Canal do Franchising Ed. 02

www.canaldofranchising.com.br
SEU BOLSO gestãodepessoas marketing digital
O DRE é fundamental para
o planejamento financeiro do negócio.
Veja como montar um bom relatório
Boas práticas na hora de demitir
funcionários evitam prejuízos
aos cofres e à imagem das empresas
Conheça as estratégias para
conversar com os consumidores
que estão na vizinhança
Vendamais...
emelhorEspecialistas mostram como envolver o cliente na
hora da compra e incrementar o resultado das lojas.
Conheça o método “campeão” que vai ajudar os
varejistas a aumentar sua taxa de conversão
Ed.02Maio
Junho
2014

FRANQUEADOS E
COLABORADORES
BEM TREINADOS:
Assine o Canal do Franchising e ganhe um grande aliado em
gestão de negócios e liderança de equipes.
Assinaturas a partir de R$ 0,50 por dia/franqueado.
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> Ajudam a rede a crescer
> Ficam mais motivados
> Atendem melhor
> Têm lucros maiores
> Vendem mais

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Confira no canaldofranchising.com.br

carta
do editor
A palavra “converter” – e seus correspondentes em várias línguas
– sempre esteve presente na história da humanidade. Segundo o
dicionário da língua portuguesa, ela significa “operar a conversão de,
mudar, transformar, substituir, mudar (moralmente) para melhor”.
Dá para perceber que o termo já teve conotação religiosa. Mas,
assim como as tecnologias, a ciência e os processos mudam, a
língua também se adapta às necessidades de comunicação das
pessoas. E a palavra converter ganhou mais um significado,
especificamente pela evolução do comércio, do varejo.
Converter passou a ser um termo técnico e – provavelmente – o
maior desejo de todo e qualquer varejista. Basicamente, no mundo
das vendas, converter significa transformar o potencial comprador
que entra em uma loja em cliente de fato. Fazê-lo migrar do
desejo de ter algo para o ato de consumir.
Parece subjetivo, mas não é. Converter, no sentido de vender,
depende de técnica, atenção, cuidado com detalhes e, principalmente,
de capacitação de quem atende diretamente o cliente.
Na pesquisa realizada pelo MBA60, com 60 marcas
franqueadoras, promoção e vendas apareceram como as maiores
preocupações dos gestores quando o assunto é capacitação de
franqueados. Não é para menos. Desde a Pérsia antiga discutem-
se técnicas para encantar o consumidor e fazê-lo perceber valor
em mercadorias e serviços.
Esta edição da revista Canal do Franchising traz esse tema na
matéria de capa. Nela e nas demais reportagens da publicação,
persiste a filosofia de resolver os problemas do dia a dia dos
franqueados, de forma objetiva e prática.
Afinal, para nós, curadores desse conteúdo, converter o leitor
significa fazê-lo perceber o quanto é relevante ler, repassar e
colecionar nossa revista.
Boa aula,
Cláudio Bacal
Diretor de Conteúdo do MBA60
Conselho editorial
Mauro Peres, Pedro Mello, Cláudio Bacal, Cristina Franco,
Juarez Leão e Giulio Rossi
DIRETOR-EXECUTIVO
Pedro Mello
CEO
Mauro Peres
Diretor de conteúdo
Cláudio Bacal
EDITOR
César Gnam
Depto. comercial
Ana Lúcia Pantaleão – ana@mba60.com
Marta Suguino – marta@mba60.com
Thalita Yumi – thalita@grupoquack.com.br
PRESIDENTE
Cristina Franco
DIRETOR-EXECUTIVO
Ricardo Camargo
REALIZAÇÃO
DIRETORES
Jorge Litrenta, Giulio Rossi e Rinaldo Machado
Rua Félix de Souza, 305 – Vila Congonhas
CEP 04612-080 – São Paulo – SP
Tel.: (11) 5095-0096
www.editoracasanova.com.br
Editor
Jacques Schop
DIRETOR DE REDAÇÃO
Marcelo Couto
ASSISTENTES DE REDAÇÃO
Clarisse Sousa e Lívia Nunes
colaboradores
Anderson Couto, Emerson Couto e RenatoVaisbih
PROJETO GRÁFICO e DIRETOR DE ARTE
Roberto Gomes
ASSISTENTES DE ARTE
MarcoAurélio Ponzio e Carolina Pagano (estagiária)
Tratamento de imagem
Premediacrop (www.premediacrop.hd1.com.br)
REVISÃO
OK Linguística (www.oklinguistica.com.br)
PUBLICIDADE
comercial@editoracasanova.com.br
Departamento de marketing
marketing@editoracasanova.com.br
IMPRESSÃO:

1
Todos os temas terão
um texto de abertura
com a descrição
do problema.
2
Em seguida, serão mostradas as dúvidas ( )
relacionadas a cada tema e as possíveis soluções ( )
para superar as questões levantadas.
3
No fim da leitura de cada tema
é possível saber qual o material
adicional disponível no acervo
do Canal do Franchising.
4
Para isso, basta conferir os ícones
(ao lado) nos quadros de LINKS,
que sempre estarão nos rodapés
das páginas.
5
Todos os ícones terão um link reduzido
que levará o leitor para o site do Canal do
Franchising. Os vídeos também poderão ser
acessados com os QR Codes.
TIRE O MÁXIMO PROVEITO
DE SUA LEITURAtutorial
significa uma série de
vídeo relacionada ao
tema.
indica que é possível
assistir a vídeos
gravados por
empresários ou
consultores sobre os
mais variados temas.
mostra que há
download de arquivos
que podem ajudar
os leitores a resolver
dúvidas sobre o tema
abordado. Esses
arquivos podem ser
tabelas em excel,
textos em word,
powerpoints etc.
significa que
é possível
complementar a
leitura com cursos
disponíveis em vídeo.
indica a existência
de palestras sobre
aquele tema.
mostra a existência
de testes destinados
ao leitor.
A revista Canal do Franchising é uma iniciativa em parceria de MBA60, Associação Brasileira do
Franchising (ABF), Editora Casa Nova e Sebrae. Ela foi criada com o objetivo de capacitar e transmitir
conhecimentos relacionados à gestão de franquias no Brasil.
Os fascículos trarão assuntos pautados com base em resultados de pesquisas contínuas do MBA60 no
mercado de franchising.
Produzida em edições colecionáveis, a publicação é voltada aos franqueados e terá integração completa
com conteúdo on-line do Canal do Franchising, que conta com a curadoria do MBA60.
Todos as revistas do Canal do Franchising trarão temas para capacitação dos franqueados. Esses assuntos
estarão sempre divididos da seguinte forma:
passo a passo
Para ter acesso a partes do acervo é preciso se cadastrar
no site do Canal do Franchising com login e senha.

Sumário
22
O caminho do ouro
n seu bolso
diagnóstico completo: o dre P.8
n Marketing digital
clientes na vizinhança P.12
n jurídico
Shopping center: renovação
do aluguel sem sustos P.18
n Tecnologia no varejo
aproveite o potencial
máximo da sua loja P.34
n Bastidores do franchising
mensurar para vender mais P.38
n gestão de pessoas
demitir sem causar estragos P.42
n Benchmark
com o olhar no futuro P.46
n PLanejamento e estratégia
cuidado ao repaginar a loja P.50
n Franqueados geniais
turnover perto de zero P.54
n virada de mestre
a teoria na prática P.56
n LEITURA IMPERDÍVEL
REPROGRAME SUA MENTE
PARA O SUCESSO P.62
A falta de gestão de vendas, de
acompanhamento das métricas
e de treinamento de equipes é o
principal desafio para melhorar
os resultados do varejo

SeuBolso
completo
Diagnóstico
Montar um DRE completo
e que retrate bem a realidade
financeira das unidades é
essencial para os franqueados

9www.canaldofranchising.com.br
U
m dos pontos mais importantes da gestão financeira é ter
um Demonstrativo de Resultados por Exercício (DRE)
eficiente. Esse relatório contábil oferece aos empreen-
dedores os dados necessários para que eles tenham um
diagnóstico completo da saúde financeira de sua empresa.
O DRE eficiente é aquele que ajuda o franqueado a
compreender o funcionamento da sua unidade em deta-
lhes. Com ele, é possível enxergar com precisão todos os
tipos de custos e receitas envolvidos na operação, além de
auxiliar na tomada de decisões estratégicas para garantir
o bom desempenho dos negócios.
Leia a seguir orientações básicas de como montar um bom DRE.
DÚVIDA
Como deve ser organizada a estrutura do DRE?
POSSÍVEL SOLUÇÃO
Apliqueaestruturabásica
É preciso seguir uma fórmula básica para estru-
turar o relatório contábil. Essa fórmula, explica
o consultor financeiro Márcio Iavelberg, da Blue
Numbers, deve levar em consideração os aspec-
tos principais da operação da franquia, de forma
que o dono da unidade possa fazer a análise de
cada uma delas em separado e também realizar
cruzamentos de dados quando for necessário.
“A condição básica é ter controle do faturamento
bruto, dos impostos e taxas que resultam
das vendas, dos custos variáveis envolvidos na
operação e, também, dos custos fixos”, resume
Iavelberg. “Depois disso, é possível analisar linha
por linha do relatório para se chegar a diagnós-
ticos sobre outros aspectos que vão aperfeiçoar
a operação, como a formação de preços ou o
comprometimento do faturamento bruto com as
despesas fixas e variáveis.”
Qualquer distorção na hora de montar os pilares
do DRE vai afetar a interpretação dos resultados
e o diagnóstico da situação pelo empreendedor.
De maneira geral, um DRE deve ter a seguinte estrutura:
A
Faturamento bruto –Impostos =Faturamento líquido
B
Faturamento líquido –Custos variáveis* =Lucro bruto ou margem de contribuição
C
Margem de contribuição –Despesas fixas** =Resultado operacional
* Exemplos de custos variáveis: taxa de cartão de crédito,
matéria-prima, comissão de vendas, embalagens, etc.
** Exemplos de despesas fixas: aluguel,
eletricidade, folha de pagamento, etc.

10 canal do franchising
SeuBolso
POSSÍVEIS SOLUÇões
DÚVIDA
Como evitar os erros mais comuns ao elaborar um DRE?
E mesmo no caso das fran-
queadoras que não oferecem
o modelo de DRE, o empreen-
dedor pode ter acesso ao his-
tórico de vendas, a informações
sobre o crescimento do setor,
a concorrência, o que ajuda a
enriquecer o relatório e permi-
te realizar projeções dentro da
realidade.
4
Consulte
especialistas
ou associações
O Brasil tem uma
das legislações tri-
butárias mais complexas do
mundo, repleta de brechas e
variações. Por isso, ao montar
um DRE, é preciso verificar os
tributos incidentes. “Outro erro
comum que a gente observa é
a montagem de relatórios in-
completos na parte fiscal, o que
causa distorções no faturamen-
to líquido da empresa e na for-
mação de preços dos produtos
ou serviços”, diz Lucien New-
ton. Por isso, a recomendação
do consultor é que os empre-
endedores recorram à ajuda
de contadores e associações
especializadas. “Há uma gama
de opções para que o empreen-
dedor se informe bem. Ele pode
procurar a ABF (www.abf.com.
br), as Câmaras de Dirigentes
Lojistas (CDLs) da sua cidade, o
Sebrae (www.sebrae.com.br),
associações comerciais regio-
nais, etc.”
analisados devem ser inclu-
ídos pelo empreendedor. “É
comum encontrar empreen-
dedores que não estão muito
familiarizados com conceitos
contábeis e que acabam co-
piando modelos prontos de
relatório. Isso não costuma
funcionar”, afirma Lucien
Newton, diretor da consulto-
ria ANewton Franchising. “O
DRE precisa ser personaliza-
do. Nem sempre o que serve
para um empreendimento é
bom para outro. Há diferen-
ças de legislação tributária,
de desempenho por setor de
atividade, de sazonalidade,
entre outros fatores”, explica.
De acordo com o consultor, a
utilização de modelos de DRE
prontos pode contribuir para
erros de diagnóstico por parte
dos empreendedores.
3
Peça ajuda
da sua
franqueadora
Boa parte das fran-
queadoras oferecem
modelos de DRE aos empreen-
dedores. Essa é uma das van-
tagens do franchising, pois os
administradores das marcas já
conhecem bem o negócio e en-
tregam ao empreendedor um
modelo de atuação definido,
com referências de resultados e
métricas. “Isso é mais de meio
caminho andado para construir
um DRE realista”, avalia Lucien.
1
Separe gastos
pessoais das
despesas da
empresa
O mandamento
básico para a construção de
um DRE que reflita bem o dia
a dia da empresa é a separa-
ção entre as despesas físicas
do empreendedor e as contas
da Pessoa Jurídica. Colocar a
parcela do financiamento do
carro ou do cartão de crédi-
to pessoal entre as despesas
da empresa contamina o re-
sultado final da franquia e a
obriga a desembolsar valores
que não dizem respeito dire-
tamente ao dia a dia das ope-
rações, como compra de pro-
dutos, pagamento de salários
e comissões, despesas com
manutenção, etc. “Fatalmente
vai haver desencontro de da-
dos, o que gera uma dificulda-
de de diagnóstico. O resultado
é que o dinheiro começa a ir
para o ralo, dando a impressão
de que o negócio é pouco ren-
tável, quando a verdade pode
não ser essa.”
2
Monte o
seu próprio
relatório
Evite os DREs
prontos. É possível
usar modelos de relatórios
para ter uma estrutura bási-
ca, mas o recheio das infor-
mações e os itens que serão

Lucien Newton:
lucien@anewton.com.br
Márcio Iavelberg
marcio.iavelberg@bluenumbers.com.br
Links
Faça o download de modelo de DRE
http://bit.ly/MBA60-24 (1)
Assista o episódio do reality show Virada de Mestre
com o Centro Britânico de Franquias sobre a criação
do DRE http://bit.ly/MBA60-74 ou pelo QR Code (2)
(2)(1)
POSSÍVEIS SOLUÇões
DÚVIDA
Como saber se o DRE montado está completo e é eficiente?
1
Compare o que foi planejado e
o que está sendo realizado
Faça um comparativo entre o que
foi originalmente planejado com o que
está sendo praticado. Isso é feito por
meio de uma análise do planejamento orça-
mentário e do DRE. “Quando essa comparação
é feita, o dono da franquia também tem a pos-
sibilidade de encontrar alguma informação que
tenha deixado escapar na hora em que elabo-
rou o DRE. Geralmente, quando isso acontece,
aparecem despesas relacionadas com o cus-
to variável”, afirma Márcio Iavelberg, da Blue
Numbers.
2
Faça análises detalhadas
de cada linha dos
demonstrativos
Existem dois tipos de análise: a hori-
zontal e a vertical. A primeira auxilia a
identificar a proporção entre o aumento ou a di-
minuição das vendas e as respectivas contas de
custos e despesas. Ela ajuda a monitorar a pro-
dutividade e a rentabilidade da empresa. Cada
um dos itens deve ser com-
parado com ele mesmo em
períodos anteriores (pode
ser um mês, um trimestre,
12 meses, etc.) Por exemplo: a comparação do
que foi vendido em março de 2014 em relação a
fevereiro e janeiro do mesmo ano. Ou em relação
a março de 2013.
Já a análise vertical verifica quanto, percentu-
almente, cada conta de custo ou despesa impacta
no resultado de vendas. A ideia é verificar o im-
pacto de cada conta de receita ou despesa sobre o
faturamento. “Muita gente no mercado usa como
referência o faturamento líquido. Eu tenho como
referência o bruto, pois também acho interessan-
te acompanhar a evolução da carga tributária so-
bre os resultados da empresa”, diz Iavelberg.
Ao longo do tempo, o gestor pode monitorar se os
percentuais permanecem estáveis e sob controle.
No caso do setor de franquias isso funciona mui-
to bem, pois há parâmetros estabelecidos pelas
franqueadoras.
“Por exemplo, a franqueadora pode indicar que
o aluguel não deve representar mais que 10% do
faturamento de uma unidade. Mas o empreende-
dor percebe que está gastando 15% com o alu-
guel. Há algumas saídas, como renegociar com
o proprietário ou aumentar as vendas, por exem-
plo”, diz Iavelberg.
Se as duas análises retratarem de maneira fiel a
situação financeira da unidade, esse é um ótimo
sinal de que o DRE é eficiente e foi bem montado.

B
uscar clientes de forma aleatória signifi-
ca desperdiçar dinheiro e energia. Hoje
é necessário traçar uma estratégia direta
e assertiva para que o negócio tenha vi-
sibilidade no meio de tanta informação,
principalmente na internet.
No franchising, não há dúvidas de que
as campanhas institucionais das redes
reforçam a marca, mas nem sempre elas
conseguem atrair novos clientes para os
franqueados regionais.
Estudo recente publicado pela consultoria Bit Data revela que hoje
82% dos consumidores acessam a internet para obter informações sobre
os produtos antes da compra. Desse percentual, 85% procuram negócios
locais para efetuar a compra. Isso mostra a importância do franqueado
estar on-line e de ser facilmente encontrado na rede.
Leia a seguir os principais desafios e as possíveis soluções para re-
duzir os investimentos e melhorar os resultados nas campanhas locais
via internet.
vizinhança
MARKETINGDIGITAL
Clientes na
Para se destacar
no meio de tanta
informação
disponível na web,
franqueado deve
identificar seu
público e integrar
campanhas de canais
on-line e lojas físicas

DÚVIDA
Como identificar o público da sua região usando
as ferramentas digitais?
POSSÍVEL SOLUÇÃO
1
Monitore os dados de seus clientes
Existem inúmeras possibilidades para registar e organizar os dados dos clientes na
internet. Essas informações vão gerar boas possibilidades para a empresa estreitar seu
relacionamento com os consumidores, fazendo desde ofertas direcionadas ao gosto de
cada um até o envio de um e-mail com felicitações de aniversário.
Ferramentas disponíveis, que podem ser implementadas simultaneamente:
w Preenchimento de formulários disponíveis no site
w Chats
w E-mails
w Gravação de conversas por vídeo e voz
2
Utilize ferramentas de geolocalização
Diversas agências oferecem serviços de geolocalização que permitem ao empresário
identificar com exatidão a localização de onde os internautas acessam as informações.
Assim, é possível planejar a publicidade on-line de acordo com a região onde está o seu
cliente, com margens de erro muito pequenas.
Para muitos usuários de gadgets, como smartphones e tablets, a geolocalização é essencial para
se relacionar com as empresas e produtos preferidos. No caso das redes de franquias, os clientes
buscam informações sobre as ofertas ou até mesmo a localização das lojas. Em algumas lojas do
setor de alimentação, já é possível até fazer o pedido para entrega por esses canais.
DÚVIDA
Como estimular o cliente a ir até a loja física?
POSSÍVEL SOLUÇÃO
Crie canais de comunicação para estreitar a relação com o cliente
É interessante que a campanha on-line desenvolvida pelas unidades estabeleça uma espécie
de “conversa” com o cliente, gerando um telefonema, um formulário preenchido ou e-mail que
depois serão respondidos, buscando atraí-lo. Uma forma efetiva de tornar essa comunicação
estimulante para o consumidor é oferecer vantagens com base no seu relacionamento com
a loja, como descontos ou promoções-relâmpago, sorteios, entrega de brindes, sistemas de
pontuação, etc.

Links
MARKETINGDIGITAL
Anetnografia é uma ciência nova, que busca analisar o
comportamento dos internautas com relação às mar-
cas, levando em consideração o conteúdo que eles postam
na rede. “Buscamos entender como as pessoas se relacio-
nam com as marcas e, partir daí, ter o insight para cam-
panhas de marketing e a atuação da empresa on-line”,
explica Tatiana Tosi, pesquisadora de tendências e com-
portamentos sociais digitais, com ênfase em netnografia.
A pesquisadora preparou com exclusividade para a
Canal do Franchising um teste para ajudar a identificar
como os consumidores se comportam com relação à
sua marca. Veja na página ao lado.
Netnografia
Como se comporta o consumidor na rede?
DÚVIDA
Como fazer para evitar conflitos entre os diferentes canais
(site da loja, perfis nas redes sociais e franqueadora)?
POSSÍVEL SOLUÇÃO
1
Faça uma campanha integrada
O mix de marketing é essencial para uma presença on-line mais forte, pois reforça a marca
da empresa na mente do consumidor até a compra. Quanto mais canais de comunicação,
melhor. Isso garante mais visibilidade, com mais conteúdo, conceitos e, consequentemente,
um engajamento maior dos consumidores. Porém é essencial que haja uma integração
com os canais da franqueadora para evitar a repetição de esforços e o bombardeio ao cliente. A
recomendação é fazer esforços complementares. Por exemplo: se a franqueadora usa o Facebook
para se comunicar com o público, analise se é válido replicar uma fanpage local. Prefira outros
caminhos, como, por exemplo, a emissão de cupons de desconto via WhatsApp.
2
Alinhe o discurso
É preciso sintonia entre os profissionais para que se atinjam os objetivos. O principal
é que todos os canais on-line sigam a mesma linha de comunicação e raciocínio. Uma
boa opção é fazer um campanha integrada, sem que se torne repetitiva. Em outras
palavras, o internauta provavelmente vai se aborrecer se encontrar o mesmo conteúdo
no site da franqueadora, no site da loja e no perfil da unidade em alguma rede social.
Faça o download do e-book com 101 dicas para melhorar o seu
marketing digital http://bit.ly/MBA60-61 ou pelo QR Code (1)
Faça o download do e-book com orientações sobre e-mail
marketing http://bit.ly/MBA60-63 ou pelo QR Code (3)
Assista o vídeo sobre como fazer o monitoramento digital
http://bit.ly/MBA60-64 ou pelo QR Code (4)
Veja vídeos de Rodrigo Abreu falando sobre integração de ambientes
reais e virtuais http://bit.ly/MBA60-65 ou pelo QR Code (5)
Faça o download e confira o resultado do teste sobre a gestão da sua
marca nas redes sociais http://bit.ly/MBA60-66 ou pelo QR Code (6)
Faça o download de documentos com técnicas para melhorar
o SEO do seu site http://bit.ly/MBA60-62 ou pelo QR Code (2)
(6)
(3)
(5)
(2)
(4)
(1)
José Coseli
jose.coselli@reachlocal.com.br
Tatiana Tosi
tati@pluggedresearch.com

1 Sua franquia utiliza as redes sociais para a comunicação com
os seus consumidores?
A) Acompanhamento diário através de serviços como relacionamento
com o consumidor.
B) Acompanhamento quinzenal com apoio da comunicação da
franqueadora.
C) Acompanhamento mensal através dos relatórios gerados pela agência
de comunicação da franqueadora.
D) Minha franquia não está presente
nas redes sociais.
2 Sua franquia monitora a marca nas redes sociais para
a comunicação com os seus consumidores?
A) O monitoramento é feito pela franqueador e enviado aos franqueados.
B) O monitoramento é feito mensalmente pela área de comunicação da
franquia.
C) Minha franquia não utiliza o monitoramento da marca como
ferramenta de comunicação.
3 Qual o posicionamento da sua franquia em relação aos seus
consumidores?
A) Sua franquia mantém um canal aberto nas redes sociais, disposto a
ouvir reclamações e elogios.
B) Sua franquia mantém um canal restrito somente para divulgação de
novas promoções e campanhas de marketing.
C) Sua franquia tem um canal, mas não há um acompanhamento de
comunicação com relação ao consumidor.
4 De acordo com as campanhas de marketing e promoções da
sua franquia, você consegue:
A) Acompanhar as novas demandas e reclamações de seus
consumidores.
B) Identificar os principais perfis de consumidores da sua marca.
C) Identificar novas tendências de seus consumidores nas redes sociais.
D) Minha franquia não consegue identificar e acompanhar o perfil e as
sugestões dos consumidores.
5 De acordo com as informações geradas pelas redes sociais,
você consegue:
A) Acompanhar as publicações que geraram maior compartilhamento e
exposição para os seus consumidores.
B) Identificar os principais influenciadores – formadores de opinião – de
cada rede social da marca.
C) Identificar os diversos padrões comportamentais de cada grupo de
influenciadores da marca.
D) Nos dias de hoje, a franquia somente está se posicionando na geração
de novas campanhas e promoções.
6 Qual o posicionamento do consumidor perante a marca
da franquia?
A) O consumidor está aberto a novidades e sugestões da marca.
B) O consumidor raramente interage com a marca, devido à falta de
comunicação aberta da marca.
C) O consumidor consegue se identificar com os valores e propostas da
franquia, gerando uma boa reputação para a marca.
D) No momento, minha franquia não consegue acompanhar o nosso
consumidor.
7 De acordo com a interação com os consumidores, podemos:
A) Mapear as principais conversas com a franquia.
B) Acompanhar os códigos, símbolos e padrões comportamentais do
consumidor.
C) Identificar que, no momento, somente conseguimos mapear os
influenciadores da marca.
D) Identificar que, devido à falta de interatividade da marca, não
conseguimos entender o comportamento do público-alvo.
8 Após a identificação do comportamento do consumidor,
podemos:
A) Diagnosticar os principais temas que possuem relação com o
conteúdo de divulgação da marca.
B) Mapear os diversos perfis comportamentais da franquia.
C) Verificar que a franquia está em fase de implementação das redes
sociais, portanto ainda não há um perfil definido de público-alvo.
9 Ao mapear as redes sociais da franquia, podemos verificar:
A) A relevância do posicionamento da marca, gerando alto índice de
compartilhamento com os consumidores.
B) Ainda com baixo índice de engajamento, crescimento constante de
consumidores acompanhando a franquia.
C) Devido a normas da franqueadora, que a franquia precisa aguardar
para se posicionar perante os consumidores nas redes sociais.
Após o diagnóstico da marca, podemos concluir que:
A) A marca se reposicionou e está identificando periodicamente o
comportamento do consumidor para a geração de novos insights e
campanhas da franquia.
B) A marca ainda está no processo de identificação do comportamento
dos seus consumidores. No entanto, há um maior engajamento de
acordo com o novo conteúdo gerado pela área de comunicação.
C) A marca está em processo de reposicionamento, começando a
identificar os perfis de comportamento do consumidor nas redes
sociais.
Confira o resultado do teste no site canaldofranchising.com.br.
Veja o link na pág.14
Avalie a gestão da marca de
sua franquia nas redes sociais
10

A
umentar a lucratividade com
estratégias bem direciona-
das e de acordo com o perfil
da loja e dos clientes é um
verdadeiro quebra-cabeças para os
varejistas. Há no mercado muitas no-
vidades e ferramentas amigáveis que
ajudam a administrar e alavancar os
negócios de sua franquia. Mas como
escolher a que mais se adequa às
suas necessidades? O que, de fato, es-
sas soluções podem agregar em suas
atividades?
A Virtual Gate é uma empresa que ofe-
rece soluções capazes de gerar indi-
cadores que auxiliam o franqueado a
melhorar a eficiência, lucratividade e
qualidade de seus negócios. Por meio
da gestão do fluxo de consumidor e da
taxa de conversão, a solução da Virtual
Gate permite que o franqueado defina
ações, planeje e gerencie seu negócio
com base em dados e fatos, e não ape-
nas em suposições ou “feelings”. Com
ela, é possível obter as informações
e respostas de que os franqueados
necessitam para poder planejar com
maior eficiência e acuracidade suas
ações, e a partir daí, realizar as mu-
danças relacionadas à administração
ou marketing da loja.
Veja em que a solução da Virtual Gate
pode ajudar você, franqueado, na ad-
ministração da loja:
Ferramenta ajuda
franqueado a identificar
quais os melhores
pontos de sua loja,
administrando-a
da melhor forma
e aumentando os
resultados
Fluxo e Taxa de Conversão: Saber a
quantidade de clientes atendidos é
importante, mas saber o potencial de
vendas utilizando o conceito de Taxa
de Conversão (TC), que consiste na
porcentagem de pessoas que gera-
ram cupons versus Total de Pesso-
as que visitaram o PDV (Ex: de 100
pessoas, 35 geraram cupons = TC de
35%), é fundamental para obter um
raio-X da sua loja;
Dimensionamento da Equipe: Excesso
ou falta de funcionários na loja são
Razões para adotar o sistema
de medição de fluxo na sua loja
Publieditorial
igualmente prejudiciais. Com a infor-
mação e variação do fluxo e taxa de
conversão (TC), os franqueados po-
dem planejar e organizar com maior
eficiência sua equipe, adequando-a
com a realidade e sazonalidade de
sua (s) loja (s).
A solução da Virtual Gate também
pode ajudar você, franqueado, nas es-
tratégias de marketing da loja para:
Medir a eficiência e o impacto das cam-
panhas de marketing e promoções:
Os franqueados não possuíam fer-

A Virtual Gate (www.virtualgate.
com.br) fornece soluções para o
aumento de faturamento dos vare-
jistas por meio de tecnologias que
permitem a gestão do fluxo de con-
sumidores e da taxa de conversão.
Aliado aos números de gestão, no-
vas oportunidades podem ser des-
cobertas e novas estratégias admi-
nistrativas e de marketing podem
ser adotadas de forma a garantir o
sucesso das vendas e margem de
lucro para o varejista. Há mais de
10 anos no mercado, e pertencen-
te ao grupo Plastrom, a empresa
tem como alguns de seus clientes
C&A, Pernambucanas, Telhanorte,
TendTudo, Casa Show, Nike, Livra-
ria Cultura, Saraiva, Lojas Ame-
ricanas, Farm, Animale, Paquetá,
Calvin Klein, Loungerie, L’Occitane,
Sephora, entre outros.
Sobre a
Virtual
Gate
(11) 2103-4545
comercial@virtualgate.com.br
www.virtualgate.com.br
ramentas que pudessem fornecer o
grau de eficiência ou impacto de cam-
panhas ou promoções de marketing
realizadas de forma objetiva, o que
hoje já é possível com a ferramenta.
Sazonalidade: Como estão as vendas?
Cresceram ou diminuíram? Com a
ferramenta da Virtual Gate, é possí-
vel medir e acompanhar o fluxo e TC,
por exemplo, ao longo do tempo, ve-
rificando os períodos contínuos e sa-
zonais, acompanhando o aumento ou
queda de vendas.
A Virtual Gate mantém um serviço proa-
tivo de monitoramento de toda a rede de
câmeras instaladas, detectando qualquer
falha de transmissão ou de geração de
dados e corrigindo-as antes mesmo que o
cliente tenha conhecimento da ocorrência.
Varejistas como clientes C&A, Pernam-
bucanas, Telhanorte, TendTudo, Casa
Show, Nike, Livraria Cultura, Saraiva,
Lojas Americanas, Farm, Animale, Pa-
quetá, Calvin Klein, Loungerie, L’Occitane,
Sephora, além de shoppings estão entre
os clientes da Virtual Gate.

Lojista deve
organizar
documentação,
conhecer o mercado
e ficar atento para
entrar com ações
renovatórias no
prazo correto
JURÍDICO
A
s negociações para renovar o aluguel em shopping
centers podem ser exaustivas e, em muitos casos,
trazer desvantagens para o lojista, que acaba ce-
dendo às exigências dos administradores dos cen-
tros de compras e vê o custo de sua operação au-
mentar mais do que o planejado. Em alguns casos,
há pressão para mudanças de localização do ponto
de venda e até mesmo o desinteresse do empre-
endimento em manter algumas lojas por conta da
alteração do seu mix.
A boa notícia é que o Brasil é o único lugar do mundo onde os in-
quilinos dos shoppings têm o direito de pedir na Justiça a renovação do
contrato de locação, por meio das chamadas ações renovatórias, inclu-
sive com a definição do valor a ser pago mensalmente. Como qualquer
outra ação judicial, no entanto, é preciso a mediação de um advogado
especializado e também que sejam cumpridos alguns pré-requisitos.
Leia a seguir algumas informações essenciais para que, em
caso de necessidade, o ingresso da ação seja bem-sucedido.
Shopping centers:
renovação de aluguel sem sustos

DÚVIDA
Quais as condições necessárias para
o lojista entrar com a ação renovatória?
POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Faça a verificação de alguns pontos antes de falar com o advogado
A maioria dos advogados especializados nos contratos de locação com shopping centers faz um
check-list com os pré-requisitos que devem ser cumpridos pelo lojista antes de entrar com a ação
renovatória, que podem ter pequenas variações de acordo com a situação. A seguir uma lista bá-
sica de medidas recomendáveis:
◗ Entrar com o pedido da ação no período de um ano a seis meses antes do término do contrato
de locação.
◗ Ter contrato por escrito e com prazo determinado de cinco anos ou mais; ou contratos, por
escrito, que somados atinjam cinco anos ou mais de forma ininterrupta.
◗ Ficar atento à data de início da vigência do contrato, que pode não coincidir com a data da
assinatura ou a data da inauguração do estabelecimento.
◗ Exploração do mesmo ramo de atividade nos últimos três anos. Se o lojista assumiu o ponto
há um ano, é preciso certificar-se de que o inquilino anterior havia, nos últimos dois anos,
exercido o mesmo tipo de atividade.
◗ Fazer prova da atividade, inclusive fazendo constar no contrato de locação possíveis altera-
ções. No caso dos franqueados, é recomendável incluir no contrato um cláusula assegurando

20canal do franchising
JURÍDICO
DÚVIDA
Se perceber que haverá dificuldades para renovar,
como planejar o ingresso da ação?
1
Antecipe processos internos antes de entrar na Justiça
“Ninguém consegue negociar aos 47 do segundo tempo. Se deixar para a última hora, certa-
mente o franqueado não terá tempo para juntar documentos e passar ao advogado”, explica
o advogado Mario Cerveira, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) e do
Mackenzie, autor dos livros “Shopping Centers – Direitos dos Lojistas” e “Ações Renovatórias
e Revisionais em Shopping Centers”. Ele reforça que o período para propositura da ação é de um ano a
seis meses antes do término do contrato em vigor: “Com cinco meses e 29 dias já não é mais possível
recorrer à Justiça.” Então, o melhor a fazer é já buscar os tribunais um ano antes do final do contrato.
2
Tenha consciência de que é preciso formalizar a ação
É fundamental que o franqueado procure a administração de shopping pelo menos com um
ano de antecedência do término do contrato para iniciar as negociações de um novo com-
promisso. Se o shopping postergar demais o início da conversa, o lojista deve ficar atento.
O advogado lembra também que muitos acham que enviando uma carta para o empreen-
dedor, mandando um telegrama ou simplesmente dizendo para o superintendente do shopping que
existe o interesse em renovar o contrato a coisa está resolvida. “Não é assim. É preciso entrar com a
ação judicial”, orienta o advogado Mário Cerveira.
3
Busque auxílio do franqueador
Muitas redes de franquias já estão incluindo no treinamento dos franqueados o cuidado
com o ponto comercial. Algumas usam seu poder de negociação com as administradoras
de shoppings, uma vez que contam com dezenas de unidades dentro dos centros de compras.
O franqueador costuma treinar e auxiliar seus franqueados porque tem consciência de que
um aumento significativo no custo de operação da loja pode desbalancear seu modelo de negócio.
que o locador (shopping center) está ciente de que o ponto pode ser repassado pelo locatório
à franqueadora ou a um novo franqueado.
◗ Não descumprir quaisquer obrigações contratuais. É preciso atenção, por exemplo, com mu-
dança do domicílio do fiador – alguns contratos preveem que esta hipótese deve ser comuni-
cada – ou com os eventuais seguros obrigatórios previstos no contrato.
◗ Manter em dia o pagamento dos impostos e taxas que incidem sobre o imóvel e cujo paga-
mento seja de responsabilidade do locatário.
◗ Manter em dia o pagamento do aluguel, fundo de promoção e condomínio do shopping center.
◗ Declaração do fiador aceitando a renovação (se o mesmo do contrato em vigor). Caso não seja
o mesmo fiador do contrato em vigor, é necessário indicar o nome ou denominação completa,
número de sua inscrição no Ministério da Fazenda, endereço e, tratando-se de pessoa natural,
nacionalidade, estado civil, profissão e a carteira de identidade.

Links
Assista o advogado Mário Cerveira falando
sobre armadilhas de contratos de locação
http://bit.ly/MBA60-54 ou pelo QR Code
DÚVIDA
Como definir uma boa proposta de valor do aluguel?
“A ação renovatória é um tipo de processo em que a
formalidade é 99% da base da vitória ou do fracasso.”
Sandra brandão, sócia do escritório Brandão, Oliveira & Gabrielli Advogados
“Não basta enviar carta ou telegrama afirmando
o interesse de renovar.É preciso entrar com a ação.”
Mário cerveira, advogado e professor da FIA e do Mackenzie
Sandra Brandão
sandra@brandaoeoliveira.com.br
Mário Cerveira
mario@cerveiraadvogados.com.br
Faça uma pesquisa das lojas ao seu redor
Ao entrar com a ação renovatória, o lojista deve fazer uma proposta do valor do aluguel por metro
quadrado, que não pode ser muito baixa nem muito alta. Por isso, é recomendável fazer uma pes-
quisa de mercado, mesmo que informal, na área em que fica sua loja no shopping.
É importante lembrar que o valor do aluguel deve ser igual pra todos da mesma área do shopping,
independentemente do ramo de atividade. Então, uma loja de 100 m2, de turismo, e outra, também
de 100 m2, de roupas, pagarão o mesmo valor.
“Lógico que se tiver uma loja em frente à escada rolante ou com uma vitrine gigantesca, o aluguel
será maior, mas não com uma diferença estratosférica, já que o inquilino pagou, lá atrás, uma luva
muito maior”, esclerece Cerveira.
Se o valor proposto pelo locatário for questionado pelo
shopping, é comum o juiz solicitar que um perito faça o
levantamento dos valores pagos pelos vizinhos.
E se a pesquisa do franqueado não tiver sido
feita com cuidado, corre o risco de perder a
ação e ainda ter de pagar os honorários advo-
catícios da outra parte.

promoçãoevendasCapa
O caminho

do ouro
N
a pesquisa realizada pelo MBA60
no fim do ano passado com mais
de cem marcas do setor do fran-
chising, os principais franquea-
dores do país elegeram a área de
Promoção e Vendas como a mais
carente em termos de capacitação.
Entre os desafios apontados, um
dos destaques foi a falta de gestão
dos indicadores de venda. Na vi-
são dos donos das marcas, muitos franqueados não
conseguem ter um diagnóstico sobre a eficiência de
sua equipe de vendas.
Este é um problema que não pertence apenas ao
franchising. Uma pesquisa recente do Ipea mos-
trou que a taxa de conversão no varejo brasileiro
não chega a 30%, quando os dados se referem às
lojas físicas. Isso significa que de cada dez consu-
midores que vão a um ponto de venda apenas qua-
tro saem de lá com algum produto.
Leia a seguir as orientações de alguns dos
mais experientes consultores de varejo sobre
os caminhos que podem levar os franquea-
dos e varejistas em geral a melhorar a efici-
ência de suas vendas.
A falta de gestão
das vendas, de
acompanhamento
das métricas e
de treinamento
das equipes é o
principal desafio
para melhorar
os resultados do
varejo

DÚVIDA
A quais indicadores o gestor deve prestar
atenção para tornar suas vendas mais
eficientes?
POSSÍVEL SOLUÇÃO
Os administradores de lojas precisam estar atentos para três
índices básicos:
w Taxa de conversão
Razão entre o número de clientes que
entram na loja e as vendas realizadas.
w Tíquete médio
Valor médio do que é vendido por cliente.
w Itens por venda
Quantidade de peças vendidas por atendimento.
A medição da taxa de conversão pode ser feita por “Listas de
vez”, em que cada vendedor anota o horário que atendeu um
cliente. Em operações mais complexas, em que há mais fluxo
de pessoas e nas quais os vendedores podem ter de lidar com
mais de um consumidor por vez, a medição é realizada por câ-
meras e sensores que registram eletronicamente o movimento
dos clientes quando entram nos pontos de venda.
Já o tíquete médio e os itens por venda são métricas que
precisam ser acompanhadas por software que, no fim do dia,
faz a contabilização dos tíquetes emitidos.
Os três indicadores podem ser melhorados com a aplicação
de treinamento em técnicas de venda, para que a equipe re-
ceba orientações sobre como aguçar o apetite do cliente para
induzi-lo a levar mais peças do que havia planejado.
Depois de feitas as medições, a orientação dos consultores é
o estabelecimento de metas para que a loja consiga melhorar
seus resultados. “No varejo, ou você cresce ou morre. Se a loja
está vendendo a mesma coisa do que no ano anterior, é sinal
de que alguém está ocupando o seu lugar”, diz o sócio-diretor
da consultoria Universo Varejo, Daniel Zanco.

“No varejo, ou
você cresce ou
morre. Se a loja
está vendendo
a mesma coisa
do que no ano
anterior, é sinal
de que alguém
está ocupando o
seu lugar.”
Daniel zanco, sócio-diretor
da Consultoria Universo Varejo

DÚVIDA
Quais os passos para aumentar a taxa de
conversão de uma loja?
1
Crie uma conexão emocional com o cliente
Apesar de todo o avanço tecnológico, ainda não há nada que substitua o relacionamento inter-
pessoal na hora da venda dentro da loja. Um bom atendimento e a ambientação agradável
e estimulante contribuem para “ganhar”o consumidor. A loja deve ser um lugar onde o
cliente queira ficar, observar, sentir, experimentar. As redes que conseguirem cumprir
bem essa tarefa vão ter resultados positivos.
A Disney é a melhor referência nesse aspecto. Eles preparam os locais e treinam todos os seus
funcionários para criar momentos mágicos para os visitantes. A diretriz é que, para cada momento
desagradável que a pessoa possa ter em sua visita aos parques, os colaboradores da organização
precisam proporcionar pelo menos 20 momentos “mágicos”. O resultado prático dessa política de
emocionar os visitantes é que o tíquete médio da Disney é mais do que o dobro do seu concorrente
direto (US$ 77 contra US$ 35).
2
Invista em treinamento da equipe
Os franqueados devem capacitar seus vendedores em três pontos fundamentais:
Operação da loja – O vendedor deve estar bem familiarizado com todos os detalhes
operacionais. Quanto mais conhecer a operação, melhor será a venda. É preciso saber
mexer na máquina de cartões, trocar a bobina de papel das máquinas, conhecer bem o estoque
de produtos, as promoções em vigor, etc. Isso porque o cliente tem o direito de demorar 30 minutos
para escolher um item, mas, se tiver que esperar mais de três minutos para finalizar a compra e o
pagamento, a chance de fechar a venda já diminui em mais de 30%.
Conhecimento do produto – O consumidor costuma escolher um produto pelo conjunto de
seus atributos e pelos diferenciais em relação aos seus similares. Por isso o vendedor deve conhe-
cer bem todas as famílias de produtos que são vendidos na loja e saber detalhes como matéria-prima,
durabilidade, resistência, garantias, etc.
Técnicas de venda – Treine sua equipe em conceitos básicos. É imprescindível, por exemplo,
que os atendentes aprendam a fazer perguntas de forma que recebam dos clientes informações que
possam ser úteis na hora de recomendar algum produto. Outra questão fundamental é o momento da
abordagem. Alguns consumidores são avessos a uma abordagem direta, o famoso “posso te ajudar em
alguma coisa?”. “Se o cliente responder ‘não, obrigado’, o vendedor já perdeu a chance de venda”, diz
Tonini Junior, sócio-diretor da Praxis Business. Um elogio sobre uma peça de roupa, ou acessório que
o cliente está usando na hora em que ele entrar na loja pode ser uma boa maneira de quebrar o gelo
e criar uma empatia.
De acordo com Tonini, o treinamento em técnica de vendas geralmente é o item menos investido pe-
los donos de loja. Por conta da correria, contratam vendedores e os colocam na operação diária sem
desenvolver uma “cultura de venda” que se transforme em uma marca registrada da loja ou da marca.

“Infelizmente, a taxa de conversão é uma
das métricas em que os varejistas menos
prestam atenção. Isso é ruim, porque esse
indicador é capaz de dar uma fotografia
bem ampla da situação, principalmente se
os problemas estão fora ou dentro da loja”
tonini junior, sócio-diretor da Praxis Business

3
Adote políticas de desconto e facilite os meios de pagamento
Em meio a tanta competitividade no varejo, qualquer diferenciação em relação aos con-
correntes pode ter peso decisivo nos resultados. Uma das medidas que ajudam a me-
lhorar a eficiência das vendas é a criação de uma política de descontos progressivos
sobre o valor das vendas. Ou seja, a partir de determinado valor do tíquete, o cliente
ganha uma porcentagem mínima de desconto que pode crescer na medida em que o valor final da
compra também sobe.
Além de estimular a taxa de conversão, essa prática auxilia no desempenho de outros índices
como tíquete médio e peças por venda. Outro fator fundamental, hoje, são os meios de pagamento.
Quanto mais a quitação da compra for facilitada, mais o cliente se sente disposto a comprar. Par-
celamentos maiores e pagamentos em meios eletrônicos são as modalidades que mais chamam a
atenção do consumidor, diz Daniel Zanco, da Universo Varejo.
4
Planeje o layout de sua loja e a exposição dos produtos
A organização dos produtos dentro da loja e as estratégias de exposição das mercado-
rias são outros fatores que contribuem para melhorar o resultado. Uma das práticas
defendidas pelas consultorias em varejo é organizar os produtos de forma que o local
mais atrativo para o consumidor esteja no fundo da loja. “Da vitrine, o consumidor deve
ser levado ao fundo da loja, porque ele terá de percorrer todo o ponto de venda e observar outras
mercadorias expostas”, explica Daniel Zanco, da Universo Varejo.
Outra manobra importante é organizar os produtos de forma que estimulem a venda de itens
complementares. Por exemplo, colocar o macarrão e o molho de tomate lado a lado, ou o celular
próximo de fones de ouvido, etc.
Boa parte das compras é feita por impulso. Por isso também é recomendável que os lojistas se-
lecionem alguns itens e os deixe próximo ao caixa, enquanto o cliente espera para realizar o pa-
gamento. “Feito tudo isso, o lojista precisa ficar atento à sinalização. Ela precisa ser clara e bem
explicativa, com o preço à mostra. Se o consumidor ficar confuso ou achar que a loja está tentando
induzi-lo ao erro, todo o esforço para atrair o cliente para dentro estará perdido”, resume Zanco.
5
Realize medições constantes
Não é possível melhorar o que não é medido. Portanto, o dono de loja precisa ter controle
de alguns dados básicos. O principal deles é a taxa de conversão, que é a razão entre
o número de consumidores que entram no estabelecimento e a quantidade de vendas
realizadas. “Infelizmente, a taxa de conversão é uma das métricas em que os varejistas
menos prestam atenção”, diz Tonini Junior, da Praxis Business. “Isso é ruim, porque esse indicador
é capaz de dar uma fotografia bem ampla da situação, principalmente se os problemas estão fora
da loja (atratividade) ou dentro (mau desempenho da equipe de vendas).”

DÚVIDA
Em que momento do dia se devem realizar os treinamentos?
DÚVIDA
Quais os passos para estabelecer metas para a equipe
de vendas?
A rotina do varejo é intensa e não há muitos momentos livres. Mas um dos piores pecados que um
varejista pode cometer é fazer o cliente de cobaia. Portanto, a indicação dos consultores é realizar os
treinamentos fora do horário de trabalho. Como as capacitações são intensivas, a sugestão é marcar
as atividades em um domingo pela manhã e dedicar algumas horas para os cursos. É interessante que
essas horas sejam remuneradas para que a equipe também tenha a sensação de que o empreendedor
encara o treinamento como um investimento na melhoria do desempenho de todos.
1
Seja um gestor, e não um operador
Quem dedica muito tempo às questões operacionais não consegue
diagnosticar os acertos e os problemas que seu negócio tem. O
franqueado ou dono de loja deve destinar a maior parte de seu
tempo para realizar a gestão das vendas. As questões operacio-
nais e de coleta de informações devem ficar sob responsabilidade do ge-
rente, que deve repassá-las ao lojista. É com base nesse diagnóstico que
o gestor identificará problemas e oportunidades e traçará objetivos para a
melhoria dos resultados da unidade.
2
Crie critérios claros e seja justo
Há três princípios fundamentais que gestor de uma loja deve se-
guir ao estabelecer metas.
São eles:
w As metas devem ser desafiadoras, mas ao mesmo tempo atingíveis
para não desmotivar a equipe.
w Elas devem estar dentro da realidade do cenário de vendas da loja.
w Devem ser dadas condições iguais a todos os funcionários para o
cumprimento das metas. Por exemplo: se a venda é maior no período
da tarde do que no da manhã e no da noite, então os objetivos também
devem seguir esse padrão, de maneira proporcional.

30
3
Estabeleça mais de uma meta
A variação de metas e de premiações para quem atingi-las é um forte motivador para
a equipe de vendas. Por isso, os consultores afirmam que os varejistas devem traba-
lhar com pelo menos três tipos de projeções:
w Meta mínima – Corresponde ao valor da venda de um período anterior com a correção
da inflação. Nesse caso há duas possibilidades. A primeira é trabalhar com a meta
maior em relação ao mês imediatamente anterior. Por exemplo: abril em relação a
março. A outra possibilidade é a fixação da meta em relação ao mesmo período do ano
anterior, principalmente em épocas de maior sazonalidade no varejo. Por exemplo: Dia
das Mães de 2013 em relação ao de 2014.
w Meta – O primeiro passo é olhar para o desempenho do segmento em que sua loja atua
(perfumaria, moda, artigos esportivos, serviços, etc). Depois é preciso buscar os dados
da sua franqueadora e as expectativas de crescimento definidas. Por fim, dê uma olhada
no histórico de vendas da sua unidade. Considere o mesmo período do ano anterior e os
três meses mais recentes, excluindo sazonalidades. Some e divida por três. Para chegar
à meta final, faça uma ponderação com os dados recolhidos no início do processo
(desempenho do segmento e a projeção da sua franqueadora).

Acompanhe um exemplo prático de cálculo de meta:

w Supermeta – O segredo é acrescentar um per-
centual a mais em relação à meta. Esse valor,
no entanto, não deve ser muito alto para não
desestimular a equipe. O ideal é que a superme-
ta tenha um percentual menor do que 10% em
relação à meta.
Projeção do segmento = crescimento de 10%
Projeção da franqueadora = crescimento de 12%
Média de vendas do período anterior e dos últimos três meses,
excluindo a sazonalide = R$ 100 mil
Valor sugerido de meta = de R$ 110 mil a R$ 115 mil
canal do franchising

4
Estimule sua equipe de vendas
São duas as práticas mais comuns sugeridas para estimular as equipes de vendas. Elas
não são excludentes e podem ser aplicadas ao mesmo tempo:
w Premie quem atingir as metas – Pode ser um reconhecimento financeiro ou oferecimento de
jantares, viagens, ingressos para shows, espetáculos ou eventos esportivos. Pense também
em benefícios na escala de folgas. “Nem sempre o varejista tem margem suficiente para
garantir premiações financeiras ou mais elaboradas. A saída, então, é oferecer vantagens que
influenciem na qualidade de vida do colaborador.
w Promova competição lúdica entre os vendedores. Há alguns jogos que podem ser realizados
para estimular as vendas dentro da loja. Veja dois exemplos:
Estoura balão - Neste caso, o lojista define uma meta para aquele dia. Pode ser uma venda acima de
R$ 500 ou uma venda com mais de cinco itens ou a venda de um número de peças de determinado
produto que está muito estocado. O primeiro vendedor que cumprir essa meta tem o direito de estourar
o balão, que estará em uma parte da loja fora do campo de visão dos clientes. Dentro do balão, o lojista
deve colocar algum prêmio, que pode ser dinheiro, cupons de desconto, ingressos para shows, etc.
Passa a grana – O lojista coloca uma nota de R$ 50 no início de cada jornada e estabelece um teto
mínimo para uma venda. O primeiro que atingir esse valor tem o direito de ir ao caixa e retirar a nota.
Só que se outro vendedor superar o valor da venda anterior, ele vai até o colega e pega os R$ 50. Se
ninguém superá-lo até o fim do seu período de trabalho, ele fica com a nota.

Links
Veja o vídeo sobre como melhorar a taxa de
conversão (3) http://bit.ly/MBA60-50
Faça o download de uma matriz de treinamento
para a sua loja http://bit.ly/MBA60-72
Veja vídeo sobre gestão de indicadores (1)
http://bit.ly/MBA60-67
Assista as miniaulas sobre como trabalhar
com metas http://bit.ly/MBA60-69
Veja as miniaulas sobre como definir metas
para o seu negócio http://bit.ly/MBA60-70
Assista CEOs falando sobre a importância de
treinar os colaboradores http://bit.ly/MBA60-71
Assista vídeo sobre a qualidade de treinamentos (2)
http://bit.ly/MBA60-68
Tonini Junior
tonini.junior@praxisbusiness.com.br
Daniel Zanco
daniel.zanco@universovarejo.com.br
Métodocampeão
devendas
L
uiz Paulo Freitas Tonini Junior, ou sim-
plesmente Tonini Junior, como gosta de
ser chamado, é sócio-diretor da Praxis Bu-
siness na área de Atendimento e Vendas.
Com mais de 20 anos de experiência no
varejo, exerceu cargos executivos em algu-
mas redes importantes antes de se dedicar
à área de treinamento e consultoria. É especializado em pro-
jetos de gestão de vendas, gestão de lojas e gestão de pessoas.
“O bom desempenho do varejo está baseado em um tripé
de conhecimento e prática. Para funcionar bem, a equipe
de vendedores precisa ter bom conhecimento de produto,
estar bem treinada em técnicas de venda e saber com to-
dos os detalhes da operação da loja. É o que chamamos de
‘Triangulo do Varejo’, e cada ponta desse triângulo, quando
não dominada pela equipe de vendas, ocasiona perdas de
oportunidades de conversão”, resume ele.
Foi com base nesse conceito que Tonini Junior ajudou a elabo-
rar um método chamado “Campeão de vendas”, que aplica aos
clientes da Praxis durante os treinamentos e consultorias Brasil
afora. Na verdade, trata-se de uma sequência lógica de atendi-
mento que, se bem executada, promete trazer bons resultados.
Leia o passo a passo desse método que pode fazer a diferença
para os empreendedores que desejam capacitar sua força de ven-
das e aumentar de maneira significativa suas taxas de conversão.

C
omeçar a aquecer: antes de iniciar sua jornada de trabalho, é interessante o vendedor dar uma
andada pela loja para ver os produtos que acabaram, as mercadorias que foram substituídas, eventuais
mudanças de layout e novas promoções que começaram a valer. Isso evita surpresas e dá mais agilidade
na hora do atendimento. “Se o cliente pede uma peça ou produto, o vendedor já sabe se o item está disponível
para venda, se tem desconto, etc.”
A
trair e abordar: o atrair, nesse caso, significa chamar a atenção da porta para fora da loja. O PDV
precisa estar limpo, arrumado, bem iluminado, com produtos bem expostos e equipe de vendas com
boa aparência (homens sem barba por fazer, meninas maquiadas e todos bem vestidos). Já para uma
boa abordagem é preciso ser educado, se mostrar solícito e atender com um sorriso no rosto. O vendedor deve
fazer perguntas que estimulem a conversa com o cliente e não apenas seu interesse direto em fazer a venda.
Isso torna mais fácil quebrar o gelo.
M
antenha-se informado e atento: é preciso que o vendedor preste atenção nas informações
que o cliente passa a ele no momento em que entra na loja. É o momento de levantar necessidades e
desejos do consumidor. O que o levou ao PDV? Ele vai fazer uma compra para si ou para presentear
outra pessoa? Quais as suas preferências? Como são as características da pessoa que será presenteada? Quais os
gostos e preferências? Qual a faixa de preço que ele está disposto a pagar? Com essas informações, o vendedor
tem condições de oferecer produtos que se encaixam nas respostas do cliente .
P
repare-se para entusiasmar: para isso é preciso que o vendedor conheça bem todos os
produtos da loja e saiba seus diferenciais, qualidades e vantagens em relação aos similares. É preciso
fazer isso conectado às necessidades do cliente. Se ele escolheu um tênis para corrida, fale sobre a
resistência do produto, os fatores que podem tornar mais confortáveis seu uso, a tecnologia de fabricação, etc.
E
ntender as oportunidades: o homem de vendas precisa traduzir o desejo de compra do cliente
com ofertas interessantes de produtos que satisfaçam a necessidade do visitante naquele instante. É o
momento de tentar ampliar a venda e o tíquete médio daquele consumidor. Nesse caso, há duas técnicas
que precisam ser seguidas: 1) Ofereça, primeiro, os produtos mais caros e que trariam mais benefícios aos
compradores (uma camisa de malha de melhor qualidade, por exemplo). Isso porque, dizem os consultores, o
processo de venda se assemelha muito à Lei da Gravidade: é mais fácil ir de cima para baixo do que de baixo para
cima. 2) Escolhido o produto, ofereça itens complementares. No caso do tênis de corrida, veja se o cliente não
deseja levar um calção ou camiseta, palmilhas especiais, dispositivos para ouvir música, etc.
A
te nção às objeções: o vendedor deve ficar atento aos “nãos” do consumidor e suas justificativas
para não levar determinado produto. Quase 100% da não conversão das vendas ocorre devido às
percepções de valor ou preço que o cliente tem em relação às mercadorias oferecidas. No primeiro
caso, estão os consumidores que têm dinheiro, mas que não enxergam no produto um valor adequado. No
segundo, estão os clientes que dão valor ao objeto desejado, mas não têm dinheiro suficiente para comprá-lo.
Para tentar vencer a resistência nesses dois casos, o vendedor precisa utilizar estratégias diferentes. Para quem
reclama do valor, a saída é oferecer um desconto atraente. Para quem vê o preço como obstáculo, a estratégia
é facilitar as formas e condições de pagamento.
O
lhe para o futuro: vender para alguém é relativamente fácil. Vender pela segunda vez para a mesma
pessoa, no entanto, é mais difícil. Por isso, o vendedor precisa trabalhar a fidelização do consumidor.
Atender bem, falar a verdade, não empurrar produtos são condições para fazer o comprador voltar à
loja e procurar o vendedor em busca de novos produtos.

Tecnologianovarejo
Aproveite o
devendasdesualoja
Controlar
o fluxo de
clientes é
o primeiro
passo que
deve orientar
os ajustes
necessários
dentro do
negócio
Q
uem não quer uma loja cheia de clientes? Receber a
visita de um grande número de pessoas não significa,
porém, bons resultados de vendas e faturamento. Mais
importante que atrair gente para sua loja é converter
essas visitas em negócios. “De todos os indicadores da
área de vendas, a taxa de conversão é a mais relevan-
te”, afirma Caio Camargo, gerente comercial da Virtual
Gate, empresa especializada em medição eletrônica de
fluxo de pessoas.
O avanço das ferramentas tecnológicas proporcio-
nou ao varejo a possibilidade de fazer a gestão do movimento de clientes
e da taxa de conversão por meio digital. Com essa tecnologia, câmeras
instaladas na porta de uma loja capturam imagens do entra e sai de pesso-
as. As imagens são transformadas em dados matemáticos. Um servidor na
própria loja gera relatórios para o proprietário, com a periodicidade dese-
jada. Algumas ferramentas podem produzir informes até de hora em hora.
Com essa informação na mão, o franqueado pode calcular, com preci-
são, o potencial de venda de uma loja, detectar oportunidades, aperfeiçoar
os esforços e aumentar o faturamento. Leia a seguir alguns caminhos
sobre como melhor analisar as informações e tirar o máximo pro-
veito dessa tecnologia.
potencial máximo

DÚVIDA
Como avaliar a eficiência das vendas de uma loja?
1
Diferencie o que é atratividade de público e o que é resultado de vendas
Vamos a um exemplo prático: uma loja faz uma campanha de mídia com o objetivo de au-
mentar em 20% suas vendas em um determinado período. O resultado, no entanto, é de
10%. A primeira conclusão é que a campanha foi um fracasso, porque não atingiu a meta
desejada. Certo? Nem sempre... Outros dados mostram que o fluxo de pessoas aumentou
30%, ou seja, as pessoas foram atraídas para a loja, mas não compraram.
O problema não foi a campanha de mídia, mas algum outro processo de venda. “Todo mundo
quer atrair o maior número possível de pessoas para suas lojas, mas nem todo mundo
sabe aproveitar o potencial de compra dos clientes que visitam o PDV”, conta Camargo.
Ele diz ainda que muitos empresários acreditam que suas lojas não vendem mais porque
já chegaram a um ponto de saturação, o que nem sempre é verdade: “Hoje não dá para se
preocupar apenas em vender mais, é preciso vender bem.”
2
Fique de olho na taxa de conversão
Se o dono de uma rede for questionado sobre qual é a sua melhor loja, ele vai responder a que
vende mais e lhe garante maior faturamento. Agora, se a pergunta for sobre qual loja consegue
atingir sua capacidade máxima de venda, poucos saberão responder. A eficiência depende da
taxa de conversão. Veja, de maneira rápida, como interpretar esses indicadores:
w Verifique o grau de atratividade da unidade sobre os consumidores. Para isso, é preciso
saber a média de quantos clientes entram na loja por dia. Depois, é recomendável anali-
sar quais os dias e os períodos de maior movimento.
w Calcular quantas dessas visitas de consumidores se transformaram em vendas. Quan-
to mais conversões, maior a eficiência. Se essa relação for baixa, isso significa que
existe potencial de venda, mas que está subaproveitado. Se a taxa for maior do que
70%, isso mostra que o potencial de vendas se encontra saturado. Nesse caso, é pre-
ciso estudar algumas medidas, como expansão da força de vendas e até mesmo do
espaço físico da loja. No varejo brasileiro, dados do Ipea mostram que a taxa média de
conversão é de 25%.

Tecnologianovarejo
DÚVIDA
Como é possível usar as informações para otimizar
a força de vendas de uma loja?
Cruze todos os dados à disposição
Você sabe qual a equipe ideal de vendas para sua loja? Quantas pessoas devem trabalhar nos
diferentes horários? Sua vitrine é atrativa? Controlar o fluxo de clientes ajuda o dono de um PDV
a responder a todas essas questões. De acordo com Caio Camargo, da Virtual Gate, sabendo os
períodos em que a unidade tem mais ou menos clientes, é possível redimensionar toda a estrutura
de atendimento, evitando ociosidade ou sobrecarga para os vendedores.
Camargo cita uma loja de chocolates que vende ovos de Páscoa. No período que antecede as festas
de Páscoa, o fluxo de clientes nessas lojas tende a aumentar bastante e é preciso, naturalmente,
um número correto de vendedores nos horários de pico. “Se alguém vai apressado comprar um
ovo de Páscoa durante seu período de almoço, mas nota que ficará 40 minutos numa fila por falta
de atendentes, vai embora e compra em outra loja.”
Mas se a escala de trabalho da equipe de vendas está benfeita, se não há vendedores ociosos ou
clientes sem ser atendidos e, mesmo assim, a taxa de conversão permanece baixa, aí é hora de
examinar a qualidade do atendimento (técnicas de abordagem e de vendas, apresentação da equi-
pe de vendas, rapidez e eficiência nos meios de pagamento, etc.).

Links
Veja as miniaulas sobre relacionamento com os clientes
Assista o vídeo sobre o uso da tecnologia no Varejo
Veja as miniaulas sobre dicas para melhorar as vendas
Caio Camargo
caio.camargo@virtualgate.com.br
Carlos Eduardo Santos
cesantos@sensorbrasil.com.br
Em seis meses, Reebok viu
faturamento crescer 48%
A Virtual Gate começou a analisar o fluxo de clientes de seis lojas da Reebok em
abril de 2012. Não foi fácil superar a resistência inicial da empresa em fornecer
informações estratégicas, como o faturamento das lojas. Mas o esforço valeu a
pena e os relatórios causaram surpresa. Algumas lojas tinham um faturamento
aquém do esperado, apesar do alto fluxo de clientes. Outras lojas, com fluxo bem
menor, registravam as melhores taxas de conversão em vendas.
Com as informações e o correto entendimento do cenário, foram realizados tra-
balhos diferenciados para cada loja: escala de funcionários para dias com picos
de demanda, treinamento de pessoal, estratégias de marketing mais assertivas,
alteração de vitrines e promoções e até controle de estoques.
No comparativo entre abril e outubro de 2012, foi regis-
trado um crescimento do faturamento de 48%. O avanço
médio do fluxo de clientes foi 77%, e o da taxa média de
conversão, 11%.
Em uma das análises, foi identificada grande perda de
potencial de vendas entre meio-dia e 15h. Havia um défi-
cit de equipe em uma faixa de horário responsável por
36% do faturamento diário. Apenas com a readequa-
ção dos turnos de equipes o problema foi revertido, e
as taxas de crescimento recuperaram o fôlego.
Um trabalho semelhante foi desenvolvido para a
rede carioca de moda jovem Redley, em oito de suas
lojas. Uma comparação entre os dois primeiros meses
de 2012 e o mesmo período de 2013, por exemplo, revelou um
aumento de 14% no número de cupons emitidos e um cresci-
mento da taxa de conversão de 24%.
Um fato curioso é que, no mesmo período, o fluxo de clientes registrou queda de
9%, fator que não gerou grande impacto, uma vez que a loja melhorou sua eficiência
de vendas. “Os resultados obtidos foram consequência de ações bem-sucedidas,
guiadas por estudo, e não mais por achômetros”, conta Rodrigo Murito, gerente co-
mercial de varejo da Redley.
(1) (2) (3)

BastidoresdoFranchisingBastidoresdoFranchising
O
aumento da competitividade e
o avanço da tecnologia tem es-
timulado o desenvolvimento do
varejo. Uma das marcas dessa
transformação foi o surgimento
das métricas e de ferramentas
para medição de indicadores que
servem como referência sobre o
desempenho dos pontos de ven-
da e suas equipes.
A taxa de conversão talvez seja um dos indi-
cadores mais importantes para os varejistas. Ela
permite que os donos de lojas façam uma relação
do número de clientes que entram em um esta-
belecimento e o resultado das vendas. Com essa
medição, os proprietários podem investigar se os
seus problemas estão dentro ou fora da loja: se o
mix de produtos é bom, se a precificação está cor-
reta, se a vitrine não está atrativa ou se a equipe
está mal dimensionada e despreparada.
Leia a seguir algumas informações valiosas
que Daniel Zanco, sócio-diretor da Universo
Varejo, dá sobre taxa de conversão, as quais
podem ajudar o franqueado a melhorar a
qualidade das vendas de sua unidade.
Mensurarbem para
vender mais
A falta de
controle da taxa
de conversão,
as dificuldades
para coletar os
dados e as falhas
na comunicação
entre gestores e
equipe de vendas
são os principais
desafios para os
varejistas

DÚVIDA
Como saber se a minha loja está
indo bem ou não?
A taxa de conversão não pode ser vista de forma
isolada. É preciso relativizar a informação e ter
alguns parâmetros que podem ser utilizados na
comparação dos dados, tais como:
◗ Faça uma comparação mensal do índice. Assim
é possível saber se o desempenho da loja está
melhorando ou não.
◗ Compare também com outras unidades da mes-
ma rede. Isso pode dar uma ideia de como a sua
loja está trabalhando a venda em relação aos ou-
tros integrantes da franquia.
◗ Leve em consideração fatores externos que po-
dem influenciar a taxa de conversão, como a lo-
calização do PDV (na rua o índice de conversão
é maior do que nos shoppings) e o tipo de ponto
comercial (quiosque ou loja maior).
DÚVIDA
Quais as melhores formas de medir a
taxa de conversão?
◗ Nos varejos com operações mais simples e de menor fluxo, uma boa saída é a famosa
“Lista da Vez”, na qual os vendedores registram o seu nome e aguardam a sua vez de
atender os clientes. No fim do dia, o sistema informa quantos tíquetes foram emitidos.
Assim, é possível saber quantas pessoas entraram na loja e as vendas realizadas.
◗ Nas operações mais complexas, de maior volume de clientes, em que um vendedor
atende mais do que uma pessoa de uma vez, existem ferramentas tecnológicas que
contam com câmaras e sensores infravermelhos, que permitem contar de maneira ele-
trônica quantas pessoas entraram na loja em determinado período. Depois é só cruzar
com o número de tíquetes emitidos.

BastidoresdoFranchising
DÚVIDA
O que o varejista precisa fazer para ter
uma boa taxa de conversão?
◗ Montar um bom mix de produtos, adequado ao perfil do consumi-
dor que visita a loja.
◗ Ter uma boa qualidade dos níveis de estoque para estar pronto a
atender as demandas do consumidor.
◗ Garantir um bom atendimento, preparando a equipe de vendas
para descobrir e entender as necessidades do cliente, mostrar os
produtos de forma atraente e ser eficiente na hora do chamado
“fechamento da venda”.
◗ Ficar atento às informações repassadas pela equipe de ven-
dedores sobre os motivos que levaram à perda de uma venda.
Geralmente isso é feito na própria Lista da Vez ou em relató-
rios específicos que devem ser preenchidos no fim da jornada
de trabalho dos colaboradores.

DÚVIDA
Quem deve acompanhar esses indicadores e dar um feedback
para a equipe de vendas no dia a dia?
DÚVIDA
O que é importante para quem já mede a
taxa de conversão melhorar o desempenho
das vendas?
POSSÍVEL SOLUÇÃO
Há duas figuras que são fundamentais no acompanhamento da taxa de conversão e das informações
geradas pela equipe de vendas. A primeira delas é o gerente de loja. Ele é o responsável por trabalhar os
aspectos mais ligados ao atendimento, ao desenvolvimento da equipe e ao processo de vendas em geral,
com o objetivo de buscar a melhoria do desempenho de todos.
A outra figura-chave é o responsável pelas compras. Esse profissional precisa saber, por exemplo, os mo-
tivos que levam às perdas nas vendas, se há falhas na grade de produtos e se a demanda dos clientes por
determinados itens está sendo atendida. Quanto mais rápido essas eventuais falhas forem identificadas,
melhor será o desempenho da loja.
POSSÍVEL SOLUÇÃO
O fundamental é fazer comparativos constantes entre os índices e ge-
renciar as informações que a equipe de vendas passa ao gerente todos
os dias. Não é possível melhorar sem ter referenciais.
Outra dica importante é fazer reuniões semanais com os vendedores
para informar e conversar sobre a evolução da taxa de conversão. Con-
solide esses dados e faça a equipe não só entender, mas também se
motivar a encontrar formas de melhorar os indicadores. Quanto maior
oenvolvimentodosvendedores,melhorseráaqualidadedainformação
que chegará ao varejista e, portanto, mais fácil será o diagnóstico das
medidas necessárias para tornar o desempenho da loja mais eficiente.
Links
Veja o vídeo de Daniel Zanco,
sócio-diretor da Universo Varejo
Daniel Zanco
daniel.zanco@universovarejo.com.br

A
demissão de um cola-
borador é um processo
delicado. Vai além das
questões profissionais.
Mexe com o emocio-
nal do demitido, com a
saúde, com o casamen-
to. Não existe demissão
sem trauma, mas é pos-
sível atenuá-lo, ensina
José Tolovi Jr., presidente do Conselho do
Great Place to Work. “As empresas com
boas práticas de gestão de pessoas têm
uma preocupação grande com o tema.”
Uma demissão pode ainda ter impactos
na imagem e na reputação da empresa, no
ambiente interno de trabalho, tem custos
financeiros e complexas questões jurídicas.
“A demissão é muitas vezes inevitável, mas
o processo deve ser bem conduzido para
evitar estragos”, explica Maria Candida
Baumer de Azevedo, sócia da People
& Results, consultoria especializada em
carreira e cultura organizacional.
GestãodEPESSOAS
Demitir
sem causar estragos
Pranejar as demissões, cuidar
da imagem da empresa,
manter a motivação
da equipe e evitar prejuízos
com ações trabalhistas
são os desafios

DÚVIDA
Como evitar prejuízo ao ambiente interno e à imagem da franquia?
POSSÍVEL SOLUÇÃO
Falar de maneira educada e clara com o demitido
Quatro boas maneiras na hora de demitir
por Maria Candida Baumer de Azevedo, da People & Results
“O processo de demissão deve proporcionar uma saída
digna e positiva ao colaborador. Ele deve ter a sensação
de ciclo cumprido.”
Maria Candida Baumer de azevedo, sócia da consultoria People & Results
Uma demissão dura e sem respeito, além de
abalar o lado psicológico do demitido, pode trazer
prejuízos à imagem e à reputação de uma empre-
sa. Ninguém quer ficar mal falado por aí. O alerta é
de Maria Candida Baumer de Azevedo, da People &
Results. O processo de demissão deve proporcionar
uma saída digna e positiva ao colaborador. “Ele deve
ter a sensação de ciclo cumprido. Assim, vai falar
bem do antigo empregador. Há casos de pessoas
que, após saírem da empresa, até indicaram paren-
tes para trabalhar lá”, diz a consultora.
Da mesma forma, uma demissão turbulenta pode
gerar impactos negativos para quem fica. Engaja-
mento e comprometimento dos demais colaborado-
res são afetados. “Se você maltrata um colaborador
ao demiti-lo, o que os demais vão pensar? Algumas
empresas cortam o acesso do demitido ao local de
trabalho, à conta de e-mail, e isso pega muito mal”,
diz José Tolovi Jr., do Great Place to Work.
Tolovi Jr. ressalta que demissões devem ser feitas
com respeito e dignidade. Um corte deve ser comu-
nicado sempre com antecedência e transparência.
Explique as razões da demissão e as alternativas
que foram buscadas antes da decisão final.
1
Quem deve dar a notícia é sempre o ges-
tor direto do demitido. Nada de passar a
responsabilidade para o departamento
de Recursos Humanos. É como na sepa-
ração de um casal: quem deve dar a notícia aos
filhos são os próprios pais.
2
Não se deve demitir no fim do dia e no fim
da semana. Segunda-feira pela manhã é
uma boa alternativa. Além de evitar es-
tragar o domingo do demitido, a demissão
no início da semana possibilita ao colaborador ter
um grande período útil e comercial para começar a
busca por uma recolocação.
3
Vá direto ao anúncio da demissão e, ape-
nas depois, dê as explicações. Se ficar
“cozinhando” o colaborador por muito
tempo antes de dar a notícia ruim, o ges-
tor passará a impressão de dúvida em relação à
sua decisão.
4
A demissão deve ocorrer numa sala re-
servada, e não em público. É preciso dar
um tempo para que o demitido entenda
a notícia e consiga se recompor. O bom
gestor também deve conhecer o perfil de seus
colaboradores e estar preparado para as reações
emocionais esperadas para cada caso.

GestãodEPESSOAS
DÚVIDA
Como preparar meu colaborador para uma demissão?
“Uma pessoa pega de surpresa por sua demissão é
sinal de um grave problema de comunicação.”
JOSÉ TOLOVI JR., presidente do Conselho do Great Place to Work
POSSÍVEL SOLUÇÃO
Dar feedback ao funcionário sobre o seu desempenho e a situação da empresa
O colaborador é convidado a entrar numa sala com seu gestor. Está feliz e confiante. Quem sabe não será
o anúncio da tão esperada promoção? Não! É o anúncio de sua demissão. É um exemplo extremo, mas não
incomum, destaca José Tolovi Jr, do GPTW. “Uma pessoa pega de surpresa por sua demissão é sinal de um
grave problema de comunicação do gestor com o colaborador, e isto não pode acontecer”, avisa. A reação do
demitido será de questionamento. Mas por que não fui avisado antes do meu desempenho abaixo do espe-
rado? Eu poderia ter feito algo para mudar.
Dar feedbacks permite ao colaborador fazer diferente, adequar-se ao que esperam a organização e o gestor.
Em alguns casos, isso até permite uma mudança de posição ou escopo de trabalho, diz Maria Candida Bau-
mer de Azevedo, da People & Results.
O feedback também prepara o colaborador para um desfecho sem surpresas, caso a demissão seja inevitá-
vel. “Quando o colaborador acredita que está tudo certo e, de uma hora para outra, ele perde o empre-
go, cria-se uma sensação de injustiça”, pondera Maria Candida. Mas é preciso ficar atento. Feedback
não é a mesma coisa do que dar indiretas. Portanto, seja sempre direto e sincero na relação com os
seus colaboradores.

Links
Veja as miniaulas sobre boas práticas para demitir
Assista as dicas do consultor Leonardo Albuquerque
Veja Maria Cândida Baumer falar sobre Gestão de Pessoas
José Tolovi Jr.
presidencia@gptwbrasil.com.br
Maria Candida Baumer de Azevedo
mariacandida@peopleandresults.com.br
Leonardo Albuquerque
lalbuquerque@propay.com.br
DÚVIDA
Como se prevenir de prejuízos financeiros com ações trabalhistas?
1
Respeitar a legislação trabalhista e fugir das irregularidades
Violar regras ou direitos trabalhistas no momento de uma demissão pode trazer prejuízos a uma
organização no futuro, seja por uma multa que venha a ser aplicada pelo Ministério do Trabalho ou
por uma ação judicial do colaborador demitido.
De acordo com Leonardo Albuquerque, advogado especializado em Direito do Trabalho e gerente jurídico
da consultoria ProPay, já existe um conhecimento amplo da legislação trabalhista por parte das empresas,
sobretudo das maiores, mas ainda assim é comum o descumprimento de regras de rescisão de vínculos de
trabalho. Há dois pontos mais críticos, segundo ele:
◗Pagamento incorreto da verba rescisória, incluindo comissões, por equívoco do empregador na
hora de fazer as contas e por ignorância do próprio colaborador sobre seus direitos.
◗ Violação do direito à estabilidade de alguns colaboradores, como gestantes e pessoas que so-
freram acidentes ou que atuam em prevenção de acidentes, entre outros.
2
Contar com assessoria de empresa especializada em gestão de pessoas
Leonardo Albuquerque, gerente jurídico da ProPay, ressalta que grandes redes franqueadoras
contam com regras rígidas de compliance que orientam as decisões dos franqueados na hora
de demitir. Se respeitadas, elas previnem problemas na Justiça trabalhista: “Este tipo de suporte
é muito valioso, porque dá segurança a todos – franqueadores e franqueados – e preserva o direito dos
colaboradores.”
Se o lojista pertencer a uma rede de menor porte, sem este tipo de apoio, Albuquerque sugere a contrata-
ção de um escritório de contabilidade que tenha uma assessoria jurídica para prestar as recomendações
necessárias.
Seguir a legislação à risca é fundamental. O gerente jurídico da ProPay cita um exemplo. Uma gestante
pede para ser demitida, porque não está mais em condições de seguir trabalhando. O empregador con-
corda. Paga toda a indenização, inclusive pelo período em que ela estaria em licença-maternidade. Acre-
dita que foi correto e até generoso. “Na verdade, ele cometeu uma irregularidade, simplesmente porque
a demissão era proibida. Isso pode gerar ação judicial futura”, destaca Albuquerque.
José Tolovi Jr., do Great Place to Work, afirma que o mesmo respeito esperado para o ritual de anúncio da
demissão deve pautar os aspectos trabalhistas e jurídicos: “Peça orientação, faça as contas certas, pague
o correto e evite encrencas.”
(1) (2) (3)

BENCHMARK
Com o olhar
futuro
no
As soluções para ajudar
os franqueados a decidir
o momento de deixar o
comando das lojas e a
redução de conflitos com
os herdeiros tornaram o
Grupo Boticário
uma referência
em processo
sucessório
no país

“A
s pessoas precisam saber o momento de sol-
tar o osso. A frase simples, direta, quase um
ditado popular, é de Miguel Krigsner, funda-
dor d’O Boticário há mais de 30 anos e hoje
presidente do Conselho de Administração do
grupo. Foi o próprio processo de sucessão de
Krigsner – ele passou o osso ou o cargo de
presidente do Grupo a Artur Grynbaum em
2008 – que inspirou a criação de “O Futuro
em Nossas Mãos”, o bem-sucedido programa
de formação de herdeiros entre os franqueados d’O Boticário.
A rede de franquias d’O Boticário é a maior do Brasil, segundo a
Associação Brasileira de Franchising (ABF). Conta com mais de 900
franqueados e 3.690 pontos de venda em aproximadamente 1.750 ci-
dades brasileiras. Em 2009, uma pesquisa qualitativa com os franque-
ados ajudou a empresa a entender as reais necessidades destes com
relação ao tema sucessório. Descobriu-se que os sucessores naturais
eram os próprios filhos.
Leia a seguir os principais fundamentos e cases interessan-
tes que têm garantido o êxito no processo sucessório dentro
das unidades da rede d’O Boticário.
Filhas bem
preparadas
dão segurança
para a mãe
Quando Fabiana Borges, uma das filhas de
Imara Borges, franqueada d’O Boticiário
em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo,
decidiu entrar para o comando do negócio
familiar, ainda não havia sido formatado o
programa de sucessão da rede. Fabiana era
vista como uma sócia da mãe, e não como
uma sucessora. “Foi o nosso processo, do
jeito que acreditávamos ser o melhor na
ocasião”, conta Imara.
Flávia Borges, a outra filha, já entrou para
os negócios com suporte da franqueadora
e entende bem as vantagens. “O programa
de hoje vai preparando o profissional para
assumir as responsabilidades”, resume
Flávia. Fabiana, a pioneira, entende que a
transição é complexa e que várias questões
precisam ser ajustadas. “Somos pessoas
diferentes, com atitudes diferentes, timings
diferentes”, emenda Fabiana.
Para Imara, a mãe, afastar-se d’O Boticário
não é tarefa fácil, mas vê também o proces-
so de transição com mais segurança hoje.
“O Boticário faz parte da minha vida, eu vivo
O Boticário, eu acordo O Boticário, eu durmo
O Boticário, mas quando eu vejo as minhas
filhas tão bem preparadas, com vontade de
vencer, de crescer, de estar junto com a em-
presa, se identificando com a marca, me dá
uma gratificação muito grande.”
Imara afirma que é possível perceber a dife-
rença entre os processos “antes” e “depois”
do programa de sucessão. O que era uni-
camente natural passa a ser feito de forma
planejada: “O programa prepara gente com
novas ideias e muita energia para manter a
empresa viva por outras gerações.”
“O programa tem como objetivo
auxiliar o franqueado na
preparação e no desenvolvimento
das competências de gestão de seu
sucessor, contribuindo para que a
transição de comando
ocorra de forma eficiente,
planejada e segura.”
Osvaldo Moscon, diretor de
Desenvolvimento de Canais
e Franchising d’O Boticário

BENCHMARK
“O programa de
sucessão nasceu de
uma visão nossa,
do conhecimento
de nosso histórico,
de nossa
capacidade de
fazer e mobilizar.
Ele se tornou
um programa
de primeiríssimo
mundo, unindo as
melhores práticas
que existiam
a experiências
nossas.”
Artur
Grynbaum,
presidente
do Grupo
Boticário
DÚVIDA
Quando iniciar o processo de sucessão?
SOLUÇÕES ADOTADAS
Franqueado deve ter autonomia para decidir
Da mesma forma que o suporte da rede é essencial, a decisão pelas
mudanças no comando das lojas deve ser dos próprios franqueados.
“Formatamos um processo de sucessão belíssimo, mas, antes dis-
so, ajudamos a formatar um processo de tomada de decisão para
a sucessão. A decisão é do operador com a sua família e não da
franqueadora. Cada um tem seu momento e motivos particulares,
conta o presidente do Grupo Boticário, Artur Grynbaum. Ele afir-
ma que a rede tem uma preocupação grande em preservar a saúde
da marca, e não seria inteligente deixar o importante processo de
sucessão nas lojas para que os franqueados resolvam sozinhos.
DÚVIDA
Como evitar conflitos durante o processo de sucessão?
SOLUÇÕES ADOTADAS
Estabelecer uma relação de confiança mútua entre sucessor e sucedido
Um processo de troca de comando pode representar um choque num primeiro momento. Isso em qualquer
organização. O atual dono do cargo vai pensar: “e agora, quem vai ocupar o meu lugar? Em quem devo apos-
tar? Será que essa pessoa vai estar preparada para assumir a responsabilidade?”
No caso d’O Boticário, como os sucessores são os próprios descendentes, a empresa vê como um eixo fun-
damental a integração de pais e filhos. Busca-se uma clareza de que ambos estão preparados para deixar
e assumir o negócio. O sucedido está sempre presente no processo, tem o papel de mentor, acompanha e
participa ativamente do desenvolvimento do sucessor. Uma das linhas que mais se trabalha durante o pro-
grama de sucessão é o desapego ao poder e o entendimento das diferenças entre as gerações, como forma
de estimular o entrosamento entre todos os envolvidos no processo.

(1) (2) (3)
Links
DÚVIDA
Como fazer para que os sucessores tenham
acesso ao conhecimento de toda a operação?
SOLUÇÕES ADOTADAS
Fazer com que as diferentes áreas operacionais
da franqueadora participem do processo
Em uma rede de grande porte como a d’O Boticário, para que o
processo consiga funcionar 100% é necessário o envolvimento de
diversas áreas da franqueadora, com papéis distintos e que devem
ser bem trabalhados.
A área de treinamento, por exemplo, oferece todo o suporte para
o desenvolvimento do sucessor, mas depende muito da ajuda da
área jurídica e, principalmente, da área de comunicação com a
rede. A área de consultoria de campo também tem papel pre-
ponderante, pois são os consultores que passam aos sucessores
dificuldades, problemas e soluções colocados em prática pelos
franqueados no dia a dia. Essas informações são essenciais para
transmitir o conhecimento prático aos futuros empreendedores.
Assista CEOs de empresas falando sobre sucessão
Acompanhe as miniaulas sobre gestão de empresa
familiar http://bit.ly/MBA60-53 ou pelo QR Code (3)
Veja o episódio sobre o processo sucessório em O Boticário
“A coisa mais
saudável que
existe dentro de
uma organização
é olhar para o
futuro, porque
uma empresa
nasce para
ficar e não para
permanecer
apenas por um
período da vida.”
Miguel Krigsner,
fundador e
presidente do
Conselho de
Administração
do Grupo
Boticário
Mapeamento
Fase de entender o perfil da rede e identificar oportunidades.
Análise
Assim que os franqueados indicam seus sucessores, normalmente seus filhos, estes sucessores têm
analisadas suas competências e aspirações. De acordo com O Boticário, os sucessores costumam ter entre 24 e 55 anos,
formação superior, de preferência em Administração de Empresas ou Economia. É recomendado pela rede que o indicado tenha
pelo menos quatro anos de experiência na área comercial e de varejo, e dois anos de exercício em função de liderança.
Desenvolvimento
São realizados programas individuais e em grupo. Encontros presenciais e a distância discutem gestão de pessoas, vendas e
finanças. O programa também garante que os valores e padrões de qualidade da marca O Boticário sejam incorporados pelos
sucessores. Eles ainda conhecem a fundo o segmento de beleza, a estrutura de franquia e todos os processos d’O Boticário.
Conclusão
O sucessor apresenta um projeto em que consegue demonstrar o aprendizado de todas as ferramentas desenvolvidas. Um comitê
faz a aprovação ou a homologação, oficializando os sucessores como operadores da rede O Boticário.
As quatro etapas de um programa de sucesso

Planejamentoeestratégia
ao repaginar a loja
Cuidado
Ter recursos para
realizar reformas,
cumprir prazos e
manter nível de
atendimento estão
entre os principais
cuidados
P
articipar do sistema de franquias signifi-
ca inúmeras vantagens para quem deseja
empreender. Ter um modelo de negócio
definido, contar com parâmetros e métri-
cas já consolidadas e conhecer o histórico
de sazonalidade ajudam os donos de lojas
a reduzir ao mínimo as margens de erro.
Porém a padroniza-
ção do negócio não
livra o franqueado de
planejar diversos aspectos da sua ope-
ração. Um dos mais sensíveis é a ques-
tão das reformas das unidades, já que
de tempos em tempos, as redes suge-
rem uma mudança no visual das lojas,
para modernizar o design, lançar no-
vos produtos ou atrair mais clientes.
O franqueado precisa estar prepa-
rado para isso, pois se cometer erros
nesse momento, fatalmente sofrerá
consequências com a perda de renta-
bilidade de seu negócio. Leia abaixo
os principais desafios e as possíveis so-
luções para evitar surpresas antes,
durante e depois das reformas.

DÚVIDA
Quais os passos para um bom planejamento?
1
Ouvir o franqueador
O projeto costuma ser apresentado pela rede de franquias, que geralmente já testou o novo
modelo nas unidades próprias. Além de já ter o modelo testado, os franqueadores costu-
mam indicar profissionais – arquitetos, pedreiros, eletricistas, gesseiros – que conhecem o
projeto, minimizando a chance de o franqueado ter surpresas desagradáveis.
2
Colocar todos os valores na ponta do lápis
Ter uma planilha com a relação de todos os materiais necessários para a mudança de
visual na unidade é fundamental. Em alguns casos, a própria rede fornece um check-list
para os franqueados. As planilhas costumam apresentar detalhes que poderiam passar
despercebidos, como mobiliário e até a confecção de novos uniformes para os funcionários.
3
Contar com uma reserva no caixa
Os orçamentos – da mão de obra ao material de construção – sempre
são estimados e é comum haver diferenças no fim. Também é comum
surgirem gastos extras por causa de erros no cálculo da quantidade
de material que será utilizado na reforma.
Para não precisar recorrer a empréstimos e financiamentos ou chegar ao ex-
tremo de ter de interromper as obras, é essencial fazer uma reserva financei-
ra para cobrir custos não previstos que surgem no meio do caminho.
Para isso não existe um percentual definido, mas, de maneira geral, a reco-
mendação é que depois de fechado todo o orçamento, os donos de unidades
façam um provisionamento de até 30% a mais do valor previsto.
“As reformas são pensadas com o
objetivo de melhorar o ambiente de
trabalho dos funcionários e deixar os
clientes satisfeitos.”
Júlio Bertolucci, diretor de franquias da Água Doce Cachaçaria

DÚVIDA
O que fazer para que a reforma não atrase?
Planejamentoeestratégia
ARestaura Jeans ini-
ciou a reformulação
de suas lojas há aproxi-
madamente quatro anos
e, atualmente, 90% da rede
já está no novo padrão. De
acordo com o diretor-pre-
sidente, Flávio Conrad, a
necessidade de reformar é
negociada com o franqueado, sempre buscando mostrar que o
investimento será pago em um prazo médio de um ano.
Ele acredita que, juntamente com o aumento no faturamen-
to e no fluxo de clientes, a mudança no visual agrega valor ao
negócio. O exemplo de André Leite, franqueado da Restaura
Jeans na Vila Carrão, em São Paulo, é emblemático. “Recebe-
mos muitos elogios. E ainda tivemos novos clientes
que nos visitaram e nunca tinham percebido nossa
presença.”
A experiência da rede revelou que a reforma
é um bom negócio. As unidades reformuladas
tiveram um aumento médio de 40% no fatura-
mento. “Antes, o cliente simplesmente fazia o pedido no
balcão. Agora, ele interage com a loja e pode ter acesso,
além dos serviços oferecidos, a diversos produtos”, diz
Conrad. “O segredo é planejamento e organização para
não sobrecarregar o bolso do franqueado.” A Água Doce
Cachaçaria não estabelece um prazo fixo para que as uni-
dades sejam reformuladas, mas sugere mudanças sem-
pre depois de que é realizada a renovação do contrato com
um franqueado.
O diretor de franquias Júlio Bertolucci ressalta que a refor-
ma tem o objetivo de oferecer um ambiente mais aconchegan-
te e agradável para os consumidores, oferecer melhores con-
dições de trabalho aos colaboradores e deixar o franqueado
satisfeito com o investimento feito: “Para isso, a reforma deve
ser bem pensada.”
Reforma
aumenta
lucro
de lojas da
Restaura
Jeans
POSSÍVEL SOLUÇÃO
1
Acompanhe a obra de perto
Não delegue. O franqueado jamais deve se ausentar durante as obras. Se houver qualquer tipo
de problema, da falta de material a um erro nos cálculos de metragem, certamente o franqueado é
quem terá de tomar decisões e correr atrás de soluções para minimizar os atrasos.
2
Negocie com as empresas ou profissionais contratados
É recomendável a elaboração de um contrato de prestação de serviço, em que estejam previs-
tas multas por atraso em períodos superiores a 30 dias. Mas a boa e velha negociação ainda se
mostra como a melhor solução para evitar conflitos ou surpresas desagradáveis.
Geralmente, esses profissionais recebem uma boa parcela do pagamento somente depois da entrega.
Ou seja, se isso estiver combinado, será um estímulo para que ele cumpra os prazos previstos. Na
maioria dos casos, as empresas responsáveis pelas reformas são indicadas pela franqueadora. Atra-
sos e serviços mal executados podem significar a exclusão da relação de fornecedores. Esse argumen-
to também deve ser utilizado.

Links
DÚVIDA
Devo continuar atendendo, ou não, durante a reforma?
Faça o download de uma planilha com sugestões
de ações para reformas de lojas
Flávio Conrad
flavio@ruporestaurajeans.com.br
André Leite
vilacarrao@restaurajeans.com.br
Juliano Bertolucci
gerente@aguadoce.com.br
Marcelo Lima Barbeiro Filho
matao@aguadoce.com.br
Marcelo
Barbeiro,
franqueado
da Água Doce
Cachaçaria,
que manteve
a casa aberta
durante a
obra
“Todo o dia
era uma
correria
para
organizar
a casa e
não deixar
as obras às
vistas dos
clientes.”
POSSÍVEL SOLUÇÃO
1
Fechar a loja pode ser uma boa saída
Essa é uma decisão difícil de ser tomada, mas a experiência do franqueador pode ajudar. Em alguns
casos, não tem jeito: a loja precisa ficar fechada por um período, principalmente nos casos de mudan-
ça de layout. Boa parte das redes que realizam alterações periódicas nas unidades recomenda que as
lojas fiquem temporariamente sem atendimento. O tempo médio de interrupção dura de 7 a 14 dias.
2
Se mantiver a loja aberta, cuidado com:
◗ Limpeza
É importante assegurar conforto e higiene. Uma saída é planejar a obra em etapas, isolando as
áreas em reforma e atendendo os clientes em espaços organizados e limpos.
◗ Atendimento
É importante assegurar o atendimento de qualidade para que o cliente não se sinta prejudicado. Se o
quadro de funcionários não estiver convencido de que a reforma também é um bom negócio em curto e
médio prazo, o rendimento da equipe pode ser prejudicado. Para isso, o franqueado deve ser transparen-
te e demonstrar com projeções e resultados de outras unidades já reformuladas como a mudança vai
melhorar o ambiente de trabalho e trará benefícios, principalmente financeiro, a todos.
3
Avisar os clientes é uma obrigação
Evite que o cliente perca a viagem. É fundamental
avisar que a unidade passará por uma reforma e
comunicar o maior número de detalhes, como al-
terações na forma do atendimento, entrega de mercadorias,
prazo para conclusão da obra e reabertura da loja. Placas,
cartazes, faixas e material impresso são bons canais de co-
municação. E-mails e postagens em redes sociais também
são eficazes. Em alguns casos, carimbos nos tíquetes tam-
bém podem ajudar.
Nas lojas de rua, outro cuidado é a montagem de uma escala
para que alguns funcionários sempre estejam na unidade du-
rante a reforma e possam explicar aos clientes sobre as pos-
sibilidades de atendimento, como a indicação das unidades
mais próximas que estejam atendendo normalmente.

Franqueadosgeniais
Turnover
C
hegar a uma média de turnover inferior a 2% é
um sonho para muitos empresários, mas isso vi-
rou realidade em três restaurantes Giraffas em
Teresina (PI), graças às iniciativas do franquea-
do Marcelo Mello, que comanda uma equipe de
105 colaboradores. A fidelidade dos funcionários
ao empreendedor também é surpreendente. Pelo
menos seis deles estão ao lado de Mello desde a
abertura da primeira loja, em 2008. Em média, os
colaboradores do franqueado ficam no emprego
dois anos e dois meses.
E quando as lojas do Giraffas de Teresina abrem um processo
de seleção para novas vagas, nem é preciso anunciar. A própria
equipe se encarrega de fazer um boca a boca e atrai centenas de
candidatos entre os amigos, familiares e vizinhos.
Há até seis anos, Mello era executivo da empresa, onde teve
boas experiências em liderança de equipe. Os restaurantes re-
presentam seu primeiro negócio próprio. E, pelo jeito, as coisas
vão indo muito bem. A unidade no Shopping Teresina, a primei-
ra que ele comprou, é a loja do Giraffas que mais vende em toda
a região Nordeste.
Saiba
como um
franqueado
do Giraffas
mantém sua
equipe estável
e motivada
perto de zero

w Valorize a prata da casa
Todos os treinadores, encarregados e gerentes
das unidades Giraffas de Teresina começaram
como atendentes. Depois da inauguração do
primeiro restaurante, Mello nunca contratou
ninguém para os cargos mais altos. Todos
foram funcionários promovidos.
w Mostre que é possível crescer
dentro da empresa
Se a equipe tiver consciência de que existe um
plano de carreira, os resultados serão melhores.
Só o fato de saber que os gerentes começaram
“de baixo” na própria rede já motiva os recém-
contratados. Para promover seus colaboradores,
Melo observa critérios como produtividade,
assiduidade e resultado individual nas vendas e
relacionamento com a equipe.
w Faça parte da equipe
“Eu participo do dia a dia das lojas. Fico no
balcão, atendo os clientes”, conta Mello. Para
ele, é fundamental conhecer a realidade das
lojas, saber quais os problemas e dificuldades
enfrentados pelos funcionários para buscar
soluções juntamente com sua equipe.
w Seja transparente
Mello afirma que, sempre que surge um
problema com um funcionário, o melhor a
fazer é chamá-lo para uma conversa sincera e
transparente, dando orientações. Ele faz elogios
em público a funcionários e equipes que
apresentam bom desempenho e usa planilhas
para controlar a perfomance de todos.
w Faça uma boa seleção
Neste aspecto, Mello já chegou a um estágio
que nem sempre é a realidade da maioria dos
empresários. Só com indicações dos próprios
funcionários, ele chega a ter uma proporção
de quase dez candidatos para cada vaga:
“Isso nos permite fazer uma boa peneira,
escolhendo aqueles mais comprometidos.”
w Ofereça treinamento
Além de enviar colaboradores para todas
as atividades propostas pelo Giraffas, Mello
também paga cursos extras de liderança para
os gerentes. O principal deles é o de Inteligência
Emocional. O objetivo é ajudar os integrantes
da equipe a se manterem equilibrados
emocionalmente e aptos para trabalhar em
equipe. Isso melhora o atendimento e contribui
para o bom desempenho de todos.
w Dê prêmios
O reconhecimento dos melhores funcionários
também contribui para estreitar a relação com
a empresa. Em março, pela primeira vez, Mello
premiou dez colaboradores com uma viagem para
Fortaleza (CE). “Tivemos até que fazer um sorteio
entre os funcionários que se destacaram, porque
tivemos mais de dez que poderiam ser escolhidos
para a viagem. Você acredita que tem funcionário
que passou um ano sem faltar e sem dar um
atestado médico?”
Links
7 dicas para reduzir o turnover
Veja o presidente do Giraffas falando sobre rotatividade de vagas
Assista as miniaulas sobre como reduzir o turnover
(2)(1)
Marcelo (de camisa listrada) com parte da sua equipe
Marcelo Mello
teresina@giraffas.com.br

VIRADADeMESTRE
R
eformulado, com a participação de novos consultores e di-
vidido por áreas temáticas, o “Virada de Mestre”, primeiro
reality show empresarial do Brasil, já decolou. Com as ins-
crições abertas desde março, o programa selecionará uma
rede franqueadora que, durante seis meses, receberá 16
consultorias, no valor de mais de R$ 1 milhão, as quais te-
rão a missão de ajudar a preparar a empresa para um cres-
cimento sustentável, utilizando como alicerce as melhores
práticas de gestão. “No ‘Virada de Mestre’ colocamos em
prática o conhecimento que levamos ao ar nos nossos ca-
nais de capacitação. Com ele, podemos mostrar ao público a força transfor-
madora da boa gestão”, diz Pedro Mello, produtor-executivo do programa.
Otrabalhodosconsultorespodeservistoem26episódios,apartirdejunho,
pela internet. “O reality serve como inspiração e exemplificação de práticas
que contribuem para o sucesso das empresas”, diz Cristina Franco, presidente
da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Já para Angela Manzoni, dire-
tora da ABF Educação e uma das consultoras desta temporada, “a rede esco-
lhida terá a oportunidade de capacitar sua gestão com um time altamente es-
pecializado”. O “Virada de Mestre” é uma iniciativa do Canal do Franchising,
em parceria com a ABF, realização da Papaya Filmes e apoio do Sebrae-SP.
Nova temporada
do “Virada de
Mestre” está
maior e traz
novidades. Serão
16 consultorias no
valor de mais de
R$ 1 milhão para
a rede vencedora
A teoria
na
prática

Mudanças
no reality
Atemporada 2014 do Virada de Mestre está chegando
com algumas novidades importantes. A principal delas
foi a divisão do trabalho das consultorias em quatro áre-
as estratégicas que ajudarão a impulsionar o crescimento
da rede de franquias que for escolhida pelos jurados para
participar do reality show. As áreas criadas foram: Gestão
da Franqueadora, Educação Empreendedora, Expansão da
Rede e Gestão das Franquias.
Outra mudança importante foi a antecipação da fase de
diagnósticos e a apresentação do programa para os franque-
ados da rede escolhida. Nesta temporada, cada consultoria
elaborou um questionário básico de diagnóstico antes mesmo
de o vencedor ser anunciado. Isso permitirá aos especialistas
escolher três desafios principais que poderão ser trabalhados
já no início das visitas, tornando o trabalho mais efetivo.
A decisão de convocar os franqueados no início do progra-
ma tem o objetivo de mostrar os pontos que serão trabalha-
dos e de buscar o envolvimento de toda a rede. A intenção é
fechar um pacto em que todos se comprometerão a partici-
par desse movimento de mudanças dentro da rede, tornando
o programa ainda mais eficaz em suas propostas. Conheça
nas próximas páginas como estão divididas as áreas de
trabalho, quem são os consultores, as empresas que atua-
rão nesta temporada e os temas que serão abordados.
Saiba o que mudou
w 12 consultores
w Atuação integrada
das consultorias, porém
sem definição de áreas
específicas de atuação
w Diagnóstico no início
das visitas dos consultores
w Trabalho simultâneo em vários
aspectos da operação que
precisavam ser melhorados
w Métricas criadas
durante o reality show
e mensuração após
o fim do programa
w Franqueados tiveram acesso
às mudanças propostas apenas
no fim do reality
w Falta de uma identidade visual
própria do “Virada de Mestre”
w 16 consultores
w Criação de quatro áreas:
Gestão da Franqueadora,
Educação Corporativa, Expansão
de Rede e Gestão de Franquias
w Diagnóstico antes da seleção
da franquia vencedora
w Definição de três pontos
principais que precisarão
ser aperfeiçoados
w Métricas estabelecidas
no início do programa
e mensuração realizada durante
o andamento do reality
w Apresentação dos diagnósticos
e necessidades de mudanças
já no início do programa
w Parceria com a agência MD Comunicação
e criação de logomarca, site próprio e
política de divulgação do programa nos
meios on-line e off-line
Como foi em 2013 Como será em 2014

VIRADADeMESTRE
Educação
empreendedora
Para pôr em prática a expansão
de sua rede, é necessário ao
franqueador ter clareza de alguns
conceitos básicos que o ajudarão
tomar decisões estratégicas nos
momentos certos. Não basta abrir
mais unidades. É preciso que todos,
funcionários da franqueadora,
colaboradores e franqueados,
estejam alinhados e preparados
para participar da jornada de
crescimento.
TRABALHODEBASE
Escopo
do trabalho
w Capacitação empreendedora
w Capacitação em franchising
w Certificação em
equipe franqueadora
w Capacitação de franqueados
w Integração de colaboradores
Affero Lab
Daniel Abadi Orlean,
“o propagador de conhecimentos”
Especialista em Inteligência
Organizacional pela UFRJ, mestre e
engenheiro pela PUC-Rio e um dos
fundadores da Affero Lab.
daniel.orlean@afferolab.com.br
ABF Educação
Angela Manzoni,
“a lapidadora de talentos”
Pedagoga, especialista em Educação
Corporativa e Gestão de Redes de
Franquia. Tem 15 anos de experiência
no setor de franchising.
angela@abf.com.br
Canal do Franchising
Mauro Peres,
“o oráculo dos franqueados”
CEO do MBA60, ex-presidente
da multinacional IDC no Brasil.
Formado em Administração na FGV
com MBA na Universidade Babson,
Massachusetts (EUA).
mauroperes@mba60.com

Gestão da
franqueadora
Os consultores da área de Gestão
da Franqueadora terão a missão
de passar um pente-fino no modelo
de gestão. O objetivo é agregar
ferramentas práticas e teóricas
que auxiliem a franqueadora a
estabelecer um planejamento em
médio prazo que lhe possibilite
administrar uma política de
expansão equilibrada e realista.
Deolhonanavemãe
Escopo
do trabalho
w Coaching do franqueador
w Planejamento financeiro
w Sistema de gestão empresarial
w Infraestrutura digital
w Estratégias para
consultoria de campo
ANewton
Lucien Viegas Newton,
“o supercoach”
É coach empresarial de franchising
e atua no desenvolvimento de
franqueadoras.
lucien@anewton.com.br
SAP/Superabiz
Vanessa Marochi Betazzi,
“a domadora de informações”
Formada em Ciência da Computação,
com MBA em Conhecimento, Tecnologia
e Inovação. Experiência de mais de 20
anos em projetos de tecnologia aplicada
aos negócios.
vanessa.betazzi@superabiz.com.br
Blue Numbers
Márcio Iavelberg,
“o salvador de lucros”
Formado em Marketing, mas apaixonado
por finanças. Tem MBA em Gestão
Financeira e especialização em Direito
Tributário.
marcio.iavelberg@bluenumbers.com.br
Moki
Guilherme Werneck,
“o check-list man”
Formado em Engenharia, é
empreendedor da internet no Brasil.
Criou o provedor CallNet em 1996.
Especializado em software em nuvem e
sistemas.
guilherme@moki.com.br
Dedalus
Maurício Fernandes,
“o doctor cloud”
Empreendedor no setor de tecnologia da
informação, é formado em Engenharia
da Computação. Atua com aplicações
em nuvem em parceria com Google e
Amazon.
mauricio.fernandes@dedalusprime.com.br

VIRADADeMESTRE
expansão
DA rede
Mais do que o desejo de
expandir, o franqueador
precisa ter conhecimento e
ferramentas adequadas para tomar
as decisões certas no momento
de fazer a rede crescer. Escolhas
equivocadas de pontos comerciais,
contratos antiquados e estratégias
incompletas de comercialização
podem pôr a perder não só o
crescimento da rede, mas também
seu futuro de forma geral.
oXdaquestão
Escopo
do trabalho
w Mapeamento da expansão
w Suporte jurídico
w Comercialização
de franquias
Brandão, Oliveira & Gabrielli
Sandra Brandão,
“a guru das boas práticas jurídicas”
Advogada, pós-graduada em Gestão
Empresarial, com 20 anos de
experiência na áreas de franchising e
propriedade intelectual.
sandra@brandaoeoliveira.com.br
Netplan
Daniel Alberto Bernard,
“o multiplicador de sucessos”
Consultor e mestre em Franchising.
Especializado em formatação de redes
de franchising, tem no portfólio 238
redes atendidas.
netplan@onda.com.br
Geofusion
Valéria Duarte,
“a caçadora de tesouros”
Formada em Administração de
Empresas com MBA pela Eaesp FGV.
Atua há mais de 15 anos na área de
expansão estratégica de varejo.
valeria.duarte@geofusion.com.br

gestão das
franquias
Não há expansão sustentável
sem que toda a rede esteja
preparada. Para isso, é preciso
coordenar aspectos importantes da
operação. Como criar campanhas
de marketing alinhadas? Como
estabelecer uma estratégia comum
de atendimento? Como medir
os resultados da operação com
eficiência? Como estabelecer
uma política de suporte aos
franqueados? Os consultores da
área de Gestão de Franquias vão ter
de resolver essas e outras questões.
parceriaestratégica
Escopo
do trabalho
w Atendimento a clientes
w Marketing promocional
w Suporte a franqueados
w Produtividade e comunicação
w Pesquisa e cliente oculto
Cliente Amigo
Claiton Pacheco Galdino,
“o mestre dos indicadores”
Formado em Economia, com MBA em
Marketing. Ex-executivo da Texaco, atua
há dez anos em criação e gestão de
indicadores de atendimento.
claiton@clienteamigo.com.br
B2X
Philip Koerner,
“o embaixador das marcas”
Sócio-diretor da B2X Comunicação,
atua há 15 anos com marketing e trade
marketing em empresas multinacionais.
philip@b2xcomunicacao.com.br
Ponto de Referência
Paulo Mendonça,
“o construtor de relacionamentos
e atendimento”
Atua em empresas de prestação de
serviços, varejo e franquias. Desenvolveu
a gestão de projetos de relacionamento
e atendimento para diversas redes.
paulo@pontodereferencia.com.br
AlphaGraphics
Sergio Freire,
“o customizador supremo”
Formado em Administração, tem MBA
em Marketing e especialização em
Franchising. É especialista em soluções
personalizadas de impressão digital.
sfreire@alphagraphics.com.br
NewAgent
Julio Augusto Vidotti,
“o cérebro da rede”
Conselheiro do HBS Alumni Angels
Brazil. Também atua como mentor em
projetos de start-ups e aceleração de
negócios.
juliov@newagent.com

leituraimperdível
Nossa cabeça é formada por vários arquivos, como um
computador ou o armário de um escritório. Quando precisamos
tomar uma decisão ligada a dinheiro, por exemplo, é a esses
arquivos que recorremos. O problema é que, muitas vezes,
as informações armazenadas lá são desfavoráveis ao nosso
sucesso. Por que não reprogramar a nossa mente e pensar
como pensam as pessoas de sucesso? Esta é a essência de “Os
Segredos da Mente Milionária”, de T. Harv Eker. Todos têm um
“modelo financeiro” na cabeça. Esse modelo é formado ainda na
infância, por meio de frases que ouvimos, exemplos, experiências vivenciadas, tudo sob
grande influência de nossos pais. Alguns modelos são negativos e autodestrutivos e nos
acompanham por toda a vida. Eker ensina que o maior obstáculo para o nosso sucesso é
justamente o que já sabemos. Com uma linguagem bem didática, analogias e exemplos,
inclusive da história pessoal do próprio autor, “Os Segredos da Mente Milionária” é um
livro sobre desaprender, descondicionar a mente e reprogramá-la para o sucesso.
Reprograme sua mente
para o sucesso
Na segunda parte do livro, mais extensa, Eker apresenta 17 modos de agir e pensar que distinguem
os ricos das outras pessoas. O autor começa dando um exemplo prático. Ele destaca que, enquanto
os ricos criam o próprio grau de sucesso financeiro, as pessoas pobres preferem adotar um papel de
vítima, pondo a culpa de seus fracassos nos outros. Eker propõe exercícios e mantras para condicionar
a mente a pensar e agir de uma forma totalmente diferente. Que tal conhecer os pensamentos
favoráveis das pessoas bem-sucedidsas?
O livro
“Os Segredos da
Mente Milionária”
mostra como
“arquivos mentais”
criados ainda na
infância podem ser
destrutivos para
as finanças e os
negócios
Como pensam as pessoas ricas
“Eu crio a minha própria vida”
Entram no jogo para ganhar
Assumem o compromisso de serem ricos
Pensam grande
Focalizam oportunidades
Admiram pessoas bem-sucedidas
Buscam a companhia de pessoas positivas
Gostam de se promover
São maiores que seus problemas
São excelentes recebedoras
Preferem ser remuneradas pelos seus resultados
“Posso ter as duas coisas”
Focalizam o seu patrimônio líquido
Administram bem o seu dinheiro
Botam o dinheiro para dar duro por elas
Agem apesar do medo
Aprendem e se aprimoram o tempo todo
Como pensam as pessoas pobres
“Na minha vida, as coisas acontecem”
Entram no jogo para não perder
Gostariam de ser ricos
Pensam pequeno
Focalizam obstáculos
São ressentidas com os bem-sucedidos
Buscam a companhia de pessoas negativas e fracassadas
Não apreciam a autopromoção
São menores que seus problemas
São péssimas recebedoras
Preferem ser remuneradas pelo tempo que despendem
“Posso ter uma coisa ou outra”
Focalizam o seu rendimento mensal
Administram mal o seu dinheiro
Dão duro pelo seu dinheiro
Deixam-se paralisar pelo medo
Acreditam que já sabem tudo

Canal do Franchising Ed. 02

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