Qualidade Samuel R.L Sobrinho

Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail
ssobrinhoo@gmail.com
samuel.sobrinho@sc.senai.br
2º Sem - 2013
GESTÃO DA QUALIDADE
1
18/03/2022

O que é a qualidade ?
É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a
satisfação das necessidades dos utilizadores/clientes.
Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos
clientes. A qualidade está em primeiro lugar.
(John Egan - Pres. da IBM)
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro
lugar, sempre.
(Colin Marshall - Pres. da British Airways)
...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para
o consumidor.
(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
samuel.sobrinho@sc.senai.br 2
18/03/2022

O que é a qualidade ?
A utilização de modernas técnicas de marketing deverá
caminhar a par com a sistemática procura da Qualidade
Total, como forma de assegurar a completa satisfação
do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais barata
e eficiente de promoção. (Mário dos Santos -
Pres. da Sistel)
A qualidade é função de todos, devendo ser encarada
como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente.
(G.Taguchi – Lab.AT&T)
A qualidade é o inverso do dano provocado na
sociedade por um produto, desde a altura em que é
concebido até ao fim da sua utilização.
(G. Taguchi)
18/03/2022

 Conceito de qualidade
O que é Qualidade?
A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem
utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade
se ele atender àquilo que se espera dele.
4
18/03/2022

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
18/03/2022

DEFINIÇÃO
As ferramentas da qualidade são as técnicas
utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade,
principalmente a partir da década de 50, com base
em conceitos e práticas existentes, aplicando
fortemente a Estatística.
As ferramentas da qualidade são gerenciais e
permitem análises de fatos e tomada de
decisão com base em dados, dando a certeza de
que a decisão é realmente a mais indicada.
18/03/2022

Proporcionar à todos aqueles que administram
executam atividades dentro de industrias,
empresas de prestação de serviços, etc., uma
metodologia e ferramentas eficientes nos
processos da melhoria da qualidade e na busca da
excelência da qualidade dos produtos e serviços e
do meio ambiente.
OBJETIVOS
18/03/2022

• Superprodução;
• Transporte;
• Processamento em si;
• Movimentação;
• Estoque;
• Defeitos;
• Espera.
AS 7 GRANDES PERDAS
18/03/2022

Os Sete Desperdícios
Inventário
MOVE IT OVER
THERE UNTIL
WE NEED IT
Transporte
Espera
Movimentos
Defeitos
Processo
Desnecessário
Excesso de Produção
9
18/03/2022

FERRAMENTAS BASE DA QUALIDADE
Ferramentas Funções
Fluxograma Ilustrar o desenrolar do processo
Folha de Registo / Verificação Coleta de dados
Ilustrar as variações
Histograma
Diagrama de Causa-Efeito Identificar a origem dos problemas
Diagrama de Correlação Mostrar as correlações
Diagrama de Pareto Hierarquizar os fatos
Carta de Controle Controlar o processo
18/03/2022

FERRAMENTAS BASE
Análise de
dados
Folha de Verificação
Rotura
Fallo resistencia
Arañazo
Corrosión
Manchado
Tipo de Fallo
IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III
Frecuencia
Actividad
¿OK?
Inicio
Fin
¿OK?
Sí
Sí
Retrabajo
Actividad
No
No
Fluxograma
Cartas de controle
Clases
Histograma
Frecuencia
aaa bbb ccc ddd
Coleta de
dados
EFECTO
CAUSA 1 CAUSA 2
CAUSA 4
CAUSA 3
Diagrama causa-efeito
3
40
60
80
100
1 5 4 6 2
20
Tipo
de fallo
Suma acumulada
[%]
Diagrama de Pareto
Diagrama de
correlação
.
. . .
.
.
x
y
.
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.
18/03/2022

Método de Melhoria
Continua -PDCA
18/03/2022

Introducão
 Criado por Walter A. Shewhart
“Ciclo de controle estatísco do processo,
que pode ser repetido continuamente
sobre qualquer processo ou problema”
18/03/2022

Introdução
 Popularizado por W. Edwards Deming
 Desenvolvimento do Shewhart PDCA
Cycle
 O método de melhorias PDCA e um
instrumento valioso de controle e melhoria
de processos.
18/03/2022

O método PDCA que se baseia no controle de
processo,
foi desenvolvido na década de 30 pelo americano
SHEWHART,
mas foi DEMING seu maior divulgador , ficando
mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de
qualidade no Japão .
As etapas do PDCA são as seguintes:
P ( Plan = Planejar)
D ( Do = Executar)
C ( Chek = Verificar )
A ( Action = Agir) “Nada substitui o conhecimento”
Deming
18/03/2022

 Montar equipe de
trabalho.
P
•Listar todos os processos
da empresa;
•Fazer o fluxograma
destes processos;
 PLANEJAR
16
Módulo Plan
 Planejar
“É estipular objetivos e determinar
programas e procedimentos para o alcance
desses objetivos”
18/03/2022

Previsibilidade.
Primeiramente, devemos entender de que se
compõe um sistema de produção.
Temos que responder a duas perguntas:
•QUAIS tarefas têm que ser realizadas para se
produzir um bem ou um serviço? e
• COMO executar estas tarefas?
 PLANEJAR
17
18/03/2022

 Ao identificar os principais passos para se
produzir aquele bem ou serviço, este processo
é documentado utilizando-se o fluxograma.
 PLANEJAR
18
18/03/2022

Questões que devem ser respondidas
 Qual é o objetivo?
 Quem será envolvido no processo?
 Qual será o prazo para efetivação do
plano?
 Quais serão os recursos a serem gastos?
 Quais serão os dados a serem coletados?
 PLANEJAR
18/03/2022

 Treinar equipe de
trabalho;
P
D
•Fazer
levantamento de
campo;
•Avaliar os Riscos Inerentes
ou Riscos Iniciais.
 EXECUTAR
 PLANEJAR
 EXECUTAR
20
18/03/2022

Módulo Do
 Os objetivos do plano de ação são postos
em prática
 Enquanto planejamento é voltado para
eficácia a etapa execução é voltada para
eficiência
 EXECUTAR
18/03/2022

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
COMO FAZER
ÊNFASE NOS MEIOS.
FAZER CERTO AS COISAS.
RESOLVER PROBLEMAS.
SALVAR E GUARDAR OS RECURSOS.
O MEIO PARA SE ATIGIR OS RESULTADOS.
TREINAR OS SUBORDINADOS.
MANTER AS MÁQUINAS.
PRESENÇA NOS TEMPLOS.
REZAR.
JOGAR FUTEBOL COM ARTE.
FAZER
ÊNFASE NOS RESULTADOS.
FAZER AS COISAS CERTAS.
ATINGIR OBJETIVOS
OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS.
OBTER RESULTADOS.
DAR EFICÁCIA AOS SUBORDINADOS.
MÁQUINAS EM BOM FUNCIONAMENTO.
PRÁTICA DOS VALORES RELIGIOSOS.
GANHAR O CÉU.
GANHAR A PARTIDA.
22
18/03/2022

Módulo Do
 Duas etapas:
Etapa de treinamento
Etapa de Execução da ação
 EXECUTAR
18/03/2022

Etapa de treinamento
 Divulgação do plano a todos os
funcionários
 Realização de reuniões participativas
 Apresentação das tarefas, a razão delas e
os responsáveis por elas.
 EXECUTAR
18/03/2022

Comparar controles
existentes;
P
D
•Verificar a redução dos
riscos;
•Propor novos controles,
Documentar e Registrar,
C
•Avaliar a redução dos Riscos.
 CONTROLAR  EXECUTAR
 PLANEJAR
 CONTROLAR
25
18/03/2022

Etapa de Execução do plano
 Realizações de treinamento
 Verificações periódica no local onde esta
sendo aplicado e controle do processo
 Todas as ações devem ser registrados,
para alimentar a etapa seguinte (CHECK)
 CONTROLAR
18/03/2022

Módulo check
 Uma das fases mais importante
 Deve examinar quais ações obtiveram os
melhores resultados e quais não
alcançaram a eficácia desejada
 CONTROLAR
18/03/2022

Questões que devem ser levantadas
 Qual a eficácia das ações frente aos
objetivos iniciais?
 Qual o grau de desvio das ações
estipuladas inicialmente?
 Os problemas detectados podem ser
superados?
 As ações foram eficazes o suficente para
se estabelecer um padrão?
 CONTROLAR
18/03/2022

É necessário agora, identificar dentre essas etapas,
aquelas que são consideradas as etapas críticas para a
execução do processo e descrever COMO realizar cada
uma delas.
A ferramenta usada para isso é o Procedimento
Operacional Padrão (POP);
•Um sistema de padronização é, portanto, formado pelo
fluxograma do processo e pelos POP das tarefas
críticas deste processo.
 CONTROLAR
18/03/2022

P
D
C
A
 CONTROLAR
 AGIR
EXECUTAR
 PLANEJAR
 AGIR
30
 Descritivo
 Elaborado com formato textual
 Contém os itens citados
 Esquemático
 Apresentado em forma
de fluxograma e figuras
 Demonstração clara
dos resultados
18/03/2022

Módulo ACT
 Atuar, padronizar
 As ações devem ser baseada na fase
anterior
 O processo consiste em elaborar um novo
padrão ou alterar o já existente.
 AGIR
18/03/2022

Questões fundamentais para a
padronização
 O que fazer?
 Quem devera executar?
 Quando, Onde e Como deve ser
executada?
 POR QUE essa tarefa deve ser
executada?
 AGIR
18/03/2022

Formatos dos padrões
 Descritivo
Elaborado com formato textual
Contém os itens citados
 Esquemático
Apresentado em forma de fluxograma e
figuras
Demonstração clara dos resultados
 PADRONIZAR
18/03/2022

Procedimentos finais
 Divulgação ampla dos novos padrões na
empresa
 Reeducação e treinamento dos
funcionários
 Comunicação deve ser clara, expondo as
razões das mudanças
 Os padrões devem ser acompanhados
regularmente
 PADRONIZAR
18/03/2022

Como Manter?
 Aplicação do processo de Melhoria
continua utilizando o método e melhorias
PDCA
 Iniciando o ciclo do SDCA, para
manutenção do objetivos alcançados
 PADRONIZAR
18/03/2022

P
D
C
S
 CONTROLAR
 PADRONIZAR
 DESENVOLVER
 PLANEJAR
 PADRONIZAR
Comparar controles
existentes;
•Verificar a redução dos
riscos;
•Propor novos controles,
Documentar e Registrar,
•Avaliar a redução dos Riscos.
36
18/03/2022

Diretrizes da alta administração
Ação
corretiva
Revisão periodica
dos problemas
crônicos
Problema
crônicos
prioritarios
Metas
Manter
Melhorar
Padronização
Produtos
S
D
C
A
P
D
C
A
37
18/03/2022

CONCEITO DA QUALIDADE DO PROCESSO
Um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente de forma
confiável, de forma segura e no tempo certo
as necessidades do cliente, portanto, em outros
termos pode-se dizer:
Projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo,
segurança do cliente, entrega no prazo certo
no local certo e na quantidade certa.
Falconi
18/03/2022

 Conceito de qualidade
O que é Qualidade?
A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem
utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade
se ele atender àquilo que se espera dele.
39
18/03/2022

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
a) Meta
b) Método
c) Atuar no resultado
d) Atuar na causa
e) Alterar a meta
f) Alterar o método
Falconi
18/03/2022

PDCA
1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
 Planejar
 O mais importante:
“É estipular objetivos e determinar
programas e procedimentos para o
alcance desses objetivos”
P
D
C
A
1 2
3
4
5
6
7
8
18/03/2022

Questões que devem ser respondidas
 Qual é o objetivo?
 Quem será envolvido no processo?
 Qual será o prazo para efetivação do plano?
 Quais serão os recursos a serem gastos?
 Quais serão os dados a serem coletados?
P
D
C
A
1 2
3
4
5
6
7
8
PDCA
18/03/2022

2 - OBSERVAÇÃO
P
D
C
A
2
3
4
5
6
7
8 1
Pesquisar as caractéristicas do
problema de forma ampla
PDCA
18/03/2022

MÃO DE OBRA
MEDIDAS
MÉTODO
MATERIAIS
MEIO AMBIENTE MÁQUINA / EQUIPAMENTO
O uso dos 6M
P
D
C
A
3
4
5
6
7
8 1 2
3 – Análise
Diagrama de Ishikawa
PDCA
18/03/2022

Diagrama de Ishikawa ou
Espinha de Peixe
O que é a Espinha
de Peixe e para que
ela serve?!
A Espinha de Peixe é um instrumento que ajuda na melhoria
da Qualidade
P
D
C
A
3
4
5
6
7
8 1 2
PDCA
18/03/2022

Questões fundamentais para a padronização
 O que fazer?
 Quem devera executar?
 Quando, Onde e Como deve ser executada?
 POR QUE essa tarefa deve ser executada?
P
D
C
A
3
4
5
6
7
8 1 2
PDCA
18/03/2022

 4 - P L A N O DE A Ç Ã O
PLANILHA - 5w 1h
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
Serve para organizar informações, priorizar,
estabelecer responsabilidade
e definir metas para que todos fiquem sabendo o que
deve ser feito e como.
What?
O que?
Why?
Porque?
How?
Como?
When?
Quando?
Where?
Onde?
Who?
Quem?
PDCA
18/03/2022

5 – EXECUÇÃO CONFORME O PROBLEMA
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
Os objetivos do plano de ação são postos
em prática
Enquanto planejamento é voltado para
eficácia a etapa execução é voltada para
eficiência
Duas etapas:
Etapa de treinamento
Etapa de Execução da ação
PDCA
18/03/2022

Etapas de treinamento
 Divulgação do plano a todos os funcionários
 Realização de reuniões participativas
 Apresentação das tarefas, a razão delas e os
responsáveis por elas.
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
PDCA
18/03/2022

50
6 – VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE
DAS AÇÕES
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
Uma das fases mais importante
Deve examinar quais ações obtiveram
os melhores resultados e quais não
alcançaram a eficácia desejada
PDCA
18/03/2022

7 – PADRONIZAÇÃO COM
ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
As ações devem ser baseada na fase anterior
O processo consiste em elaborar um novo padrão
ou alterar o já existente.
PDCA
18/03/2022

Formatos dos padrões
 Descritivo
Elaborado com formato textual
Contém os itens citados
 Esquemático
Apresentado em forma de fluxograma e
figuras
Demonstração clara dos resultados
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
8 – CONCLUSÃO E REVISÃO DAS ATIVIDADES
PDCA
18/03/2022

Procedimentos finais
 Divulgação ampla dos novos padrões na empresa
 Reeducação e treinamento dos funcionários
 Comunicação deve ser clara, expondo as razões das
mudanças
 Os padrões devem ser acompanhados regularmente
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
PDCA
18/03/2022

Como Manter?
 Aplicação do processo de Melhoria continua
utilizando o método e melhorias PDCA
 Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção
do objetivos alcançados
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
PDCA
18/03/2022

PDCA X Ferramentas
P
Identificação do problema
1
- Gráfico de pareto
- Amostragem
- CEP
- Estratificação; Folha de verificação
- Histograma e medidas de locação
- Diagramas de dispersão
- Amostragem
Observação das características
do problema
2
Análise das causas principais
3
- Estratificação; Folha de verificação
- Pareto; Causa-efeito;
- Diagramas de dispersão
- Amostragem; Intervalo de confiança
- Planejamento de experimento
- FMEA
Plano de ação
4
- Diagrama de árvore;
- 5W1H
- Kaizen
- JIT
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
55
18/03/2022

PDCA X Ferramentas
Execução conforme o plano de ação
5
D
- Estratificação
- Folha de verificação
- Amostragem
C Verificação da efetividade das ações
6
- Estratificação
- Gráfico de pareto
- CEP; Amostragem
- Intervalo de confiança
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
18/03/2022

PDCA X Ferramentas
A
Padronização com eliminação das causas
7
- Estratificação
- FMEA
Conclusão e revisão das atividades
8
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
- Diagrama de árvore;
- 5W1H
- Kaizen
- JIT
18/03/2022

FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO
P
1 Identificar o
problema
Definir e reconhecer
sua importância
2 Observação
Pesquisar
caractéristicas de forma
ampla
3 Análise
Descobrir as causas
fundamentais
4 Plano de Ação Estudar plano para
bloquear as causas
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
58
18/03/2022

FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO
D 5 Ação Bloquear as causas
fundamentais
C 6 Verificação Checar se o bloqueio foi
feito
? O bloqueio foi
feito?
Sim, prosseguir. Não,
voltar a etapa dois
A
7 Padronização Para evitar a repetição
do problema.
8 Conclusão
Refletir sobre o
processo .
Considerar anomalias
pendentes e planejar
trabalho futuro.
P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2
3
59
18/03/2022

FERRAMENTAS GERENCIAIS
1.AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
2. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
18/03/2022

AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
a) Brainstorming
b) Cartas de controle
c) Diagrama de causa e efeito
d) Lista de verificação
e) Diagrama de Pareto
f) Plano de ação 5W2H
18/03/2022

BRAINSTORMING
A técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é
um processo de grupo em que os indivíduos emitem
idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço
de tempo possível. Os grupos, geralmente, são
formados por 5 a 12 integrantes, sendo a participação
voluntária.
O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar
idéias com certo enfoque, originais, em uma
atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade de
opiniões a partir de um processo de criatividade
grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta para o
desenvolvimento de equipes.
18/03/2022

- capacidade de auto-expressão
- liberação da criatividade
- capacidade de aceitar e conviver com diferenças
- ausência de julgamento prévio
- registro de idéias
- capacidade de síntese
- delimitação de tempo
- ausência de hierarquia durante o processo
O Brainstorming apresenta as seguintes
características:
18/03/2022

O Brainstorming tem as seguintes fases:
-clareza e objetividade na apresentação dos
assuntos
- geração e documentação das idéias
- análise e seleção das idéias
18/03/2022

CARTAS DE CONTROLE
É um tipo de gráfico para monitorar a variação de
um processo, identificando as causas comuns
(intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).
As causas comuns estão relacionadas ao
funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e
equipamentos).
Por sua vez, as causas especiais refletem
ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha
humana e matéria prima não conforme).
18/03/2022

Limite Sup. de Especificação
Limite Sup. de Controle
Média
Limite Inf. de Controle
Limite Inf. de Especificação
CARTAS DE CONTROLE
LSE
LIE
LIC
M
LSC
18/03/2022

Fontes de Variações
(relação a nominal expecificada)
Exato &
preciso
Preciso mas
não exato
Não exato e não
preciso
Exato mas
não preciso
Variabilidade: causas comuns e causas especiais
18/03/2022

0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
LSC = 0,314 mm
Média = 0,150 mm
LIC = 0 mm
 Uma carta de controle para as dispersões também é
necessária!
o Resultados das dispersões S das amostras
Carta de Controle de Processos
18/03/2022

É um método particularmente efetivo de
ajudar a pesquisar as raízes do problema
através do levantamento de questões. A partir
dos questionamentos deve-se ir preenchendo
a espinha.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de
Peixe/ Causa e Efeito)
18/03/2022

Também conhecido como diagrama de Ishikawa,
é uma representação gráfica das possíveis
causas que levam a um efeito (defeito/falha).
As causas são agrupadas por categorias e
semelhanças: materiais, equipamentos, pessoas
e processos.
18/03/2022

Etapas:
- discussão do assunto
- descrição do efeito
- levantamento das possíveis causas
- análise do diagrama e coleta de dados
18/03/2022

LISTA DE VERIFICAÇÃO
É uma ferramenta que permite quantificar a
frequência com que certos eventos ocorrem, em
um período de tempo. Serve para a construção
do Diagrama de Pareto.
As etapas para a elaboração:
- estabelecer o que será verificado
- período em que os dados serão coletados
- utilizar um formulário de fácil manuseio
- dados confiáveis e consistentes
18/03/2022

DIAGRAMA DE PARETO
É um gráfico de barras construído a partir de
coletas de dados utilizando-se uma lista de
verificação. Pode ser empregado quando se
deseja priorizar problemas relativos a um
determinado assunto.
No eixo horizontal está a descrição dos eventos.
Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram,
respectivamente, o número das ocorrências e o
percentual.
18/03/2022

MÉTODOS ESPECÍFICOS DE
GESTÃO
18/03/2022

a) Definição
b) Círculos de Controle da Qualidade
c) Seis Sigma
d) FMEA
e) MASP
d) Outros métodos
MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
18/03/2022

DEFINIÇÃO
Os métodos específicos de gestão representam
um conjunto de práticas disponíveis para a
gestão de empresas. Utilizam-se ferramentas de
gerenciamento e técnicas aplicadas na condução
de grupos.
Tais métodos são implantados pelas diversas
áreas da organização à medida em que surgem
necessidades específicas.
18/03/2022

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
Também conhecidos como times da qualidade.
São formados por funcionários da base
hierárquica da organização que se propõem
voluntariamente e de forma autônoma,
desenvolver trabalhos na busca de melhorias
em seus setores de trabalho. Estas melhorias
na qualidade podem ser no ambiente de
trabalho, no aumento da produtividade, na
redução de custos, etc.
18/03/2022

Benefícios para as pessoas que participam:
> Aprendem a trabalhar em equipe
> Permitem o auto-desenvolvimento
> Os membros adquirem autoconfiança
> Incentivo à criatividade e inovação
> Solução dos problemas no posto de trabalho
> Melhoria nas condições de trabalho
> Maior satisfação no trabalho
> Melhoria na qualidade de vida
18/03/2022

Benefícios para a empresa:
> Melhoria da qualidade do produto
> Melhor aproveitamento dos recursos
disponíveis
> Redução de custos
> Racionalização do trabalho
> Aumento da produtividade
> Maior integração entre empregados
> Melhoria do ambiente de trabalho
18/03/2022

Os grupos de um
Círculo de Controle da Qualidade
Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que deve
ser oficializado pela empresa e com a
autorização do supervisor/gerente da área. Na
primeira reunião do grupo, são eleitos o líder e o
secretário.
Os integrantes do grupo devem receber
treinamento na utilização de ferramentas da
qualidade.
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SEIS SIGMA
A estratégia Seis Sigma é uma extensão dos
conceitos da Qualidade Total com foco na
melhoria contínua (KAIZEN) dos processos,
iniciando por aqueles que atingem o cliente
diretamente. A estratégia Seis Sigma não é uma
proposta inovadora, foi introduzida e
popularizada pela Motorola.
Ela aproveita todas as iniciativas dos programas
da qualidade que estão em andamento ou que já
foram implementadas na empresa,
harmonizando-as e estabelecendo metas
desafiadoras de redução de desperdício.
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No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se
iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau,
Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina, Fiat
Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Kodak
e Mangels.
SEIS SIGMA
Embora os resultados divulgados sejam de
grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis
Sigma é a da melhoria contínua e pode ser
aplicada em organizações de todos os tamanhos,
nos vários ramos de prestação de serviços ou de
manufatura, seja de capital público ou privado.
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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC
Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC
representa a melhoria contínua dos processos.
D – Define (Definir)
M – Measure (Medir)
A – Analyze (Analisar)
l – Improve (Melhorar)
C – Control (Controlar)
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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - DEFINIR
Nesta etapa é necessário definir os pontos:
- as necessidades e desejos dos clientes;
- transformar as necessidades e desejos dos
clientes em especificações do processo,
considerando a disponibilidade de
fornecimento de insumos, a capacidade
produtiva e o posicionamento do serviço ou
produto no mercado, tendo em conta as ofertas
dos concorrentes.
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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - MEDIR
Nesta etapa é necessário medir com muita
precisão o desempenho de cada etapa do
processo, identificando os pontos críticos e
passíveis de melhoria.
Todas as vezes que ocorrem defeitos no
processo ocorrem gastos adicionais de recursos
para repor o nível de produção e estes precisam
ser mensurados.
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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – ANALISAR
Analisar os resultados das medições
possibilita a identificação das “lacunas”, ou
seja, determinar o que falta nos processos
para atender e encantar os clientes.
Para realizar as melhorias são elaborados
projetos ou planos de ação acompanhados de
cronogramas, dimensionamento de recursos
necessários, custos e retorno do
investimento.
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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – IMPLANTAR MELHORIAS
O sucesso da implementação das melhorias
está relacionado com a forma de venda do
plano às pessoas, que deve contemplar a
demonstração das vantagens que a mudança
vai trazer e, sempre que possível, aproveitar
suas contribuições na operacionalização da
estratégia.
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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – CONTROLAR
O estabelecimento de um sistema
permanente de avaliação e controle é
fundamental para garantia da qualidade
alcançada e identificação de desvios ou
novos problemas, os quais devem exigir
ações corretivas e padronizações de
procedimentos.
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SEIS SIGMA
Os participantes do processo
Um dos pontos mais importantes para se
implementar o programa Seis Sigma é a capacitação
de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes
participantes:
- Green Belts: profissionais que participam das
equipes lideradas pelos Black Belts na condução do
Seis Sigma.
- Black Belts: são aqueles que atuam na condução
do Seis Sigma, orientando os demais funcionários a
praticar formas de trabalho mais eficientes.
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Os participantes do processo:
-Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo
integral como mentores dos Black Belts e assessoram
os Champions.
- Champions: gestores que definem a direção que o
Seis Sigma tomará e têm a responsabilidade de apoiar
os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento.
A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate” e
a implementação do Seis Sigma surgiu porque ambas
dependem de força, velocidade e determinação, bem
como disciplina mental e treinamento sistemático e
intensivo.
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SEIS SIGMA
Objetivos
- reduzir o número de defeitos, falhas e erros
- reduzir a variabilidade do processo
- melhorar os produtos
- diminuir o tempo de ciclo
- otimizar os estoques
- obter custos mais baixos
- melhorar a qualidade
- satisfazer os clientes
- aumentar a lucratividade
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BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático
para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidas como
aquelas que utilizam as melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional.
Na medida em que são realizadas comparações entre
empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma
oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, é
preciso identificar os referenciais de excelência, isto é,
o benchmark, e realizar as devidas comparações com
esses referenciais.
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Objetivos
BENCHMARKING
No Benchmarking, não se comparam as organizações
como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o
principal objetivo é captar e aprender, identificando
oportunidades e ameaças.
- busca-se melhores processos e práticas inovadoras
- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias
- redução de prazos e custos
- consenso interno sobre as limitações e deficiências
- estabelecer referências para melhoria dos resultados
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Qual a necessidade da Qualidade ?
 Satisfação do Cliente
 Reduzir Custos
 Garantir ZERO DEFEITOS
 Fazer bem na primeira
 Prevenção em vez de inspecção
 1% de defeitos ! É bom ?
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Será aceitável 1% de defeitos ?
 Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora):
 Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês?
 Autoeuropa (300 veículos/dia):
 Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês?
 Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)
 Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia?
 Só é aceitável zero DEFEITOS ?
 SIM (como filosofia de gestão)
 Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:
 1  68% prob. fora dos limit.  317 300 defeitos por milhão
 2  95% prob. fora dos limit.  45 500 p.p.m.
 3  99,73% prob. fora limit.  2 700 p.p.m.
 4  99,9973% prob. fora limit.  63 p.p.m.
 5  99,999943% prob. fora limit 0,57 p.p.m.
 6  99,9999998% prob. fora li  0,002 p.p.m.
95
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Envolvimento de TODOS
 Implementar relação
cliente - fornecedor interno
 Gestão participada e não
Hierarquizada Delegar (educando e deixando crescer).
 Modificar ambiente geral para tornar possível a
geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).
Quem é o
responsável pela
qualidade?
Todas as áreas
são responsáveis !
Todos funcionamos
como fornecedores e
clientes, por isso
exigimos Qualidade para
fornecer Qualidade !
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Ferramentas da Qualidade
 Histogramas:
 Representação (visualização) gráfica dos dados.
 Permite identificar a existência de um modelo ou tendência.
 Permite identificar desvios em relação a valores alvo.
Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram
retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91
1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12
0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22
1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21
1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10
Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093
0 00 00 00 0
1 11 1 11 11 11 11 11 1
2
1 11 11 11
2
1 1
2
1 11
3
1
44 4
11 11
2
4
1 1
2
1
2
1 1
2
11 11 1 11 11 1
2
11
0
1
0
1
2
3
4
0,5
0,53
0,56
0,61
0,71
0,78
0,81
0,89
0,92
0,96
0,99
1,02
1,07
1,11
1,14
1,18
1,21
1,24
1,28
1,31
1,34
1,38
1,41
1,45
1,48
Nº
de
Ocorrências
97
18/03/2022

0
1
2
3
4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
 Histogramas
Nº
de
Ocorrências
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1
6
1
1
1
6
2
1
2
6
3
1
3
6
4
1
4
6
5
1
5
6
6
1
6
6
7
1
7
6
8
1
8
6
9
1
9
6
Nº de ordem
98
18/03/2022

 Construção de um histograma
Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total
0,50p<0,55 0,5 0
0,55p<0,65 0,6 || 2
0,65p<0,75 0,7 ||| 3
0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6
0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9
0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11
1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18
1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25
1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12
1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8
1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6
Média = 1,128 100
18/03/2022

 O histrograma pode apresentar um aspecto:
 normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo
 descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor alvo
 achatado: dispersão de valores elevada
 deformado: distribuição aleatória dos valores
0
2
3
6
9
11
18
25
12
8
6
0
5
10
15
20
25
30
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios dos intervalos
Ocorrência
s
100
18/03/2022

Fontes de Variações
(relação a nominal expecificada)
Exato &
preciso
Preciso mas
não exato
Não exato e não
preciso
Exato mas
não preciso
Variabilidade: causas comuns e causas especiais
18/03/2022

0% 0% 0%
4%
21%
50%
17%
8%
0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Percentagem
de
ocorrências
Média 1,00
DP: 0,09
Equilibrado
0%
2%
23%
44%
18%
11%
2%
0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Percentagem
de
ocorrências
Média 0,82
DP: 0,10
Descentrado
0% 0%
4%
35%
15%
11%
0%
8%
22%
0%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Percentagem
de
ocorrências
Deformado Média 1,00
DP: 0,23
2%
5%
9%
12%
14%
16%
14%
12%
9%
5%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Percentagem
de
ocorrências
Média 1,00
DP: 0,23
Achatado
102
18/03/2022

0%
0%
0%
4%
21%
50%
17%
8%
0%
0%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Percentagem
de
ocorrências
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00
DP: 0,09
Equilibrado
Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 0,000008%
(8 Defeitos/100 milhão peças)
0%
0%
4%
35%
15%
11%
0%
8%
22%
0%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Percentagem
de
ocorrências
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Deformado
Média 1,00
DP: 0,23
(33 246 Defeitos/milhão peças)
2%
5%
9%
12%
14%
16%
14%
12%
9%
5%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Percentagem
de
ocorrências
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00
DP: 0,23
Achatado
(33 246 Defeitos/milhão peças)
0%
2%
23%
44%
18%
11%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Percentagem
de
ocorrências
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 0,82
DP: 0,10
Descentrado
(1100 Defeitos/milhão peças)
103
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O “5 Porquês”
 O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz
de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito
usada na área de qualidade, mas na prática se aplica
em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu
dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador
da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de
Produção durante a evolução de suas metodologias de
manufatura.
18/03/2022

Eexmplo:
 Problema: Os clientes estão reclamando muito dos
atrasos nas entregas.
 Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da
fábrica no momento que deveria.
 Porque o produto não sai quando deveria? Porque as
ordens de produção estão atrasando.
 Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das
horas de produção sempre fica menor do que a
realidade.
 Porque o cálculo das horas está errado? Porque
estamos usando um software ultrapassado.
 Porque estamos usando este software? Porque o
engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento
no software mais atual.
18/03/2022

P
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2 3
Fim
S
D
C
A 4
5
6
7
8 1 2 3
18/03/2022

Qualidade Samuel R.L Sobrinho

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