O documento discute a importância da liderança para gerentes de projetos. Apresenta vários estilos de liderança e características de um líder eficiente, enfatizando a necessidade de usar diferentes estilos dependendo da situação. Também discute a diferença entre liderança, gerência e chefia, e ressalta a importância do líder ter conhecimento técnico da área do projeto.

1. Liderança – Ponto Nevrálgico do Gestor de Projetos
A. Geraldo Pinto Jr.
Representante Comercial e MBA em Administração de Projetos
2.1 INTRODUÇÃO
Planejar, analisar, controlar, direcionar, mobilizar, motivar, inspirar, instruir, decidir,
monitorar, essas são algumas das atividades que fazem a vida de um Gerente de Projeto(GP).
O sucesso das atividades do GP resulta no sucesso de um projeto. Um GP é essencialmente
um líder e como todo líder, tem como função exercer influência sobre o comportamento,
pensamento ou opinião dos outros, de acordo com o Dicionário Priberam da Língua
Portuguesa (http://www.priberam.pt/dlpo/). Ser um líder de sucesso é,em sua essência, ser
um comunicador, um condutor de pessoas, um influenciador. Para ser um GP, não se requer
do mesmo que ele seja um especialista na atividade ou tipo de atividade do projeto que o
mesmo vai comandar. A expertise é um facilitador, mas o GP necessita mesmo é de uma
equipe composta de especialistas em cada área do projeto, sob seu comando efetivo, sob sua
liderança, enfim. O GP é o responsável por liderar um grupo de pessoas trabalhem em equipe
para gerar o resultado esperado que a finalizar um projeto, dentro de prazo, custos e com a
qualidade esperada. Ser líder, em fim, é fazer a máquina funcionar.
Vejamos abaixo o significado de liderança e os tipos mais comuns de liderança:
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2.2 Significado:
Liderança (substantivo feminino): função de líder (dicionário online), coman-do, direção,
hegemonia (dicionário online em português); 1função, posição, caráter de líder; 2 espírito de
chefia, autoridade, ascendência; 3 p.met. pessoa ou grupo de pessoas que possuem esse
espírito, que exercem essa chefia (Dicionário Houaiss,Objetiva, 1ª Edição, pag. 1177 – 2009 –
Houaiss Antônio, Villar Mauro de Sales, Franco Manoel de Mello).
2.3 Estilos de liderança:
2.3.1 - Líderança Autocrática, Diretiva: Líder que toma isoladamente suas decisões,
cabendo à equipe apenas cumprir suas determinações. Este tipo de liderança não permite
nenhuma participação da equipe e pode gerar grande insatisfação de uma equipe nos dias de
hoje, mas tem como vantagem uma rápida tomada de decisões.
Somente pode ser
considerada uma liderança negativa se este líder autocrático se utilizar de métodos tirânicos de
abuso de autoridade;
2.3.2 - Liderança Autoritária: Líder que impõe seu pensamento, mas motiva sua equipe
fazendo com que percebam que sua contribuição é importante para a realiza-ção da visão da
empresa. Cada liderado percebe sua importância na realização do projeto e o porque daquilo
que ele realiza;
2.3.3 - Liderança Democrática ou Participativa: Líder extremo oposto ao anterior, este
líder permite a participação ativa da equipe na tomada de decisões. Este tipo de liderança
permite que a demonstração de várias habilidades relacionadas à liderança de seu líder, mas
pode levar à demora na tomada de decisões. Em sua forma negativa o líder usa o poder a ele
delegado para prestação de favores e benefícios a seus comandados como forma de buscar o
apoio de seus comandados;
2.3.4 - LíderançaPaternal ou Liberal: Este líder permite que a equipe tome a maior parte
das decisões, gozando de liberdade para definir soluções e caminhos a serem adotados e
valorizando as emoções mais do que as tarefas. Este tipo de liderança pode levar ao caos se
não houver um acompanhamento bem próximo e controle do líder. A tomada de decisão pode
se tornar caótica caso haja desentendimentos entre membros da equipe;
2.3.5 - Líder Servidor: Este líder faz o papel de mentor dos membros da equipe,

2. for-necendo ferramentas e recursos para a realização das metas estabelecidas. De-manda
grande desgaste e esforço do líder, mas tem como vantagem trazer a equipe uma grande
confiança e “obediência” ao seu líder e as decisões tomadas por ele.
3.1 Características do Líder
Na literatura existem ainda outros tipos de lideres, mas oscitados aqui são os principais e mais
comumente usados e que, no geral englobam características dos outros expostos por vários
autores. Existe uma corrente de pensamento que diz que o líder eficiente e eficaz, não pode
usar apenas um tipo de liderança, ter características de apenas um tipo de líder. Um líder
realmente eficaz e eficiente tem que utilizar vários tipos de liderança durante todo o projeto.
Ele, por exemplo, dever ser um servidor, quando seus comandados estiverem ne-cessitados
de ajuda, ou um líder autocrático quando existirem dúvidas e proposições dife-rentes dos
membros da equipe na tomada de decisões e caminhos a serem seguidos. Mui-tos estudos
indicam que quanto mais estilos um líder utilizar melhor, sendo que este líder tem maiores
chances de sucesso na condução de seus liderados e por consequência o projeto, a empresa
ou qualquer atividade que se necessite deste líder.
O líder eficiente e eficaz deverá conhecer um pouco de psicologia, entendendo as características de cada comandado e assim incentivar cada um com aquilo que mais lhe é importante. Para algumas pessoas o que importa é ter liberdade de ação, assim para estes deve ser
dada a missão ou tarefa, com o prazo e especificações desejadas e deixa-lo trabalhar ao seu
ritmo, sem se importar se ele chega às 7:00, 8:00 ou 10:00, almoce por 30 minutos ou 2
horas e saia ás 15:30 ou às 22:00, se gosta de trabalhar aos fins de semana ou se para de
trabalhar as sextas depois do almoço, isto tudo, é claro se não atrapalhar o ritmo de trabalho
do grupo ou se não atrapalhar a qualidade e prazo de suas entregas, mas, obviamente,
pre-cisam ser monitorados como qualquer outro.
Para outros, o que interessa é o
reconheci-mento que pode ser financeiro ou público, etc.Cada pessoa tem a sua forma de ser
incenti-vada e conhecendo os tipos de cada um de seus liderados, um bom líder poderá saber
como incentiva-los e recompensá-los.
Um líder deve ser um negociador hábil e, portanto, deve estar preparado para mudanças
constantes, pois imprevistos, comuns em projetos, o levam a tomadas de decisões e
nego-ciações constantes. Saber reconhecer o tipo de negociador que está do outro lado da
mesa, sabendo pedir mais, quando sabe que o outro gosta de reduzir prazos e preços, pedir o
“justo”, quando sabe que o outro conhece bem o assunto e sabe o limite de custo ou prazo de
determinada tarefa e necessita apenas de uma justificativa convincente e assim por diante.
Assim também deve ser sua condução com o pessoal sob seu comando. Apesar de que em
momentos específicos e decisivos o líder poderá tomar decisões unilaterais e impor essas
decisões aos seus liderados, sem se levar em conta o nível intelectual e experiência destes
comandados, existe uma teoria de que, para cada nível intelectual, deverá ser usado um tipo
de liderança com maior ou menor liberdade de ação, a isto chamamosLiderança Situacional,
como dito por Hersey; Blanchard (1986), que apesar de baseado em apenas 4 tipos de
liderança nos dá a exata dimensão da utilização dos tipos de lideranças sejam eles 4, 5 , 6, 7
ou mais tipos de acordo com o autor e movimento intelectual da moda. O gráfico abaixo ilustra
bem:

3. Figura 1 – Liderança Situacional
Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189
Como já foi dito, este gráfico demostra que quanto maior a maturidade do liderado, menor a
interferência, indo de delegação total para o altamente maduro até a determinação ou
impo-sição para os de mais baixa maturidade ou nível intelectual. Isto pode parecer óbvio,
mas muitas vezes um administrador de pessoas ou líder se prende a apenas um tipo de
liderança. Isto pode dar certo por algum tempo, mas durante um longo período podem
aparecer insatisfações e abandonos de projetos, ou qualquer tipo de atividade de um líder, que
pode-riam ser evitados por mudanças no tipo de liderança aplicados aos diferentes tipos de
situa-ção, nível cultural e de maturidade do liderado.
Abaixo a matriz desenvolvida por HERSEY; BLANCHARD, 1986, segundo o nível de
matu-ridade e o estilo de liderança apropriado para comanda-lo:
Figura 2 - Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade
Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192
M1
M2
M3
M4
E1
E2
E4
E4
alta,
alta,
alta,
alta,
E2
E1
E2
E3
segunda,
segunda,
segunda,
segunda,
Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade;
E3 segunda, Q4 baixa probabilidade;
E4 segunda, Q1 baixa probabilidade;
Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade.

4. 4.1 Liderança X Gerência
Existem diferenças entre liderança, chefia e gerência. Segundo Peter Druker, um líder é aquele
que faz as coisas certas, um gerente faz as coisas do jeito certo e um chefe faz as coisas
acontecerem de forma restrita a suas ordens. Portanto entendemos que o líder pensa e o
gerente direciona e conjuga esforços e o chefe faz com que seja feito o necessário para o
cumprimento das diretrizes arquitetadas pelo líder e direcionada pelo gerente, portanto um
projeto precisa das três figuras, o Líder, o Gerente e o Chefe. Estes podem ser diferentes ou
uma pessoa agindo de formas diferentes de acordo com a necessidade do comandado ou da
situação, mais uma vez isto se trata no fundo de “Liderança Situacional”, uma corrente de
pensamento, que não por acaso, vem sendo considerado o melhor e o mais atual estilo de
liderança.
O saber técnico é de vital importância ao líder, Gerente de Projetos em nosso caso. Ele
precisa ter um conhecimento geral sobre a área em que trafega o projeto sob sua responsabilidade, sob a pena de coordenar a realização de atividades ilegais, imprecisas ou, algumas
vezes, inúteis. Um líder precisa saber analisar a viabilidade de um projeto ponto de vista
financeiro, técnico ou mesmo sob o ponto de vista de sua utilidade para a instituição ou PMO a
que ele pertence. Somente a capacidade técnica poderá dar ao GP a direção correta que
levará seu projeto ao sucesso, dando a ele condições de fazer seu trabalho que não é apenas
o de liderar pessoas, mas também é o de fiscalizar o andamento do projeto do ponto de vista
do tempo (se a etapa analisada do projeto está de acordo com o previsto na linha do tempo
do projeto), do ponto de vista financeiro (de acordo com o planejamento econômico financeiro
inicial previsto), saber analisar o projeto como um todo. Isso é também ser um GP.
5.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Segundo o PMBOK (8ª Edição – PMI), pág. 5, “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo...”. Na pág 13, temos sobre o
GP: “O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto.”. Sendo assim temos um projeto que é um esforço temporário que tem
por função construir algo único e a função do GP é coordenar um grupo de pessoas para que
se cumpram prazos, custos e especificações que levarão o projeto ao final deseja-do que é a
finalização da criação deste “algo único”.
Para isto o GP necessita de habilidades e
conhecimentos especiais tais como conhecimento e habilidades de gerenciamento geral,
entendimento do ambiente do projeto, conhecimento das normas e regulamentos da área de
aplicação e habilidades interpessoais. Não se exige, portanto, de um GP que ele seja um
expert na área do projeto que vai comandar. Muito mais importante para o GP são as
habilidades interpessoais, já que ele comandará alguns especialistas em cada área que
comandarão vários executores. Ele será um líder que levará um grupo a executar o projeto do
ponto zero ao final.
Em sua obra Comportamento Organizacional – O Impacto das Emoções (Ed. Thomson – pag.
211), Eduardo Soto diz:
Há diversas manifestações de poder: (a) o legítimo que os-tenta derivado da organização
estruturada hierarquicamente, como no exército e na empresa; (b) o especialista, baseado na
autoridade que a posse de conhecimentos específicos e profundos sobre determinado tema
confere; (c) o ca-rismático que corresponde às qualidades e características de pessoas que
não ostentam um poder legítimo, como Ghandi; (d) o premiador, relacionado com a
capacidade de recompensar um seguidor; e (e) o coercitivo, oposto ao an-terior e que
representa a capacidade que o líder tem para sancionar e castigar.
Linhas abaixo na mesma obra e página, Eduardo Souto cita alguns pensadores:
Korman.., entende por líder uma pessoa que tenta influir so-bre outras pessoas em
determinada direção...
Bouditch incrementa o conceito de influências e define a li-derança como “o esforço que se
efetua para influir no com-portamento dos outros para ordenar que se atinjam os obne-tivos
organizacionais, individuais ou pessoais.
Para o papa do Marketing, Philip Kotler (Marketing de A a Z pags. 110 a 112 – Ed. Campus) ,
“Todos os gerentes devem ser líderes...”.

5. Para o filósofo chinês Lao-tzu “O líder é melhor quando as pessoas mal sabem sua existencia.”.
Para Roque Rabechini Jr., em sua obra “O Gerente de Projetos na Empresa” 2ª edição, pág.
148 (Ed. Atlas SA – 2007) a liderança é considerada “a habilidade mais importante do gerente
de projetos” e logo a seguir na página 149 “O desenvolvimento de projetos através do uso da
gestão de liderança requer, por parte dos gerentes, entendimento dos enfoques
comportamentais/motivacionais dos envolvidos nas equipes de projetos”.
Hoje em dia, um líder precisa se preocupar cada vez mais com dois itens que se tornam de
grande importância em nossa sociedade, a Moral e a Ética e Stephen P. Robins em seu livro
“Comportamento Organizacional” 8ª edição (LTC – Livros Técnicos Editora S.A. 1999) nos diz
isso.
6.1 Conclusão
Existe uma máxima no mercado de que liderança é 80% capacidade interpessoal e 20% saber
técnico, mas agir dentro dos limites da moral e da ética é essencial, principalmente nos dias de
hoje, onde os escândalos em Brasília mostram o quanto nossa sociedade se importa com
estes itens tão importantes do caráter de um dirigente, quer seja ele em nívelprivado ou
público. Já mostramos a importância do saber técnico, sem o qual um GP não poderá saber
em que “pé” está o projeto e se ele é viável, o que pode acontecer durante sua execução e
que não seria possível sem um real conhecimento técnico sob a área e sem conhecimento
técnico das atividades de um GP.
O conhecimento técnico, portanto é indispensável. O
conhecimento da psicologia e do trato no relacionamento interpessoal é de excepcional
importância para um GP, pois sem elas GP não poderá liderar o pessoal sob sua
responsabilidade de forma correta. Ser um GP é, acima de tudo, ser um gestor de pessoas,
um negociador de carências, um gestor de egos, é ser aquele que é capaz de descobrir dentre
muitos, aquela que será a pessoa certa para o posto certo,que muitas vezes está alocada em
um setor onde pode estar sendo útil e eficiente, mas que colocado em outro lugar será mais
eficaz ou mesmo estará trabalhando mais satisfeito e assim gerando um melhor de resultado
ao projeto ou convencer seu time a realizar uma tarefa em determinado tempo. Isto dentre
outras coisas que uma capacidade interpessoal desenvolvida, ajuda a realizar.Portanto sem
uma boa capacidade de se relacionar interpessoalmente, um GP não lidera pessoas, sem ela,
como dirigir as pessoas que serão responsáveis pela condução, realização e finalização de um
projeto? Concluímos então que a capacidade de relaciona-mento interpessoal, que é base de
uma ótima liderança de pessoas é, portanto, muito impor-tante, e isto nos leva a concluir que
a “Liderança é o Ponto Nevrálgico do Gestor de Proje-tos”.
Referências
- Soto, Eduardo, Comportamento Organizacional – O Impacto das Emoções -Ed. Thomson
- Roque Rabechini Jr., O Gerente de Projetos na Empresa. 2ª edição, Ed. Atlas SA
- Kotler, Philip, Marketing de A aZ , Ed. Campus
- PMBOK (8ª Edição – PMI)