pelo indivíduo ao longo se sua carreira, acarreta numa aglomeração de opiniões e percepções diferentes sobre determinados assuntos ou indivíduos; e) o homem pensa e escolhe: o indivíduo têm as alternativas e escolhe a que mais lhe convém; f) o homem tem limitada capacidade de resposta: dependendo do assunto que está relacionado ao indivíduo, é difícil fazer assimilações nas quais ele não tem conhecimento. Na visão de Wagner III e Hollenbeck (2002), o comportamento organizacional hoje está dividido em três áreas distintas: a) comportamento microorganizacional: ocupa-se com o comportamento da pessoa enquanto trabalha sozinha; b) comportamento mesoorganizacional: compreende-se no comportamento de indivíduos que trabalham em grupos;
- 27. 27 c) comportamento macroorganizacional: diz respeito ao comportamento de empresas inteiras. A eficácia das práticas da administração do comportamento organizacional consiste em saber distinguir as tarefas que são designadas para cada pessoa. Hampton (1983) acredita que as pessoas que tem a personalidade forte e autoritária, que não precisa de muita clareza e direções na função as quais são designadas tendem a não responder positivamente ao enriquecimento de cargos. Por isso, é importante ressaltar que o estilo de administração nas organizações, deve estar de acordo com cada indivíduo. Quando uma empresa propõe-se a incentivar o indivíduo que nela é empregado, é de grande importância que elas estejam bem preparadas para saberem lidar com as diferentes competências de cada um de seus funcionários. Robbins (1999) elucida que o papel do gerente dentro de uma organização é fundamental para que as tarefas sejam realizadas através de outras pessoas. Gerenciar pessoas requer muito mais que apenas delegar tarefas, são responsáveis por organizar, liderar e controlar de modo a entrelaçar os interesses da organização com o colaborador. Dentro deste contexto, muitos instrutores do comportamento organizacional procuram desenvolver habilidades gerenciais como trabalho em equipe, escutar com atenção, assertividade, solução de problemas, administração de conflitos, delegação, como dar instruções, como motivar outras pessoas, como falar em público e avaliação de desempenho. (BOWDITCHI; BUONO, 1999, p. 2). No decorrer dos tempos, o mercado passou por várias fases: agricultura, industrialização, tecnologia e conhecimento. Embora viva-se num mundo globalizado, com tecnologias cada vez mais presentes no cotidiano. Porém, o que move as empresas atualmente é o fato de estarem mudando seu foco, de modo a enfatizar a importância da pessoa como insumo na organização. A mais poderosa arma do comportamento humano é a força de vontade. Empresas cujos executivos aprendem a despertar a força de vontade – ou a determinação – em si próprios e nos outros colhem os benefícios de ações mais resolutas e vêem mais projetos levados a cabo. (GHOSHAL; BRUCH, 2003, p. 129). Sabe-se que todos têm problemas, não só no ambiente organizacional, mas também na família e convívio com os amigos. O gerente deve saber dividir os problemas e não transmiti-los para seus funcionários. Da mesma forma, o mesmo deve fazer a divisão da relação que se tem com um funcionário dentro e fora do âmbito de trabalho. Confundir os
- 28. 28 papéis exercidos nasociedade pode ocasionar conflitos desnecessários dentro do ambiente de trabalho. Acredita-se que o fator psicológico emocional do indivíduo está diretamente relacionado com a sua produtividade. Na opinião de Tamayo (2002), a exaustão emocional tem sido um dos fatores mais agravantes na saúde do trabalhador do século presente. A falta de tempo para desempenhar as suas funções sociais e de trabalho não têm sido conciliadas ao longo dos últimos anos. Além da falta de tempo, os indivíduos estão cada vez mais focados em suprir as suas necessidades individuais e da organização, e este fato ocasiona num aumento crescente de saída de pessoas da organização por conta de problemas psicológicos. Bergamini (1982) afirma que as pessoas apresentam diferentes desempenhos no trabalho. Primeiramente porque nasceram distintas umas das outras, que são denominadas de variáveis natas. Segundo porque ao longo da vida passaram por experiências diferentes, as chamadas variáveis adquiridas. A personalidade de cada indivíduo é delineada a partir da interação das variáveis inatas com as experiências adquiridas por cada um. Afirma que a constituição física, o potencial intelectual, os traços afetivos e emocionais, os interesses pessoais e profissionais, todo o conjunto de bens, riquezas e experiências vividas, somam como fatores básicos da personalidade de um indivíduo. Na era da Revolução Industrial as motivações ocorriam mediante a punições, criando um ambiente de submissão e medo pelas pessoas. No entender de Bergamini (1997), uma das estratégias administrativas deveria reconhecer o valor do trabalho de cada indivíduo e buscar a satisfação das suas necessidades sociais. Muitos indivíduos exercem seus trabalhos com a mesma finalidade, porém, não com a mesma motivação. O que pode motivar um indivíduo a se inserir no mercado de trabalho pode não motivar outro. Por fazer parte de diferentes blocos sociais, crenças e valores são distintos, mesmo fazendo parte de uma mesma cultura. Davis e Newstrom (1996) ressalvam que a tendência do modelo de gestão voltado para o comportamento humano dentro das organizações teve um grande crescimento e continuará por se desenvolver cada vez mais. A sua evolução dá-se ao fato de diversas pesquisas e práticas administrativas. Há também inúmeras teorias abordando o assunto, mas, não podem se manter sozinhas. Uma organização ao aplicar as práticas do modelo de comportamento organizacional deve objetivar desenvolver o desempenho individual de seus funcionários através da junção da teoria e da prática. Para que o indivíduo possa realizar seu trabalho, ele passa quase todo o tempo mantendo algum tipo de interação social, seja ela para entregar ou receber algum material ou manifestar suas opiniões. No âmbito da empresa, as pessoas também se relacionam além da
- 29. 29 vivência profissional, fazendoamizades, compartilhando emoções e reunindo-se em diferentes momentos para compartilharem seus interesses (DEWES, 2007). Com relação às necessidades básicas e recompensas, Cohen e Fink (2003, p. 143) definem: “com todas as incertezas quanto a segurança do emprego que permeiam o ambiente estão tendo cada vez mais dificuldades em manter seus funcionários motivados com vistas a obter níveis de desempenho”. Bowditch e Buono (2000) acreditam que a teoria da motivação pelo caminho-meta é uma das principais causas para incentivar o individuo dentro da organização e na vida social. As pessoas se vêm motivadas quando sabem que seus esforços na realização de algo serão recompensados e valorizados. Para que isso possa estar claro na cabeça do ser humano, é necessário que o gerente esteja bem preparado e saiba mostrar quais caminhos devem ser percorridos para que o objetivo seja alcançado. A motivação de algumas pessoas, para Minicucci (1995), pode estar ligada com o desejo de tornar-se líder. Muitos são os critérios usados para denominar um indivíduo líder. Os traços de personalidade mais comuns conhecidos são o da: dominação, agressividade, ascendência, auto-afirmação, ousadia e coragem. O indivíduo que tem a capacidade de dominar outras pessoas tem que saber fazer bom uso do seu poder. Porém, as pessoas são denominadas líderes ou gerentes de acordo com as suas habilidades e competências sem ter experiência de delegar funções para as pessoas de maneira correta. Ainda para Minicucci (1995), existem duas atitudes consideradas básicas no desempenho da liderança numa empresa: a) a arte de ser atencioso; b) a arte de criar uma estrutura. A interação entre o indivíduo e a organização não é um problema atual. Para Chiavenato (2000), esse problema já existia antigamente quando se levantou a hipótese de que a organização mudava a personalidade da pessoa. Muitas empresas acreditam que trabalhar com a homogeneidade de pessoas ainda é o melhor caminho para que não haja conflitos dentro do âmbito organizacional. Na concepção de Milkovich e Boudreau (2000), é importante que as empresas contratem indivíduos que saibam trabalhar em equipes e que respeitem a diversidade de opiniões, mas, geralmente o indivíduo que tem a personalidade muito diferente da cultura da organização tende a se tornar uma pessoa desmotivada, pois, muitas vezes é enviada a realizar tarefas que não lhe competem, ou então, a inibição da realização de alguma função em tem uma maior habilidade para desempenhar.
- 30. 30 A gestão do comportamento humano nas organizações deriva de muita psicologia, já que esta área em específico da organização trabalha com pessoas. Davis e Newstrom (1996) complementam que o comportamento humano empresarial é o desenvolvimento intelectual e a implementação do conhecimento sobre como as pessoas agem nos mais diversos tipos de segmentos dentro da organização. 2.4 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM Como são caracterizadas sistemas abertos, as organizações encontram-se em constante metamorfose. Empresas que não estiverem preparadas e atentas a estas mudanças estão sujeita a se tornarem obsoletas, e desta forma não se manterão no mercado. A rápida evolução da tecnologia, da informação e principalmente da comunicação e dos meios pelas quais são utilizadas tornam-se cada vez mais pré-requisitos para que empresas se fixem no seu âmbito ativas. O conceito de organizações que aprendem, ou learning organization, como é o termo original, ganhou maior destaque ao final dos anos 80 e início dos 90. Ruas, Antonello e Boff (2005) traduzem esta ferramenta como sendo uma prática arraigada em diversas versões da administração. Suas bases englobam uma gama de fatores como a estratégia organizacional, cultura, estrutura, capacidade de absorção, resolução dos problemas, competências, participação dos funcionários entre outros. Os autores relacionam que o tema era mais utilizado nas décadas citadas anteriormente, do que é utilizado atualmente, e pensam que isto acontece porque as empresas não conseguiram implantar ou manter este modelo de gestão. Mas como a inovação e a competitividade no mundo dos negócios estão cada vez mais sendo disputadas por grandes organizações, e o foco principal para que essas mudanças ocorram da melhor forma e que tragam benefícios para a economia da organização é o investimento na capacidade de desenvolvimento do capital humano (MIGUEL; TEIXEIRA, 2009). A partir disto, as organizações sentem uma enorme necessidade de adaptação à mudanças rápidas, utilizando de sua criatividade para aplicar uma nova configuração e a utilização de novas técnicas que a façam se manter ativa, tornando-as empresas que aprendem (FRANCO; FERREIRA, 2007). Palieri (2000) ressalva que não adianta lutar contra essa tendência. O que se deve fazer é “remar a favor da corrente”, motivar pessoas e aceitar opiniões dos mesmos para que
- 31. 31 as habilidades individuaissejam desenvolvidas e ajudem nos procedimento e métodos dentro de cada uma das organizações. Com base nesta realidade cada vez mais presente, se faz necessário que as organizações criem um ambiente propício ao estímulo do aprendizado. Segundo Geus (1998), nas últimas cinco décadas, o âmbito empresarial, ou o mundo dos negócios popularmente conhecido, tomou proporções muito diferentes do que era antigamente, não era mais o capital o principal impulsionador do mercado, e sim o conhecimento. Esta mudança fez com que as empresas se tornassem cada vez mais interessadas em trazer na sua cultura uma organização que promove o aprendizado. Senge (2002) evidencia que é através da aprendizagem que os indivíduos ampliam a sua capacidade de criar. Uma organização que tem em sua cultura o aprendizado promove o desenvolvimento de equipes dispostas a obterem um resultado a partir de uma visão do todo. É uma forma também de estímulo e motivação para os colaboradores que fazem parte da mesma. Thompson e Lyons (1996) argumentam que as empresas com a cultura enraizada, para se manterem no mercado, estão passando por cima de seus métodos tradicionais de procedimentos no trabalho para poder dar suporte aos indivíduos na tentativa de redescobrirem o sucesso. Pfiffer (1995) salienta que as organizações se viram necessitadas de investir nas novas exigências do mercado competitivo, tão julgadas importantes como a tecnologia. Mas, não se pode implantar um novo procedimento sem uma base estruturada para fazer com estas novas ferramentas funcionem. Assim comenta que o ser humano tornou-se fonte de insumo competitivo para as empresas, no qual competem como um fator crucial de diferenciação no âmbito dos negócios. Em relação a este aspecto, Franco e Ferreira (2007) acreditam que a essência das organizações que aprendem é a habilidade da empresa de aproveitar e utilizar a capacidade intelectual de todos os seus clientes internos para criar processos que melhorem o processo de aprendizado dentro da organização. Ao mesmo tempo, uma organização que implementa o aprendizado tem o poder de transformar as pessoas que nela trabalham, desenvolvendo a capacidade de aprendizado de cada indivíduo. Face a isto, Spinetti (2005) afirma que o conhecimento é produzido a partir de um atendimento pré-elaborado, ou em razão de algum estímulo, ou seja, quando há uma solicitação de melhoria de algo e necessita do acompanhamento contínuo de seus atos. O autor ainda ressalva que o desenvolvimento de atividades de inteligência na organização, trouxe consigo uma dependência cada vez mais em ascensão dos acertos das decisões tomadas
- 32. 32 por suas respectivasdireções, com conseqüências diretas na sua capacidade de manter-se competitiva. Bittencourt e Azevedo (2006) salientam que este não é um tema novo, mas que com a influência direta do meio em que as organizações estão inseridas, houve-se a necessidade das empresas conhecerem e começarem a pensar nesta nova premissa da administração contemporânea. Ainda na concepção dos autores, seguem algumas metáforas das quais julgam ser uma abordagem distinta dos processos de aprendizagem numa organização: a) são indivíduos que aprendem, e o compartilhamento desse aprendizado é a aprendizagem organizacional; b) a aprendizagem ocorre por meio dos indivíduos, mas vai além destes por estar influenciada por questões sociais, políticas e estruturais; c) a organização possui um sistema cognitivo ao sistema nervoso humano, por meio do qual ela aprende; d) a aprendizagem da organização se dá de forma cognitiva, mas cultura é comportamental. Na compreensão de Souza (2004), a visão que a oportunidade oferece em uma organização de aprendizagem, parte de duas questões básicas: que aprendizagens são cruciais para uma organização, e como essas aprendizagens podem ser desenvolvidas e otimizadas considerando-se as realidades sociais e culturais específicas do contexto organizacional? Com base nessas questões propostas por Souza (2004), destacam-se os seguintes aspectos: a) aprendizagem organizacional é uma chave para a sobrevivência e a competitividade das organizações; b) esta nova ferramenta administrativa é um fenômeno ao mesmo tempo individual e coletivo; c) está inteiramente relacionada a cultura da empresa; d) aprendizagem organizacional é um fenômeno que apresenta uma dinâmica paradoxal, pois aprender e organizar são fenômenos que se interligam. Loiola e Bastos (2003) fundamentam que uma organização que aprende sofre três importantes interferências. Na primeira interferência, compete ressaltar que o processo de aprendizagem em uma organização gera uma mudança organizacional, inovações e maior possibilidade de competir no mercado. Em seguida, na segunda interferência, os autores afirmam que aplicando esta ferramenta na empresa há um aumento da capacidade intelectual dos indivíduos que fazem parte do meio organizacional, proporcionando, como a autora já
- 33. 33 havia citado anteriormenteum maior desempenho competitivo. A terceira interferência se trata do fato das pessoas que nesta organização se encontram, tornam-se sujeitas a um processo de contínuo aprimoramento do conhecimento, de poder e de potencial para aprender. Em relação a este aspecto, Miguel e Teixeira (2009) salientam que deve haver uma relação de interesse entre o crescimento da organização e o seu mantimento no mundo dos negócios, e principalmente promover a seus colaboradores valores organizacionais como: autonomia para desenvolver suas tarefas, possibilidade de desenvolvimento e realização dentro da empresa e principalmente desenvolver uma preocupação com a coletividade (espírito de equipe). O aprendizado começa com a percepção. Nem uma pessoa nem uma empresa sequer começarão a aprender antes de terem visto algo de interesse no ambiente. É por isso que sobreviver e prosperar em um mundo exigente e volátil exige, acima de tudo, uma gerencia sensível ao meio ambiente de sua empresa. (GEUS, 1998, p. 10). Como já fora abordado no texto anteriormente, as organizações precisam explorar novos processos cabíveis de desenvolvimento e inovação do aprendizado. A este respeito, Senge (2002) argumenta há formas de ampliar a capacidade de aprender dentro de uma organização. Defende ainda que exista uma tecnologia de componentes que auxiliam as organizações que buscam o aprendizado e que geraram uma nova premissa de organizações que aprendem, são elas: a) pensamento sistêmico: as empresas são todas constituídas de sistemas que estão interligadas. Acredita-se que este tópico é uma ferramenta conceitual utilizada para gerar uma visão do todos dentro e fora da organização; b) domínio pessoal: é onde o indivíduo concentra-se em aprofundar a sua visão pessoal, concentrar suas energias de desenvolver a paciência e de ver a realidade da forma que é. O autor salienta que este é o alicerce para uma empresa que aprende, no qual a organização não deve ser maior que os integrantes que nela estão; c) modelos mentais: são formas, conceitos, generalizações e imagens, que os indivíduos têm arraigados, que influenciam diretamente no modo de ser e agir. Muitas práticas novas não conseguem ser implementadas na organização por este fato; d) construção de uma visão compartilhada: envolve habilidades de descobrir as principais tendências do futuro no qual estimulam o compromisso mutuo e o
- 34. 34 envolvimento. Quando há uma visão clara do que a missão da empresa acredita, as pessoas se dão, não porque se tornam obrigadas, e sim porque querem. Conseguem ver que o que é bom para a organização pode vir a ser de grande valia a elas; e) aprendizagem em equipe: é a capacidade que os membros de uma organização tendem-se a deixar de lado idéias preconceituosas, e procuram-se a pensar em conjunto. Envolve primeiramente o diálogo, que define os padrões de reconhecimento de interação que dificultam a aprendizagem na organização. A aprendizagem em equipe é vital, porque as equipes são as unidades fundamentais de aprendizagem organizações modernas. Ruas, Antonello e Boff (2005) chamam a atenção para a organização de aprendizado, onde a mesma pode ser dividida em dois grupos distintos e discrepantes: o prescritivo, composto pelos gestores que se interessam pela forma a qual a organização deve seguir para que este modelo ocorra, e o analítico, constituído pelos estudiosos interessados em entender como as organizações aprendem. No entendimento de Franco e Ferreira (2007), é importante de abordar alguns paradigmas que se impõe em organizações que aprendem, segue a ilustração 1 com o modelo conceitual para uma organização que aprende segundo os autores citados: CULTURA ORGANIZACIONAL DESENHO ORGANIZACIONAL - Confiança e Respeito; - Trabalho em equipe e Colaboração; - Diálogo, Comunicação e Poder; - Atribuição e divisão de poder; - Mudança e Adaptação; - Flexibilidade e Adaptação; - Inovação e Criatividade; - Gestão Participativa; - Satisfação/Participação Pro atividade - Visão generalizada. “ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE” ( Novo paradigma Organizacional) PARTILHA DE INFORMAÇÃO LIDERANÇA - Conhecimento tático e explícito; - Colaboração entre gestores; - Comunicação; - Organização auto-dirigida; - Aprendizagem; - Envolvimento de pessoas; - Recursos Humanos; - Gestão heterogênea; - Assimilação e adaptação. - Motivação e Compromisso. Ilustração 1: Modelo de uma Organização de Aprendizagem Fonte: Franco e Ferreira (2007, p. 177).
- 35. 35 O que todos estes conceitos e demonstrações passam é que esta nova, ou velha conhecida, ferramenta da gestão organizacional, está tomando maiores proporções, e os benefícios que a mesma traz somam num diferencial para a empresa. Na visão de Chiavenato (1998), as organizações devem refazer suas estruturas montadas em cima de uma melhoria contínua, onde possam compartilhar a habilidade por inovação e conseqüentemente sua produtividade. Cada escolha da administração do mundo precisa organizar-se, de modo que em seu centro esteja um programa, exigente e de longo prazo, de educação continuada para indivíduos em organizações. (DRUCKER apud JOHNSON, 1997, p. 115). As empresas que aprendem fazem um comparativo às pessoas da importância do seu trabalho, e mais, da importância de serem bem executados na busca da excelência e do mantimento não só da empresa, mas também do indivíduo no mercado de trabalho. A consolidação da inteligência competitiva é tida como uma ferramenta essencial para que as atividades venham a melhorar na organização, e gerem cada vez mais resultados (AMARAL et al., 2008). Para que as empresas se mantenham firme no mundo dos negócios, não é valido apenas implementar uma ferramenta sem que haja um aprendizado. Garvin (1993) elucida que há algumas maneiras importantes para que estas organizações consigam atingir seus objetivos. Em sua obra o autor chama atenção que para tornarem-se organizações de aprendizado, devem-se estruturar planos de ação, onde delineiam os caminhos pelos quais a empresa deve seguir para promover um ambiente de aprendizado. 2.4.1 Estruturas de ação para aprendizagem Para uma organização de aprendizagem ser definida como praticante desta ferramenta, inicialmente Garvin (1993 nossa tradução) e Garvin, Edmodson e Gino (2008) abordam oito estruturas de ações que as organizações devem desenvolver em seu âmbito. As estruturas de ação, originalmente chamadas de building blocks, foram estratégias criadas para que as organizações utilizem da melhor forma a sua capacidade de aprendizado e o melhoramento de suas competências internas, a fim de traçar objetivos de forma eficiente e inteligente aplicadas a ferramentas já existentes na administração (GARVIN, 1993). Estas
- 36. 36 estruturas de açãofazem parte de todo um contexto da história da administração e de algumas escolas. Garvin (1993, tradução nossa) e Garvin, Edmondson e Gino (2008) abordam a importância destas premissas como sendo base para a implementação de um ambiente organizacional de aprendizado. As principais estruturas de ação que de uma maneira bastante efetiva direcionam as organizações para a aprendizagem, estas serão apresentadas a seguir. Resolver problemas de forma sistêmica: Alguns programas de mudanças, principalmente as mudanças de hábito nas organizações, podem causar de início um choque grande com a cultura da empresa. Mas as organizações do futuro quebram estes paradigmas em busca do seu grau maior de sobrevivência no mundo dos negócios (COLLINS; PORRAS, 2000). A visão sistêmica traz a resolução dos problemas organizacionais baseando-se na melhoria contínua proposta pela ferramenta da gestão da qualidade. Muitas organizações buscam alcançar estes princípios, através dos métodos de gestão da qualidade que se constituem em elementos que dinamizam a aprendizagem nas organizações. Para Senge (2002) o foco da resolução dos problemas organizacionais está cada vez mais migrando para uma solução compartilhada, uma vez que o nível operacional das organizações de hoje são formadas por grupos, e não por um único indivíduo. O autor acredita que quanto mais as empresas investem nesta nova premissa, maior será a sua capacidade de interação em grupo, através desta disciplina. O pensamento sistêmico consiste em acreditar num mundo como uma rede inter ligada de relacionamentos. Focaliza a aprendizagem como sendo algo que envolve todo o corpo organizacional (SENGE, 1999). Na visão de Argyris (1992) uma ferramenta que consiste muito enfoque, é o fato do diálogo. É fundamental que as equipes saibam dialogar entre si para que não haja a inibição qualquer de um processo de aprendizado. Na concepção de Fritzen (1999) o diálogo supõe reflexões e nasce de um determinado conteúdo. Faz-se necessário que o diálogo seja realizado com cuidado, pois é um dos principais canais de comunicação entre um indivíduo e outro. O diálogo como uma fonte da visão sistêmica tem por objetivo transferir, falar e escutar o posicionamento diferente entre pessoas em determinado grupo. Dialogar com ineficácia e pressa propicia modelos estreitos e redução às possibilidades de acerto. A esse respeito McGill e Slocum Jr. (1995) mencionam que a empresa que pensa sistematicamente, requer de seus gerentes uma maior capacidade de sensibilidade com o senso contínuo de informação, força e uma confiança que é à base de equilíbrio para qualquer tipo de relação. A aprendizagem em grupo torna-se o pilar das futuras vantagens competitivas. Na
- 37. 37 sistematização da organização,é possível estabelecer contato com todas as partes, como por exemplo a comunicação do setor de armazenagem e fornecedores de uma empresa. Em busca da resolução sistêmica dos problemas, faz-se importante o uso de algumas ferramentas essências da administração, como exemplo os diagramas de causa e efeito, histogramas, gráfico de pareto, brainstorming, dentre outros (NADLER; HEILPERN, 1994). Pode-se citar como uma das principais ferramentas utilizadas pela visão sistêmica, o ciclo PDCA. Criado por Deming (DEMING apud GARVIN, 1993, p. 4) o ciclo PDCA visa principalmente a melhora contínua dos processos dentro da organização, é representado através de um circulo onde cada quadrante representa uma atividade gerencial de planejar minuciosamente o que quer ser feito, executar da melhor maneira possível, verificar se o que foi feito esta pronto para funcionar e por fim colocar o plano em ação, como reforça demonstra a ilustração 2: Ação Planejamento (Action) (Plan) Verificar Executar (Check) (Do) Ilustração 2: Ciclo PDCA Fonte: Deming (apud GARVIN, 1993, p. 4). A maior importância que este ciclo tem a oferecer é identificar vácuos entre o que é existente neste momento da organização e possíveis soluções, tornando-se um precursor de mudanças e cuidando ativamente do impacto desta mudança sempre visando a melhoria contínua dos processos (NADLER; HEILPERN, 1994).
- 38. 38 Experimentar abordagens de trabalho: qpuando se trata de algo novo que deva ser implementado numa organização, muitos acreditam que qualquer técnica é aplicável a sua organização. Porém, o que acontece é que para cada tipo de organização há um modelo de ferramenta que possa vir a funcionar ou não. Em face disto, Garvin (1993) afirma que para toda técnica seja proposta de forma eficaz nas organizações, é necessário que se faça um estudo estratégico, no qual, há o experimento para posteriormente aplicá-la. O autor elucida que para isto faze-se necessário a utilização de métodos científicos. Diferente da primeira estrutura de ação, onde o foco são os problemas, a experimentação requer a expansão de novos horizontes, fazendo com que a primeira estrutura de ação torne-se reativa e esta proativa (SILVA, 2001). Segundo Collins e Porras (2000), para vencer é preciso estar à frente das mudanças, dificilmente empresas que tendem a adotar a premissa do aprendizado conseguem trabalhar sem a experimentação antes da aplicação. A experimentação é o melhor método de utilização para cogitar a implantação de algo no futuro. Porque possibilita a interação de certos conhecimentos com a pré-realização da realidade de algo. Garvin (2002) explica que há dois tipos de experimentação: exploratória e testes de hipóteses. A experimentação exploratória consiste na projeção de como descobrir, é mais utilizada pelos cientistas para criar mapas mais claros de algo desconhecido, geralmente por buscas abertas. Mas esta técnica não está restrita aos cientistas, é também utilizada no âmbito gerencial na elaboração minuciosa de testes, como um produto, um processo ou uma organização frente às inovações exigidas pelo mercado. O autor esclarece o segundo tipo tendo como principal característica o foco em metas diferentes. São desenvolvidas com o objetivo de diferenciar as explicações alternativas e confirmar opiniões prevalecentes. Neste caso o que importa é a comprovação e não a descoberta em si. Muitos gerentes organizacionais fazem o mau uso desta estrutura de ação, aplicando- as a tudo que fora implantado na organização. Garvin (2002, p. 154) lembra “nem todas as mudanças são experiências. Apenas aquelas atividades cuidadosamente e conscientemente projetadas para gerar conhecimento – através de testes sistêmicos e comparações – se qualificam”. Vivemos em uma época de mudanças tão dinâmicas e de tamanho crescimento do conhecimento que somente uma pessoa que esteja aprendendo e questionando pode esperar acompanhar o passo. (PUSEY apud MCGILL; SLOCUM JR., 1995, p. 3).
- 39. 39 Como já fora citada anteriormente, esta estrutura de ação é muito utilizada por cientistas e engenheiros. À medida que as pessoas perceberem que há o risco de erro e que trazendo a solução eficaz resultara em benefícios pessoais e empresariais, esta técnica se tornará cada vez mais utilizada nas organizações (SHAW; PERKINS, 1994). Para Mendola (2005) a dimensão dos riscos que uma empresa sofre vem crescendo gradativamente juntamente com a mudança do mercado e suas exigências. Conseqüentemente a responsabilidade de cada indivíduo perante a organização que atua aumentou, e o mau uso ou a não utilização desta estrutura de ação pode acarretar numa subseqüência de erros que possam vir a contribuir com o declínio da organização. Aprender com experiências passadas: ao longo da história de uma organização, é possível delinear quais foram às dificuldades, problemas e obstáculos, bem como os períodos de maior ascensão no mercado, pelos quais a empresa passou. Experiências vividas na organização podem acarretar até numa mudança de cultura ou de visão do mercado. Silva (2001) enfatiza que as organizações que não procurarem aprender com experiências passadas, se tornaram mais vulneráveis a cometer os mesmos erros. O que não seria bom para uma empresa que pretende se estabelecer atualmente no mercado. Muitos insucessos ocorrem porque os gerentes responsáveis relutam em desenvolverem sempre a mesma prática, na qual sabem que não dará certo, mas que de certa forma é o que vem “funcionando” ao longo do tempo. O que não percebem é que à medida que esta situação vai se agravando, a empresa cada vez se afasta mais de manter-se no mercado. Dewey (apud GARVIN, 2002, p. 102) elucida “toda a verdadeira educação vem da experiência”. Quando as organizações ou indivíduos mudam o seu pensamento para aprenderem com o que já foi feito, a eficácia fica cada vez mais evidente e fácil de ser atingida. McGill e Slocum Jr. (1995) chamam a atenção para o fato da utilização desta estrutura de ação como uma ferramenta periódica de redução de custos, pois associa a mesma como uma organização que preze a comunicação aberta. Desta forma, se faz necessário que os gerentes se reúnam de forma constante para debater sobre problemas ou benefícios que aconteceram, e se é de valia ou não a reutilização da experiência passada. Collins e Porras (2000) acreditam que os maiores casos de sucesso não foram obtidos através do planejamento estratégico detalhado, e sim a partir de experiências, tentativas e erros. Como exemplifica em sua obra o caso ocorrido no ano de 1890 da empresa Jhonson & Johnson (J&J), conhecida na época por ser fornecedora de gaze anti-séptica e esparadrapos e uso médico. Indagados por uma empresa/cliente que seu produto causava alergias, a J&J
- 40. 40 ofereceu junto umpacote a empresa de gaze e talco para amenizar a assadura. A partir desta iniciativa, a J&J verificou a necessidade de criar no mercado um produto específico para este tipo de assadura, “Talco Jonhson para Bebês” e que até hoje se encontra como líder de mercado em se tratando deste produto. Na história oficial da empresa, consta que a J&J se inseriram no ramo de talco para bebês por acidente. E de fato, a empresa cometeu o erro de fabricar gazes que fossem precursoras de alergias, e a partir deste equívoco desenvolveu um produto correlacionado que a fez se manter no mercado até hoje. As empresas que adotam este tipo de postura, os erros e possíveis fracassos, são visualizadas como sendo uma fonte produtiva de expansão de mercado. Além de este fato contribuir para que a organização não veja o erro como algo que deva ser prejudicial a empresa, mas que sirva de desenvolvimento de novas idéias e técnicas, como fora citado no caso acima. Aprender com os outros: esta estrutura de ação, consiste em prestar atenção para toda e qualquer informação que se encontra fora do ambiente interno da organização. Para Garvin (1993) faz-se importante mencionar que a empresa deve observar a pratica utilizada por outras empresas e pelas relações entre empresa e cliente. O benchmarking como é conhecido no âmbito empresarial, é uma técnica de “espionagem” aberta. Atualmente muito utilizada pelas empresas, esta estrutura de ação tem por objetivo adequar as melhores praticas utilizadas pelas empresas do mesmo segmento, e que de fato tornam-se eficazes, e que de alguma maneira desejam implantar na sua organização. Para Camp (1998) a técnica de aprender com os outros é um processo gerencial de auto-aperfeiçoamento, que necessita ser contínuo e eficaz. Não se pode fazer uso do benchmarking apenas uma vez, deve ser uma prática considerada contínua, porque as práticas do mercado estão cada vez mais em processo de mudança. Garvin (1993) fundamenta que uma empresa que aprende com os outros, devem estar atenta as alterações do ambiente externo. Ainda para o autor, a prática do benchmarking é confundida como turismo empresarial. E pelo contrário, esta prática deve ser utilizada em forma de visitas pré-estabelecidas, com objetivo claro de conhecer as melhores práticas utilizadas por grandes empresas. Atualmente muitas empresas estão mais interessadas em aprender técnicas utilizadas por outras organizações do que investir em novos empreendimentos não conhecidos. Embora o benchmarking seja uma das melhores práticas de aliança estratégica de aprendizado, os funcionários de uma organização também podem fazer uso desta estrutura de ação para aprenderem com seus pares de trabalho em equipe (MCGILL; SLOCUM JR., 1995).
- 41. 41 Camp (1998) aborda que o benchmarking tem como objetivo a fixação de metas, a legitimação destas metas e a orientação de recursos para a otimização da solução de problemas básicos da organização. Face a isto o autor classifica o benchmarking em quatro tipos: a) benchmarking interno: em grandes empresas existem funções diferentes realizadas de forma parecidas nas unidades operacionais. O objetivo do benchmarking interno é a comparação dessas operações internas; b) benchmarking competitivo: as organizações devem prestar atenção para as práticas realizadas pelas empresas que elas se focam. O fato de uma técnica ser utilizada e bem sucedida numa determinada organização, não significa que se bem aplicada funcionará na organização que pretende usá-la. Neste caso deve ser considerado o porte, a estrutura e os custos; c) benchmarking funcional: basear suas informações na empresa dada como a melhor no seu ramo de atuação. É voltada para mais para a área de logística, reconhecendo nas empresas os processos utilizados para a confecção de um determinado produto; d) benchmarking genérico: alguns processos realizados dentro de uma organização é o mesmo que se é usado em outra empresa independentemente do ramo de atuação. Um desses processos é o atendimento de pedido, no qual pode ser descrito como as funções de lançamento de pedidos, atendimento ao cliente, manuseio de pedidos, faturamento e cobrança. Grande parte das organizações atende a este processo. O benchmarking genérico visa a descoberta de metodologias ainda não utilizadas, tende a revelar a melhor das melhores atendidas por outras empresas. Transferir conhecimento: é de grande importância que haja em qualquer da organização a transferência de conhecimento entre os membros. De nada é válido quando se há conhecimento se o mesmo não é transmitido. Silva (2001) acredita que as organizações que não transferem o fluxo de conhecimento são consideradas burocráticas, onde somente os níveis da alta hierarquia concentram todo o nível de informações. Este pensamento remete aos funcionários a prática de fazer e não saber o porquê está fazendo, e o mais importante saber o que vai agregar com aquilo. Deste modo se faz necessário que em uma organização de aprendizado, a transferência contínua de conhecimento seja algo tratado com muita ênfase. Garvin (1993) aborda que o conhecimento deve ser algo transferido de um indivíduo ao outro dentro da organização de forma rápida e eficaz. Para ocorrer o compartilhado de
- 42. 42 conhecimento há necessidadede existir uma linguagem comum entre as pessoas que atuam na organização. Tonet e Paz (2006) ressalvam que a capacidade de compreensão depende de cada indivíduo, o que está inteiramente ligado as habilidades e a motivação que cada pessoa tem de vontade de estar alocando informações novas. A falta de motivação neste caso, pode levar a atitudes de rejeição a aceitação da implementação e no uso do conhecimento compartilhado. Os autores enfatizam que há quatro barreiras organizacionais que impedem o a transferência de conhecimento. A primeira barreira consiste na necessidade de uma linguagem legítima, que permita explicar o conhecimento tácito. O segundo fato que faz parte desta barreira é a história organizacional, o que a organização tem vivido até o prezado momento e quais foram às grandes revoluções e inovações de crescimento que ocorreram no decorrer dos anos. Como terceira barreira, os autores relatam que os procedimentos pré-definidos influenciam na hora da abordagem do compartilhamento de informação, para que haja um objetivo. E como última barreira e a mais importante vêm os paradigmas da empresa, que consiste nas crenças e valores nos quais a empresa acredita. Pois é a partir do que a empresa acredita que o sistema de transferência de conhecimento é aplicado ou não. A comunicação de que a organização necessita pode ser obstruída por barreiras interpessoais, como a decorrente de atitudes conflituosas ou antagônicas, e barreiras individuais, como hábitos e ações inapropriados, ou inaptidões para receber e compartilhar informações. (THAYER apud TONET; PAZ, 2006, p. 6). Como já foi citado anteriormente, o modelo burocrático nas organizações ainda é muito abordado, mas as organizações que pretendem manter-se no mercado em que atuam, necessitam buscar um modelo de compartilhar as informações internas da empresa. Shaw e Perkins (1994) compreendem que a aprendizagem na organização requer que as informações novas e os conhecimentos obtidos internamente ou fora da organização seja algo disseminado e utilizado por todo o âmbito empresarial. Parafraseando com o autor Araujo et al. (2010) afirmam que as empresas que têm o privilégio de compartilhar o conhecimento, atendem não somente as expectativas do mercado, mas também criam uma gama de proteção intelectual de seus funcionários, onde são criadas fontes de novas informações que implicam num equilíbrio de interesse entre o transmissor e o receptor. A experiência dentro de uma organização pode ser transmitida através de divisão para divisão e de um departamento para outro, além de participarem deste envolvimento todos os níveis da organização (GARVIN, 1993). As idéias podem ser levadas ao máximo impacto numa organização quando amplamente compartilhada. O autor elucida que esta disseminação
- 43. 43 da informação éfeita através de mecanismos de estímulos escritos, orais, visuais, por relatórios, visitas e excursões, rotação do pessoal em diferentes setores da organização, programas de educação e formação e programas normativos. Sendo assim Garvin (1993) ressalta que mecanismo de estímulo ao compartilhamento da informação mais utilizado é o de visitas e excursões, mas o mais importante e o que demonstra maiores resultados é o estímulo por relatório. Nele compete a objetividade de sintetizar resultados, fornecer uma lista do que deve ser feito e do que não deve ser feito descrevendo os processos mais importantes eventualmente acontecidos na organização. Silva (2001) salienta que é importante a monitoração sistemática destas práticas na organização. Tendo em vista uma vez que esta monitoração é feita de forma eficiente, dimensiona os ganhos e perdas adquiridos com a implantação de tais estruturas. O valor da empresa na sociedade do conhecimento, é medido não comente pelos ativos físicos e financeiros, mas, sobretudo, pelos que ela retém de conhecimento e sua capacidade em gerar inovações – fator fundamental de sustentação do mercado global. (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2006, p. 76). Garvin (1993, 2002) propõe as organizações que desejam programar esta estrutura de ação, que não pensem ser uma ferramenta de aplicação e resultado de curto prazo, pelo contrário, esta estrutura de ação é denominada de um processo contínuo e permanente. Perante isto, o autor faz sugestões de alguns passos, são os que seguem: a) estimular um ambiente que conduza à aprendizagem: neste item compete dizer que a organização deve dispor momentos para seus funcionários, para que os mesmos possam pensar, analisar e refletir sobre pontos estratégicos que faça com que a empresa identifique as principais necessidades de seus clientes. Visa a avaliação de sistema do trabalho e a inovação de serviços e produtos. A pressão e a perturbação são fatores que implicam para que o aprendizado não seja realizado; b) abrir as fronteiras e estimular o intercâmbio de idéias: quando há fronteiras, no que se diz respeito ao compartilhamento de conhecimento, inibem qualquer tipo de fluxo de informação. Estas barreiras podem ocorrer de um setor para o outro, na organização em si e em seu ambiente externo. Mas, podem ser quebradas através de reuniões, conferências e projetos em que envolvam equipes; c) criar fóruns de aprendizagem: são programas ou projetos que aderem aos formatos de avaliações estratégicas, auditoria de sistemas, relatório interno de
- 44. 44 benchmarking, estudos sobre a missão líder da empresa e através de simpósios, que são reuniões tidas com clientes, fornecedores e peritos que não pertençam a organização. A ausência do fórum de compartilhamento de conhecimento pode influenciar no não acontecimento da capacidade dos membros envolvidos em não se conseguir refletir e interpretar, transferir e disseminar conhecimento e principalmente a inibição da capacidade de ação da organização (SILVA, 2001). A transferência de comportamento deve ser constantemente utilizada pelas organizações, não somente para que as mesas mantenham-se no mercado em que atuam, mas para desenvolver-se quanto ao seu capital intelectual e conhecimento de novas descobertas. Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem: como já fora abordado anteriormente, as organizações são denominadas de ativos vivos, as quais devem adaptar-se com as constantes mudanças do ambiente. Frente a estas mudanças, as organizações se depararam com a importância de um suporte ao que se diz respeito à aprendizagem em suas empresas. Garvin, Edmondson e Gino (2008) desenvolveu uma nova premissa para que as empresas desempenhem um ambiente de aprendizado. Os building blocks, traduzido como estratégias de ação, apresentam que o suporte ao ambiente de aprendizado é uma premissa que deve ser desenvolvida nas organizações para o estímulo do aprendizado. O suporte ao ambiente de aprendizado deve ser feito mediante a um processo de interação contínua de desenvolvimento. Franco e Ferreira (2007) sugerem que o suporte feito ao âmbito organizacional voltado ao aprendizado, deve ser de confiança, valorização, envolvimento, inovação e criatividade quanto às pessoas que nela estão inseridas. Os autores salientam que uma organização honesta sobrevive dentro de uma sociedade quando contribui para a satisfação dos indivíduos. Estas organizações que dão suporte ao aprendizado contêm características diferentes das demais, isto porque, apresentam um desempenho contínuo da sua capacidade de adaptação e mudança, desenvolvem o coletivo e utilizam de seus recursos para atingir com maior eficiência os resultados propostos (SENGE, 1996). Segundo Garvin, Edmondson e Gino (2008) o ambiente que apóia o aprendizado em quatro características importantes: a) a segurança psicológica: o medo não deve ser implantado neste tipo de organização, e nem dentro dos indivíduos quando discordam de algo que se fora proposto. A certeza de que uma opinião é válida e que não há receios para que ela seja expressa, faz parte da segurança psicológica. O indivíduo deve ter liberdade para demonstrar suas idéias sem o medo de ser contrariado ou repreendido;
- 45. 45 b) valorização das diferenças: dentro de um contexto geral sobre determinado assunto, pessoas possuem opiniões divergentes. O que implica muitas vezes em conflitos, dos quais, se bem administrados podem servir para a organização como uma oportunidade, pois os indivíduos tendem a oferecer idéias frescas e inovadoras mediante as diferentes situações; c) abertura para novas idéias: o autor afirma que a aprendizagem não é somente apontar e resolver os problemas. Consiste principalmente em elaborar novas abordagens. Os funcionários devem ser encorajados a assumirem riscos e explorarem seus conhecimentos ainda não existentes; d) tempo e reflexão: quando há o acúmulo de tarefas e o excesso de horas desempenhadas no trabalho, gera no indivíduo certos problemas que não fazem parte do processo de aprendizado, como por exemplo o stress gerado pela dificuldade de cumprir prazos mediante a tarefas que devem ser desenvolvidas a longo prazo. Estas deturpações ocasionam na dificuldade das competências do desenvolvimento da criatividade do ser humano. Tornam-se menos capazes de diagnosticar problemas e aprender com as suas experiências. Ambientes propícios a aprendizagem priorizam as pausas entre uma ação e outra para que a pessoa consiga analisar os processos que por ela estão sendo feitos. Criar processos de aprendizagem: uma organização de aprendizagem se dá através do esforço contínuo, surge a partir de uma série de passos concretos e de uma série de atividades amplamente distribuídas. O processo de aprendizagem consiste na geração, coleta e divulgação das informações (GARVIN; EDMONDSON; GINO, 2008). Estes processos incluem a experimentação para desenvolver e testar novos produtos ou serviços, coletando informações das concorrências, analisando e identificando possíveis soluções para a resolução dos problemas. Consiste na educação e no treinamento contínuo de desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. A aprendizagem é uma alavanca para o aperfeiçoamento contínuo do desempenho de um grupo ou organização. Para Marquardt (2005) criar processos de aprendizagem é um modo de acrescentar o aperfeiçoamento da equipe no desenvolvimento das suas ações, torna este processo uma abordagem explícita e focaliza os resultados desejados. Baldam et al. (2008) salientam que para qualquer processo implementado na organização denomina-se tempo e predisposição para realizá-lo em busca do objetivo desejado. Os autores elucidam que ter uma visão global e compreensão dos fatos que ocorrem na empresa, implicam numa melhor compreensão de seu funcionamento. Fleury e Oliveira Jr. (2001) afirmam que os
- 46. 46 processo de aprendizagemnas organizações são parte importante do sucesso de algumas experiências mais exitosas da história da administração nas últimas décadas. Garvin (2002) e Garvin, Edmondson e Gino (2008) associam a criação do processo de aprendizagem com o compartilhamento de informações, citado no tópico anterior. Pelo fato de após a realização de um processo haver o que se chama na administração de feedback, onde possibilita saber através de uma pesquisa informal ou formal se o mesmo está ou não funcionando para os fins a qual foi implementado. Demonstrando opiniões, sugestões e melhorias para o andamento dos processos organizacionais. Como exemplo pode-se citar a implantação de um sistema de informação inteligente, no qual passa por um processo de experimentação e análise dos funcionários, e os mesmos são questionados posteriormente sobre a eficácia do programa. Em face a isto, Gil (2002) salienta a importância da pesquisa em todas as faces da implementação de um projeto na organização, principalmente na coleta de dados para uma analise sobre novas ferramentas implementadas. O autor argumenta que após a identificação do erro a pesquisa deve ser feita com fins de identificar a clareza e a objetividade do problema. A ação de tentar alguma coisa ou de pô-la à prova é um procedimento tentativo; um método, um sistema de coisas ou curso de ação, adotado na incerteza de uma ação ou operação empreendida para descobrir algo desconhecido. (GARVIN, 2002, p. 154). Liderar para reforçar o processo de aprendizagem: todos os indivíduos nos seus diferentes objetivos organizacionais tendem a se espelharem em algum modelo ou em alguém. Chega então a hora de abordar as competências gerenciais para a contribuição da aprendizagem organizacional. Fleury e Oliveira Jr. (2001) afirmam que o processo de liderança devem-se adequar as mudanças de forma a mudar seu ponto de vista ou conceito sobre determinada forma de gestão. O líder é a pessoa pela qual os indivíduos pretendem seguir, mas para que isso ocorra, este líder precisa primeiramente e não obstante saber transferir seu conhecimento. Para Garvin, Edmondson e Gino (2008) a liderança é a ferramenta que mais reforça o processo de aprendizado numa organização. Quando os mesmo encontram-se pré-dispostos a ouvirem novas idéias sobre a resolução de algum problema, ou seja, o papel do líder neste caso é estar sempre pronto para saber ouvir e encorajar seus colaboradores.
- 47. 47 As pessoas que fazem parte de uma organização geralmente denominam como líderes aqueles indivíduos que são identificados por seu carisma, mas que são indivíduos na maioria das vezes denominados de uma personalidade forte. O papel do líder foge um pouco do papel do gerente. Nem sempre tem-se como líder aquele indivíduo que pertence a uma classe hierárquica mais alta no setor de origem. “Ser líder é se líder de equipe. É ser educador, integrador. É estar em comunhão, transformando e transformando-se. É pensar; é induzir a pensar junto, desenvolvimento o pensamento estratégico na equipe”. (MATOS, 2002, p. 19). O papel do líder na empresa de aprendizagem é de grande importância pois, é a partir dele que se garante uma gama de pessoas satisfeitas ou não satisfeitas. O modo pelo qual uma equipe ou uma organização é gerida demonstra muitas vezes a sua capacidade de desenvolvimento da criatividade. Matos (2002) afirma que as organizações do futuro tendem a concentrar seus esforços no que diz respeito ao ser humano, dando-lhes oportunidades de crescimento organizacional a partir de estímulos desenvolvidos pelos gestores. O autor salienta que as empresas de hoje devem ser administradas por líderes administradores e não por administradores líderes, pelo fato do líder administrador ter uma visão estratégica, por meio de organizações que pratiquem o aprendizado, segue a diferença entre os dois tipos de líderes: a) líder administrador: trabalha criativamente com integração e coesão dos grupos, induz a motivação espontânea, incentiva a participação de todos, compartilha a tomada de decisão, faz avaliações freqüentes e as reformulações estratégicas são realizadas periodicamente e é um estrategista; b) administrador líder: trabalha mediante a objetivos estabelecidos pela alta administração, estimula a motivação e a coesão grupal, faz cumprir o planejamento estratégico, delega e avalia o desempenho e é um tático. Garvin, Edmondson e Gino (2008) acrescentam que um líder deve saber medir o seu desempenho e da sua organização mediante os trabalhos de aprendizagem desenvolvidos em sua gestão. Os autores lembram que a função liderança numa organização de aprendizado, tem como objetivo proporcionar a seus colaboradores um ambiente de segurança quando forem abordar sobre determinado assunto. Mostrando-lhes que novas sugestões e idéias serão bem vindas. Maucher (1996) considera que um líder deve ter disposição para aprender, ter sensibilidade para novos desenvolvimentos e capacidade de formar uma visão sobre o futuro. Para que sejam desenvolvidas estas qualidades, o indivíduo líder deve estar bem informado, conhecer do sistema de informações tradicionais da sua organização. Completa que são pré-
- 48. 48 requisitos para umlíder a capacidade de comunicação, motivação, criação de uma modelo de inovação, pensar no contexto e ter consistência nas suas crenças. Para o embasamento do referente trabalho, segue o capítulo metodológico explicando cada etapa pela qual a autora deve de realizar para que o estudo se tornasse concreto.
- 49. 49 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Neste capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos utilizados para que esse trabalho apresenta-se características científicas. Para alcançar metas e objetivos, o indivíduo precisa passar por etapas que são necessárias para poder chegar aonde deseja. Sendo assim, para que esse trabalho pudesse ser realizado, foi necesário seguir padrões metodológicos. Na concepção de Souza, Fialho e Otani (2007, p. 83), metodologia “explica os caminhos percorridos para chegar aos objetivos propostos”. Para complementar, conforme Severino (2007, p. 100), “a ciência se faz quando o pesquisador aborda os fenomenos aplicando recursos técnicos, seguindo um método e apoiando-se em fundamentos epistemológicos”. Por seguir um rigor metodológico, este trabalho pode ser considerado uma pesquisa. É através da pesquisa que há um processo de agregação de informações junto a objetos de estudos, no qual ajudaram a academica na alocação de maiores idéias a respeito do assunto delineado neste estudo. A este respeito, Souza, Fialho e Otani (2007, p. 35) abordam que pesquisa é “o conjunto de atividades orientadas e planejadas pela busca de um conhecimento”. Fora através da pesquisa que se obteve dados concretos que permitiram chegar a resposta do problema de pesquisa por meio de uma investigação minuciosa. Assim, objetivando resolver um problema local e almejando que as propostas apresentadas ao final do trabalho sejam colocadas em prática na Empresa, este trabalho caracterizou-se como uma pesquisa aplica. Na visão de Marconi e Lakatos (2006, p. 20) pesquisa aplicada “caracteriza- se por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados, imediatamente, na solução de problemas que ocorrem na realidade”. Com a globalização e o mercado cada vez mais concorrido, novas premissas e ferramentas de administração estão sendo cada vez mais necessárias dentro de uma organização. É válido ressaltar que as empresas tendem a seguir um modelo de gestão, ao qual acreditam ser as melhores práticas para a melhoria contínua da organização. Para conduzir a sua pesquisa, a autora fez uso do método indutivo que, na concepção de Cás (2008, p. 78), “é o processo pelo qual o raciocínio, a partir de fatos particulares ou isolados que possuem um ou mais elementos comuns, permite extrair uma conclusão e fazer uma generalização”. A partir deste fato e da necessidade das empresas estarem sempre presentes no mercado, a autora teve como idéia abordar um tema que não é novo, mas que ainda é um pouco desconhecido ou evitado por algumas organizações. Ao definir o tema, foi possível levantar a
- 50. 50 situação problemática eo objetivo geral que foi alcançado a partir dos objetivos específicos. Destaca-se que o alcance do objetivo geral possibilitou responder ao problema de pesquisa e chegar às conclusões do estudo como um todo. Geralmente quando faz-se trabalhos acadêmicos, como esse por exemplo, utiliza-se bases bibliográficas para a sua confecção. Na realização de um trabalho que tivesse credibilidade, fez-se necessário a pesquisa literária não somente do tema em si, mas também enfatizar no estudo o início do significado de alguns pontos importantes na história da administração de pessoas, como por exemplo: a mudança de pensamento de significado do trabalho, a gestão de pessoas e o comportamento humano nas organizações. Gil (2006, p. 65) salienta que “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir do material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Tais pesquisas foram realizadas no âmbito da biblioteca da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, onde a acadêmica pôde recorrer a autores que pudessem vir de encontro aos pensamentos e temas necessários a serem expostos neste estudo. Com base na relevância de abordagem destes assuntos, a autora pesquisou em livros clássicos e atuais, pensamento de autores que pudessem ser válidos para a composição da revisão literária. O principal tema, estruturas de ação de aprendizagem, acarretou para a autora certa dificuldade, não pelo tema ser novo, mas pelo fato de não ser tão explorado. Senge (1999, 2002) identificou em seu livro uma ênfase a nova disciplina denominada de aprendizagem, no qual, para a acadêmica, fora de fácil acesso encontrá-lo na biblioteca da Faculdade. Porém, fez-se necessária aquisição de livros, principalmente do grande precursor do tema Garvin (1993, 2002), no qual contribuiu de forma significativa para a efetivação do estudo, pois a partir deste autor que fora desenvolvido o principal foco deste estudo. Pesquisas na internet pertinentes ao tema também foram necessárias. Como mencionado anteriormente, houve dificuldade em encontrar autores que tratassem do tema, no entanto através desta ferramenta tecnológica global, se fez possível o embasamento teórico a partir de artigos científicos disponíveis na versão digitalizada das revistas RAC, RAE, RAUSP dentre outros e do site do Scielo. Fora criado uma combinação de idéias de divergentes autores juntamente com o entendimento da autora sobre o assunto em estudo. Pode-se acrescentar que a pesquisa bibliográfica realizada deu-se de forma criteriosa num longo período de tempo, sem qualquer precipitação ou falta de comprometimento por parte da autora. É válido ressaltar que a pesquisadora procurou a obtenção de conhecimento sobre o referido assunto, baseando-se na pesquisa exploratória, a qual para Gil (2006, p. 43) entende
- 51. 51 sendo aquela “[...]desenvolvida com o objetivo de proporcionar visão geral, do tipo aproximativo, acerca de determinado fato”. Possibilitando que a autora tivesse a formação de ideias sobre o tema. Convém, no entanto reconhecer que o trabalho apresentado contém um material informativo de uma nova premissa da administração baseado em uma pesquisa, o qual poderá ser utilizado por demais acadêmicos ou docentes em seus estudos e busca do aprofundamento do tema. O trabalho acadêmico é baseado no estudo sobre uma empresa inexistente, nascente e uma empresa que já esteja consolidada no mercado. Para a configuração do estudo, fez-se necessário a escolha de uma empresa para a confecção do mesmo. Neste contexto, a autora salienta que a caracterização da empresa em análise deu-se no Estágio Supervisionado I, realizado em 2009.2, no semestre de elaboração do trabalho de conclusão de curso a acadêmica somente precisou atualizar algumas informações como, por exemplo, o número de funcionários. Assim, como no Estágio Supervisionado I, a acadêmica se fez presente por um determinado período de tempo na organização como estagiária, onde pôde, através da técnica de observação simples, analisar como é a sua gestão, além do contato com os funcionários. Para Colauto e Beuren (2006, p. 129), “na observação simples ou assistemática o pesquisador [...] apenas obeserva de maneira espontânea como os fatos ocorrem e controla os dados obtidos”. Também consultou manuais informativos para obter as informações sobre o histórico da empresa, seus mentores bem como sua firmação no mercado, missão, valores e crenças que a organização é embasada. Gil (2006, p. 45) ressalva que “a pesquisa documental vale-se de materiais que não recebem ainda um tratamento analítico”. Baseado na utilização desta ferramenta de pesquisa fez-se necessário a utilização do manual para delinear as funções dos colaboradores e seus níveis hierárquicos. Para complementar a caracterização da organização em estudo foi realizada entrevistas não estruturadas, onde houve a colaboração dos gestores no fornecimento de dados históricos e atuais da organização para obter informações sobre descrição dos cargos, hierarquia e funções da organização. Para obter as informações necessárias à análise dos dados, a autora realizou entrevistas na organização, para que fosse entrelaçada a teoria com a realidade do tema. Como o trabalho tratou sobre empresas de aprendizagem, no qual o principal foco foi definir as estruturas de ações utilizadas pela Organização, à acadêmica confeccionou uma entrevista semi-estruturada baseada nas estruturas de ações expostas no capítulo dois. Matias e Alexandre (2005, p. 46) definem entrevista semi-estruturada como “discurso livre orientado
- 52. 52 por algumas palavraschaves”. Foram estruturadas oito perguntas relacionadas a cada estrutura conforme modelo apresentado no apêndice A. Como se tratou da importância de conhecer estruturas de ações utilizadas pela empresa, e a finalidade de identificá-las, as questões foram diretamente desenvolvidas para serem respondidas pelos gestores de cada setor, que somam um total de quatro gestores, sendo que um gestor é o responsável por dois setores distintos da organização: gerente geral e gerente contábil. A este respeito pode-se fazer uma breve conceituação do que diz respeito ao significado a população que tange a organização. “População ou universo é um conjunto de elementos passíveis de serem mensurados com respeito às variáveis que se pretende levantar. A população pode ser formada por pessoas, famílias, empresas, ou qualquer outro tipo de elemento, conforme os objetivos da pesquisa”. (DIEHL; TATIM, 2004, p. 64). As entrevistas foram realizadas no âmbito da organização em estudo, entre 20 a 30 de setembro deste ano, todas no período vespertino. Cada gerente teve sua entrevista realizada em seu respectivo setor e as respostas foram prontamente digitadas pela acadêmica que fez uso de um notebook. A média de tempo para realizar as entrevistas foi de aproximadamente 45 minutos, com um clima agradável e de interação entre a acadêmica e os entrevistados. Ao final de cada entrevista, os gestores comprometeram-se em assinar um termo de consentimento prescrito pela autora e seu orientador, modelo apresentado no apêndice B, para ficarem cientes da seriedade da pesquisa, além de permitir a divulgação das informações transmitidas para atingir os propósitos do estudo. Na compreensão final do estudo, fez-se necessário descrever e analisar as informações obtidas em cada entrevista, fazendo-se assim o uso da pesquisa descritiva neste estudo. Para reforçar a seriedade e confiabilidade deste trabalho, os entrevistados serão identificados pelas letras A, B, C e D. A análise será feita em formato de texto, sintetizando a resposta dos entrevistados perante cada questão, e a partir de um quadro, poderão ser visualizadas frases de efeito, ou seja, as principais palavras dentro de cada resposta sobre a opinião dos gestores perante cada estrutura de ação. Barros e Lehfeld (2007, p. 84) afirmam que “na pesquisa descritiva não há a interferência do pesquisador, isto é, ele descreve o objeto de pesquisa. Procura descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre, sua natureza, características, causas, relações e conexões com outros fenômenos”. Pela análise aprofundada, a partir das respostas dadas pelos entrevistados, onde a acadêmica buscou contemplar o detalhamento de cada entrevista, destaca-se a abordagem qualitativa. Oliveira (2007, p. 78) define esta “como sendo um processo de reflexão e análise da realidade através da utilização de métodos e técnicas para compreensão detalhada do
- 53. 53 objeto de estudoem seu contexto histórico e/ou segundo sua estruturação”. Assim, a acadêmica a partir de seus conhecimentos obtidos durante a Faculdade, ofereceu ao término do capítulo quatro sugestões de melhoria com relação ao tema abordado, e confeccionou ao final do trabalho algumas propostas de melhorias e sugestões de implementação na Organização, de forma coerente e confiável, que pudesse vir a acrescentar em projetos futuros. Assim, ao encerrar este capítulo, na continuidade deste trabalho apresenta-se capítulo destinado à descrição e análise dos dados.
- 54. 54 4 DESCRIÇÃO EANÁLISE DOS DADOS O presente capítulo terá como principal importância descrever e caracterizar a organização em estudo mediante as informações obtidas pela acadêmica. Juntamente com a análise realizada, perante as respostas obtidas dos gestores da organização, a importância de elaborar análises coerentes dos dados obtidos diante da entrevista realizada na empresa, para permitir o detalhamento dos processos de estruturas de ações. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Esse sub capítulo tem por objetivo caracterizar a empresa em estudo disponibilizando maiores informações sobre o que realmente acontece dentro da organização, mostrando seus objetivos, suas crenças, seus valores, o seu histórico, sua busca pela excelência em serviços contábeis e o mais importante: a valorização do capital humano dentro da empresa. As informações contidas neste capítulo foram extraídas de um manual que a empresa NECON disponibilizou à autora para maior aprofundamento da caracterização da empresa. Em seu manual a empresa não define sua visão e seus valores. A missão da empresa NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL é trabalhar da melhor forma utilizando os melhores recursos e o que há de mais moderno no mercado, sendo totalmente informatizado para melhor proporcionar tranquilidade a seus clientes. A sua visão não está claramente definida, mas em conversa com o dono notou-se que há um grande interesse de abrir uma filial na parte litorânea de Santa Catarina até o final de 2010. Embora a empresa não possua valores definidos a empresa preza pelo trabalho em equipe de forma que todos contribuam além do seu papel uns com os outros na busca da excelência na prestação de serviços e consequentemente da plena satisfação dos clientes. Hoje a organização tem ciência de que o maior patrimônio que possui hoje é o seu capital humano. Portanto, ela investe no seu pessoal, incentivando a educação, o ensino, os treinamentos e também valorizando o colaborador assistindo-o sempre que necessário. Atualmente a empresa registrada na Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC-SC) sob a razão social de After Life Comércio de Confecções Ltda, mais conhecida como NECON, localiza-se na Rua Servas de Maria Reparadora, 147, Barreiros, São José,
- 55. 55 Santa Catarina. Aorganização em estudo atua na área de contabilidade prestando serviços para o setor lojista. Como empresa de serviços contábeis, presta consultoria contábil para pessoas jurídicas e pessoas físicas. Para isso conta com colaboradores não apenas da área contábil, mas também com gestores de pessoas, gestores financeiros, operacional e financeiro, totalizando um quadro de dez funcionários. Sua trajetória começou na década de 80, quando Neri Antonio Schappo percebeu que o mercado estava necessitando de um serviço que cada vez mais ganhava espaço no âmbito organizacional. Ainda segundo Neri, a oportunidade surgiu decorrente da incapacidade que algumas empresas tinham de distinguir suas contas a pagar e a receber. Como havia se formado em 64, Neri que só havia trabalhado em bancos, teve a idéia de abrir uma pequena sala e ali começou a alocar clientes e prestar serviços contábeis. Como qualquer empresa, Neri afirma que se houve muitas dificuldades, principalmente no início por falta de capital para investir no negócio. Para que ele pudesse primeiro montar a sua sala, prestou consultoria contábil por um bom tempo, cerca de dois anos e meio por conta própria, abdicou de se casar para conseguir recurso suficiente para dar início ao seu projeto (NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL, 1989). A empresa é dividida em departamentos, pessoal, fiscal, contábil, financeiro e administrativo. Dentre os quais os cargos, funções e atividades desempenhadas de cada um são distintamente definidas, por uma questão organizacional. Conforme o organograma apresentado na ilustração 3 a seguir:
- 56. 56 Ilustração 3: Organograma Fonte:Dados primários (2010). As funções de cada setor dentro da organização funcionam de forma bem esclarecida e sintetizada. A direção geral tem a responsabilidade de tomada de decisão, fechamento de acordos com novos clientes, assinaturas de relatórios contábeis e é através da diretoria geral que são designados curso de capacitação. A assessoria jurídica presta serviços como a atualização de novas leis, regulamentação da empresa perante a justiça, é responsável pela confecção do contrato social da empresa e todos os documentos afins. O gerente contábil tem as mesmas funções dos seus funcionários operacionais, a diferença é que ele é o único que tem autoridade para autorizar a saída de um documento contábil ou não. Só ele pode assinar os relatórios e participar de reuniões com a direção geral. Dentre essas funções de gerente, eles têm a responsabilidade de reproduzir relatórios contábeis das empresas até um período de tempo no mês. O setor financeiro é responsável pela emissão de notas ficais de entrada e saída de serviço, bem como emitir e controlar os pedidos de compra da empresa, emitir todo o faturamento da empresa, coordenar todas as contas a receber, contas a pagar e fluxo de caixa. O gerente de intervenções fiscais operacionaliza a parte burocrática dos documentos, como: ida em cartório para reconhecimento de firma, autenticações de certidões dentre outros. A gerência em RH e o setor operacional tem a responsabilidade de manter a organização de todos os documentos da empresa e dos contratos, controle da folha de pagamento, vale- transporte e outros benefícios mensalmente, controlar todos os documentos dos funcionários, folha-ponto, horas-extras e controlar a utilização e descontos de todos os convênios dos funcionários. E por fim, o office boy faz o serviço de entrega de malotes, recebe o fluxo de
- 57. 57 caixa dos clientes,assina protocolos em nome da empresa no recebimento de documentos e realiza os pagamentos e depósitos em bancos ou em casas lotéricas. Na organização não se aplica avaliação de desempenho em seus colaboradores por acreditar que além de se tratar de algo incomensurável no ser humano, mais importante que avaliar é estimular o desempenho através do espírito de equipe. O entrosamento positivo dos colaboradores traz bons resultados à empresa por diversos ângulos, um deles é que o colaborador motivado rende e desempenha melhor a sua tarefa. Dada a sua importância, o líder está sempre atento, monitorando as relações e a participação de todos os colaboradores da sua equipe. Dão-se reuniões periodicamente com toda a equipe, onde há um espaço, que abertamente, cada um tem liberdade para apontar falhas, citar medidas de melhoria, opinar sobre a empresa, dar idéias e criar novas estratégias, tudo busca de um melhor funcionamento da empresa. Outras práticas da empresa são as confraternizações, nos aniversários de seus colaboradores e fora da empresa em outros eventos organizados pela mesma ou pelos próprios funcionários. Conforme se pode notar, a empresa por valorar o seu profissional, permite que ele faça o seu próprio salário, não delimitando valores ou cargos, isso dentro dos parâmetros da empresa. Ou seja, não há qualquer plano de carreira ou de cargos e salários. Além disso, a empresa proporciona dois benefícios a seus colaboradores: a alimentação e a saúde. Ambos com fim de conceder boas condições físicas e biológicas ao colaborador para a vida no trabalho. O primeiro critério que a empresa busca em um novo colaborador além da formação é saber se os seus valores são comuns aos da empresa. Pois o indivíduo que tem valores divergentes à empresa, gera conflito. Assim que é feita a contratação o novo colaborador recebe de todos, a devida atenção, conhecendo cada um e as funções desempenhadas, visando uma rápida adaptação do recém-chegado aos demais. As responsabilidades de cada um dentro da empresa dependem de sua função. Mas é do interesse comum a todos que o comprometimento com a organização seja respeitado, não em termos e horários, já que a empresa acredita que horários e bons desempenhos não estão diretamente ligados. A higienização do ambiente organizacional é feita através de auxiliares de serviços gerais terceirizadas que comparecem na empresa semanalmente. A empresa disponibiliza dos materiais necessários para que a concepção da mesma possa ser realizada. Embora não haja caso na empresa de pessoas portadoras de necessidades especiais, a organização oferece a seus clientes duas opções de entrada na qual uma dá-se através de escadas devidamente protegidas com corrimão, e uma rampa com anti derrapante. Apoio nas paredes laterais do
- 58. 58 lavável. Para maiorconforto e praticidade de seus colaboradores, a Necon oferece móveis altamente seguros e adequados para o espaço físico de cada ambiente dentro da organização. Ao finalizar essa seção, a autora ressalta que a empresa a importância do capital humano, e acredita que estimulando seus funcionários nunca haverá clientes insatisfeitos. Para que organização possa perdurar por anos, como é o caso da Necon, é necessário que haja um comprometimento entre empresa e colaborador. 4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Na busca de um trabalho que contivesse informações precisas e coerentes com a realidade da empresa em estudo, fora necessário a realização de uma entrevista bem elaborada e com perguntas claras e objetivas, que pudessem auxiliar na definição das estruturas de ações utilizadas pela empresa Necon. O item que se segue, apresenta a análise realizada pela autora perante as respostas obtidas baseadas nesta entrevista. Os quatro gestores entrevistados serão identificados com letras A, B, C, D, sequencialmente. 4.2.1 Resolver problemas de forma sistêmica Na primeira parte da entrevista realizada na organização Necon, foi perguntado aos gestores de que formas os problemas e conflitos da empresa eram solucionados. Os gestores de modo geral responderam esta primeira questão sem divergências, mas salientando perspectivas diferentes. Pode-se mencionar que o Entrevistado A, informou que os problemas são inevitáveis, mas que o mesmo juntamente com os demais integrantes da organização priorizam o fato de estabelecer um planejamento antes da realização de algo para que o problema não ocorra. Salientou ainda que todos de um modo geral participem dando idéias e sugestões que possam vir a ajudar a organização na resolução de um problema mais sério, seja ele geral ou setorial. Como a empresa presta serviços contábeis a pessoas físicas e jurídicas, o entrevistado A, chamou a atenção para a importância de estabelecer um processo de feedback entre os clientes, na busca de solucionar algum problema que tenha ocorrido.
- 59. 59 Na sequência, o Entrevistado B, numa breve resposta acrescentou de acordo com a idéia do entrevistado A, no qual, todos dentro da organização trabalham em conjunto para a melhor obtenção das respostas dos conflitos e problemas. Ao contrário do Entrevistado B, mas indo de acordo com o mesmo pensamento, o Entrevistado C, agregou maior valor em sua resposta. Na sua concepção, a empresa faz uma resolução de seus problemas baseado no diálogo, todas as partes envolvidas no problema são ouvidas, para que a compreensão seja alcançada e deste modo buscar em conjunto a resolução do problema. Através das respostas obtidas para que se possa buscar a sua resolução, buscar medidas de segurança para que tal problema não ocorra novamente. O identificado como Entrevistado D, foi de acordo com todas as demais opiniões, partindo sempre da idéia de que todos os problemas são solucionados a partir de uma busca da resolução em conjunto. A ilustração 4 mostra alguns trechos das respostas coletadas de cada entrevistado. Entrevistado A “Planejando para não ocorrer o problema, caso ocorra a decisão do grupo auxilia na resolução do problema” Entrevistado B “Para obtermos uma melhor resolução dos problemas buscamos sempre a opinião de todos dentro da organização, para que todas as idéias sejam confrontadas e analisadas” Entrevistado C “Todos os conflitos que ocorrem na Necon são resolvidos através do diálogo, todas as partes envolvidas no problema são ouvidas para que desse modo, além de buscar compreensão sobre o problema ocorrido” Entrevistado D “A opinião de cada um é sempre analisada [...] todos apresentam seu ponto de vista e sugerem práticas e serem realizadas” Ilustração 4: Resolver problemas de forma sistêmica Fonte: Dados primários (2010). A partir das estruturas de ações de aprendizagem originalmente criadas por Garvin (1993, 2002, 2008) a resolução dos problemas baseadas num formato de adequação sistêmico, consiste na interação do grupo dentro da organização para melhor adaptação e correção dos problemas existentes. Uma solução tomada de forma conjunta possibilita e agrega maior valor a comunicação interna no âmbito organizacional. Esta interação colabora com a forma dos problemas não serem resolvidos de maneira fechada e arcaica, pois tal modelo caracteriza organizações de cultura rígidas e que atualmente fogem dos padrões oferecidos pelas culturas organizacionais que tendem a perdurarem no mercado. Corroborando com autor precursor do tema, Senge (1999), citado anteriormente na revisão literária, aborda que o pensamento sistêmico consiste em acreditar num mundo como uma rede inter ligada de relacionamentos. Focaliza a aprendizagem como sendo algo que envolve todo o corpo organizacional. Partindo deste pressuposto que as organizações focam suas soluções em uma base sistêmica, a acadêmica define a organização em estudo como
- 60. 60 sendo participante destemeio de atuação. A partir das respostas obtidas, foi possível destacar que a comunicação e o envolvimento do grupo mediante a situações conflituosas são de grande valia, pois ajudam de forma a expor suas idéias e opiniões no intuito de desenvolver resoluções cabíveis para os problemas ocorrentes na organização Necon. O diálogo, o qual é um ponto importante a ser ressaltado, também foi mencionado por um dos entrevistados, e de acordo com os estudos realizados, quando feito de forma eficaz traz benefícios a organização e melhor compreensão dos problemas. Pode-se dizer que a esse respeito, a empresa foca seus esforços em realizar uma comunicação integrada a fim de diagnosticar o que causou todo o problema existente. Complementando esta análise, se pode ressaltar a importância do planejamento para que os problemas não sejam freqüentes. Baseado nesta informação, a autora re-afirma o que fora dito anteriormente, quando o Entrevistado A, respondeu objetivamente esta questão ressaltando que o planejamento é a base para que não ocorram problemas. Quando há o planejamento realizado de forma eficaz o risco de obterem-se erros e problemas ocorre de forma isolada ou até mesmo nula. 4.2.2 Experimentar abordagens de trabalho Nesta parte da entrevista, fora abordada uma questão na qual se tratava de como a organização Necon se adaptava a novas ferramentas exigidas pelo mercado concorrido, se eram utilizadas e de que forma os gestores encaravam este desafio da implementação. Ao ser indagado sobre tal questão, o Entrevistado A, salientou que a empresa faz uso de recursos tecnológicos, e que cada setor da empresa é responsável pelas novidades de ferramentas de gestão que surgem em seu âmbito setorial. Como a parte legislativa da empresa é uma das mais importantes, o gestor A, enfatizou que todas as atualizações regidas em lei são passadas de setor para setor, independente se a informação cabe apenas a uma área específica. O Entrevistado B falou da importância de realizar um estudo antes da nova ferramenta ser implementada, pois, a partir deste planejamento decidir se será ou não útil para a organização. Cada ferramenta nova que surge no âmbito de gestão contábil, segundo o entrevistado B, é de grande valia que seja apreciada e experimentada, realizando um feedback entre os envolvidos, para saber se a nova gestão fora eficiente. O entrevistado frisou ainda, que nem todas as
- 61. 61 ferramentas de gestãoque são de grande uso para uma organização será bem recebida em outra. Dando mais ênfase ao questionamento, o Entrevistado C argumentou a importância de ter estabelecido uma nova ferramenta de gestão de atendimento ao cliente quando a empresa fez mudança de localização geográfica. Por conta de ser um espaço com mais recursos tecnológicos e físicos, a empresa vislumbrou a necessidade de implementar uma gestão onde cada setor trabalhasse de forma independente, dando mais tranqüilidade e plenitude no atendimento ao cliente, direcionando-o para o gestor responsável. Assim como o Entrevistado B, o terceiro entrevistado identificado como C, abordou a importância do planejamento para a implantação de algo novo na organização. O Entrevistado D, afirmou tudo que já fora dito anteriormente, com uma ressalva de que a ferramenta é implementada perante a necessidade de cada setor e da competência de implementação de seus gestores. A seguir a ilustração 5 apresenta alguns trechos desta parte da entrevista. Entrevistado A “Implementação de sistema contábil, treinamento e parte de legislação que têm alteração constante [...] sempre é passando para os funcionários se houve a informação de mudança na legislação” Entrevistado B “Conhecer significa conversar com profissionais que já a utilizam, saber como esta funciona e principalmente seu custo beneficio. Uma ferramenta que vem agregar valor ao trabalho exercido no dia-a-dia é sempre interessante e bem vinda” Entrevistado C “Isso aconteceu quando mudamos para a nova sede, e toda a nossa estrutura de atendimento mudou. Todos trabalhavam em um único ambiente, depois da mudança, todos tiveram que sentar e repensar como seria o funcionamento a partir da nova estrutura, onde cada setor ocuparia um espaço separado do outro. Nossa comunicação em um único ambiente era muito boa e não poderíamos perder isso em virtude dessa separação física” Entrevistado D “Cada funcionário avalia a inovação de acordo com aquilo que necessita dentro do seu setor” Ilustração 5: Experimentar abordagens de trabalho Fonte: Dados primários (2010). Baseado no que é mostrado na revisão literária do referente trabalho, diferentemente do que se foi abordado e explicado na primeira questão realizada, o foco não está em resolver os problemas e sim expandir-se perante as exigências do mercado crescente. Cada organização têm a seu modo uma ferramenta que melhor funciona para cada área. O que acontece em muitas organizações é que de fato estas novas abordagens de trabalho são pouco estudadas e não são planejadas de acordo com os princípios e as necessidades das organizações. Vale lembrar, que Garvin (2002, p. 154) salientou que “nem todas as mudanças são experiências. Apenas aquelas atividades cuidadosamente e conscientemente projetadas para gerar conhecimento – através de testes sistêmicos e comparações – se qualificam”. Em face a
- 62. 62 isto, e aosestudos realizados, a autora pode fazer ressaltar alguns pontos importantes da entrevista. Todos os entrevistados abordaram em conjunto que para que uma nova gestão de trabalho, ou uma nova ferramenta seja implantada, faz-se necessário o seu planejamento. Planejamento este que seja voltado às premissas e necessidades organizacionais da Necon. Ficou evidente para a acadêmica a utilização deste método de planejamento para a concepção de novas ferramentas de gestão. Mas o que a autora pôde observar, é o fato de a organização estar sempre voltada para mudanças tecnológicas. Mudanças estas, que facilitam nas tarefas, agilidade e qualidade do serviço prestado. Uma abordagem diferente de trabalho não consiste só em mudanças tecnológicas, e quando indagados sobre esta questão, os gestores demonstraram uma preocupação maior com os avanços que a tecnologia poderia trazer de benefício à organização, porém não enfatizaram se alguma vez a organização fez uso de uma ferramenta administrativa, como por exemplo, a reengenharia, gestão da qualidade dentre outras. Como futura administradora, a autora sentiu a ausência da compreensão dos funcionários da empresa Necon quanto a este ponto. Mas pode-se concluir, segundo a revisão confeccionada, que a empresa identifica esta premissa como sendo importante e aplicada no que se diz respeito a técnicas diferentes baseadas na tecnologia de gestão para contabilidade e atendimento ao cliente. 4.2.3 Aprender com experiências passadas A terceira estrutura de ação consiste em abordar problemas ou momentos de sucesso que já ocorreram na organização, e de que forma estas experiências foram úteis para o crescimento da Necon. O Entrevistado A não deu muita ênfase ao assunto, pois, não recordou de nenhum fato de sucesso ou de fracasso que tenha acontecido e que de alguma forma ajudou a empresa. Mas o mesmo ressaltou que caso houvesse tentaria aprender ou levar a diante o que acontecera. Ao gestor identificado como letra B, coube a mesma resposta do entrevistado A, sem muito enfoque, delatou que não se recorda de nenhum fato que possa ser delatado, mas seguindo a mesma linha de pensamento abordou que as experiências devem ser levadas sempre em consideração, sejam elas experiências boas ou ruins.
- 63. 63 O Entrevistado C, seguindo na mesma linha de raciocínio, mas contrapondo alguns aspectos ditos anteriormente, contou que a organização Necon costuma aprender com os problemas que aconteceram. Mas não soube exemplificar um momento em que isto tenha ocorrido. Para uma última caracterização das respostas obtidas, o Entrevistado D reafirmou o que os demais gestores abordaram, e não dando muito embasamento, falou que todo tipo de experiência é válida para o aprendizado. Apresenta-se na ilustração 6 os trechos principais da entrevista. Entrevistado A “Não lembro me de casos que tenham ocorrido quanto a este respeito. Mas caso houvesse, tomaria conhecimento de que aquela pratica é ou não é boa para a organização” Entrevistado B “Cada acontecimento ensina algo para a organização. Fizemos dessas experiências um trampolim para alcançarmos nossos objetivos” Entrevistado C [“...] é justamente esse acúmulo de experiências, que gera um tipo de conhecimento empírico na área empresarial que permite uma visão mais ampla do negócio” Entrevistado D “Todo tipo de aprendizado é válido [...] eu diria que as boas experiências são revigorantes e nos impulsionam a bons caminhos, contudo, os erros marcam mais, mobilizam mais” Ilustração 6: Aprender com experiências passadas Fonte: Dados primários (2010). Assim como os indivíduos em suas particularidades possuem histórias de sucessos e de fracassos, a organização como sendo parte de um sistema, também sofre alterações ao longo de sua estadia no mercado. Muitas destas, não sobrevivem e tendem a falência, por simplesmente rejeitarem o que aconteceu anteriormente e ser persistente no erro. Tais experiências se bem utilizadas podem ser vistas como fonte de inspiração ou renuncia para novos métodos ou frente a problemas conhecidos. Silva (2001) enfatiza que as organizações que não procurarem aprender com experiências passadas, se tornaram mais vulneráveis a cometer os mesmos erros. O que não seria bom para uma empresa que pretende se estabelecer atualmente no mercado. Em algumas organizações o fator da experiência vivida, contou mais para um sucesso do que o planejamento propriamente dito. Os gestores da Necon não souberam expor de forma explícita de que forma estes acontecimentos acarretaram de valor para a organização. Apesar de todos os entrevistados terem explorado o que acontecera no passado como algo que possa servir de aprendizado, de nenhuma forma se obteve exemplos que pudessem vir de acordo com estes pensamentos da organização. Somente foi possível obter uma resposta ampla e geral de como seria abordado esta questão. Na compreensão da autora, quanto a este quesito a organização em estudo não foi de acordo com as propostas disponibilizadas por esta estrutura de ação. Pois, como se foi dito
- 64. 64 anteriormente, a empresanão soube exemplificar de modo a dar credibilidade e confiabilidade a principal finalidade da questão. 4.2.4 Aprender com os outros A prática de observação e análise dos concorrentes objetivando agregar maior valor ao serviço prestado nas organizações, trouxe para os tempos atuais o que se chama de benchmarking. Foi perguntado aos entrevistados se a empresa costuma observar as práticas utilizadas pelos seus concorrentes na busca do melhoramento de alguns aspectos dentro da organização, e qual o objetivo de identificar estas práticas. O Entrevistado A considera a prática muito importante a ser utilizada no meio em que está inserido. Disse que organização está sempre em busca de novas práticas comerciais que possam vir agregar valor para seus serviços. Citou como exemplo o fato de manter sempre um contato de parceria com seus concorrentes quanto novas tecnologias de software e novas leis vigoradas pelo governo quanto a sua área de atuação. Já o Entrevistado B, contradiz ao gestor A. Frisou que a organização tem o seu modo de pensar e agir, que utiliza de novas informações obtidas para fazer suas atualizações, mas que não costuma buscar solução e nem novas técnicas com seus concorrentes. Defendeu que os concorrentes podem ter perspectivas diferentes de mercado da empresa. Concordando com o Entrevistado A, o Entrevistado C identificou a prática de benchmarking é de longe umas das mais antigas práticas utilizadas pelas empresas. Salientou que a Necon faz o uso de observação de tecnologias utilizadas pelos concorrentes e estimulando a conversação de novas técnicas a serem utilizadas no seu setor. Disse ainda que poderia citar como exemplo um fato ocorrido em seu setor, como a mudança de configuração da folha de pagamento. A partir de uma observação feita em uma reunião no âmbito organizacional do concorrente, pode observar que se a folha fora feita de maneira horizontal permitira que mais informações pudessem ser redigidas, eliminando o fato de ter que criar uma pasta de arquivo para estas outras informações, como por exemplo, a assinatura e data de recebimento do colaborador. O Entrevistado D abordou a importância de se obter contato no âmbito facultativo. Fora onde conhecerá a maioria de seus concorrentes hoje, no qual, são amigos pessoais e parceiros de informações profissionais. Sempre que há uma nova informação, as organizações
- 65. 65 trabalham em conjuntona disseminação do novo fato. Argumentou ainda que já obteve a ajuda de um concorrente frente à implementação de um novo programa inteligente de software, que o mesmo já abordara em sua empresa. Contempla-se na ilustração 7 os principais trechos da questão em análise. Entrevistado A “Conhecimento de sistemas contábil através da análise da concorrência, bem como novidades na legislação e forma de contratação e alocação de clientes” Entrevistado B “A organização tem sua própria forma de pensar e agir. Com certeza é sempre bom conhecer aqueles que estão ao nosso lado. No entanto, nada faz com que pensemos de forma diferente e alteremos nossos objetivos” Entrevistado C “A empresa sempre incentivou a essa discussão de idéias, de assuntos entre si, visando um crescimento pessoal do integrante, bem como da Necon” Entrevistado D “[...] mas nós também possuímos vários amigos que são colegas de classe e estamos sempre trocando informações tanto legais, contábeis, quanto as pertinentes ao trabalho e funcionamento da empresa [...] às vezes um já implantou e o outro ainda está em andamento, aquele que já fez dá dicas ao outro e vice-versa” Ilustração 7: Aprender com os outros Fonte: Dados primários (2010). A prática de aprendizado proporcionada pelas organizações que regem o mesmo ramo está cada vez mais em ascensão. Muitas vezes empresas tomam preferência em adquirir uma técnica já utilizada e que funciona em outras organizações, do que inventar uma nova sem ter sido testada antes. O benchmarking antigamente era difundido com uma prática espionagem ilegal, e até poderia levar a imoralidade de alguns executivos por se infiltrarem nas organizações concorrentes em busca de inovações. O que aconteceu, foi que com a globalização e a facilidade de comunicação entre os povos, esta técnica tornou-se muito utilizada e bem conceituada por grandes empresas atualmente. É fato que uma prática regida por uma empresa do mesmo ramo, não será aplicada todas as formas de trabalho, mas a partir da forma utilizada pelas concorrentes, a empresa interessada pode aprimorar e reestruturar a técnica e fazer de seu uso um benefício em prol do seu desenvolvimento econômico e mercadológico. Abordado anteriormente por Camp (1998), a técnica de aprender com os outros é um processo gerencial de auto- aperfeiçoamento, que necessita ser contínuo e eficaz. Não se pode fazer uso do benchmarking apenas uma vez, deve ser uma prática considerada contínua, porque as práticas do mercado estão cada vez mais em processo de mudança. A autora acredita que as respostas obtidas foram no geral próximas, apenas com uma opinião totalmente contrária dos demais gestores. Contudo, pode-se concluir que a empresa faz uma análise de seus concorrentes através de conversas informais e observações espontâneas. Esta visão deu-se ao fato das técnicas abordadas serem sugeridas por colegas
- 66. 66 que possuem empresasdo mesmo ramo, e por um fato isolado, como foi citado pelo Entrevistado C, que através de uma observação sem intuito nenhum, fora agregado um valor mediante a outra possibilidade de fazer uma mesma tarefa, no qual acarretou em um benefício para a organização. Mas não se pode concluir que a prática é realizada pela organização, na visão da acadêmica, esta prática deve ser levada com seriedade e com fins objetivos, não por mero acaso de compatibilidade de práticas. O que a empresa Necon pratica é o acúmulo de informações e formas diferentes de atribuir algumas tarefas a suas funções de forma despreocupada. Apesar de todos terem respondido de forma parecida as questões, o Entrevistado B, o qual foi o único que não se encontrou de acordo com o resto do grupo, levou a uma resposta objetiva e que mostra a realidade da organização, pois falou que a empresa não pratica o benchmarking e que apenas pega modelos de práticas novas informalmente pelos colegas concorrentes, deixando em evidência que o que prevalece é o que a organização acredita, independentemente da disponibilidade de recursos melhores oferecidos pelas empresas do mesmo ramo de atuação. 4.2.5 Transferir conhecimento Conhecimento é, contudo, o resultado de uma comunicação eficaz e estimulada. Quando o ambiente em que os indivíduos encontram-se na organização favorece este processo, a transferência de conhecimento traz com si a interação entre o grupo e o desenvolvimento intelectual individual de cada membro. Tendo em vista esta estrutura de ação, foi perguntando a empresa Necon se os seus funcionários têm o hábito de compartilhar informações, e como a empresa participa ativamente para que este processo aconteça. O Entrevistado A, quando indagado sobre a questão em estudo, abordou que cada informação que chega nova nos setores, é disseminada pela organização, seja ela coerente com o setor ou não. Para o gestor A, é importante que todos saibam o que o mercado há de novo a oferecer a empresa. Quanto mais o indivíduo agrega informações novas, maior é a capacidade de fazer com que outras pessoas compartilhem e agreguem para si valores individuais. Citou ainda como exemplo a empresa estar em constante atualização com as normas legislativas que regem a contabilidade e também o fato de haverem reuniões semanalmente para discutir sobre novas informações e assuntos que foram destaque durante a
- 67. 67 semana na organização,justamente para haver uma interação e uma troca no processo comunicativo. Quanto a esta questão, o Entrevistado B acredita que a empresa participa ativamente do processo de comunicação, e prioriza analisar os fatos e transcrevê-los com o mínimo de erro possível, para que não haja ininterrupções e equívocos na comunicação e transferência do conhecimento. O Entrevistado B ainda abordou a questão do uso da internet como meio de comunicação e transferência de conhecimento. Muitas das novas informações são repassadas por esta nova ferramenta global. O gestor C enfatizou a importância que a Necon dá ao crescimento da equipe, e que este é um dos seus pontos mais fortes de gestão, o compartilhamento e transferência de conhecimento, para que juntos possam fazer com que a empresa se desenvolva. Ainda como exemplo, falou das questões legislativas, abordadas pelo entrevistado A. Concordando com os demais entrevistados, o gerente apresentado no trabalho como D, complementou que a empresa trabalha em coletividade e que a transferência do conhecimento faz parte da sua cultura e é fundamental para o seu desenvolvimento. Segue ilustração 8 demonstrando trechos desta questão: Entrevistado A “[...] as informações de mercado são passadas diariamente de setor para setor, quando há uma mudança no mercado essas informações são compartilhadas a todos, independente do setor a transferência de conhecimento é feita” Entrevistado B “Sempre que se tem conhecimento de algo novo e interessante, compartilhamos através do e-mail essa informação” Entrevistado C “A empresa sempre incentivou a essa discussão de idéias, de assuntos entre si, visando um crescimento pessoal do integrante, bem como da Necon. Pois é importante que cada uma saiba um pouco sobre cada setor e sobre o todo em geral” Entrevistado D “A cultura da empresa é de sempre ouvir os seus colaboradores” Ilustração 8: Transferir conhecimento Fonte: Dados primários (2010). A falha de comunicação é um dos principais pontos fracos de muitas organizações atualmente. Tal falha pode ser crucial para a transferência do conhecimento entre grupos e indivíduos, podendo ocasionar problemas organizacionais. O conhecimento, quando não é bem explícito, não agrega valor algum para quem esta pertinente a receber esta nova informação, quanto para quem está abordando. Para Silva (2001) as organizações que não transferem o fluxo de conhecimento são consideradas burocráticas, onde somente os níveis da alta hierarquia concentram todo o nível de informações. Este pensamento remete aos funcionários a prática de fazer e não saber o porquê está fazendo, e o mais importante saber o que vai agregar com aquilo.
- 68. 68 Com base nos estudos realizados, a autora pode analisar que a empresa Necon faz o uso eficaz da sua transferência de conhecimento. A partir das respostas obtidas pelos respondentes, onde novamente todos compartilham de opiniões muito parecidas, pode contatar que a empresa é estruturada com uma base voltada ao trabalho em equipe e o desenvolvimento pessoal do indivíduo. Todos da organização têm o comprometimento de compartilhar novas informações independentes do setor em que cada gestor atua. A acadêmica chama a atenção para a utilização da ferramenta internet para o uso eficaz da comunicação. Muitas vezes o que está escrito e exemplificado parece ter mais valor para determinados indivíduos. Outro fator abordado na revisão literária é o incentivo que as organizações dão para estimular esta interação, e com relação a isto, são realizadas reuniões periodicamente, onde o único interesse é abordar o que acontecera na organização nos últimos dias e promover a interação entre os setores. 4.2.6 Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem Promover um ambiente com o estímulo e aceitação de novas idéias pode parecer aterrorizante para algumas organizações. Mas para outras empresas, esta nova abordagem pode estar relacionada ao sucesso e descoberta de novos horizontes. Com base nisto, foi perguntado aos gestores da Necon se a empresa fornece total liberdade para a expressão de críticas e sugestões, a valorização sobre opiniões diferentes relacionadas ao mesmo assunto bem como a valorização de novas idéias e se há a adequação das tarefas com as horas de trabalho (sobrecarga). O Entrevistado A, respondeu a questão de forma breve e objetiva. Abordou que a empresa, trabalha com um modelo liberal de gestão, onde qualquer opinião é válida e bem quista. A diversidade de opinião sobre determinado assunto trás ao gestor A, uma percepção diferente de resolução de algum problema. O Entrevistado A afirmou que a organização estipula prazos plausíveis para a conclusão de suas tarefas. Disse que de fato não ocorre pressão, mas que é necessário chamar a atenção dos colaboradores quando está para se concluir o prazo estipulado e a tarefa ainda não foi concluída. Sobre esta questão, o Entrevistado B, salientou que a empresas fornece total liberdade de expressão entre seus colaboradores, não distinguindo o fator hierárquico. Falou ainda que o caminho a ser percorrido para atingir os objetivos de uma tarefa cabe individualmente de quem esta
- 69. 69 realizando, por issonão faz uso da cobrança na finalização de uma tarefa, pois julga todos responsáveis e comprometidos com seus afazeres. No que diz respeito a esta questão, o Entrevistado C relatou que cada colaborador participa ativamente das tomadas de decisão, desde uma sugestão de um novo layout até a aplicabilidade de um novo processo. Em seu setor, a opinião é sempre válida quando junto a ela vem algum benefício, seja uma crítica positiva ou não, e a pressão é proporcionada em momentos esporádicos pelos clientes. O Entrevistado C finalizou sua resposta concordando com o Entrevistado B, no que diz respeito às tarefas individuais. Cada colaborador deve saber claramente o seu papel e seus prazos, tendo organização, faz-se desnecessário uma extensão maior do horário de trabalho. O Entrevistado D acrescenta que todos os funcionários são responsáveis pelas suas funções, e o jeito a qual elas são realizadas cabe a cada um. Afirma ainda que esse processo de confiabilidade por parte da empresa e colaborador funciona de forma eficaz dentro da Necon, e que por todos trabalharem juntos há anos, a forma de expressão e liberdade de opiniões já faz parte da cultura organizacional. Apresenta-se na ilustração 9 partes importantes desta questão em análise: Entrevistado A “A empresa esta sempre aberta a novas idéias e opiniões diferentes, sempre foram de fato muito importante para a Necon, pois é através dessas opiniões que mudanças foram feitas e geraram melhorias” Entrevistado B “Todos conhecem os seus afazeres e onde devem chegar. O caminho a ser percorrido é escolha individual” Entrevistado C “Cada um trabalha dentro dos prazos legais estipulados sem que seja necessária uma cobrança interna. A única cobrança que sofremos é por parte de nossos clientes externos” Entrevistado D “Esse processo de confiabilidade e liberdade responsável, funcionam muito bem na Necon. Todos têm esse hábito de compartilhar informações, dar opiniões, idéias, é desse modo que a empresa estimula o seu pessoal a dizer o que pensa sobre tudo, desde a empresa em geral até as informações do trabalho [...] a Necon tem consciência do quanto é importante ouvir o que os nossos colaboradores têm a dizer, faz parte do nosso processo de crescimento pessoal e profissional” Ilustração 9: Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem Fonte: Dados primários (2010). Ao longo dos tempos a concepção que as organizações tinham sobre o seu capital humano evoluiu. Isso se deu ao fato do ser humano não ser visto apenas como força de trabalho manual e técnica, e sim como um recurso. O processo de desenvolvimento organizacional não se deve focar apenas nas necessidades externas que o mundo global exige. Uma empresa eficaz atualmente é constituída por uma gestão voltada para o seu cliente interno, fornecendo um ambiente de total segurança, valorização das diferenças, abertura para novas idéias e tempo para reflexão. Estas organizações que dão suporte ao aprendizado contêm características diferentes das demais, isto porque, apresentam um desempenho
- 70. 70 contínuo da suacapacidade de adaptação e mudança, desenvolvem o coletivo e utilizam de seus recursos para atingir com maior eficiência os resultados propostos (SENGE, 1996). Como a organização em estudo existe no mercado há alguns anos, e todos os seus funcionários têm de algum modo um vínculo de amizade, este processo de aceitação de idéias e novas opiniões dão-se de forma comum. A acadêmica pode observar que pelo fato de a empresa priorizar o trabalho em equipe, os funcionários da Necon expressam suas opiniões, e as mesmas são valorizadas, sejam elas divergentes ou não, com o intuito de trazer benefícios para a organização. Quanto a outra questão abordada, com relação ao tempo gasto para a realização das tarefas, houveram-se poucas divergências, mas que é válido ressaltar. Quando foi indagado sobre a aplicabilidade de pressão sobre seus funcionários, o gestor A salientou que apenas lembra seus funcionários quando o prazo está para ser cumprido. A este respeito, os demais entrevistados argumentaram que cada um é responsável pela sua tarefa e sabe exatamente o prazo para cumpri-las. O Entrevistado C afirmou ainda a importância da organização das tarefas para não estipular o horário programado. Contudo, a autora pode constatar que a organização Necon fornece um ambiente propício ao aprendizado, baseado no significado desta estrutura de ação. As idéias são aceitas, o ambiente proporciona segurança aos funcionários e a liberdade de expor as opiniões não coloca o cargo dos colaboradores à prova. Tendo em vista que nenhum entrevistado reclamou, ou fez críticas quanto ao excesso de tarefa, a autora analisou que a empresa fornece a seus indivíduos liberdade de forma e tempo para exercer suas funções sem exercer pressão. Salvo detalhe dos clientes exigirem que as tarefas sejam cumpridas antes do prazo previsto, o que faz ser uma força de pressão externa e não ocasionada dentro da organização. 4.2.7 Criar processos de aprendizagem Criar um ambiente de aprendizado requer esforços mútuos, tanto da organização quanto para os indivíduos que a compõe. Mas ates de tudo, é necessário criar processos eficazes, ou seja, da melhor forma de fazê-los, para que se atinja o objetivo do aprendizado organizacional. A penúltima estrutura de ação criada por Garvin, Edmondson e Gino (2008), submeteu à entrevistadora a necessidade de identificar estes processos na empresa Necon, se quando novos são bem aceitos e se a organização busca formas melhores de realizar um processo. Foi perguntado também, como os gestores avaliam a eficácia de um processo.
- 71. 71 O Entrevistado A abordou que prioriza sempre a inovação dos processos organizacionais. O gestor A, usa a palavra controle quando se refere a avaliação de um processo, pois a partir da resposta obtida pelos seus subordinados e pelos seus clientes que o mesmo sente a necessidade ou não de dar continuidade naquele processo existente. Caso a mudança de processo ou a sua inovação não vá de acordo com a satisfação dos demais, o gestor A prontamente corrige onde houve a falha até chegar a um resultado de excelência. O Entrevistado A citou como exemplo a forma de comunicação que estabelece de feedback com os seus clientes ao vivo ou fazendo uso da internet. Na continuação, o Entrevistado B não criou uma resposta que fosse de acordo com a pergunta, apenas mencionou que os processos são estabelecidos por cada gestor na Necon, que cada indivíduo é responsável pela as alterações no modo de realizar suas tarefas, fazendo uso de um processo individual. Concordando com o Entrevistado A, o Entrevistado C argumenta que a organização está sempre em busca de inovações processuais através das tendências exigidas pelos clientes e mercado. A análise é realizada após a implantação de um novo modo de processo, com base nos prós e contras é que o gestor C leva em frente um processo ou não. Abordando as mudanças constantes no mercado, o Entrevistado D explicitou a necessidade de estar sempre se atualizando com relação a essas constantes alterações. Abordou que empresa treina seus funcionários para estarem preparados. Cita como exemplo a mudança de sede que ocorreu no final do ano de 2009 na organização. Por conta de o antigo espaço físico ser deficiente e as máquinas antigas, muitas tarefas simples da organização se atrasavam por conta da falta de recursos materiais para a realização eficaz do trabalho. Conta ainda que houvesse um desgaste psicológico de todos os funcionários, pois ao deparar-se com a falta de recursos sentiam-se desmotivados porque sabiam que iriam perder muito tempo realizando aquilo, fazendo com que muitas vezes os prazos fossem perdidos. Agora na nova sede, o Entrevistado D evidenciou que com a mudança de espaço físico todos evoluíram, pois inovações tecnológicas puderam ser implantadas na organização trazendo a eficácia e agilidade dos processos, melhorando também na qualidade de atendimento prestado. Na sequência, a ilustração 10 aborda trechos importantes da pergunta: (continua) Entrevistado A “[...] quando a mudança é só interna, operacional, é verificado internamente e fazer a parte de controle, se não for eficaz troca-se de ferramenta e assim até encontrar uma compatível com a que organização almeja. Quanto à parte externa, os clientes, há sempre conversa com ao vivo para saber se aquela é a melhor forma de fazer e geralmente tende a perguntar para o cliente se aquele processo esta bom através de ”
- 72. 72 (conclusão) Entrevistado B “Cada funcionário percorre seu caminho e busca aquilo que será melhor para o seu trabalho e também para a organização” Entrevistado C “Através da análise das tendências e desenvolvimento de mercado a Necon visualiza inovações que podem ou não fazer parte de seus processos” Entrevistado D “As mudanças ocorrem constantemente numa rápida freqüência, o que também exige a constate reavaliação de processos, para poder acompanhar todas essas alterações” Ilustração 10: Criar processos de aprendizagem Fonte: Dados primários (2010). Sempre há um modo de melhorar o processo de realizar uma tarefa. Tendo em vista que a maioria destes melhoramentos está associada ao tempo de realizá-los de forma eficaz, fica evidente a necessidade que as organizações têm de se atualizarem se forma a agregaram inovações processuais que tragam benefícios a organização, até mesmo com relação a concorrência. Engloba todo o envolvimento e treinamento de seus funcionários para que estes processos tragam o aprendizado não somente da empresa em si, mas também do seu capital humano, pois focaliza o objetivo direto da realização da sua tarefa sem intervenções que possam interromper este processo. A respeito deste tópico, como já fora abordado na revisão de literatura Baldam et al. (2008) salientam que para qualquer processo implementado na organização denomina-se tempo e predisposição para realizá-lo em busca do objetivo desejado. Os autores elucidam que ter uma visão global e compreensão dos fatos que ocorrem na empresa, implicam numa melhor compreensão de seu funcionamento. A eficiência de um processo consiste principalmente na análise realizada após a sua aplicabilidade, o que se chama na administração de feedback. Para a autora, a organização Necon contém indícios que criam processos de aprendizado. Embora apenas o Entrevistado B tenha fugido da objetividade que a questão necessita os demais responderam de forma clara e dinâmica. Como já fora visto em questões anteriores, os gestores da organização em estudo, tem uma opinião conjunta quanto a relação da necessidade de processos e de sua inovação perante o mercado, bem como a capacitação de seus funcionários para a adaptação desses processos. Mas ao serem indagados sobre possíveis fatos que ocorreram que poderia ser citado no trabalho, apenas o Entrevistado D soube exemplificar uma mudança processual da Necon. Seu exemplo fora condizente com a realidade do mercado, o espaço físico não ajudava a organização e não havia disponibilidade de alocação de novas ferramentas tecnológicas justamente pela falta de espaço. A falta de material, ou a obsolescência dos mesmos acarretam num atraso e na ineficiência na realização das tarefas, conseqüentemente, como o Entrevistado D abordou, as pessoas que atuam sentem-se desmotivada por saberem que o processo será dificultoso.
- 73. 73 Embora todas as respostas obtidas pela acadêmica com relação a esta questão tenha sido de uma forma positiva, a autora pode concluir que a organização pode até ter a intenção de aplicar novos processos que venham a ajudar no seu desenvolvimento, mas sem exemplos explícitos de que este fato ocorre. Apesar do único exemplo citado, onde os processos melhoraram pela utilização das ferramentas tecnológicas, fica irrevogável afirmar que a organização cria esses processos, pois esta é uma adaptação julgada normal e que deve ser feita periodicamente nas organizações para que se mantenham ativas no mercado. 4.2.8 Liderar para reforçar o processo de aprendizagem Essa é uma das principais, se não a principal estrutura de ação para o desenvolvimento de um ambiente organizacional de aprendizado. Como já fora explicado anteriormente, esta entrevista teve a necessidade de ser feita com os gestores, pois segundo os estudos abordados, é a partir do comprometimento e do incentivo destes indivíduos que se torna possível todas estas premissas já abordadas. O líder deve ser alguém tido como referência para seus funcionários com base nas suas atitudes e forma de liderar. A partir desta premissa, fora perguntada se a Necon dispõe de gestores que facilitem a aprendizagem diante de resoluções inovadoras para os problemas e se incentivam seus colaboradores a aprenderem e a buscarem novos conhecimentos para a organização. Ao ser indagado sobre a questão, o Entrevistado A prontamente abordou que os indivíduos que compõe a Necon estão sempre proporcionando um processo de interação e de troca de informação, sempre objetivando o trabalho em equipe. Salientou ainda que a parceria entre os colaboradores é o fator principal de mantimento da organização. Quanto ao processo de incentivo ao desenvolvimento de novos conhecimentos, a empresa, segundo o Entrevistado A, sempre quando necessário convida seus funcionários a participarem de palestras pertinentes a suas áreas e também semestralmente contratam consultores para dar suporte aos seus gerentes. O Entrevistado B respondeu à questão de forma igual ao Entrevistado A, e incrementou dizendo que os gestores da Necon sempre estão dispostos a ensinar e delegar tarefas que exijam responsabilidade de seus funcionários, para de alguma forma fazer com que os mesmos tornem-se mais capazes e agreguem maior valor pra organização. O Entrevistado C informou à acadêmica que o gestor responsável pela organização sempre deu abertura para qualquer tipo de expressão ou manifestação, seja ela boa ou ruim.
- 74. 74 Por isso, suagestão na organização parte deste pressuposto, onde todos têm total liberdade de opinião. A Necon é a favor de tudo que agregue valor para a organização e que vá de acordo como desenvolvimento individual de cada colaborador. A este respeito, o Entrevistado D afirmou que sempre que fica evidente o aperfeiçoamento de alguns indivíduos em alguma área da Necon, os gestores dão a sugestão de cursos que possam vir a ajudá-los. Abordou ainda o Entrevistado D, que os gestores da Necon buscam estar sempre a par de todos os eventos que acontecem dentro e fora da organização. Para que saibam exatamente com que tipo de indivíduo estão lidando e para que a opinião dos mesmos seja de confiança e de credibilidade. E justamente por conhecerem e ter confiança em seus funcionários, que a empresa apóia a liberdae de expressão de toda a equipe, em todos os níveis organizacionais. Nem sempre todas as idéias são acatadas, mas sempre são ouvidas e levadas em consideração para a possível resolução de algum problema futuro. Segue na ilustração 11 trechos da ultima questão em análise: Entrevistado A “A organização faz com que os indivíduos interajam entre si trocando sempre de informações, e principalmente trabalhando em equipe [...] a parceria entre os colaboradores é o que move a organização” Entrevistado B [“...] vale lembrar, que todos dispõem de grande conhecimento e valor, e que a partir disso, não só os gestores hão de estar dispostos a ensinar, mas também todos que influenciam na grande caminhada e no valor da organização” Entrevistado C “O gestor geral da Necon sempre foi uma pessoa muito aberta a tudo. A tudo que agregue valor e crescimento profissional, pois ele tem consciência do quanto isso é importante, Pois sabe que tudo isso refletirá na empresa, na qualidade do serviço prestado, pois o profissional se torna cada vez mais capacitada e apta no seu trabalho” Entrevistado D “Vivemos compartilhando conhecimentos uns com os outros [...] todos estão sempre dispostos a passar informações e agregar valores sempre que tem interesse ou sentem necessidade, fazem a proposta de um novo curso para aperfeiçoamento, a Necon avalia caso a caso e então, na maioria deles, concede o pedido ao colaborador. Ilustração 11: Liderar para reforçar o processo de aprendizagem Fonte: Dados primários (2010). Ao fazer uma análise baseada nos estudos feitos sobre o que tange a última estrutura de ação, a acadêmica pode constatar que a organização tem a sua liderança voltara para o processo de aprendizagem. Pois, segundo Garvin, Edmondson e Gino (2008) a função liderança numa organização de aprendizado, tem como objetivo proporcionar a seus colaboradores um ambiente de segurança quando forem abordar sobre determinado assunto. Mostrando-lhes que novas sugestões e idéias serão bem vindas. A partir das respostas obtidas, a autora pode concluir que a organização Necon trabalha priorizando a interação em grupo, no que significa trabalhar com abordagens diferentes de seus colaboradores. Evidenciado para a acadêmica, que a empresa em estudo
- 75. 75 reforça o processode liderança, pois participa ativamente dos fatos que ocorrem dentro da organização fazendo uso da sugestão e da idéia de seus colaboradores para a resolução dos problemas. Como cita o Entrevistado C, o gestor responsável pela organização sempre deliberou condições para que seus funcionários se expressassem a fim de proporcionar benefícios para si e para organização. Outro ponto que pode ser analisado e que vai de acordo com os estudos realizados, é o fato de a organização proporcionar a seus colaboradores um ambiente propício ao desenvolvimento pessoal. Quando há a necessidade de capacitação em determinado setor, propostas de cursos são feitas e prontamente atendidas visando sempre o crescimento mútuo entre organização e funcionário. Para finalizar a análise, como fora dito anteriormente, o líder é uma pessoa a qual os funcionários têm como exemplo de alguém que almejam ser. O que a acadêmica pode observar nas entrevistas, é que todos os gestores entrevistados citam como exemplo de líder o diretor geral da Necon. Onde fora através dele que o sistema de trabalho em equipe, desenvolvimento pessoal e organizacional, segurança e confiabilidade de informações foram implementados e adquiridos pelos demais gestores da Necon. 4.3 SUGESTÕES E PROPOSTAS AO MODELO ESTUDADO A partir dos dados coletados e da análise realizada com relação às abordagens estudadas sobre as estruturas de ação de aprendizagem, a acadêmica sugere algumas propostas para a adequação da organização quanto ao referente estudo. No que diz respeito à abordagem da organização quanto ao método de resolução de problemas de forma sistêmica, a autora salienta que este trabalho já é realizado de forma adequada na Necon. Pois de acordo com os estudos realizados, a empresa toma decisões de problemas a partir da colaboração e todos, co muito diálogo sem restrição a idéias e opiniões. A organização também participa ativamente do estímulo ao trabalho em equipe, todos trabalham entre si para o seu desenvolvimento pessoal e em benefício da organização. Outro fator utilizado é o fato da organização fazer um planejamento antes de iniciar um novo processo, justamente para fazer uma analise da viabilidade e diminuição de erros. É sugerido que a Necon mantenha este modelo sistêmico de pensamento com relação às resoluções dos
- 76. 76 problemas, porque destaforma a organização terá uma maior homogeneização de idéias que possam solucionar os conflitos de maior impacto. Apesar de a organização fazer uso de novas ferramentas globais, como a tecnologia, a acadêmica chama a atenção para a falta de estrutura da empresa quanto às ferramentas exigidas atualmente pelo mercado. Neste sentido a acadêmica salienta a importância da organização de implementar um sistema de qualidade total, como por exemplo, o certificado ISO 9001. Este certificado tem a função de fornecer a normatização dos serviços para que os mesmos sejam permanentemente melhorados. A maioria das organizações possui este certificado, que é a condição mínima da consolidação da qualidade dos serviços prestados. As normas estabelecidas pela ISO 9001 auxiliam a melhoria de todos os processos internos da organização, desde a capacitação dos colaboradores e ambiente de trabalho até a satisfação dos clientes e fornecedores. A acadêmica sugere que esta deva ser incorporada a Necon, pois a organização tem condições financeiras de contratar pessoas responsáveis pela implementação da ISO 9001. E também condições psicológicas pelo fato de seus funcionários terem conhecimento deste método de normatização e serem capacitados para assumir novas responsabilidades que possa surgir a partir da aplicabilidade da ISO 9001. Como a empresa Necon trabalha prestando serviços de contabilidade para pessoas jurídicas e físicas é de grande importância que a mesma esteja comprometida a satisfazer seus clientes. No que fora dito ao trabalho, a organização tem a intenção de aprender com erros que fora cometidos no passado, mas os gestores não souberam exemplificar algum fato que tenha ocorrido. Através de observações feitas pela autora, pode-se citar que a organização tem muitos problemas quanto a reclamações de seus clientes, e no geral muitas destas reclamações não são feitas, o que dificulta na identificação de possíveis erros que estejam sendo cometidos pela organização. Com base nesta fraqueza da empresa, a acadêmica tem como sugestão a colocação de um painel de sugestões e críticas para os clientes no site da Necon. Este método facilitaria a identificação do erro e possíveis implementações de medidas correção. Podendo ser utilizadas como jurisprudência para a resolução de problemas futuros. Na análise realizada a autora pode identificar a falha da organização quanto à utilização do benchmarking, no qual é uma ferramenta utilizada pelas empresas em todo o mundo. Apesar de a Necon dialogar frequentemente com seus colegas de ramo, ficou evidente que a organização não faz o uso desta prática de forma explícita. Sob o ponto de vista da acadêmica, a organização deveria levantar uma análise de seus concorrentes, não sendo necessariamente diretos, mas aqueles que têm um maior tempo atuante e que suas práticas são
- 77. 77 bem conceituadas pelomercado. E assim fazer uso de seus métodos em busca do melhoramento contínuo dos serviços prestados pela Necon. É válido lembrar que a organização possui um método eficaz de transferência de conhecimento entre seus integrantes. Isso se dá ao fato de se conhecerem a certo tempo e fazerem uso de algumas políticas, como por exemplo, a de fazer reuniões contínuas para haver uma interação e a troca no processo comunicativo. Neste caso a autora conclui que a organização deve continuar mantendo-se sempre atenta a ouvir as informações e opiniões de seus colaboradores para que haja sempre o compartilhamento de conhecimento. Levando em consideração o que fora dito no parágrafo anterior, a Necon fornece aos seus colaboradores um ambiente de total suporte ao aprendizado. Face a isto, a organização dá liberdade e segurança para que seus funcionários opinem sem restrições frete aos problemas e mudanças ocorridos na empresa. Convém, no entanto, ressaltar que a organização realiza praticamente as mesmas funções diariamente, com prazos definidos de entrega para cada cliente. Apesar de nenhum dos entrevistados abordarem o fato de trabalharem além do programado, na objetivação de dividir as tarefas organizacionais baseadas num planejamento de horários, a acadêmica sugere que a organização montar um quadro de horários de realização de suas tarefas frente a cada necessidade do período mensal. Estas postagens iriam organizar a função de cada funcionário dentro daquele período, facilitando o cumprimento dos prazos bem como a organização das tarefas prioritárias para cada fase do mês. No tempo em que a acadêmica esteve presente na organização, pôde observar que alguns processos organizacionais encontram-se defasados. Com base nas respostas obtidas e na análise construída pela autora, pode-se destacar a necessidade da implementação de um processo aprendizagem. A empresa deve realizar uma análise de seus concorrentes, bem como as mudanças que estão ocorrendo no mercado. Para que isso seja realizado, a autora aborda a importância de seus funcionários estarem sempre em constante desenvolvimento. Sugere-se que a organização disponibilize dois dias da semana na primeira hora a abordagem de assuntos novos relacionados ao seu setor. E a partir destas pequenas reuniões analisarem a possível viabilidade da implantação de um novo processo que beneficie determinado setor ou a organização em geral. E se for o caso disponibilizar recursos para a capacitação e treinamento dos funcionários para que os mesmos possam realizar com eficiência as novas técnicas aprendidas. Uma melhoria de ação que poderia ser adotada pelos líderes da Necon a fim de reforçar os processos de aprendizagem, seria o fato de disponibilizar aos funcionários um
- 78. 78 ambiente de estudoe confecção de trabalhos. O ambiente localizado dentro da organização poderia conter referências bibliográficas bem como a disponibilidade dos recursos que a internet proporciona. Funcionaria como um setor de pesquisa, onde os colaboradores poderiam verificar a viabilidade de novas idéias para organização, estimulando o trabalho em equipe e o crescimento individual. Após as análises realizadas fora desenvolvido no próximo capítulo uma conclusão onde ficou evidente o alcance do objetivo geral e os objetivos específicos, a resposta do problema de pesquisa, as dificuldades e facilidades que a pesquisadora teve em realizar o trabalho e as sugestões de trabalhos futuros.
- 79. 79 5 CONCLUSÃO Todo e qualquer tipo de organização tem sua relevância para a sociedade e para o mercado em que se encontra. Aconteceram grandes mudanças no que diz respeito ao significado do trabalho e no modo de lidar com seu capital humano. As mudanças são fases que acontecem de forma constante no âmbito organizacional e na vida pessoal dos profissionais que nela fazem parte, sendo propostas de maneira a agregarem novas oportunidades e novos desafios para a organização. Face a isto, o trabalho apresentado abordou uma premissa que ganha cada vez mais seu espaço nas organizações. A grande dificuldade na implementação de uma organização de aprendizagem consiste no desinteresse e na dificuldade que os gestores têm de incorporar este modelo a sua empresa. Para melhor compreensão do tema em estudo e de sua relevância atualmente, a acadêmica buscou como primeiro objetivo específico desenvolver uma revisão literária pertinente ao estudo em questão. A partir da idéia e pensamentos de autores diferentes juntamente com compreensões da autora, fora possível abordar sobre a história e as novas faces do significado do trabalho e gestão de pessoas. Trouxe também a mudança do comportamento humano nas organizações e uma abordagem literária sobre o que diz respeito às organizações de aprendizagem. Para que este trabalho pudesse ser desenvolvido com êxito, foi preciso alocar recursos sobre a empresa em estudo para uma melhor caracterização. Através de observações pessoais e ajuda de manuais disponibilizados pela organização, foi possível obter informações sobre os principais objetivos da organização bem como as funções exercidas por cada membro. Fora também possível construir um organograma que ajudasse a visualizar de forma clara os níveis hierárquicos da Necon. Baseando-se nos estudos abordados quanto às estruturas de ação, os gestores da Necon responderam a oito questões pertinentes ao tema em uma entrevista informal com a acadêmica. Tal entrevista teve a importância e finalidade de alocar informações concretas para o levantamento de dados e realização da análise que fornecessem o objetivo geral do referente trabalho. Fora através da analise que autora pode identificar e sugerir melhorias as estruturas de ação utilizadas pela organização, que são elas: resolver os problemas de forma sistêmica, experimentar abordagens de trabalho, transferir conhecimento, fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem e liderar para reforçar o processo de aprendizagem.
- 80. 80 Respondendo ao problema de pesquisa, tais estruturas definidas a partir das respostas obtidas dos gestores. A empresa faz o uso da resolução sistemática de seus problemas pois, estimula diálogo e a comunicação de seus funcionários para trabalharem em equipe e em busca do seu desenvolvimento pessoal e busca nos mesmos idéias e sugestões diferentes para a resolução dos problemas organizacionais A Necon também procura fazer o planejamento de seus processos antes da aplicabilidade para saber de sua possível viabilidade e diminuição dos erros. Pode-se dizer ainda que a empresa experimenta abordagens diferentes de trabalho com relação ao uso da tecnologia no melhoramento de suas tarefas e de seus serviços. A transferência de conhecimento também foi considerada pela autora uma estrutura utilizada pela organização Necon, pelo fato de a organização não impor barreiras para que a comunicação aconteça entre os setores. A este respeito, a empresa estimula a interação entre seus colaboradores através de reuniões periódicas para debater assuntos internos. Para a empresa a ferramenta internet é de grande importância, pois, a organização acredita que muitas vezes o que se é escrito é mais bem compreendido. No que diz respeito ao fornecimento de suporte ao ambiente de aprendizado a acadêmica concluiu que a organização da liberdade total para seus funcionários na busca e compreensão de novas idéias que venham agregar valor para a organização. Por mais que a sugestão partida do funcionário não seja cabível para aquele momento a organização escuta atentamente, dando suporte e segurança para que o colaborador exponha sua opinião. Outra premissa é o fato dos respondentes não terem cogitado a hipótese do trabalho sobre pressão. Cada indivíduo tem ao seu tempo e ao seu modo de realizar as tarefas dentro daquele período determinado. Para finalizar a resposta do problema, a autora definiu a organização com a liderança voltada para o reforço do processo de aprendizagem. Isso deu-se pelo motivo da empresa trabalhar sempre visando a interação do grupo em prol do desenvolvimento mútuo entre os colaboradores e a Necon. Como já fora dito anteriormente, os gestores da empresa dão muito valor as opiniões e as sugestões prestadas pelos seus funcionários e depõe de recursos para a capacitação de seus funcionários quando é necessário, independentemente do seu setor. E principalmente o diretor geral da Necon é admirado por todos os seus funcionários, no qual é qualificado como líder cativo e precursor das praticas abordadas na organização. No longo período de desenvolvimento de trabalho, a acadêmica pode se deparar com a dificuldade de encontrar livros na biblioteca da faculdade que abordassem o tema aprendizagem organizacional fez-se necessário então, o acervo de livros que pudessem dar maior riqueza ao que diz respeito ao tema principal do estudo. Outro momento crítico do
- 81. 81 trabalho fora conseguiras entrevistas com os gestores, pois, os mesmo dispunham de compromissos que tiveram de ser intercalados com as entrevistas. Mas, no que diz respeito ao resto da confecção do trabalho, a autora teve facilidade de acesso as informações da empresa através de observações pessoais e de um manual que disponibilizado. Quanto a aplicabilidade da entrevista não houve nenhum contraposto, pois, as perguntas foram claras e de fácil compreendimento, assim todos os gestores responderam adequadamente aos objetivos das questões propostas. Como sugestão de novos trabalhos, a autora pode observar que a organização não tem projetos voltados para do desenvolvimento sustentável. Atualmente tais projetos são de grade importância para todas as organizações, não para serem vistas perante as outras como um diferencial, e sim porque está cada vez mais se tornando uma premissa obrigatória nas organizações. A responsabilidade social ou a sustentabilidade nas empresas é um dos temas mais abordados atualmente, sugere-se que a organização crie projetos voltados a esta área não pensando em atrair clientes ou obter lucro, e sim a conscientização do compromisso de interação entre organização e a sua comunidade. Para concluir foi gratificante à autora confeccionar este trabalho, pois, pôde ter o mínimo de noção de como funcionam as funções dentro de uma organização, e como o capital humano é valorizado em determinada organização. Foi importante também pelo fato de ser um trabalho desenvolvido inteiramente pela autora por acarretar maior riqueza de detalhes pela sua relevância de trabalho perante os outros realizados durante o curso.
- 82. 82 REFERÊNCIAS AMARAL, Roniberto Morato et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitiva. Ciência da Informação, Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008. Disponível em: <http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/1024/754>. Acesso em: 20 ago. 2010 ARAUJO, Elza Fernandes et al. Propriedade intelectual: proteção e gestão estratégica do conhecimento. Revista Brasileira de Zootecnia, Viçosa, v. 39, jul. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1516-35982010001300001&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 31 ago. 2010. ARGYRIS, Chris. Enfrentando defesas empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 1992. BALDAM, Roquemar et al. Gerenciamento de processos de negócios. São Paulo: Érica, 2008. BARROS, Aidil Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida Souza. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos humanos: 100% a função no terceiro milênio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicação a administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1982. BITTENCOURT, Claudia Cristina; AZEVEDO, Débora. O futuro da aprendizagem organizacional: possibilidades e desafios. RAE, São Paulo, v. 16, set. 2006. Disponível em: <http://www16.fgv.br/rae/artigos/4650.pdf>. Acesso em: 18 ago. 2010 BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Guazzelli, 1999. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Afiliada, 2000.
- 83. 83 BRAVERMAN, Harry. Trabalhoe capital monopolizado: a degradação do trabalho no século XX. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1987. CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. CARVALHO, Antônio Vieira de. Recursos humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1989. CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1999. CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIN, Oziléia Clean Gomes. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1995. CÁS, Danilo da. Manual teórico pratico para elaboração metodológica de trabalhos acadêmicos. São Paulo: Ensino Profissional, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 6. ed. São Paulo: Atlas 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1998. COHEN, Allan R.; FINK, Stephan L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de casos. Rio de Janeiro: Capus, 2003. COLAUTO, Romualdo Douglas; BEUREN, Ilse Maria. Coleta, análise e interpretação dos dados. In: BEUREN Ilse Maria (Org.). Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006. p. 117-144. COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.
- 84. 84 CONRADI, Carlos Daniel.O comportamento humano em administração de empresas. 7. ed. São Paulo: Pioneira, 1986. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira, 1996. DEWES, Fernando. Comportamento organizacional: temas selecionados. Rio Grande do Sul: Faccat, 2007. DIAS, Reinaldo. Sociologia e administração. 2. ed. São Paulo: Alínea, 2001. DIEHL, Astor Antonio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: métodos e técnicas. São Paulo: Prentice Hall, 2004. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. FRANCO, Mario José Batista; FERREIRA, Tânia Sofia da Costa. Um estudo de caso sobre as organizações que aprendem. Comportamento Organizacional e Gestão, Portugal, v. 13, n. 2, p. 169-189. 2007. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrado aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. FRITZEN, Salvino José. Relações humanas interpessoais: nas convivências grupais e comunitárias, 9. ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1999. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar a sua empresa em uma learning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. GARVIN, David A. Building a learning organization. Harvard Business Review, United States of America, v. 2, p. 1-15, july./aug. 1993. GARVIN, David A.; EDMONDSON, Amy C.; GINO, Francesca. Is yours a learning organi- zation? Harvard Business Review, Estados Unidos, p. 1-10, mar. 2008. GEUS, Arie de. A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
- 85. 85 GIL, Antônio Carlos.Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006. GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandorin, 2008. GHOSHAL, Sumatra; BRUCH, Heike. Semeando a determinação. HSM Manegement, São Paulo, n. 40, p. 128-136, set./out. 2003. GOULART, Patrícia Martins. Adaptação do questionário sobre o significado do trabalho – QST – para o Brasil. Estudos de Psicologia, Natal, v. 14, n. 2, maio/ago. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1413-294X2009000200005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 24 ago. 2010. HAMPTON, David R. Administração contemporânea. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. JOHNSON, Mike. Administrando no próximo milênio. São Paulo: Pioneira, 1997. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: principais tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LOIOLA, Elizabeth; BASTOS, Antonio Virgilio Bitencourt. A produção acadêmica sobre aprendizagem no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 7, n. 3, jul./set. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1415-65552009000100004&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 17 ago. 2010.
- 86. 86 LORIO, Cecília Soares.Manual de administração de pessoal. 7. ed. São Paulo: Senac, 2004. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2002. MARQUARDT, Michel J. O poder da aprendizagem pela ação: como solucionar problemas e desenvolver líderes em tempo real. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2005. MASCARENHAS, André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio Carvalho; VASCONCELOS, Isabella F. G. Impactos da tecnologia na gestão de pessoas – um estudo de caso. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 9, n. 1, jan./mar. 2005. Disponível em: <http:// www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1415-65552005000100007&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 21 ago. 2010. MATIAS, Antonio; ALEXANDRE, Sylvio. Monografia: do projeto à execução. Rio de Janeiro: Editora Rio, 2005. MATOS, Francisco Gomes de. Nova liderança nova organização: modelo estratégico de gestão em renovação contínua. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002. MAUCHER, Helmut. Liderança em ação: estratégias eficazes de um gigante mundial. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1996. MCGILL, Michael E.; SLOCUN JR., John W. A empresa mais inteligente: como construir uma empresa que aprende e se adapta às necessidades do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995. MENDOLA, Salvatore La. O sentido do risco. Tempo Social, São Paulo, v. 17, n. 2, nov. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S0103-20702005000200004&lng=pt&nrm=iso> Acesso em: 31 ago. 2010. MIGUEL, Lilian Aparecida Pasquini; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Valores organizacionais e criação do conhecimento organizacional inovador. Revista Administração Contemporânea, Curitiba, v. 13, n. 1, mar. 2009. Disponível em:
- 87. 87 <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1415-65552009000100004&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em:16 nov. 2009. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995. MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. 12. ed. São Paulo: Pioneira, 1999. NADLER, David; HEILPERN, Jefrey D. A implementação da administração da qualidade total: um processo de mudança cultural. Rio de Janeiro: Campus, 1994. NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL. Manual de normas e procedimentos. São José, SC, 1989. 32 p. OLIVEIRA, Maria Marly. Como fazer pesquisa qualitativa. Rio de Janeiro: Vozes, 2007. PALIERI, Maria Serena. O ócio criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. PFIFFER, Jeffrey. Vantagem competitiva através das pessoas. São Paulo: Markon Books, 1995. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. RODRIGUEZ, Martius; LOUREIRO, Juliano; VIEIRA, Rita. Gestão estratégica de recursos humanos: compartilhando conhecimento para o desenvolvimento dos negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. RUAS, Roberto; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. São Paulo: Bookman, 2005. SENGE, M. Peter. A quinta disciplina. 10. ed. São Paulo: Best Seller, 1996.
- 88. 88 SENGE, M. Peter.A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. 4. ed. São Paulo: Best Seller, 1999. SENGE, M. Peter. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Brasil, 2002. SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia de trabalho científico. São Paulo: Cortez, 2007. SHAW, Robert. B.; PERKINS, D. N. T. Ensinar às organizações a aprender: o poder dos fracassos produtivos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. SILVA, Narbal. As interferências entre cultura e aprendizagem organizacional: o caso de uma empresa do setor cerâmico de Santa Catarina. 2001. 470 f. Monografia (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. SKINNER, B. F. Ciência e comportamento humano. São Paulo: Martins Fontes, 2007. SOUZA, Antônio Carlos de; FIALHO, Francisco Antônio Pereira; OTANI, Nilo. Tcc – métodos e técnicas. Florianópolis: Visual Books, 2007. SOUZA, Yeda Swirske de. Organizações de aprendizagem organizacional ou aprendizagem organizacional. RAE Eletrônica, São Paulo, v. 3, n. 1, art. 5, jan./jun. 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 17 ago. 2010. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. SPINETTI, Leonardo. Inteligência nas empresas: competitividade e proteção. Rio de Janeiro: Rio, 2005. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Vitor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada as estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001. TAMAYO, Álvaro. Exaustão emocional no trabalho. Revista de Administração RAUSP, São Paulo, v. 37, n. 2, p. 26-37, abr./jun. 2002.
- 89. 89 TANURE, Betania; EVANS,Paul; CANÇADO, Vera L. As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de Recursos Humanos em empresas no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 14, n. 4, jul./ago. 2010. Disponível em: <http:// www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1415-65552010000400003&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 26 ago. 2010. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão da criatividade. Revista de Administração RAUSP, São Paulo, v. 35, n. 3, p. 38-47, jun./set. 2000. THOMPSON, Charles Chic; LYONS Leal. Idéias em ação!: como superar os obstáculos para ser criativo e bem-sucedido. São Paulo: Saraiva, 1996. TONET, Helena Correa; PAZ, Maria das Graças Torres. Um modelo para o compartilhamento de conhecimento no trabalho. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 10, n. 2, abr./jun. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000200005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 31 ago. 2010. WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2002.
- 90. 90 APÊNDICE A – Roteiro de entrevista Questão 1) Sabe-se que todas as organizações enfrentam pequenos e grandes problemas no seu dia-a-dia. De que forma a empresa Necon costuma resolver seus problemas e conflitos? Poderia citar algum exemplo? Questão 2) Com a globalização e o mercado cada vez mais concorrido, novas ferramentas de gestão tornam-se cada vez mais necessárias para as organizações. Quando a empresa Necon vai implementar uma ferramenta nova, como se dá a realização desse procedimento? De que forma é feito? E qual a visão dos gestores perante a estas novas ferramentas? Cite exemplos de quando isso aconteceu. Questão 3) Ao tempo em que uma organização se mantêm no mercado, fica evidente carregar em seu histórico momentos de sucessos e dificuldades. De que forma a empresa utiliza estas experiências? Experiências passadas são utilizadas ou o que ficou no passado não é mais de interesse para a empresa? Poderia citar algum exemplo? Questão 4) Não é de hoje que empresas costumam analisar seus concorrentes de forma a aplicar as melhores práticas utilizadas pelo mesmo na sua organização. Como é conhecido na administração, o termo benchmarking consiste na observação de processos e melhorias que são utilizadas por outras empresas do mesmo ramo, com a finalidade de alocar destas organizações seus principais pontos fortes e fazer a adequação e o uso destas práticas na empresa de origem. A Necon costuma observar práticas utilizadas pelos seus concorrentes? De que forma e qual o objetivo de fazê-lo? Descreva situações em que isso ocorreu. Questão 5) Toda e qualquer organização é dotada de pessoas, nas quais possuem diferentes conhecimentos e opiniões. Os funcionários da empresa Necon têm o hábito de compartilhar este conhecimento, ou seja, o conhecimento é passado de indivíduo para indivíduo? Ou cada um possui a tendência de reter o seu conhecimento para si? A empresa estimula tal compartilhamento? Caso sim, de que forma a empresa faz isso? Cite exemplos de quando isso aconteceu.
- 91. 91 Questão 6) A Necon oferece a seus funcionários total liberdade para a expressão de críticas e sugestões? Há uma valorização sobre opiniões divergentes relacionadas ao mesmo assunto e a valorização de novas idéias? A empresa estipula prazos para a realização das tarefas, dando tempo necessário para que não haja uma sobre carga ou um possível estresse por parte do funcionário? Poderia citar algum exemplo? Questão 7) Sempre há uma maneira de fazer as coisas de uma forma mais rápida, eficiente e que beneficie a organização. A empresa Necon busca a inovação de seus processos? De que forma a empresa avalia a implementação de um novo provo processo para saber se foi ou não eficaz? Descreva situações em que isso ocorreu. Questão 8) Todos os indivíduos nos seus diferentes objetivos individuais tendem a se espelhar em um modelo ou em alguém. A Necon dispõe de gestores que facilitem a aprendizagem de forma a descobrirem novas práticas sobre a resolução de algum problema? Os gestores estão sempre dispostos a encorajar seus colaboradores a aprenderem e buscarem novos conhecimentos para a organização?
- 92. 92 APÊNDICE B – Termo de consentimento Nome Sr. ou Sra.: ________________________________________ Fui informado detalhadamente sobre a pesquisa intitulada “Análise das estruturas de ação para aprendizagem na Necon Organização Contábil” O(a) senhor(a) foi plenamente esclarecido de que será submetido(a) a uma entrevista sobre as estruturas de ação para aprendizagem da empresa em que trabalha e que esta pesquisa não terá intuito financeiro, ou seja, o pesquisado não receberá qualquer quantia para a realização da mesma. Pelo fato de esta pesquisa ter único e exclusivamente interesse científico, a mesma foi aceita espontaneamente pelo senhor(a) que, no entanto, poderá desistir a qualquer momento da mesma, inclusive sem nenhum motivo, bastando para isso informar, da maneira que achar mais conveniente, a sua desistência. A entrevista será gravada com auxílio de equipamento eletrônico para uma melhor análise dos dados. Os resultados porventura divulgados abordarão apenas os aspectos da pesquisa em questão, não tendo, portanto, caráter pessoal. O(A) senhor(a) poderá solicitar informações durante todas as fases desta pesquisa, inclusive após o término da mesma. Os dados referentes ao(à) Sr(a) serão sigilosos e privados. Todos os participantes da pesquisa serão beneficiados, uma vez que os resultados obtidos possam propiciar uma maior compreensão a respeito do tema investigado. Florianópolis, _____ de _____________________ de 2010. Assinatura (de acordo): ______________________________________________
- 93. 93 ANEXO A – Declaração de responsabilidade DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE Eu, Mayara Filgueiras, Acadêmico(a) regularmente matriculado(a) no Curso de Administração e suas Habilitações da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, com matrícula n° 200701277222, declaro, para os devidos fins que: 1. O Trabalho/Relatório intitulado, ANÁLISE DAS ESTRUTURAS DE AÇÃO PARA APRENDIZAGEM DA NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL, é de minha exclusiva Autoria e que o conteúdo e a forma do referido Trabalho/Relatório, ainda que parcialmente, não é plágio ou cópia ilegal de outra obra literária, artística ou científica. 2. Declaro ainda que o referido Trabalho foi elaborado respeitando todos os preceitos legais, especialmente a Lei de Direitos Autorais, e assumo, pessoalmente, as sanções a serem aplicadas em caso de violação de direitos autorais, conforme dispõe o artigo 101 e seguintes da Lei n. 9.610 de 19/02/98. 3. Declaro, ao final, que conheço na íntegra a Lei n. 9.610 de 19/02/98. Pela verdade do que afirmo, assino a presente Declaração de Responsabilidade. São José, 25 de Outubro de 2010.
- 94. 94 ANEXO B –Autorização da organização e do acadêmico
- 95. 95 ANEXO C –Declaração de freqüência e avaliação do acadêmico