O documento resume um capítulo sobre a importância da inteligência geral (GMA) na seleção de funcionários e no desempenho profissional. A GMA é o maior preditor de desempenho e correlaciona-se em 70% com medidas objetivas de desempenho no trabalho. Embora a experiência também seja importante, a GMA continua sendo preditora mesmo para profissionais experientes. Sistemas de seleção baseados em GMA requerem métricas claras de avaliação, alta variabilidade de desempenho e processos seletivos.

1. LEITURA SOBRE O CAPÍTULO 1 DO
HANDBOOK OF PRINCIPLES OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
EDITADO POR EDWIN A. LOCKE – EDITORA BLACKWELL PUBLISHING
SELECT ON INTELLIGENCE
DE FRANK L. SCHMIDT E JOHN E. HUNTER
1. Introdução
Acreditava-se que cada organização, parâmetros de trabalho e emprego eram únicos e
que não era possível saber qual método de seleção poderia funcionar de forma abrangente
para qualquer processo seletivo sem conduzir um estudo específico sobre uma determinada
posição dentro das organizações. Esta era a Teoria da Especificidade Situacional.
Apoiando-se na Meta-Análise, foi possível realizar processos de seleção de forma
mais abrangente. A Meta-Análise é um recurso estatístico formulada inicialmente por Karl
Pearson em 1904, que combina o resultado de vários estudos que focam em um conjunto de
hipóteses de pesquisa relacionadas, buscando identificar medidas comuns do tamanho do
efeito, o qual é modelado usando uma forma de meta-regressão. A Meta-Análise é também
conhecida como Método da Generalização Validada (VG). Inicialmente amplamente utilizada
em epidemiologia e medicina, ganhou aplicações na área da Pesquisa Educacional nos anos
70, principalmente através dos trabalhos de Gene V. Glass, Frank L. Schmidt e John E.
Hunter, sendo estes dois últimos reconhecidos pela SIOP (Society for Industrial and
Organizational Psychology). Tomando como base a Meta-Análise e que a dimensão
Inteligência é o maior determinante para o desempenho no trabalho, Frank L. Schmidt
(Professor da Universidade de Iowa) e John E. Hunter (Professor da Universidade de
Michigan) escreveram o capítulo 1, Select on Intelligence, do Handbook of Principles of
Organizational Behavior, editado por Edwin A. Locke. Neste texto, destacam a importância
da Habilidade Mental Geral (GMA – General Mental Ability) não somente no processo de
seleção bem como em outras áreas, como por exemplo para calibrar a relação entre satisfação
no trabalho e desempenho profissional.
2. O que é Inteligência?
Segundo Schmidt e Hunter, não se pode defini-la como a habilidade de se adaptar ao
ambiente, uma vez que seres desprovidos de inteligência podem realizar tal feito. Inteligência
é a habilidade de compreender e raciocinar corretamente com abstrações (conceitos) e
resolver problemas. Entretanto, a mais usada definição é que a Inteligência é a habilidade de
apreender. Inteligência é também frequentemente mencionada como a habilidade mental
geral (GMA) ou habilidade cognitiva geral, sendo a mais ampla de todas as habilidades
mentais do ser humano. Quando o desempenho é medido objetivamente usando
cuidadosamente testes construídos de exemplos de trabalho, a correlação (validade) com as
medidas de Inteligência é ao nível de 0.70 (setenta por cento) sendo que o valor 1 representa
predizer perfeitamente. Outra medida importante de desempenho é o nível de aprendizagem
nos programas de treinamento no trabalho, que como mencionamos é usado para definir a
Inteligência também.
A principal razão pela qual a GMA prediz o desempenho no trabalho é o fato da
pessoa que é mais inteligente ter a capacidade de aprender mais sobre o trabalho em si e de
modo muito mais rápido, destacando que o desempenho está ligado primeiramente ao
conhecimento do trabalho e não diretamente à GMA. Porém a GMA contribui para que um
funcionário tenha um desempenho superior se comparado a um outro na mesma atividade,
pois no surgimento de problemas não previstos no desempenho da atividade, o GMA é usada
diretamente para solucionar estes problemas. Também tem sido evidenciado que os
Ricardo Yogui

2. profissionais gradualmente vão se posicionando suas carreiras de forma consistente com o
nível de GMA.
3. Cidadania Comportamental / Citizenship Behavior
A Cidadania Comportamental é a presença ou falta de ações que contribuem para
ajudar a treinar novos contratados, trabalhar até mais tarde em uma emergência ou em
feriados e finais de semana. A Cidadania Comportamental (boa ou ruim) é diferente do
desempenho no trabalho mas é frequentemente confundida com ela.
Muitos céticos acham difícil de acreditar que a GMA é a dimensão determinante
dominante no desempenho profissional, destacando que algumas pessoas inteligentes
apresentam baixa Cidadania Comportamental (absenteísmo, descuido no trabalho, hostilidade
com a chefia, não disposição para atividades extras para atender prazos). É importante
destacar que a baixa habilidade direciona para uma inabilidade para o bom desempenho; uma
baixa Cidadania Comportamental não direciona primariamente para um baixo desempenho
mas sim para uma perturbação no Comportamento Organizacional. Pode-se ter uma pessoa
com baixa habilidade profissional e com uma alta Cidadania Comportamental e vice-versa
mas fundamentalmente não se pode colocar a Cidadania Comportamental como sendo
parâmetro de desempenho profissional. Além disto, o efeito da Cidadania Comportamental
pode ser limitado quando o trabalho é corretamente estruturado de modo a atenuar as
características pessoais para sua execução.
4. O que é requerido para este Princípio GMA funcionar?
São três as condições requeridas para fazê-lo funcionar:
 Ser seletivo nos processos de contratação – isto significa que a Empresa deve
ter mais candidatos por vaga para um processo que prioriza a GMA, para tal
ser atrativa aos potenciais colaboradores e além disto ser capaz de reter os
profissionais com melhor desempenho que ela contrata
 Ter métricas claras para mensurar a GMA – adoção de melhores e usuais
procedimentos para esta avaliação como o Wonderlic Personnel Test –
desenvolvido pelo psicólogo industrial Eldon F. Wonderlic. A nota deste teste
é calculada baseada em um teste de 20 minutos e 50 questões que mensuram a
aptidão para aprendizado e solução de problemas. Uma relação aproximada
com o Coeficiente de Inteligência (IQ), pode ser feita usando a seguinte
fórmula: IQ = (2WPT + 60). Na impossibilidade do uso de teste deste tipo,
existem outras formas de mensuração, não tão efetivas, como GPA (grade
point average) e histórico escolar mas que mensuram de forma parcial da
Inteligência.
 A variabilidade no desempenho do trabalho deve ser maior que zero – se
todos os profissionais contratados tiverem o mesmo nível de desempenho então
não se pode afirmar que foi contratado “o melhor”. Importante destacar a
comprovação para funções onde as habilidades profissionais são fundamentais:
os “top workers” produziram 15 vezes mais que os “bottom workers”. Em
funções gerenciais, a diferença é ainda maior, o que justifica o investimento
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3. para a contratação dos melhores profissionais. Outra vantagem é o quadro de
talentos disponíveis para futuras promoções que aumenta consideravelmente,
isto afeta positivamente como um todo, toda a Organização.
5. Existem exceções para este Princípio?
Algumas pessoas consideram que a experiência no trabalho suplanta a habilidade
mental como preditor de desempenho. As pesquisas mostram que para atividades de zero a
cinco anos de “prática” a experiência é um bom preditor porém quando se estende para uma
faixa maior de experiência, digamos de 5 a 30 anos, a experiência não desempenha bem como
preditor de desempenho. Isto pode ser ocasionado pelo processo contínuo de aprendizado,
onde novos conceitos são aprendidos e velhos são esquecidos em cinco anos. Mas a GMA
continua a ser um bom preditor desempenho no trabalho mesmo para profissionais que estão
12 ou mais anos de vida profissional. Entretanto, isto não é uma escolha de Sofia, ou seja,
combinar os dois conceitos – experiência e GMA – é desejável, pois o melhor é ter um
processo de múltiplos métodos.
6. Aspectos de implementação em um Sistema de Contratação baseado em Habilidades
Inteligência muito superior para a Posição – Muitos acreditam que um profissional
com uma Inteligência muito superior para uma posição é um problema pois ele terá um
desempenho superior até certo ponto e posteriormente seu desempenho cairia por considerar
sua atividade muita tediosa. Centenas de estudos provam que isto não é verdadeiro, pois o
nível de Inteligência direciona o desempenho profissional ao nível compatível de sua
Inteligência. Assim, isto não deve ser um impeditivo na contratação de profissionais.
Múltiplos Preditores além da Inteligência – Embora a Inteligência seja o melhor
preditor para o desempenho no trabalho, outros preditores em conjunto com a Inteligência
podem ser usados de forma a produzir um resultado mais efetivo que a adoção exclusiva e
única da Inteligência. Estes preditores adicionais poderiam ser testes de Integridade e
Entrevistas Estruturadas.
Risco de questões legais – membros de grupos de minorias étnicas apresentam
menores médias nos testes de GMA, e consequentemente menor taxa de admissão. Algumas
organizações governamentais consideram isto um “impacto adverso”. O termo impacto
adverso é inadequado, pois ao contrário do que se sugere, a GMA não cria diferenças mas sim
evidencia a predisposição para desempenho profissional com base na Inteligência através de
um processo igualitário, preciso e claro para todos os grupos. Mesmo havendo o risco da
questão legal, desde meados dos anos 80 os Empregadores tem esclarecido esta questão e
diminuindo consideravelmente esta polêmica com relação ao “impacto adverso”.
Rejeição dos candidatos a testes de habilidade mental – Algumas pessoas
comentam que os candidatos não gostam de realizar este tipo de teste, porém em pesquisas os
mesmos consideram que habilidade mental é relevante para o desempenho profissional.
Valor econômico: A questão é se o ganho trazido pelo alto desempenho não provoca
um aumento significativo nos encargos salariais da Empresa, anulando o efeito positivo da
contratação via GMA. Inicialmente não se registra este efeito e pelo uso da GMA também por
empresas concorrentes. Além disto, o processo sempre permite a geração de novos candidatos
prontos a assumir novas funções. Eventualmente, em um caso específico faz-se necessário um
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4. plano de retenção especifico. O contra-ponto é o nivelamento por baixo, e a contratação de
profissionais medíocres que não gera impacto positivo na organização.
7. Exemplos Reais
Planta US Steel e o Sindicato – No processo de contratação de aprendizes baseado
em GMA, especificamente na unidade da Filadélfia, o Sindicato interveio para que não fosse
usado este critério. Resultado: Ao serem treinados, os aprendizes admitidos mostraram
desempenho inferior aos históricos de desempenho que a US Steel tinha desde a adoção da
GMA no processo seletivo.
Força Policial de Washington – Até meados nos anos 80, era uma das melhores na
seleção de candidatos – através de teste de inteligência geral e a análise da vida pregressa do
candidato- para a Academia de Polícia. Por intervenção do prefeito, o teste e a análise foram
substituídas por critérios obscuros. Resultados: 80% dos aprovados eram incapazes de
completar o treinamento requerido. Houve então a flexibilização no conteúdo do treinamento
e os oficiais formados não eram competentes, resultando numa queda considerável da
qualidade do serviço prestado à população além de crimes cometidos por policiais. Duas
coisas aconteceram neste caso: pessoas com menor Inteligência foram admitidas bem como
criminosos.
Contratação no Governo Americano – Foi realizado um estudo com 3 tipos de
profissionais (Auditor IRS, Analista de Requerimentos da Previdência Social e Inspetor da
Fazenda) separados em 2 grupos: os que foram recentemente admitidos através de teste GMA
e os que foram admitidos sem o teste GMA. Resultado: os profissionais selecionados através
do teste GMA tiveram um desempenho de 70% enquanto que o outro grupo ficou com um
desempenho de 50%. Se for extrapolado para outras funções, esta diferença representa um
grande valor em bilhões de dólares aos cofres públicos.
Planta da Philip Morris em Cabarrus – O departamento de recursos humanos
conduziu um estudo para comparar o desempenho dos trabalhadores admitidos através do
GATB(General Aptitude Test Battery)/GMA e os admitidos sem este critério.Resultado: os
que se aplicaram aos testes eram superior em várias dimensões de desempenho – aprendiam
8% mais habilidades durante os treinamentos, tinham 25% menos falhas operacionais e 58%
menos questões disciplinares. Além disto, incidentes devido a o comportamento não seguro
na planta era 35% menor.
8. Conclusões
Uma maior Inteligência conduz para um melhor desempenho no trabalho e a contratação
usando GMA traz um maior valor à Organização. Lembrando que a base é a empresa ser
atrativa para potencializar o resultado do processo com um número maior de potenciais
candidatos. Além disto não basta captar os mais Inteligentes mas sim ter condições de
mantê-los baseado no desempenho profissional.
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