MBA em Gestão apresenta PIN sobre incorporadora

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MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Coordenador Acadêmico: Isnard Marshall Junior, D. Sc.
SIM – SOLUÇÕES INTELIGENTES DE MORADIA
Por
Adriano Kuba
Eduardo Martins
Fábio Pascoal Baltazar
Márcio de Castro Pinto
Marcos Andrade Pimentel
Paulo Rogério Ziolle
Samuel Sangio Canuto Teixeira
PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS apresentado no Curso
MBA em Gestão Empresarial – turma GE-9
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management
Barueri - SP
2009

ii
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Coordenador Acadêmico: Isnard Marshall Junior, D Sc.
O Projeto Integrado de Negócios – PIN
Elaborado por:
Adriano Kuba
Eduardo Martins
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão Empresarial, foi
aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização, do programa FGV Management.
Barueri, 29 de setembro de 2009.
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Isnard Marshall Junior, D.Sc
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Luciano Miguel Salamacha, M.Sc

iii
elaborado por:
Adriano Kuba
Eduardo Martins

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TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Adriano Kuba, Eduardo Martins, Fábio Pascoal Baltazar, Márcio de Castro
Pinto, Marcos Andrade Pimentel, Paulo Rogério Ziolle, Samuel Sangio Canuto
Teixeira, abaixo-assinados, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa
FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Alpha-
Strong Treinamento e Educação Executiva, localizada em Barueri, SP, no período
de 17 de março de 2008 a 29 de setembro de 2009, declaram que o conteúdo do
PIN – Projeto Integrado de Negócios, intitulado SIM – Soluções Inteligentes de
Moradia, é autêntico, original, e de suas autorias exclusivas.
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Adriano Kuba
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Eduardo Martins
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DECLARAÇÃO
Os alunos Adriano Kuba, Eduardo Martins, Fábio Pascoal Baltazar, Márcio de Castro
Pinto, Marcos Andrade Pimentel, Paulo Rogério Ziolle, Samuel Sangio Canuto
Teixeira, abaixo-assinados, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa
FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Alpha-
Strong Treinamento e Educação Executiva, localizada em Barueri, SP, no período
de 17 de março de 2008 a 29 de setembro de 2009, (X) AUTORIZAM / ( ) NÃO
AUTORIZAM a divulgação de informações e dados apresentados na elaboração do
do PIN – Projeto Integrado de Negócios, intitulado SIM – Soluções Inteligentes de
Moradia, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
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Adriano Kuba
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Eduardo Martins
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vi
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar um Plano de Negócio de uma
incorporadora imobiliária, chamada SIM – Soluções Inteligentes de Moradias. Sua
elaboração faz parte do Curso de MBA em Gestão Empresarial da Fundação Getulio
Vargas (FGV), dentro da cadeira PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN.
Este Plano de Negócio contém os elementos necessários para determinar a
viabilidade de abertura de uma empresa no mercado imobiliário no estado de São
Paulo. O estudo mostra o conceito do negócio, sua inteligência estratégica, as
análises de mercados e suas demandas pertinentes, a situação da concorrência, os
planos de marketing e comercial adequados, a adequação de produtos, os fatores
críticos de sucesso, as estruturas física, legal e tributária da SIM, a projeção de
cenários, sua viabilidade financeira, e, por fim, o estudo de um caso específico.
Palavras-chaves: Plano de Negócio. Incorporadora imobiliária. Mercado imobiliário.
Déficit habitacional.

vii
ABSTRACT
This paper aims to present a Business Plan for a real estate developer, called SIM -
Soluções Inteligentes de Moradia (Intelligent Solutions of Housings). It is the result of
the lecture PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN (INTEGRATED
BUSINESS PROJECT) which is part of the MBA course in Business Administration
from the Fundação Getulio Vargas (FGV). This Business Plan contains all the
elements to determine the feasibility of starting a business in the real estate market in
the state of São Paulo. The study shows the concept of the business, its strategic
intelligence, analysis of markets and their demands, the situation of competition,
marketing plans and appropriate trade and the suitability of products, the critical
success factors, physical, legal, and tax structures of the SIM, the estimated
scenarios, their financial viability, and, finally, the study of a particular case.
Keywords: Business plan. Real estate developer. Real estate market. Housing
deficit.

viii
SUMÁRIO EXECUTIVO
Conceito do negócio
A SIM – Soluções Inteligentes de Moradia tem como objetivo colocar no mercado
imobiliário empreendimentos adequados aos diversos públicos de acordo com a
demanda da região, visando conforto, praticidade, segurança, tranquilidade e
viabilidade econômica.
Inteligência do negócio
Visando atender a forte demanda imobiliária atual do Brasil, aproveitar as
oportunidades de investimentos do governo e a ampla oferta de crédito que renasce
no pós-Crise de 2008/2009, a SIM desenvolverá a inteligência voltada para o
negócio de incorporação civil com um modelo inovador de alianças estratégicas
regionais para a realização dos seus empreendimentos, promovendo projetos com
boas previsões de rentabilidades e baixos custos.
Deste modelo fazem parte as seguintes ações:
 Prospecção de oportunidades de terrenos ou obras inacabadas;
 Estudo, análise e adequação do público-alvo da região;
 Projetos imobiliários com inovação tecnológica no sistema estrutural;
 Planejamento das obras;
 Execução e controle dos projetos;
 Divulgação e comercialização.
Portanto, esta inteligência em gerir um projeto imobiliário com excelência fará da
SIM uma empresa de resultado no mercado de Imóveis.
O produto
Os produtos da SIM – Soluções Inteligentes de Moradia serão projetos imobiliários
desenvolvidos para o mercado com um alto giro comercial, focando em baixo custo

ix
operacional e adequação ao público comprador, buscando sempre a melhor relação
custo-benefício em seu desenvolvimento e rentabilidade.
O primeiro projeto da SIM será em Indaiatuba, SP, e prevê a construção de cinco
casas seguindo estudos prévios adequados à região. Seu nome será Projeto Jardim
Europa e terá uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 25%. Seus índices
financeiros de Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR), no
cenário provável, serão, respectivamente, de R$ 151.420,00 e de 5,12%, com
orçamento total previsto de R$ 620.525,00. Tendo, portanto, corroborado a
viabilidade deste projeto.

x
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 12
1 A EMPRESA................................................................................................................... 13
1.1 Infra-Estrutura e Localização.................................................................................. 13
1.2 Custos de Abertura e Operacional........................................................................... 13
1.3 Estrutura Legal e Propriedade ................................................................................ 14
1.4 Estrutura Organizacional......................................................................................... 15
1.5 Missão, Visão e Valores............................................................................................ 16
2 ANÁLISE GERAL DE MERCADO .............................................................................. 16
2.1 Análise da Demanda................................................................................................. 16
2.2 Situação Econômica.................................................................................................. 19
2.3 Concorrência............................................................................................................. 23
2.4 Análise Conclusiva.................................................................................................... 24
2.5 Vantagens Competitivas........................................................................................... 25
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA ........................................................................................... 26
3.1 Cinco Forças de Porter............................................................................................. 26
3.2 Matriz SWOT........................................................................................................... 28
3.3 Fatores Críticos de Sucesso ...................................................................................... 29
4 PLANO OPERACIONAL .............................................................................................. 29
4.1 Desenvolvimento das Alianças Estratégicas ............................................................ 29
4.2 Estrutura Operacional.............................................................................................. 30
4.2.1 Enquadramento Tributário................................................................................... 31
5 INFORMAÇÕES FINANCEIRAS ................................................................................ 34
5.1 Planejamento Econômico da SIM............................................................................ 34
6 ESTUDO DE CASO: PROJETO JARDIM EUROPA.................................................. 37
6.1 Análise do Mercado de Indaiatuba .......................................................................... 37
6.1.1 Situação e Tendências Regionais.......................................................................... 38
6.2 Concorrência Local .................................................................................................. 39
6.2.1 Grandes Empresas............................................................................................... 39
6.2.2 Pequenas empresas.............................................................................................. 42
6.2.3 Pessoas físicas ..................................................................................................... 43

xi
6.2.4 Análise final da região ......................................................................................... 43
6.3 Plano de Marketing .................................................................................................. 43
6.3.1 As casas do Jardim Europa.................................................................................. 44
6.4 Estrutura de Construção do Projeto Jardim Europa.............................................. 46
6.5 Preço.......................................................................................................................... 49
6.6 Estratégia de Vendas ................................................................................................ 50
6.6.1 Estrutura de comercialização............................................................................... 50
6.7 Divulgação................................................................................................................. 50
6.8 Plano Financeiro do Projeto Jardim Europa .......................................................... 52
6.8.1 Construção de cenários........................................................................................ 52
6.8.2 Fluxo de Caixa do Projeto Jardim Europa ........................................................... 62
6.8.3 Orçamento do Projeto Jardim Europa.................................................................. 62
6.8.4 Análise de Investimento do Projeto Jardim Europa .............................................. 63
CONCLUSÃO.................................................................................................................... 67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 68
APOIO BIBLIOGRÁFICO............................................................................................... 71

12
INTRODUÇÃO
O objetivo deste PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN é consolidar os
conhecimentos adquiridos ao longo de todo o curso de MBA em Gestão Empresarial da
Fundação Getulio Vargas (FGV), e também aprimorar, na prática, as habilidades gerenciais
imprescindíveis para efetivo direcionamento e controle de uma empresa. Destarte, é
apresentado este Plano de Negócio de uma nova empresa do segmento imobiliário brasileiro:
a SIM – Soluções Inteligentes de Moradias.
Durante a leitura deste trabalho, poderá ser confirmada a requisição aos diversos
conceitos inerentes a muitas das cadeiras do curso. Estratégia de Empresas e Marketing foram
os guias das análises de mercado e do devido posicionamento estratégico da empresa; a
verificação de enquadramento fiscal, legal e tributário exigiu uso da Gestão Tributária e da
Contabilidade; e, por fim, as cadeiras de Custos, Matemática Financeira, Contabilidade e
Gestão Financeira contribuíram para as análises econômicas e financeiras efetuadas. Outras
ainda tiveram utilidade, embora com menores destaques.
A seguir, tem-se uma resumida apresentação dos capítulos desta obra.
O capítulo 1 apresentará a empresa objeto do estudo: a SIM – Soluções Inteligentes
de Moradias. Serão descritas todas as suas características previstas para iniciar suas operações
e seus conceitos estratégicos de Missão, Visão e Valores.
No capítulo 2 será abordada a análise geral do mercado imobiliário, bem como a
situação econômica global e nacional. Como consequência, serão arroladas as vantagens
competitivas primordiais para o correto estabelecimento estratégico da SIM.
O Capítulo 3 contém a análise de todo o cenário, obtida via as ferramentas de
marketing “Cinco Forças de Porter” e “Análise SWOT”. Estas indicaram os Fatores Críticos
de Sucesso vitais para a sobrevivência da empresa.
O Plano Operacional, com o desenvolvimento das alianças estratégicas, da estrutura
operacional, e enquadramentos fiscais, legais e tributários, estarão todos no Capítulo 4.
O Capítulo 5 discorrerá sobre o planejamento financeiro e econômico da SIM, dentro
de três cenários de resultados. E já indicará a viabilidade de sua implantação.
Finalmente, no Capítulo 6 será visto um estudo de caso de um projeto imobiliário
completo, com análise de mercado regional, planos estratégicos e operacionais direcionados,
adequação de Marketing dos 4P´s, e a previsão financeira sobre as vendas projetadas também
em três cenários de resultados, concluindo com a sua análise de viabiliade.

13
1 A EMPRESA
1.1 Infra-Estrutura e Localização
Em sua fase inicial, prevendo desde o início e término do primeiro projeto (Jardim
Europa), a infra-estrutura da SIM, necessária para suportar as ações relativas ao projeto e sua
execução, será um escritório virtual, a ser contratado de uma empresa especializada, detentora
do know-how necessário para a condução do negócio.
Este escritório e sua estrutura estão definidos dentro de um pacote de serviços
ofertado por esta empresa especializada, e compreenderá de:
 Atendimento telefônico personalizado com uma recepcionista treinada que
receberá as ligações em nome da SIM Incorporadora, seguindo um briefing fornecido. As
ligações serão automaticamente transferidas para telefone fixo ou celular, em qualquer lugar
do Brasil e para quantos números a SIM determinar. Na impossibilidade de atendimento por
parte de um representante da SIM, serão anotados recados e transmitidos por e-mail em tempo
real ou poderão ser acessados via serviço de webmail exclusivo;
 Ferramenta de suporte webmail exclusivo, que poderá ser acessada via Internet
para consulta da agenda, dos recados e das contas de e-mails da SIM;
 Endereço Comercial para abertura da empresa;
 Caixa Postal exclusiva para recebimento de correspondências;
 Re-endereçamento de correspondência, quando necessário;
 Sala de reunião;
 Serviços adicionais e locação de equipamentos;
 Assessoria fiscal, jurídica e contábil.
Dentro da estrutura da SIM, também está previsto a terceirização de mão-de-obra
especializada para acompanhamento e gerenciamento dos projetos.
1.2 Custos de Abertura e Operacional
Nas tabelas 1 e 2 encontram-se, respectivamente, os custos necessários para abertura
da SIM e os custos necessários para manter a SIM operando mensalmente.

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Tabela 1 – Custos de abertura da SIM¹
Descrição dos Custos Valor
Serviços de Contabilidade R$ 480,00
Taxas R$ 270,00
Certidões Negativas R$ 1.750,00
Documentação e Cartório R$ 330,00
Custo de Abertura - SIM Incorporadora R$ 2.830,00
Fonte: O Autor.
(1) dados coletados via pesquisa.
Tabela 2 – Custos de operação mensal da SIM¹
Descrição dos Custos Valor
Taxa mensal contrato – Escritório Virtual R$ 125,00
Mensalidade escritório R$ 260,00
Serviços postais – re-endereçamento R$ 60,00
Taxa de linha telefônica R$ 65,00
Suporte webmail exclusivo R$ 25,00
Aluguel Sala de Reunião – 20 h/mês R$ 550,00
Serviços de secretária – 10 h/mês R$ 200,00
Serviço terceirizado de engenharia R$ 1.520,00
Contador e taxas R$ 350,00
Custos Mensais - SIM Incorporadora R$ 3.155,00
Fonte: O Autor.
1.3 Estrutura Legal e Propriedade
A SIM será uma sociedade limitada e terá como objetivo social a incorporação
imobiliária com intuito de promover e realizar a construção de empreendimentos imobiliários.
O prazo de duração será por tempo indeterminado, podendo se dissolver a qualquer
tempo, cabendo o seu patrimônio liquido aos sócios na proporção de suas quotas do capital
social.
O capital social será de R$ 700.000,00 (setecentos mil reais) divididos em 700.000
(setecentas mil) quotas de R$ 1,00 (um real) cada uma, integralmente realizadas pelos sócios
no ato da abertura mediante moeda corrente nacional, e distribuídas como mostra a tabela 3:
Tabela 3 – Distribuição do Capital Social entre os sócios da SIM
NOME QUOTAS VALOR
Adriano Kuba 100.000 R$ 100.000,00
Eduardo Martins 100.000 R$ 100.000,00
Fábio Pascoal Baltazar 100.000 R$ 100.000,00
Márcio de Castro Pinto 100.000 R$ 100.000,00
Marcos Andrade Pimentel 100.000 R$ 100.000,00
Paulo Ziolle 100.000 R$ 100.000,00
Samuel Canuto 100.000 R$ 100.000,00
TOTAIS 700.000 R$ 700.000,00

15
A empresa estará enquadrada no ramo de atividade “Incorporadora”, e, segundo
pesquisa realizada na Receita Federal (Ministério da Fazenda, 2009), utilizará a Classificação
Nacional de Atividades Econômicas - CNAE: Seção F - divisão 41 - grupo 411 - classe 4110-
7 - Subclasse 4110 -7/00 - Incorporação de Empreendimentos Imobiliários.
1.4 Estrutura Organizacional
Os futuros sócios fundadores da SIM, que definirão os caminhos a serem traçados
pela organização, serão os responsáveis, por igual competência e poder, pelas decisões nos
projetos a serem desenvolvidos e executados.
Este comitê executivo promoverá reuniões semanais para o desenvolvimento e
acompanhamento do cronograma das obras, apresentação de novos projetos e análise dos
indicadores econômicos e financeiros de cada empreendimento.
Segue abaixo um breve resumo dos sócios fundadores da SIM:
Adriano Kuba – 30 anos – Gerente de Operações: 08 anos de experiência nas
áreas de Operações e Administração de Vendas no segmento de Tecnologia. MBA em Gestão
Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Graduação em Engenharia de Produção
Mecânica pela Universidade Estadual Paulista (UNESP).
Eduardo Martins – 40 anos – Gerente Vendas: 19 anos de experiência na área
Comercial. MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Pós-
Graduação em Administração Estratégica Empresarial pela Universidade Nove de Julho
(UNINOVE). Graduação em Marketing pela Faculdade das Américas (FAM).
Fabio Pascoal Baltazar – 31 anos – Empresário: MBA em Gestão Empresarial
pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Pós-Graduação em Administração de empresas pelo
Centro Universitário Capital (UNICAPITAL).
Márcio de Castro Pinto – 41 anos – Empresário: Mais de 25 anos de experiência
nas áreas Comercial e Administrativa de TI. MBA em Gestão Empresarial pela Fundação
Getulio Vargas (FGV). Pós-Graduação em Administração, com ênfase em comércio exterior,
pela Universidade São Judas Tadeu (USJT).
Marcos Andrade Pimentel – 30 anos – Empresário: Mais de 12 anos de
experiência nas áreas Comercial e Administrativa de TI. MBA em Gestão Empresarial pela
Fundação Getulio Vargas (FGV). Bacharel em Propaganda e Marketing pela Universidade
Paulista (UNIP).

16
Paulo Rogério Ziolle – 46 anos – Gerente de Projetos: Mais de 20 anos de
experiência na área de Tecnologia da Informação. MBA em Gestão Empresarial pela
Fundação Getulio Vargas (FGV). Pós-Graduação em Gestão de Projetos/PMI pela
Universidade de São Paulo (USP). Pós-Graduação em Administração, com ênfase em Análise
de Sistemas, pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).
Samuel Sangio Canuto Teixeira – 32 anos – Engenheiro Eletricista: 05 anos de
experiência na Área Comercial de Instrumentação, Automação e Controle. MBA em Gestão
Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Graduação em Engenharia Elétrica pela
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI). Técnico em Eletrônica pela Escola de Engenharia
Eletro-Mecânica da Bahia (EEMBA).
1.5 Missão, Visão e Valores
MISSÃO
Oferecer produtos imobiliários à sociedade, introduzindo diferenciais que agreguem
valor, buscando sempre a satisfação dos nossos clientes, investidores e colaboradores.
VISÃO
Ser uma empresa reconhecida no mercado imobiliário por sua capacidade de
empreender e produzir sempre resultados crescentes e atrativos para os clientes e investidores.
VALORES
Honestidade nas relações.
Humildade e compromisso com o cliente.
Agilidade e flexibilidade.
Ética empresarial.
Respeito ao meio-ambiente.
2 ANÁLISE GERAL DE MERCADO
2.1 Análise da Demanda
Ao se estudar o mercado imobiliário, verifica-se, em um primeiro vislumbre do setor,
que a maioria das empresas está seguindo o Plano Habitacional: Minha Casa, Minha Vida,
lançado pelo governo em 28/03/2009, e já em operação desde 13/04/2009. O plano prevê
diversos subsídios para as empresas e para os futuros mutuários, além de diversas facilidades

17
burocráticas que agilizam o trâmite de documentação tanto para a construção quanto para a
compra. As expectativas são tão promissoras que as grandes imobiliárias do mercado estão
abrindo frentes específicas para atender somente a este nicho em particular. A previsão do
plano é atender as famílias com rendas entre 3 e 10 salários mínimos, construindo um milhão
de habitações por meio de uma “ampla parceria entre União, estados, municípios,
empreendedores e movimentos sociais” (Governo Federal, 2009).
Então, com o plano, o setor se mobilizou a conquistar as classes C, D e E, dando
mais ênfase à primeira. Além de ser a classe mais predominante no Brasil, com quase 50% de
representação, a classe C é a mais ávida e disposta para o consumo (GO’Where, 2008). Com a
estabilidade geral da economia brasileira, esta classe, obteve recursos para conquistar bens de
consumo tidos como não supérfluos, como computadores, DVDs, aparelhos de som, celulares
e video-games. O que falta para esta classe é conquistar a tão sonhada casa própria. Se a crise
ainda instalada no mundo se dispersar até 2010, e os incentivos do governo se mostrarem
resolutos, logo o Brasil terá toda a economia sustentada quase que só por esta classe.
Com relação ao mercado imobiliário, além de ser a faixa de renda com maior déficit
habitacional, pode-se observar nos dados da pesquisa do Data Popular (2009) que:
 Entre 2002 a 2008, a renda das classes C, D e E cresceu R$ 163 milhões;
 Cerca de 18% da população paga aluguel;
 Porém, o maior sonho de 54% dos brasileiros é a casa própria;
 Surge 1,2 milhão de novas famílias no país, sendo 80% nas classes C, D e E;
 75% dos consumidores da classe C têm algum receio ao comprar um imóvel;
contra somente 45% da classe A;
 Os compradores potenciais são os jovens casais que, por falta de opção, ainda
moram na casa dos pais;
 O consumidor de baixa renda prefere permanecer no bairro onde mora;
 Além disso, compram o imóvel por necessidade, conforme pode ser visto no
quadro 1, e têm receio de não conseguir quitá-lo ou de não pagar as parcelas devidas.
Continuando a análise das Classes Econômicas, verifica-se uma pesquisa da
Fundação Getúlio Vargas (FGV) (apud GO’Where, 2008) indicando que a atual classe média,
classes B e C, representa 52% da População Economicamente Ativa (PEA) do país. Ainda em
GO’Where (2008), é visto que:
a combinação do aumento da renda da população, do aumento da oferta de crédito,
da queda dos juros e as boas expectativas da economia brasileira criaram um cenário
excelente para as construtoras e incorporadoras, que se organizaram para atender à
demanda reprimida de habitações para essa parcela da população.

18
Entretanto, a classe B possui características e comportamentos distintos da classe C,
quando estão à procura da casa própria. Enquanto esta classe prefere ficar na região onde já
mora, para manter seus laços de amizade (Meirelles apud Data Popular, 2009), aquela,
prezando segurança e qualidade de vida, não se restringe em mudar para um lugar distinto e,
se possível, longe do caos urbano das grandes cidades (Cavallari, 2009).
Quadro 1 – Relação de motivo de compra de imóvel pela renda
Fonte: ITCON (2009a)
Além disso, outras características da classe B são mostradas em Costa (2009) e
também na pesquisa Tendências Imobiliárias realizada pelo IBOPE Inteligência, entre outubro
e dezembro de 2008, em 71 distritos da cidade de São Paulo e 102 bairros do Rio de Janeiro
(IBOPE, 2009). Focando a pesquisa somente em São Paulo, têm-se os seguintes dados
compilados:
 Foram ouvidos 3.024 chefes ou responsáveis por domicílios das classes A, B e
C na capital São Paulo.
 Extrapolando para o universo total de quase 2 milhões de chefes de domicílio
da capital, aproximadamente 20%, ou seja, quase 400 mil chefes de domicílios das classes
ABC em São Paulo pretendem comprar um imóvel em 2009.
 Destes, 17%, ou seja, 64 mil dos paulistanos buscam casas ou apartamentos
fora da capital (Petrucci, 2009).
 Entre a população que pretende sair das capitais, a maioria, 13%, procura
outros municípios dentro do próprio estado.
 Dos 20% dos chefes de famílias que pretendem adquirir um imóvel no próximo
ano, 21% são da classe B.
Uma explicação para essa tendência migratória pode ser vista nas palavras da
diretora executiva do IBOPE Inteligência, Márcia Cavallari, “esse movimento está

19
relacionado a fatores como a busca por maior qualidade de vida e ao preço menor das
unidades em relação à capital” (Cavallari, 2009).
Continuando a análise da classe B em IBOPE (2009), verifica-se que:
 Ao comprar um imóvel novo, 54% dos paulistas receiam ter problemas em
relação à responsabilidade de terceiros, como, por exemplo, honestidade do vendedor,
qualidade do imóvel e documentação.
 18% preocupam-se em honrar os compromissos financeiros.
 A internet é fonte de informação para 49% dos paulistas na hora de buscar um
novo imóvel. Em seguida estão jornais e classificados (44%), imobiliárias e corretores (27%),
panfletos (11%) e TV (10%).
Pelo verificado em ITCON (2009a), Data Popular (2009) e GO’Where (2008) sabe-
se que a classe B:
 Compra imóveis mais por conveniência, oportunidade ou investimento;
 Até por isso, pode até comprar mais de um imóvel durante a vida;
 Acredita e valoriza questões sociais como Sustentabilidade;
 Prioriza a qualidade de vida da família.
Assim, a classe B, mesmo sendo pequena, em relação à classe C, também possui
demanda não atendida. Mesmo que esta demanda seja impulsionada por motivos mais nobres,
como a preservação do planeta, ou de auto-preservação, como segurança e qualidade de vida.
O fato é: esta classe possui capital suficiente para bancar estas exigências. Basta saber ouvi-
las e atendê-las a contento.
Por fim, com todas essas informações coletadas, conclui-se que a demanda por
imóveis no país sofre de dupla personalidade. Enquanto a classe C ascende a novos patamares
financeiros, a classe B se segura para não cair nas armadilhas da crise global instalada. Como
bem teorizaram Maslow e Herzberg (Macedo, 2007), enquanto aquela vislumbra
oportunidades de suprir suas vontades e necessidades mais básicas, a segunda luta por
liberdade e condições de vida mais tranquila e segura, e, de preferência, sem prejudicar o
meio-ambiente. O que ambas têm em comum é a expectativa de que a crise atual não lhes
subtraia a oportunidade em conseguir o tão sonhado lar.
2.2 Situação Econômica
Recentemente, o mundo passou por uma grave instabilidade econômica generalizada.
Seu epicentro foi o mercado imobiliário dos EUA, que sofreu ações incautas de especuladores

20
financeiros, e que, coincidentemente, também é um dos principais núcleos da economia
daquele país, que, por sua vez, também serve de base para a economia do mundo inteiro.
Dada esta conexão, rapidamente os efeitos da crise, até então, localizada, se
propagaram para toda a cadeia financeira do globo, corroendo a estrutura de bancos, junto
com suas aplicações, ofertas de créditos e “alavancagens”. O resultado, então, foi o aumento
do desemprego, que, por sua vez, levou à queda de consumo, que freou a produção, que
alimentou o ciclo vicioso, demitindo mão-de-obra, daí por diante.
Para conter esta hemorragia, e criar um chão sólido, as principais economias
mundiais injetaram dinheiro de volta à corrente e subsidiaram a produção, o investimento e o
consumo, reparando e reforçando os pilares econômicos e financeiros, tudo ao mesmo tempo.
Apesar disso, a perspectiva de renovado crescimento ainda não despontou no horizonte de lá.
A Crise chegou ao Brasil, país tido como economia emergente, se instalou, fez suas
vítimas, porém, não se avolumou nas mesmas dimensões dos países tidos como estáveis,
econômica e politicamente falando. Por conta de medidas tomadas desde a instauração do
Plano Real, da rápida intervenção das cabeças políticas, econômicas e financeiras, e do seu
calejar causado por um turbulento e longo passado, o Brasil soube conter muito rapidamente a
Crise. Por aqui, ela não é novidade: já se enfrentou coisa pior nestas terras. Toda a experiência
acumulada serviu muito bem para diferenciá-lo do resto do planeta.
Em relação ao mercado imobiliário no Brasil, talvez a melhor síntese de todo o
processo pode ser vista em ITCON (2009b):
o ano de 2008 começou com as melhores projeções possíveis e expectativas
concretas de recorde em vendas de imóveis lançados. [Isto porque] a política
econômica permitiu o acesso ao crédito a um número maior de consumidores, graças
a diminuição na taxas de juros (sic), aliada ao aumento no prazo da quitação das
dívidas.
Com a crise dos EUA vinda diretamente do mercado imobiliário de lá e afetando o
sistema de crédito, as construtoras daqui pisaram no freio dos empreendimentos e deixaram o
mercado, ainda carente, sem ver novos lançamentos em todo o período de setembro de 2008
até janeiro de 2009, conforme pode ser constatado na tabela 4.
Neste quadro, o Valor Geral de Venda (VGV) (índice que representa a soma do valor
de venda de todas as unidades de um empreendimento) de todo país no período foi de quase
R$ 15 bilhões. Comparando-se com a mesma época um ano antes, a queda foi de quase 60%.
Ainda pela análise da ITCON (2009b), “o número de empreendimentos lançados foi 386%
menor do que em setembro de 2007 a fevereiro de 2008. Em unidades, houve um decréscimo
da ordem de 341% durante o mesmo período”.

21
Entretanto, na opinião da ITCON (2009a; 2009b) e também deste trabalho, após toda
pesquisa realizada, houve um exagero do setor. A demanda, principalmente, nas baixa e
média rendas, continuou a crescer, e os “estoques” das imobiliárias se esvaziaram
rapidamente. Mas, com o governo incentivando os investimentos para este público, via Plano
“Minha Casa, Minha Vida”, todo o setor teve de retomar as obras, acelerar os lançamentos e,
principalmente, se adaptar a este diferente segmento não atendido.
Tabela 4 – Comparação entre lançamentos imobiliários no Brasil
Fonte: ITCON (2009b)
Contabilizando os dados atuais, só no 5o
Feirão CAIXA da Casa Própria (CAIXA,
2009), desde sua abertura, em 10 de maio de 2009 até a presente data, 10 de agosto de 2009,
foram realizados pouco mais de 477 mil financiamentos, conforme visto na figura 1.
Figura 1 – Volume de Financiamentos da CAIXA
Fonte: (CAIXA, 2009)
E, enquanto este trabalho estava sendo concluído, constatou-se em Fontes (2009),
integralmente mostrado no quadro 2, que há demanda de imóveis no país, há crescimento
desta demanda e há crédito disponível para financiar esta demanda. O que falta são os
imóveis, pois sua oferta ainda está se recuperando do susto com a Crise.
Falando das pequenas e médias empresas do setor, destaca-se a opinião do Presidente
do SECOVI-SP, João Crestana,
que elas [pequenas e médias empresas] precisam exercitar a competitividade pela
união, disseminando algumas idéias como o fortalecimento de cooperativas de
compra, que podem viabilizar melhores preços, mais parcerias e ações conjuntas,
inclusive por meio dos sindicatos, capazes de aumentar a sinergia na conquista de
demandas comuns. [Isto porque] elas representam a maior fatia das empresas que
atuam no setor (Crestana, 2009).
Por fim, com a crise, o mercado tem de inovar para sobreviver. E a inovação
visualizada neste momento está sendo a sustentabilidade. É notável o crescimento das
iniciativas para implantar cada vez mais projetos sustentáveis no país. Entretanto, o que ainda

22
é tendência por aqui, lá fora já se tornou prerrogativa básica. Nos EUA, segundo VIDA
IMOBILIÁRIA (2009), “um imóvel considerado sustentável [valoriza] em torno de 20% no
ato da revenda”. Enquanto aqui no Brasil, há o “mito de que o investimento é muito alto”. O
que passa facilmente despercebido é que “um empreendimento sustentável traz benefícios
inclusive do ponto de vista econômico, com redução das despesas operacionais a longo prazo.
Além disso, alguns itens não provocam gasto adicional, exigem apenas planejamento” (VIDA
IMOBILIÁRIA, 2009).
Quadro 2 – Notícia do UOL Economia sobre crédito imobiliário
Fonte: Fontes (2009)
Reforçando o tema, do ponto de vista social, sustentabilidade implica também em
ganho em “qualidade de vida dos usuários”. Ao se lembrar que há uma demanda interessada
neste assunto, abre-se um caminho certo para se fazer bons negócios. E as empresas que já
perceberam essa tendência atual não perdem tempo se preocupando com mitos.
Finalmente, juntando o fator meio-ambiente, este o mais comumente associado ao
conceito de sustentabilidade (PORTAL DA SUSTENTABILIDADE, 2009), sabe-se que
preservar o planeta, colabora-se para o bem-estar comum. E quanto mais se detém no uso
correto dos bens naturais, mais este bem-estar se prolongará. Então, a mensagem que o setor
imobiliário deve captar é que, mesmo sendo um dos pilares da economia mundial, “a
construção civil é responsável por cerca de 60% de todo impacto ambiental causado no
planeta” (VIDA IMOBILIÁRIA, 2009). Então, torna-se obrigatório para todos ajudar a
diminuir essa sujeira.

23
2.3 Concorrência
O setor imobiliário é um dos segmentos em franca expansão no país, impulsionado
principalmente pela baixa nos juros e pela facilidade de crédito, garantidas pelas maiores
financiadoras do país, tais como CAIXA, Bradesco, Itaú e Banco do Brasil. Para este novo
cenário, estima-se mais de 30 milhões de moradias a serem construídas nos próximos 20 anos.
Existe um time grande de construtoras e incorporadoras participando deste vistoso
cenário. Desde empresas de grande porte como MRV, Tenda, Odebrecht, passando por
empresas de médio porte, Cury e Direcional, até outras milhares de pequeno porte espalhadas
pelo Brasil.
Uma destas empresas de grande porte é a MRV, cujo volume de vendas por semestre
ultrapassa a ordem de R$ 1 bilhão; além de manter presença em vários estados do país, mais o
Distrito Federal, e comercializar imóveis em três faixas de preço, conforme mostra o quadro
3. E, conforme observado no quadro 4, só no primeiro semestre de 2009, seu valor de vendas
contratadas foi de R$1.281,6 milhões; ou seja, 56,1% superior ao mesmo período em 2008
(MRV ENGENHARIA, 2009).
Quadro 3 – Lançamentos por faixa de preço da MRV
Fonte: MRV ENGENHARIA (2009)
Quadro 4 – Vendas contratadas da MVR
Fonte: MRV ENGENHARIA (2009)

24
A MRV é uma empresa de capital aberto e integra o mercado de operação Bovespa,
portanto, informações financeiras, sobre vendas contratadas e banco de terrenos, estão
disponibilizadas em sua página da internet em MRV ENGENHARIA (2009).
Seguindo para o mercado das empresas de médio porte, será analisada a empresa
CURY. Esta incorporadora e construtora S.A. está ativa desde 1962, e possui Certificação
ISO-9001/2001 e o Nível A do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na
Habitação (PBQP-H). A CURY já entregou mais de 3 mil unidades, desde edifícios
(comerciais e residenciais), condomínios de casas e até conjuntos habitacionais. Atualmente,
esta empresa é fruto de uma joint venture entre a Cyrela Brasil Realty e a Cury
Empreendimentos, ocorrida em 4 de julho de 2007 (CURY, 2009).
No segmento das pequenas incorporadoras e construtoras é onde se encontram os
concorrentes diretos da SIM. Estas pequenas empresas estão presentes em todos os estados do
país, algumas com sede em cidades com até 50.000 habitantes, e atuam nos mais diferentes
tipos de edificações comerciais e residenciais, empreendimentos de apenas uma casa até
conjunto habitacionais. Muitas destas pequenas empresas certamente farão parte do programa
Minha Casa, Minha Vida do Governo Federal (Pimenta, 2009).
Recentemente, em uma entrevista cedida a revista Exame da Editora Abril (edição
949, ano 43, Agosto de 2009), o Presidente da Câmara Brasileira da Indústria da Construção
(CBIC), Paulo Simão, citou um cenário considerando a construção de 700.000 unidades até
julho de 2010 com apoio da CAIXA (Simão apud Pimenta, 2009). Estima-se que cerca de
200.000 unidades sejam erguidas por 11 empresas de grande porte, outras 200.000 por 25
construtoras de médio porte e cerca de 1.000 construtoras pequenas se encarregariam do
restante (Pimenta, 2009). Ou seja, quase 43% do total. O que se conclui que há muito espaço
garantido também para as pequenas empresas do setor. Porém, mesmo assim, a concorrência
será cada vez mais acirrada.
2.4 Análise Conclusiva
Por fim, pode-se inferir que, a demanda no mercado imobiliário está concentrada na
dita classe média, ou seja, nas classes B e C.
Também se conclui que, há sim uma migração de uma parcela considerável da
sociedade para fora dos grandes centros urbanos, motivada, principalmente, por Qualidade de
Vida, Segurança e Sustentabilidade; palavras estas consideradas chaves para a classe B do
país, principalmente de São Paulo.

25
A Crise no Brasil está passando, e a disponibilidade de crédito já está retomando
crescimento. A captação voltada para o mercado imobiliário é a mais polpuda até agora.
Ninguém quer perder a boa maré de incentivos do governo.
E, finalmente, sabe-se que há espaço suficiente para as pequenas empresas do setor
criarem seu nicho de atuação; mesmo que tenham que enfrentar uma grande onda de novos
entrantes. Uma saída possível será formar grupos corporativos e angariar vantagens que não
seriam possíveis conseguir sozinhas. Ou então, criar alianças específicas e duradouras com
parceiros sólidos e confiáveis. O que não deixa ser uma cooperação. O importante é não estar
desarmado frente a todas estas oportunidades disponíveis.
2.5 Vantagens Competitivas
Definido o atual mercado de construção, vislumbra-se um universo de possibilidades
para que a SIM – Soluções Inteligentes de Moradia seja uma empresa competitiva e com
rentabilidade.
Mas, para alcançar este “universo” e para ter bons projetos com rentabilidade e
entregar satisfação aos seus clientes, a SIM deve cultivar habilidades essenciais para o
sucesso dos seus empreendimentos, seguindo fatores de sucesso que farão dela uma empresa
incorporadora única.
Prospecção de Oportunidades: a SIM desenvolverá alianças estratégicas com
corretoras e agentes de imóveis que avaliarão as boas oportunidades de terrenos e obras não
acabadas em localidades de crescimento e desenvolvimento. Como estas empresas estão
sempre em contato com os clientes, elas conhecem suas preferências e sabem determinar
quais características estão em voga no mercado. Na avaliação inicial de custo-benefício, serão
verificados:
 As condições físicas e a situação legal do terreno;
 O potencial de compra da região;
 Localização e infra-estrutura;
 A adequação ao público-alvo;
 Os serviços agregados da região;
 Potencial de crescimento da região.
Gestão do projeto: a SIM promoverá o desenvolvimento de projetos imobiliários
viáveis atendendo as necessidades do público-alvo, seguindo suas preferências e percepções
pesquisadas, avaliando-se os seguintes requisitos:

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 Custo da obra;
 Fluxo de caixa e análise de investimento e risco;
 Valor do preço de venda;
 Situação econômica do país;
 Rentabilidade do projeto;
 Prazo de construção e entrega;
 Documentação.
Além disso, a SIM executará seus projetos seguindo um elaborado planejamento no
qual serão definidas todas as ações e etapas da construção do empreendimento, prevendo a
coordenação e controle:
 Dos fatores de comercialização estratégica;
 Das parcerias com construtores aprovados;
 Da execução do empreendimento;
 Dos custos e dos prazos.
Comercialização: a SIM terá como estratégia de vendas as alianças com as
corretoras locais que detêm o conhecimento da região. No período de início da obra será de
exclusividade do parceiro que apresentou a oportunidade do terreno. Passado este período, a
comercialização será estendida para as principais imobiliárias da região.
A SIM viabilizará empreendimentos com total expertise na área de construção civil
oferecendo produtos imobiliários adequados aos seus públicos-alvos e com baixo custo
operacional. A inteligência em suas ações e fases de desenvolvimento transformará seus
empreendimentos em produtos rentáveis e de fácil comercialização.
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Para criar as melhores estratégias para a SIM ter sucesso no mercado de incorporação
civil, serão usadas importantes ferramentas do Marketing: Cinco Forças de Porter e Matriz
SWOT. Com estas ferramentas, a SIM montará suas estratégias para o mercado e definirá
seus fatores críticos de sucesso.
3.1 Cinco Forças de Porter
Na primeira análise será utilizado o conceito das Cinco Forças de Porter, que foi
“concebido pelo economista Michael Porter e que se destina à análise da competição entre os

27
principais envolvidos no mercado em questão”. Ou seja, consideram-se as cinco "forças"
competitivas, “cujo estudo é vital para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial
eficiente” (WIKIPÉDIA, 2009b).

28
3.2 Matriz SWOT
Em WIKIPÉDIA (2009a), encontra-se uma definição desta ferramenta:
a Matriz SWOT se destina a análise de ambientes internos e externos. O termo
SWOT é um acrônimo em inglês para Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). As Forças e as Fraquezas
representam o ambiente interno e as Oportunidades e as Ameaças, o ambiente
externo da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pela empresa, desta forma, durante a análise,
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando
for percebido um ponto fraco, a organização deve agir visando controlá-lo, ou, pelo
menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar
de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência,
de forma a aproveitar as oportunidades, quando elas surgirem, e se prevenir contras
as ameaças.

29
3.3 Fatores Críticos de Sucesso
Após as análises anteriores foi possível identificar e determinar os fatores críticos de
sucesso da SIM.
O primeiro fator será desenvolver um modelo inovador de alianças estratégicas, o
qual possibilitará gerar uma grande quantidade de parceiros para descobrimento de boas
oportunidades de terrenos.
Com uma ampla disponibilidade de terrenos em vista, a SIM deverá analisar a
viabilidade econômica, a demanda da região, definir o público-alvo e desenvolver seus
empreendimentos, tendo tudo isso alinhado ao baixo custo operacional e utilização de técnicas
na elaboração dos projetos.
A estratégia para superar o capital restrito, será a rapidez na comercialização através
dos parceiros de negócios que trouxeram a oportunidade de terreno, alinhada ao início das
obras. Com isto o capital é investido novamente em novas oportunidades e projetos
elaborados.
Por meio destas estratégias, a SIM conseguirá transformar oportunidades em
resultados e obter a rentabilidade esperada em todos os seus projetos bem como ser uma
empresa reconhecida no mercado imobiliário, atendendo assim a sua Visão Estratégica.
4 PLANO OPERACIONAL
4.1 Desenvolvimento das Alianças Estratégicas
Atendendo aos Fatores Críticos de Sucesso, a SIM criará modelos de Alianças
Estratégicas regionais para o desenvolvimento de seus projetos. Esta será uma forma rápida e
inteligente para se obter a melhor relação custo-benefício e a maior rentabilidade de cada
empreendimento.
Alianças com imobiliárias e corretoras regionais: A primeira e mais importante
aliança a ser criada será para se obter boas oportunidades de terrenos ou obras inacabadas.
Será estabelecido um contrato com imobiliárias e corretoras das regiões em potenciais,
escolhidas pelo comitê executivo da SIM. Estas empresas levantarão as informações
necessárias sobre o terreno, seu público potencial e tipo de construção adequado. As
informações serão analisadas e avaliadas pelo comitê executivo, e, sendo aprovado o projeto,
será criado um acordo de exclusividade temporário para a comercialização dos

30
empreendimentos elaborados, consolidando então um envolvimento sólido com as corretoras
e imobiliárias que apresentaram a oportunidade.
Alianças com empresas de arquitetura: A segunda Aliança Estratégica a ser
desenvolvida será com as empresas de arquitetura. O objetivo é desenvolver um projeto
seguindo as normas regionais e a adequação ao terreno e ao público-alvo escolhidos. Em
princípio, diversas empresas de arquitetura serão avaliadas, sendo escolhida uma para o
projeto. Tendo um relacionamento satisfatório, esta empresa terá a preferência nos possíveis
projetos futuros da região.
Alianças com empresas de construção: A terceira e última aliança será com as
empresas de construção civil. Estas irão executar os projetos de acordo com o estipulado pelo
arquiteto, tendo como principal objetivo a redução dos custos da obra sem onerar sua
qualidade e sem fugir do cronograma de entregas. Novamente, um grupo de empresas será
avaliado para a escolha de uma só, com a qual será formada a parceria.
4.2 Estrutura Operacional
Para realizar suas operações e atingir seus objetivos, a SIM utilizará a seguinte
estrutura operacional para a realização de suas atividades:
 Figura jurídica da Incorporadora: cujas principais funções, serão:
- Identificação das oportunidades;
- Levantamento da demanda e oferta da região;
- Elaboração do Business Case;
- Busca de investimentos para viabilizar o empreendimento;
- Controle e gestão do Empreendimento, até a entrega da última unidade.
 Figura jurídica por Empreendimento: via pessoa jurídica com finalidade e
duração especifica (Sociedade de Propósito Especifico – SPE), cujas principais funções serão:
- Registrar e assumir todas as exigências legais da obra,
- Representar legalmente o empreendimento.
 Figura jurídica da Construtora: será representada por uma empresa
contratada em cada empreendimento, podendo ser esta contratação nos seguintes formatos:
- Empreitada: remuneração com base nas entregas e andamento da obra;
- Turn-Key: remuneração ao final da obra;
- Mão de Obra: remuneração com base na alocação da mão-de-obra.

31
 Figura jurídica da Imobiliária: será responsável por representar o
empreendimento nas negociações e comercialização das unidades.
A figura 2 ilustra sinteticamente a estrutura operacional da SIM.
Figura 2 – Estrutura Operacional da SIM
Cabe aqui uma observação: em qualquer que seja o formato, a construtora assumirá a
responsabilidade técnica pela obra. Para se assegurar desta responsabilização, a SIM terá um
“inspetor-de-obras”, cuja função será acompanhar todas as etapas, dando o “de acordo”
autorizando a continuidade para as demais etapas.
A relação entre estas pessoas jurídicas será apenas comercial. Cada projeto (Business
Cases) será comprado por seus respectivos empreendimentos (SPE´s), com todos os detalhes
da Incorporadora. Da mesma forma, cada SPE irá contratar a devida Construtora e a
Imobiliária, tendo liberdade para definir qual a melhor opção destas contratações, dependendo
de sua localização, disponibilidades da região e de alguma aliança previamente estabelecida.
4.2.1 Enquadramento Tributário
As empresas do mercado de incorporações imobiliárias podem adotar alguns tipos
diferentes de estrutura. Para atender os objetivos da SIM, foram escolhidos dois modelos para
análise e descrição:

32
Regime Especial de Tributação (RET): para aderir a este regime tributário
diferenciado, a incorporadora deve seguir alguns passos para o devido registro, e com isto se
obriga a:
 Manter em seus controles contábeis uma separação entre o patrimônio de um
empreendimento, dos demais, bem como do patrimônio da própria incorporadora. Este
patrimônio em separado é denominado “Patrimônio de Afetação”.
 No Patrimônio de Afetação, devem ser considerados todos os bens e direitos
adquiridos para compor uma determinada incorporação, incluindo aí, os terrenos, imóveis ou
instalações. Estes itens ficam separados dos demais patrimônios da empresa, com o objetivo
de protegê-los de eventuais processos ou dívidas.
Este Regime Especial foi definido pela Lei no
10.931, de 02 de Agosto de 2004
(BRASIL, 2004), Medida Provisória no
460, de 30 de março de 2009 (BRASIL, 2009a), e
pela Instrução Normativa RFB nº 934, de 27 de abril de 2009 (BRASIL, 2009b).
Neste Regime, ficou determinado que a incorporadora deverá, nos seus
recolhimentos tributários, praticar a alíquota de 6% (seis por cento) sobre a receita mensal
recebida, referente às vendas das unidades desta incorporação. Este percentual corresponde à
seguinte distribuição de tributos vista na tabela 5.
Tabela 5 – Impostos e Alíquotas do RET
Imposto Alíquota
PIS/PASEP 0,56%
COFINS 2,57%
IRPJ 1,89%
CSLL 0,98%
Fonte: (BRASIL, 2004)
Sociedade de Propósito Específico (SPE): uma SPE não representa por si só uma
personalidade jurídica; esta é apenas uma forma de se expressar quanto ao que a empresa em
questão definiu como sendo sua finalidade ou propósito de existência. Ao se atingir este
propósito, a SPE se dissolve conforme cláusulas contratuais.
Por se tratar de uma empresa constituída, não existirão ligações societárias com
outras empresas, tais como a incorporadora, ou mesmo, com outros empreendimentos da
incorporadora.
Isto tem se mostrado uma grande vantagem, haja vista que o mercado vê neste
modelo um grau de segurança muito grande, dado o isolamento entre os empreendimentos da
incorporadora. Com isso, os investidores e compradores conseguem permanecer focados
apenas nas transações realizadas por seu respectivo empreendimento.

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Só por este motivo, a SIM já poderia adotar o seu modelo SPE. Porém, há outro
ponto a se considerar.
Por se tratar de uma empresa independente, e com o faturamento exclusivo das
unidades deste empreendimento, a SIM pode ser enquadrada como empresa de Pequeno
Porte, beneficiando-se também do Simples Nacional, que foi instituído pelo artigo 12, da Lei
Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006, denominado “Regime Especial Unificado de
Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de
Pequeno Porte” (BRASIL, 2006).
Nesta mesma Lei, em sua seção III, “Das Alíquotas e Base de Cálculo”, artigo 18,
parágrafo 5.o
-C, item I (BRASIL, 2006), ficou definido que os percentuais dos tributos serão
escalonados conforme o faturamento. Isto pode ser visto no Anexo IV, reproduzido na tabela
6, no qual são listados os percentuais por faixa de faturamento.
Tabela 6 – Anexo IV da Lei Complementar 123
Fonte: Brasil (2006).
Vale lembrar que existem algumas restrições para que a empresa se enquadre neste
padrão de tributação. Em seu capítulo II, “Da Definição de Microempresa e de Empresa de
Pequeno Porte”, parágrafo 4.o
, itens I, VII e XIV (BRASIL, 2006), não poderão se beneficiar
deste modelo:
 As empresas cujo capital participe outra pessoa jurídica;
 As empresas que participem do capital de outra pessoa jurídica.

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Outra restrição imposta está em sua Seção II, “Das Vedações ao Ingresso no Simples
Nacional”, artigo 17, item XIV (BRASIL, 2006), que diz que não poderão recolher os tributos
na forma do Simples Nacional:
 As empresas que se dediquem ao loteamento e à incorporação de imóveis.
Considerando estas restrições, para que a SIM possa adotar o Simples Nacional, ela
não poderá ter outra empresa em seu quadro societário, nem fazer parte de outra empresa,
além de não poder atuar como incorporadora.
Considerando-se todas as determinações e restrições acima, entende-se que a melhor
opção para a SIM, na qual ela terá maior liberdade de direcionamento dos seus negócios, será
a utilização dos dois modelos, um para cada nível de atuação, como pode ser visto a seguir:
A SIM Incorporadora: será constituída por uma empresa de Sociedade Limitada,
cadastrada no RET, mantendo em seus registros o conceito de “Patrimônio de Afetação”,
diferenciando os patrimônios de todos os seus empreendimentos do seu próprio patrimônio.
O Empreendimento: será constituído por uma empresa de Sociedade Limitada,
tendo apenas pessoas físicas como sócias, cuja finalidade será administrar o empreendimento,
sendo considerada uma SPE. Devido ao seu faturamento, poderá enquadrar-se como Empresa
de Pequeno Porte e adotar o regime de tributação especial denominado “Simples Nacional”.
Assim, neste formato, cumprem-se, de uma só vez, as seguintes vantagens:
 Proteger os compradores e eventuais investidores, evitando que problemas em
outros empreendimentos sejam propagados por toda a incorporadora;
 Proteger os sócios quotistas, por meio da adoção de um regime de tributação
mais reduzido e um processo administrativo mais simplificado.
5 INFORMAÇÕES FINANCEIRAS
5.1 Planejamento Econômico da SIM
O planejamento econômico da SIM foi projetado para cinco anos, levando em
consideração o início de um novo projeto a cada período, seguindo a mesma proporção do
Projeto Jardim Europa.
Na estruturação deste planejamento foi determinada uma taxa de variação dos preços
de mercado como sendo 15% para o segundo ano, 12% para o terceiro ano, 10% para o quarto
ano e 8% para o quinto ano.

35
Para os custos variáveis foi determinada a mesma linha de variação, já para os custos
fixos estimou-se uma variação anual de 15% ao ano em decorrência da ampliação da estrutura
para suportar os projetos em andamento.
Para determinação dos números foram criados três cenários, utilizando como base o
projeto Jardim Europa, sendo:
 Otimista: início das vendas no terceiro mês, finalizando no décimo mês;
 Provável: início das vendas no sétimo mês, finalizando no décimo quarto mês;
 Pessimista: início das vendas no décimo segundo mês, finalizando no
vigésimo segundo mês.
Como para o planejamento foi adotada uma postura conservadora, configurou-se
assim a forma do cenário provável.
Com base nas projeções definidas acima, o EBITDA da SIM deverá se mantiver em
torno de 29% ao ano. Vê-se na tabela 7 a demonstração dos resultados para o período
projetado de seis anos; e, no quadro 5, o gráfico com Receita, Custos e EBITDA da SIM.
Conforme o fluxo de caixa apurado, e considerando uma Taxa Mínima de
Atratividade (TMA) de 15% ao ano, a SIM conseguirá um payback descontado de 4,2 anos.
Quadro 5 – Gráfico com a Receita, os Custos e o EBITDA projetados da SIM

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Tabela 7 – Demonstração de Resultados da SIM

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6 ESTUDO DE CASO: PROJETO JARDIM EUROPA
A SIM terá seus produtos adequados para cada empreendimento. O estudo da região
e de suas características aliado à identificação e à análise do público-alvo determinarão as
características do empreendimento a ser instalado no local.
Para exemplificar como a SIM efetuará essa adequação, será apresentado um estudo
de caso de um empreendimento na cidade de Indaiatuba, SP: o Projeto Jardim Europa.
6.1 Análise do Mercado de Indaiatuba
Contando com aproximadamente 180 mil habitantes, suas primeiras colonizações
foram de colonos portugueses e africanos. Mais tarde recebendo imigrantes alemães, suíços,
austríacos, italianos, espanhóis e sírio-libaneses (INDAIATUBAIMOVEIS.COM, 2009).
Indaiatuba situa-se próxima aos principais polos industriais e comerciais do Estado
de São Paulo. Com a vantagem de possuir fácil acesso pelas rodovias Senador José Ermírio de
Moraes, Anhanguera, Bandeirantes, Rodovia do Açúcar e a Castelo Branco, visto na figura 3.
Figura 3 – Mapa de localização e acesso à Indaiatuba
Fonte: (PREFEITURA MUNICIPAL DE INDAIATUBA, 2009)

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Um grande diferencial da região e, consequentemente, da cidade, é a proximidade
com o Aeroporto Internacional de Viracopos, sendo um meio ágil e econômico para o
escoamento de produtos fabricados na região (VISÃO, 2009). Isso tem motivado a presença
de grandes empresas na vizinhança, destacando Indaiatuba também como fonte de boas
oportunidades de emprego.
Em AZEVEDO (2009) verifica-se que
O município vem aumentando seu polo industrial nos últimos anos, principalmente
devido à vinda de grandes empresas de outras cidades do estado de São Paulo.
Indaiatuba possui grandes empresas do setor automotivo como a Toyota Motor do
Brasil e o campo de provas da General Motors, além das unidades fabris da
Unilever, Filtros Mann, Yanmar do Brasil, TMD Friction/COBREQ, BASF, Plastek
do Brasil, o Centro de Tecnologia da Ericsson dentre outras, que criaram vários
empregos na cidade.
Indaiatuba é uma cidade com características industrial, agrícola e turística. Sendo que
o seu potencial turístico sofreu notório destaque ao receber da Embratur, em 1996, o selo de
cidade com potencial turístico (VISÃO, 2009). Um importante componente no setor turístico
é a presença de profissionais e famílias que alugam chácaras e sítios da região aos finais de
semana. Isto consolida seu desenvolvimento turístico rural, agregando à cidade mais um
atrativo além dos atrativos econômicos, sociais e culturais.
A cidade possui foco em conceitos de valores ambientais, onde procura proporcionar
qualidade de vida, ar puro aos seus moradores e turistas. Além disso, sua vida noturna oferece
diversas opções de lazer, incluindo casas de shows, danceterias, pizzarias, lanchonetes e
restaurantes (INDAIATUBAIMOVEIS.COM, 2009).
Concluindo, o município provê condições excelentes para vida calma, tranquila e
sossegada, com um pouco de diversão, para os mais agitados; porém com comodidades e
facilidades próprias dos grandes centros. Sem se esquecer dos bons negócios disponíveis a
cerca de 100 quilômetros de distância.
6.1.1 Situação e Tendências Regionais
A cidade de Indaiatuba está se tornando um polo de atração de moradores de outras
regiões por se situar a pouco mais de 100 km de distância de São Paulo e cerca de 20 km de
Campinas, além de possuir fácil acesso pelas rodovias Bandeirantes, Anhanguera, Rodovia do
Açúcar e Castelo Branco. Este fácil acesso por estradas bem conservadas e sinalizadas são um
atrativo para quem trabalha em São Paulo ou Campinas e busca morar em uma cidade mais
tranquila, com menos violência, poluição e trânsito (VISÃO, 2009).

39
Também nota-se o aumento na demanda por moradias em Indaiatuba devido ao
baixo fluxo de tráfego rodoviário. Muitas vezes consegue-se realizar o trajeto entre Indaiatuba
e Alphaville, em Barueri, em um tempo menor do que entre este último ponto e a zona Leste,
ou Sul, da Capital, cujo tráfego intenso de carros, ônibus e caminhões vem batendo recordes
de congestionamento constantemente. Curiosamente, a distância entre Alphaville e uma das
zonas citadas pode ser até quatro vezes menor do que a distância entre Alphaville e
Indaiatuba. Logo se conclui que esta se torna uma opção cada vez mais atrativa para os pais e
mães de famílias cansados de enfrentar horas de congestionamentos diários, correndo riscos
de serem assaltados, enquanto vão ao trabalho ou retornam destes para suas casas.
6.2 Concorrência Local
Foram identificados três grupos de concorrentes no mercado imobiliário para a SIM:
 Grandes empresas;
 Pequenas empresas;
 Pessoas Físicas.
6.2.1 Grandes Empresas
Possuem foco em licitações e grandes concorrências. Cada vez mais empresas desta
categoria estão buscando estender seus ramos de negócios no mercado de casas populares.
Isto é devido, principalmente, aos incentivos que o atual governo está disponibilizando via
Plano Habitacional: Minha Casa, MinhaVida, oriundo do PAC – Programa de Aceleração do
Crescimento.
Um exemplo de um das grandes empresas a ser citada é a Rodobens Negócios
Imobiliários. Como visto em Todeschini (2008), a empresa com sede em São José do Rio
Preto, SP, com uma ideia do seu presidente Eduardo Gorayeb recentemente importou dos
Estados Unidos uma tecnologia de construção, cuja aplicação em casas populares foi testada
no México. A tecnologia consiste em erguer paredes de moldes de plásticos dentro dos quais é
injetado concreto líquido. Cada conjunto de moldes custa caro, algo em torno de um milhão
de reais. Isto fez com que o engenheiro Eduardo Gorayeb fosse tachado de "louco", quando
resolveu replicar a idéia aqui no Brasil. Mas, com o sistema, a que ele se refere como uma
"espécie de Lego", foi possível economizar 40% em mão-de-obra e construir uma casa na

40
metade do tempo, como pode ser visto no quadro 6, condições excelentes para quem trabalha
em regime de escala.
A Rodobens Negócios Imobiliários oferece alguns produtos dentro do seu portfólio,
dentre os quais serão estudados os seguintes: Sistema Fácil, Terra Nova e Moradas
(RODOBENS, 2009).
Quadro 6 – Comparação entre os modelos de construção convencional e por moldes
Fonte: Todeschini (2008)
O programa Sistema Fácil possui como slogan “a forma mais simples, moderna e
segura de adquirir o seu imóvel” (RODOBENS, 2009). O programa foi criado em 1991 na
qual se aprova crédito e financiamento para aquisição de unidades, o objetivo é proporcionar
um processamento simplificado de obtenção de financiamento onde potenciais compradores
enfrentavam dificuldade na obtenção de financiamentos, proporcionando até seguro de vida
na qual quita o imóvel em caso de morte do titular.
Características do Sistema Fácil (RODOBENS, 2009):
 Sem avalista;
 Sem burocracia;
 Seguro de vida.
Os prazos de entrega da Rodobens são definidos desde o lançamento e independem
de problemas como inadimplência de algum comprador. O prazo máximo de entrega do
imóvel é de 36 meses.

41
Terra Nova apresenta um novo conceito de moradia em condomínios fechados de
casas e apartamentos que apresentam alto valor agregado em termos urbanísticos. A
diferenciação em termos de qualidade e estética constitui um grande atrativo ao público-alvo
que, combinado com a facilidade de pagamento aliada a rápida entrega. O prazo máximo de
entrega do imóvel é de 12 meses.
Características do Terra Nova (RODOBENS, 2009):
 Sem avalista;
 Sem burocracia;
 Baixo investimento inicial;
 Baixo comprometimento mensal;
 Seguro de vida.
O conceito do programa Moradas é idêntico ao Terra Nova, porém direcionado a um
público com renda familiar mensal entre 3 a 5 salários mínimos.
O Moradas atende principalmente os desejos de moradia de jovens casais e famílias
com filhos pequenos que desejam comprar sua primeira casa própria ou imóvel novo de
melhor padrão e localização (RODOBENS, 2009).
Na região de Indaiatuba, a Rodobens Imobiliária inaugurou o projeto Caribe Village
através do Sistema Fácil, trata-se de um condomínio fechado com alamedas arborizadas e área
verde. Casas com área de 162 m2
de terreno, 3 dormitórios (1 suíte) e 2 vagas de garagem.
Este empreendimento se encontra na Avenida José Amstalden, 491, no bairro Bela Vista
(RODOBENS, 2009). Nas figuras 4 e 5, pode-se verificar algumas imagens ilustrativas do
empreendimento:
Figura 4 – Ilustração externa do empreendimento Caribe Village
Fonte: (RODOBENS, 2009)

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Figura 5 – Ilustração interna do empreendimento Caribe Village
Fonte: (RODOBENS, 2009)
6.2.2 Pequenas empresas
Está sendo considerado nesta categoria um grupo pequeno de pessoas, normalmente
dividido da seguinte forma:
 Um engenheiro, responsável pelo andamento da obra junto à construtora;
 Um advogado, responsável pela viabilidade jurídica e análise de documentos
junto aos órgãos competentes municipais, estaduais e federais;
 Um engenheiro ou administrador de custos, responsável pela análise financeira
do projeto, analisando rentabilidade, taxa de retorno etc.
Esse grupo de pessoas pode optar em trabalhar como uma incorporadora ou como
construtora, estes cenários serão explorados com mais detalhes adiante.
Nesta categoria também se enquadram pequenas empresas especializadas em
terminar ou finalizar obras ou empreendimentos inacabados, cabendo todos os trâmites legais
e jurídicos para continuar a execução da obra juntos aos investidores e incorporadoras ou
construtoras envolvidas.

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6.2.3 Pessoas físicas
São as “empresas” formadas por um grupo de pessoas empreendedoras ou por apenas
um empreendedor que buscam por terrenos ou lotes pequenos ou médios para construírem de
uma a duas casas, normalmente geminadas.
As obras costumam durar de 6 a 12 meses, contados do momento da compra do
terreno até a finalização da obra. Estas pessoas físicas costumam contratar um mestre-de-
obras que será responsável pela obra em si e pelas contratações do restante da mão-de-obra
necessária. O empreendedor, por sua vez, fica responsável pela compra e negociação com os
fornecedores. Contrata-se também um arquiteto para realizar o projeto da obra.
Este é o grupo com maior número de concorrentes e, muitas vezes, para ter maior
visualização do mercado, trabalham em parceria com imobiliárias da região.
6.2.4 Análise final da região
Sobre a concorrência no mercado imobiliário de Indaiatuba, conclui-se que:
o surgimento de inúmeras imobiliárias em Indaiatuba pode ser analisado em função
de dois aspectos, a saber. O primeiro deles é o lado positivo, aonde (sic), como já
citamos anteriormente, vem à tona a questão da concorrência em um ambiente de
livre mercado, estimulando melhores preços e serviços, beneficiando assim, os
clientes finais, ou seja, quem procura os serviços. Outra questão, agora voltada ao
lado mais negativo, é justamente a proliferação de estabelecimentos que não estejam
aptos a atender os consumidores, o que irá gerar um problema de imagem no
mercado (IMOBILIÁRIAS EM INDAIATUBA, 2009).
6.3 Plano de Marketing
No Plano de Marketing do Projeto Jardim Europa, será contemplado o produto a ser
lançado, seu preço e suas ações de divulgação para o público-alvo definido e avaliado pelo
comitê executivo da SIM:
 Público-alvo do Empreendimento Jardim Europa:
- Classe: B;
- Sexo: Masculino;
- Idade: 25 a 40 anos;
- Situação civil: Casado;
- Com filhos (até 2 dois);
- Renda média mensal familiar: R$ 8.000,00;

44
 Perfil do Comprador:
- Trabalha muito; aproximadamente, 12 horas por dia;
- Assalariado;
- Busca tranquilidade e segurança para sua família;
- Precisa de facilidade de acesso aos grandes centros;
- Procura comodidade e conveniência de uma boa infra-estrutura de
comércio e serviços;
- Seus filhos frequentam escola particular;
- Sonha ter sua casa própria com qualidade de vida;
- Já possui carro (até dois);
- Necessita de condições de compra, financiamento e crédito;
- Gosta de reunir seus amigos e parentes em sua casa.
 Influenciadores:
- Esposa: Trabalha fora também. Cuida dos filhos. Procura praticidade nas
manutenções e limpeza da casa.
- Filhos: requerem amplos espaços e áreas de lazer.
6.3.1 As casas do Jardim Europa
As casas do Projeto Jardim Europa terão as seguintes características:
 Construção em alvenaria;
 116 m² de área construída;
 3 dormitórios, sendo 1 quarto com suíte e 2 quartos normais;
 Cozinha Americana;
 Área de serviço com banheiro;
 Churrasqueira;
 Garagem com 2 vagas;
 Espaço para futura instalação de um jardim ou área de lazer.
A planta topográfica do bairro Jardim Europa, mostrada na figura 6, dá uma noção da
região onde se encontram os cinco lotes para a construção das cinco casas previstas.
E, nas figuras 7, 8 e 9, vê-se, respectivamente, a fachada, a planta do telhado e a
planta baixa “decorada” de uma das casas do projeto.

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Figura 6 – Planta topográfica do bairro Jardim Europa em Indaiatuba
Fonte: O Autor
Figura 7 – Fachada de uma das casas do projeto
Fonte: O Autor
Figura 8 – Planta do telhado de uma das casas do projeto
Fonte: O Autor

46
Figura 9 – Planta baixa “decorada” de uma das casas do projeto
Fonte: O Autor
6.4 Estrutura de Construção do Projeto Jardim Europa
O Projeto Jardim Europa será desenvolvido com o sistema de blocos cerâmicos de
alvenaria estrutural, diferente do sistema tradicional que utiliza colunas de concreto e blocos
de cerâmica de preenchimento, o sistema estrutural utiliza blocos que fazem parte de toda a
estrutura da obra, eliminando as colunas de concreto tradicionais, diminuindo os custos de
carpintaria, ferragens e quantidade de concreto utilizado em toda obra.
O sistema estrutural dispõe de uma grande variedade de blocos, e formas específicas
de montagem. Portanto, o processo de planejamento com este sistema é muito importante e
visa evitar cortes no decorrer da obra e, consequentemente, ganhar agilidade, diminuindo os
custos finais da construção. Estas formas próprias do sistema estrutural serão descritas a
seguir. Informa-se que todas as descrições e figuras foram retiradas de CERÂMICA ÔNIX
(2009).
Graute: substitui todas as colunas de concreto da obra, conforme figura 10 abaixo.
Após levantar algumas fiadas de blocos da parede utiliza-se uma barra de ferro e preenche-se
o vão do bloco estrutural com concreto de pedrisco. Este tipo de concreto é o chamado graute.

47
Figura 10 – Graute
Armação em T: faz a intersecção de duas paredes, com entrelaçamento dos blocos,
visando a consolidação do conjunto da alvenaria, visto na figura 11.
Figura 11 – Armação em T
Verga e contra verga: são elementos estruturais previstos em todos os vãos
destinados a portas e janelas, conforme figura 12, e têm por finalidade transmitir os esforços
atuantes provenientes da laje e do próprio peso das paredes para a alvenaria estrutural,
utilizam-se canaletas, as quais são preenchidas com armaduras de ferro e concreto.
Figura 12 – Verga e contra verga
Amarração e apoio para a laje: A cinta de amarração, ilustrada na figura 13, deve
ser utilizada em toda extensão das paredes estruturais, sua finalidade é a distribuição da carga
proveniente da laje e cobertura bem como o travamento das alvenarias.

48
Figura 13 – Amarração e apoio para a laje
Tubulações hidráulicas e elétricas: os dutos elétricos e hidráulicos são executados
simultaneamente com o levantamento das paredes, já as tubulações de esgoto necessitam da
utilização de blocos especiais que permitem a passagem de tubos, conforme mostra a figura
14, evitando o retrabalho e o desperdício dos materiais. Os blocos especiais aumentam a
rapidez da execução dos serviços, proporcionando maior facilidade para manutenção futura.
Figura 14 – Tubulações hidráulicas e elétricas
A figura 15 mostra todas as formas de montagem específicas da alvenaria estrutural.
Figura 15 – formas de montagem da alvenaria estrutural

49
6.5 Preço
Realizou-se uma pesquisa do mercado local de imóveis novos e usados em
Indaiatuba, nos bairros Jardim Europa I e Jardim Europa II. A pesquisa foi realizada entre os
dias 11 e 12 de julho de 2009 e entre 01 e 03 de agosto de 2009, e considerou quatro
imobiliárias da cidade.
O objetivo foi levantar as características dos imóveis da região, descritas a seguir, e,
principalmente, suas áreas totais e construídas, seus preços e a relação preço por área
construída, listados na tabela 8. Com isso, foram obtidos parâmetros para a precificação dos
imóveis do empreendimento.
Tabela 8 – Valores das casas pesquisadas¹
Casa Área Total Área Construída Valor Total Valor do m2
1 250 m² 130 m² R$ 190.000,00 R$ 1.461,54
2 250 m² 130 m² R$ 170.000,00 R$ 1.307,69
3 130 m² 130 m² R$ 245.000,00 R$ 1.884,62
4 250 m² 116 m² R$ 180.000,00 R$ 1.551,72
5 250 m² 190 m² R$ 200.000,00 R$ 1.052,00
6 250 m² 120 m² R$ 190.000,00 R$ 1.583,33
Média 230 m² 136 m² R$ 195.833,33 R$ 1.473,48
Fonte: O Autor.
 Dalton Gonçalves Empreendimentos:
- Casa 1: com 3 dormitórios (1 suíte), banheiro, sala de estar, cozinha,
área de luz, lavanderia, jardim, 2 vagas.
- Casa 2: com 3 dormitórios (1 suíte), banheiro, sala com dois ambientes,
lavabo, cozinha americana, lavanderia, churrasqueira, área livre gramada,
2 vagas. Casa em construção, com previsão de término em 60 dias.
- Casa 3: em condomínio fechado, com 3 dormitórios (1 suíte), armários,
banheiro com box em blindex, sala de estar, sala de jantar, lavabo,
varanda, cozinha planejada, lavanderia, churrasqueira, 2 vagas.
 Imóveis Indaiatuba Negócios Imobiliários:
- Casa 4: com 3 dormitórios (2 suítes) e 1 banheiro.
 Todo Imóvel:
- Casa 5: sobrado com 2 dormitórios, sala, cozinha planejada, 2 banheiros,
piscina, churrasqueira, 2 vagas.
 Só Imóveis Indaiatuba:
- Casa 6: com 3 dormitórios (1 suíte), 1 sala, 2 banheiros, 4 vagas.

50
Tomados estes valores, junto com os dados de projeção de cenários, a serem vistos
adiante, mais os ganhos pretendidos com o empreendimento, estipulou-se que o valor de cada
casa do Empreendimento Jardim Europa será de R$ 220.000,00.
As formas de pagamento poderão ser:
 À vista, diretamente com a SIM;
 Financiada com a instituição financeira a escolha do comprador.
6.6 Estratégia de Vendas
6.6.1 Estrutura de comercialização
A SIM – Soluções Inteligentes de Moradia comercializará na região de Indaiatuba o
Empreendimento Jardim Europa, composto de cinco casas, dispostos em cinco lotes distintos.
Para o início da comercialização, a SIM direcionará a venda das casas para as suas alianças.
A força comercial das corretoras de imóveis poderá levar seus clientes interessados
diretamente ao local do empreendimento no show-room, que ficará aberto nos horários de
segunda a sábado das 09:00 h às 18:00 h, para mostrar as casas, detalhar o empreendimento,
tirar as dúvidas e, principalmente, fechar negócios.
Será disponibilizada na página da internet da SIM uma área destinada à divulgação
dos dados e informações das Alianças com as corretoras da região, facilitando a comunicação
entre estas e os clientes.
As corretoras que serão credenciadas a venderem os imóveis da SIM terão um
incentivo de 1% a mais em suas comissões, caso consigam vender os imóveis antes da
conclusão de 60% da obra.
6.7 Divulgação
Dentro das ações de Marketing para reformar a estrutura de comercialização e
divulgação do empreendimento Jardim Europa, a SIM divulgará diretamente seu
empreendimento na região de Indaiatuba.
O objetivo será trazer para seu show-room, simples e prático, os potenciais clientes
que estiverem dispostos a conhecer a localidade do empreendimento e as características dos
imóveis.

51
Especificamente, as diversas formas de divulgação do projeto serão as seguintes,
com figuras ilustrativas elaboradas pelo autor:
 Divulgação de anúncio nos jornais da cidade e do bairro;
 Distribuição de panfletos nas corretoras credenciadas de imóveis da região;
 Inserção da obra na página da internet da SIM.
 Instalação na obra de um balão de divulgação (blimp), ilustrado na figura 16,
para chamar a atenção dos passantes durante um mês, e sinalizar o início das obras e do
lançamento do empreendimento;
Figura 16 – Balão de Divulgação da SIM
 Serão afixados outdoors, como os da figura 17, por três meses, nas três
principais avenidas e com maior movimento de Indaiatuba;
Figura 17 – Outdoor de Divulgação da SIM
 Também haverá uma placa de divulgação do empreendimento, como a vista na
figura 18, a ser instalada no local de construção por seis meses, também com o objetivo de
chamar a atenção dos passantes;
 Serão afixados banners de divulgação, como os da figura 19, nas ruas próximas
da obra.

52
Figura 18 – Placa de Divulgação da SIM
Figura 19 – Banner de Divulgação da SIM
6.8 Plano Financeiro do Projeto Jardim Europa
O Plano Financeiro do Projeto Jardim Europa só foi elaborado após a construção de
cenários para as vendas das unidades. Com isso, obteve-se uma visão global antes de se
estabelecer metas e comprovar com mais segurança a viabilidade do empreendimento.
6.8.1 Construção de cenários
A base da construção dos cenários do projeto Jardim Europa levou em consideração
o período compreendido entre o início e o fim das vendas de todas as unidades do projeto.
Desta forma, pode-se analisar o montante de investimento que será preciso para gerir cada um
dos cenários, vistos a seguir:
 Otimista: início das vendas no terceiro mês, finalizando no décimo mês;
 Provável: início das vendas no sétimo mês, finalizando no décimo quarto mês;
 Pessimista: início das vendas no décimo segundo mês, finalizando no
vigésimo segundo mês.
Os dados numéricos dos cenários podem ser vistos nas tabelas 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15 e 16. E, no quadro 7, vê-se o gráfico com a evolução de Caixa também nos três cenários.

53
Tabela 9 – Fluxo de Caixa do Cenário Pessimista do Mês 1 ao Mês 6

54

55

56

57
Tabela 13 – Fluxo de Caixa do Cenário Otimista do Mês 1 ao Mês 5

58
Tabela 14 – Fluxo de Caixa do Cenário Otimista do Mês 6 ao Mês 24

59
Tabela 15 – Fluxo de Caixa do Cenário Provável do Mês 1 ao Mês 7

60
Tabela 16 – Fluxo de Caixa do Cenário Provável do Mês 8 ao Mês 24

61
Quadro 7 – Evolução de Caixa dos cenários do Projeto Jardim Europa

62
6.8.2 Fluxo de Caixa do Projeto Jardim Europa
Para a elaboração do fluxo de caixa do projeto foram considerados os seguintes
tópicos:
 Outras Entradas: representam fontes de recursos externos, porém, não serão
utilizados neste projeto;
 Entrada de Vendas: receitas oriundas da venda das unidades;
 Saídas da Obra: representam todos os pagamentos derivados da obra: terreno,
matéria-prima, prestação de serviço, taxas em geral e documentação da casa junto aos órgãos
competentes;
 Outras Saídas: representam todas as saídas de caixa não ligadas diretamente à
obra, tais como, marketing, comissões, juros, impostos e despesas com corretagem.
Utilizando o capital próprio da SIM e levando em consideração o cenário provável, o
início da geração de caixa será a partir do sétimo mês a contar da data de início da obra. Com
isso, não será necessária a utilização de todo o capital de giro disponível da empresa para a
finalização do projeto, permitindo que a SIM invista em novas oportunidades ou compre
novos terrenos para futuros negócios.
Neste cenário, foi previsto a seguinte distribuição de vendas:
 Uma unidade vendida até o sétimo mês, com 15% de desconto e pagamento a
vista. Demais unidades vendidas uma a cada mês subseqüente, via financiamento bancário,
com pagamento de 20% de sinal e saldo em até 90 dias.
Das Tabelas 15 e 16, contendo o fluxo de caixa provável, infere-se que, referente ao
período dos primeiros seis meses do projeto, a SIM terá um desembolso de caixa de
aproximadamente 70% do custo total estimado do projeto. Já para o período do sétimo ao
décimo segundo mês, pode-se notar que a receita líquida oriunda das vendas representarão
66% do valor total da receita do projeto. Por fim, do décimo terceiro ao décimo quarto mês,
será concluído o Projeto Jardim Europa com o recebimento do saldo oriundo das vendas de
todas as unidades. Os meses subsequentes só estão indicados para efeito de comparação com
o fluxo de caixa pessimista, cujo encerramento acontece ao vigésimo terceiro mês.
6.8.3 Orçamento do Projeto Jardim Europa
Nas tabelas 18, 19 e 20, encontra-se o orçamento de uma unidade comercial do
Projeto Jardim Europa contendo todos os custos de matéria-prima, mão-de-obra,

63
documentação, taxas inerentes e arquitetura. Este orçamento serviu como base para formação
do fluxo de caixa no tempo. Com os dados de uma unidade e seu tempo de execução,
projetou-se o custo total do projeto, a linha do fluxo de caixa necessária para o projeto e o
cronograma de execução, cujo esboço é mostrado na figura 20.
Figura 20 – Esboço do Cronograma de Execução do projeto Jardim Europa
6.8.4 Análise de Investimento do Projeto Jardim Europa
O investimento total de recursos apropriados no Projeto Jardim Europa, levando em
consideração o cenário provável será de aproximadamente R$ 550.000,00, valor esse que será
suportado integralmente pelo capital próprio da SIM.
Utilizando uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 25% a.a., e considerando o
cenário PROVÁVEL, a SIM obterá um Valor Presente Liquido (VPL) positivo de R$
151.420,00 e uma Taxa Interna de Retorno (TIR) de 5,12% em quatorze meses, conforme
pode ser visto na tabela 17.
Tabela 17 – Índices de Rentabilidade do Projeto Jardim Europa
CENÁRIO
Índice Provável Otimista Pessimista
TMA 25% a.a.
VPL R$ 151.420,00 R$ 200.008,53 R$ 55.103,40
TIR 5,12% 11,45% 2,55%
O VPL positivo indica que o projeto é atrativo, pois, além de garantir a TMA de
25%, ainda garante um lucro no final do período de mais de R$ 151.000,00.
Na mesma tabela 17 estão demonstrados o VPL e a TIR dos cenários Otimista e
Pessimista. Como pode se notar, mesmo no cenário pessimista, o VPL ainda permanece
positivo devido à alta rentabilidade prevista do projeto.

64
Tabela 18 – Orçamento unitário do Projeto Jardim Europa do item 0 ao item 4

65

66

67
CONCLUSÃO
Dentro do mercado em que se propõe inserir, e a luz dos estudos e análises aqui
apresentados neste PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIO – PIN, pode-se afirmar
conclusivamente que a SIM – Soluções Inteligentes de Moradia é uma empresa viável de se
abrir e rentável no período e no cenário projetados:
 O EBITDA da SIM deverá se mantiver em torno de 29% ao ano, para os seis
anos analisados;
 Conforme o fluxo de caixa apurado, a SIM conseguirá um payback descontado
de 4,2 anos, considerando-se uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 15% ao ano.
Dentre os fatores que corroboram esta conclusão estão os externos e os internos:
 Externos:
- Demanda imobiliária crescente e incentivada;
- Cenário econômico oportuno, apesar da Crise de 2008/2009.
 Internos:
- Conceito de gestão de projetos imobiliários com um modelo de alianças
estratégicas;
- Baixo custo operacional;
- Diversidade de nichos mercadológicos;
- Modelo agressivo de vendas regionais.
Para o Projeto Jardim Europa, o índice financeiro de Valor Presente Líquido (VPL),
R$ 151.420,00, indica que o projeto é atrativo, pois, além de garantir a TMA de 25%, ainda
garante um lucro no final do período de mais de R$ 151.000,00.

68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO ALVES IMÓVEIS. A Cidade de Indaiatuba. Indaiatuba, SP, 2009. Disponível
em: <www.azevedoalves.com.br/index.php?s=cidade-de-indaiatuba&p=indaiatuba>. Acesso
em 27 jul. 2006.
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10.931, de 02 de Agosto de 2004. Dispõe sobre o patrimônio de afetação de
incorporações imobiliárias, Letra de Crédito Imobiliário, Cédula de Crédito Imobiliário,
Cédula de Crédito Bancário, altera o Decreto-Lei no
911, de 1o
de outubro de 1969, as Leis no
4.591, de 16 de dezembro de 1964, no
4.728, de 14 de julho de 1965, e no
10.406, de 10 de
janeiro de 2002, e dá outras providências. 2004. Disponível em:
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da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nos 8.212 e
8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada
pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o
de maio de 1943, da Lei no
10.189, de 14 de fevereiro de
2001, da Lei Complementar no
63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nos
9.317, de 5
de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. 2006. Disponível em:
<www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm>. Acesso em 19 jul. 2009.
______. Medida Provisória no
460, de 30 de março de 2009: Dá nova redação aos arts. 4o
e
8o
da Lei no
10.931, de 2 de agosto de 2004, que tratam de patrimônio de afetação de
incorporações imobiliárias, dispõe sobre o tratamento tributário a ser dado às receitas mensais
auferidas pelas empresas construtoras nos contratos de construção de moradias firmados
dentro do Programa Minha Casa, Minha Vida - PMCMV, atribui à Agência Nacional de
Telecomunicações - ANATEL as atribuições de apurar, constituir, fiscalizar e arrecadar a
Contribuição para o Fomento da Radiodifusão Pública, e dá outras providências. 2009a.
Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Mpv/460.htm>.
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______. Secretaria da Receita Federal. Instrução Normativa RFB nº 934, de 27 de abril de
2009: Dispõe sobre o regime especial de tributação aplicável às incorporações imobiliárias e
sobre o pagamento unificado de tributos aplicável às construções de unidades habitacionais
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69
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2009.
CRESTANA, João. Participação das Pequenas e Médias Empresas no Mercado
Imobiliário do País. SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA, LOCAÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS RESIDENCIAIS E COMERCIAIS DE SÃO PAULO
(SECOVI-SP). São Paulo, 28 abr. 2009. In: SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA,
VENDA, LOCAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS RESIDENCIAIS E
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