![Melhores momentos na [B3]:
a jornada financeira
Evento promovido pelo](https://image.slidesharecdn.com/apresentacaoeventojacareiciespcondensadob320170920-170921150223/75/Jornada-da-Empresa-pelas-diferentes-fontes-de-financiamento-1-2048.jpg)
![Porquê V2R se tornou um parceiro [B3]
Sócios experientes, bem formados em com entregas tangíveis
Experiência em criar e em transformar negócios de forma sustentável.
Eliminamos a efemeridade da maioria das recuperações.
Certificações para IPO Bovespa e Conselhos de Administração pelo IBGC
Nova, porém madura
Histórico de Startups, M&A, Spin-offs e Turnarounds de sucesso,
como consultor, como executivo principal
Relacionamento consolidado, facilitando acesso a tecnologia e a capital
Visão e atuação estratégica e holística](https://image.slidesharecdn.com/apresentacaoeventojacareiciespcondensadob320170920-170921150223/75/Jornada-da-Empresa-pelas-diferentes-fontes-de-financiamento-4-2048.jpg)
Carregado porMarcos Rittner
Jornada da Empresa pelas diferentes fontes de financiamento
O documento apresenta a jornada financeira promovida pela V2R, destacando sua expertise em recuperação de empresas e preservação de empregos. A consultoria oferece serviços como planejamento estratégico, governança corporativa, e apoio em fusões e aquisições, com foco na perenidade e transformação sustentável dos negócios. A importância de um bom diagnóstico e práticas de governança são enfatizadas para atrair capital e assegurar o sucesso das empresas.
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Jornada da Empresa pelas diferentes fontes de financiamento
Jornada da Empresa pelas diferentes fontes de financiamento
- 1. Melhores momentos na[B3]: a jornada financeira Evento promovido pelo
- 2. A V2R –Visão Visão Construir um Brasil melhor, recuperando uma empresa de cada vez, preservando empregos, negócios e a atividade econômica. Entendemos que a manutenção e recuperação da atividade econômica traz benefícios reais e imediatos à sociedade como um todo. Consultoria para a Perenidade Consultoria e Assessoria Financeira Desempenho Operacional Planejamento e Revisão Estratégica do Negócio Governança Corporativa e Sucessão Fusões e Aquisições
- 3. Sócios com maisde 25 anos de experiência Operações & Indicadores Finanças & Turnaround Capital & Fusões Gestão & Sucessão Estratégia
- 4. Porquê V2R setornou um parceiro [B3] Sócios experientes, bem formados em com entregas tangíveis Experiência em criar e em transformar negócios de forma sustentável. Eliminamos a efemeridade da maioria das recuperações. Certificações para IPO Bovespa e Conselhos de Administração pelo IBGC Nova, porém madura Histórico de Startups, M&A, Spin-offs e Turnarounds de sucesso, como consultor, como executivo principal Relacionamento consolidado, facilitando acesso a tecnologia e a capital Visão e atuação estratégica e holística
- 5. Serviços V2R • Consultoriae Assessoria Financeira • Projetos de Desempenho Operacional • Planejamento e Revisão Estratégica do Negócio • Governança Corporativa e Sucessão • Fusões e Aquisições
- 6. Guia de acessoa capital: a jornada financeira da empresa em crescimento
- 7. O ciclo devida das empresas & a necessidade de capital Helder de Azevedo, V2R Consult
- 8. O Ciclo deVida: O Crescimento e o Capital
- 9. A jornada daempresa – Uma viagem em 7 erros Você não tem Acordo de acionista? Volte 2 casas. Gestão de caixa? Volte 3. Contábil, avance 2 casas. Você paga contas da família com $ da empresa? Fim de jogo! Virou o caixa e usou cheque especial? Volte ao início! Você acredita que resolve seus desafios sozinhos? Volte 15casas. Plano estratégico pronto? Avance 7 casas. Gestão de Riscos em falta? Perde 2 rodadas.
- 10. Diagnóstico e consciência situacional MarcosRittner, V2R Consult
- 11. Agenda – Diagnóstico •A jornada • O Plano e o Capital para a jornada • Usando um case • Os 10 Ps da V2R • O que evitar • A importância de um bom Diagnóstico • Resumo
- 12. A jornada Onde estou?Para onde vou?
- 13. O Plano eo Capital para a jornada Sucesso! PLANO E EXECUÇÃO IMPECÁVEIS CAPITAL (H, F, I) Realidade atual Diagnóstico Estratégia
- 14. www.facebook.com/LivroAcorda/ O Livro éuma novela, ficção, com ação, acontecimentos, reviravoltas e discussões permeadas de emoção, sobre salvar ou quebrar uma empresa
- 15. Os 10 Psdo Diagnóstico V2R Propósito Produtos Promotores Pessoas Poder de entrega Processos e atividades principais Posicionamento Planificação Performance atual Problemas em potencial e indicadores críticos
- 16. A importância deum bom Diagnóstico conhecimento informações suficientes transparência e confiança Fraquezas e Forças reais da empresa Custo de captação
- 17. O Futuro: Avisão, o preparo Helder de Azevedo, V2R Consult
- 18. O meu futuro:Qual sua definição de sucesso? • Sucesso é __________________________________ • Indicadores Principais: • ________________________ • ________________________ • ________________________
- 19. Estratégia de saída:O Quê? Aquisição Oferta Pública de Ações Compra pelos Gestores Sucessão Familiar Liquidação Candice Landau
- 20. Necessidades: da estratégiaà ação Shoichiro João Mitsui, V2R Consult
- 21. “Não se gerenciao que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia” Prof William Deming
- 22. Fontes de financiamentona Vida da Empresa
- 23. Governança • Sofisticada ‐ Controles ‐Auditoria Externa ‐ ERP • Executivos Profissionais • Conselho de Administração Profissional Etapas da Vida de Uma Empresa – “Perenização” 23 t $ PerenizaçãoInicial Crescimento Aquisições podem acelerar o crescimento • Maturação do modelo de negócio • Visibilidade de receita • Crescimento menor • Muito capital para mudar de patamar • EBITDA > BRL 120 milhões Momento Capital Disponível • BRL 250 – BRL 1 bi+ • Mercado de capitais • Fundos de Private Equity • BNDES • Organismos Multilaterais Financiamento
- 24. Outras Motivações paraAtrair o Capital Institucional 24 Perenização Referência de Valor • Institucionalização e profissionalização da companhia para que esta transcenda a existência dos fundadores por meio de ferramentas tais como governança, gestão, controle e planejamento. • No caso do IPO cria-se um instrumento líquido e com valor diário (“ação”) que pode ser usado como “moeda de troca” em movimentos de fusões e aquisições e para criar incentivos de remuneração (“stock options”) para o corpo executivo.
- 25. Gestão e Governança (comoser atraente para o capital) Marcos Rittner & Helder de Azevedo, V2R Consult
- 26. Curva de Maturidade •Crescimento de receitas • Ciclos de vida de produtos • Tempo decorrido... ... não são garantias de amadurecimento de gestão!
- 27.
- 28. Mentoria e Aconselhamento MentoriaConselho Consultivo Conselho de Administração processo de qualificação e conhecimento de uma empresa ou empresário que recebe o suporte de uma pessoa extremamente capacitada e com vasto conhecimento no assunto e na área de atuação do mentorando. grupo de indivíduos que, mediante convite, se dispõe a ajudar uma empresa a crescer dando conselhos sobre várias áreas do mundo dos negócios, como vendas, finanças, marketing e outras. É um organismo externo à empresa, que não possui autoridade para influenciar as decisões corporativas – apenas fazer recomendações. A função básica de um Conselho de Administrativo é manter, na tomada de decisões, o direcionamento estratégico dos negócios, de acordo com os principais interesses da organização como um todo, protegendo seu patrimônio e maximizando o retorno sobre seus investimentos, buscando garantir sua perenidadade (IBGC) ...pessoas que podem se tornar seus fiéis conselheiros. Pessoas que vão te dar um feedback honesto e te guiar em situações que podem ser difíceis de discutir com alguém que você veja como superior (Endeavor) • Não Obrigatório • “Ponte” para profissionalização da Governança • Exigido para S.A.’s • Demanda muitos aspectos de Compliance • Conselheiros respondem pelas decisões
- 29. Governança ou Compliance? Complianceé conformidade com: • Lei das S.A.’s • CVM • Fisco • Trabalhista • Ambiental Governança é Perenidade! • Monitoramento de Performance • Planejamento Estratégico • Monitoramento de Riscos • Operacionais (internos) • Econômico (externos) • Transparência • Partes Relacionadas
- 30. Pontos a Considerar 1.Entender a base: O objetivo fundamental da Governança é incrementar valor para os acionistas 2. Reconhecer que toda analogia a teorias políticas, econômicas ou legais são meramente retórica, e não Respostas 3. Não estruture as Políticas da Governança apenas para separar Acionistas do corpo executivo 4. Não debata entre Curto e Longo Prazo; nem entre Estratégia e Execução. 5. Afirme o objetivo primário do Conselho como um Conselho Estratégico e Supervisor da Gestão; não como garantidor de cumprimentos regulatórios e legais ou para prevenir custos de Agência 6. Tenha um Conselho de tamanho limitado para melhora sua efetividade 7. Selecione Dirigentes por suas competências, até mesmo ao custo da Independência (O IBGC sugere 100% de independência) 8. Defina a liderança do Conselho dentro do contexto particular do Conselho e dp time executivo à mão 9. Não se torne uma presa de chamadas frequentes de votos dos acionistas em nome da responsabilidade (Accountability) 10. Limpe a agenda da Assembleia Anual. 11. Libere empresas (listadas) da prisão de um modelo único de Governança e suas métricas. Cada empresa uma história, uma gestão. 12. Reconheça que investidores/acionistas votando com informações é uma disciplina muito mais eficiente para “pressionar” gestores que a imposição de teorias “Tamanho Único” de Governança cuja capacidade de gerar valor econômico não são comprováveis. • O caminho é bem conhecido • Existem treinamentos e certificações formais • Há publicações com recomendações e melhores práticas • Use um especialista
- 31. Troca de Experiências/ Debates Todos
- 32.
Notas do Editor
- #3 10 anos de vida Fazer o bem através do desenvolvimento econômico das organizações Consultoria mão na massa, com pulso de dono, respeito a (boa) cultura O Capital é poderoso e muitas vezes superficial. Acreditamos que a saúde financeira é construída com uma operação bem gerenciada. Isso é o que entregamos.
- #4 Comum: Educação continuada em escolas de 1ª linha / 30 anos de estrada / Jornada Mão na massa (x consultor) / Entregas tangibilizadas / Conexão com mundo (moradias Italia, EUA, Africa do Sul) /// Muita curiosidade, aprendemos (estudamos) muito. Ler:10% ensinando 90% Mitsui: Enriquecido com mentores de fazer inveja como o atual pres do BNDES Paulo Rabello de Castro e Antonio Aguiar (fundador do BAND), Performance operacional, Lean Manufacturing, Estruturação de dívidas e negociação (Analítico /Critico) Helder: Governança (IBGC), Estratégia, Sucessão, Performance, Tecnologia de e aplicada ao negócio (Construtor de consenso) Rittner: Estratégia, Go To market (Vendas e Distribuição de SW, Radio, Serviços), Avaliação de ativos, M&A, Autor (A Corda) – Sortearemos 3 exemplares ao final. (Estruturado, Pragmatico)
- #5 Olhamos tua cultura e tua operação. Temos o tempero brasileiro com ferramentas consagradas pela academia e comprovadas por empresas líderes em seus setores
- #9 Ciclo tradicional fartamente publicado. $$ Bela sequencia Mas em suas experiências, a sequencia se mostra realista? Foi assim como vocês? Na platéia empresas em diferentes estágios. Muito bom! Onde vcs se encontram neste momento??
- #10 Uma brincadeira sobre a viagem da empresa no tempo e seus pecados. Estratégia: Exposição sem preparo ou apoio? O importante é que sua empresa precisa ser atraente ao capital mesmo que vc não deseje ou necessite. Vamos ver ao longo do dia como atingir e manter este nirvana. Muito obrigado. (Rittner vai assumir daqui em diante e ajudar colocar sua empresa na casa de hoje, entre o START e o FINISH)
- #13 Imagina se voce manda sua filha para Londres com este mapa do Metro? PRONCOTÔ PONCOVÔ Qual cidade voces acham que é? Os perigos do autodiagnóstico: achando que você está em Berlin, mas voce está de fato em Londres
- #14 É o que é (realidade atual) Você tem uma noção da sua realidade, pode perceber uma oportunidade. Helder vai ajudar voces na Construção de Realidade Futura, ver alternativas... E já que STORYTELLING está na moda, tambem fiz o meu. E grande parte da história é o Diagnóstico.
- #15 No caso da ACIN, tem uma passagem... Assim como uma pessoa , trabalhando, de repente percebe sintomas: Dor de cabeça Espirros Na história, que é toda permeada de melhores práticas e referencias aos pensadores da Gestão moderna, um personagem tem esses sintomas e Comparece à enfermaria Enfermeira coleta dados Diagnóstico pronto?
- #16 Propósitos Mercados e segmentos atendidos Principais clientes Produtos Proposta de valor Fontes de receita Promotores Canais de comunicação Canais de vendas Geração de demanda Pessoas Diretoria, gerência e supervisão Desempenho e qualidade do que fazem Preparo técnico Folha de pagamento Turnover e tempo médio de empresa Poder de entrega Capital social, composição societária Filiais, parque industrial Capacidade produtiva Propriedade intelectual Fornecedores estratégicos Principais fornecedores e insumos
- #17 Um bom diagnostico vai permitir: criar um plano viavel , com futuro atingivel , com credibilidade, vende bem a empresa, mostra o que precisa ser consertado para mitigar risco e baixar custo de capital ,
- #18 Difícil falar sobre tão profundo tema, mas com a humildade em tratar dele *aplicado* aos negócios, vamos conversar sobre o que FUTURO é para os negócios e como estar pronto para ele. *INCLUSIVE* com a participação das Sras e Srs.
- #19 5 minutos para tirar da consciência e colocar no papel. Pense no sucesso dentro do contexto da empresa que as sras e srs atuam no momento. E como vcs imaginam monitorar. Que indicadores poderiam ser utilizados (mesmo que não disponíveis no momento)
- #20 Consideramos parte da escência da vida corporativa. Para organizar nosso raciocínio, Os modelos consagrados pela academia são: Aquisição: Tb conhecido como fusão & Aquisição (M&A): É a compra de uma empresa a ser “absorvida” pela compradora (consolidação, duplicidades, +mercado) – Aqui podemos incluir a chegada de um Investidor Privado (Private Equity), pois o que era sua empresa passa a ser no mínimo compratilhada. Não chega a ser uma “saída”, pois trata-se talvez de um momento intermediário, Importante, como veremos ao longo do dia. Sucessão Familiar: tradicional, funciona se os descendentes estiverem preaprados Oferta Pública de Ações (IPO), Aqui na [B]3 Outras duas menos populares porém com utilidade, se bem programada e conduzida. Compra pelos Gestores (Management buyout): Pouco considerada no Brasil. Mantém a cultura, continuidade. Liquidação: – vende o que sobra, paga 1o os credores e se sobrar algo, vai ser feliz. Uma adição conceitual, porém muito real: Drenar a empresa! (Pague a vc Altos dividendos, mantenha a empresa na linha d'água). Cuidado com controles, perenidade
- #22 MUITO OBRIGADO! VAMOS ALMOÇAR, RETORNAMOS EM 1 (UMA) HORA
- #23 Apresenta o Rubens e Alterar arquivo
- #26 Vocês puderam ver na apresentação do Rubens que existem requisitos a serem atendidos. Para sofisticar o tipo de capital obtido, é preciso transmitir confiança, no sentido de que o dinheiro será investido em uma máquina que gera valor e está sob controle. E porque essas duas palavras: gestão e governança? Porque são dois mecanismos importantes e complementares. Fazer bem feito, e poder comprovar que o que está sendo feito só será alterado por quem tem poder para tal. Que os processos não se desviam do ponto central.
- #27 Com o Rittner deixou claro, a maturidade da GESTÃO depende de decisões do gestor em implantar práticas e procedimentos para modelar, controlar, conectar e integrar processos, para que a empresa tenha um sistema gerencial (não é software esse sistema. É um sistema na concepção de partes que trabalham conectadas como um todo, com um propósito. Como um relógio que se ajusta automaticamente caso atrase ou adiante) Temos que entender que há um caminho e não precisa ser difícil ou sofrido É necessário estar no Ceu? Estamos no inferno? Tb não! O importante é alinhar o Estágio da Governança x Momento da Empresa Gap
- #28 Este é a descrição clássica de um sistema de governança. Importante notar que mesmo sem perceber ou praticar, toda empresa está inserida neste desenho. Se tua empresa é uma sociedade familiar, pronto, tem acionistas! No desenvolvimento no tempo, os papeis se misturam e normalmente o papel do acionista fica em segundo plano, pois o foco é a gestão. Governança é um processo de contínua evolução. O alinhamento estratégico ideal está no patamar do Presidente, CEO. Daí o “E” do título ser fundamental e maiúsculo. Quando a Governança “desce”, a Direção executiva é fraca ou o problema é Grave ou ainda existe confusão entre os papeis Quando a Governança se “afasta”, muito comum para atender REGRAS e LEIs, ela perde seu objetivo O Mitsui mostrou ferramentas consagradas, o Rittner comentou sobre a maturidade na gestão. Agora é caminhar a Governança para perseguir a perenidade da empresa.
- #29 Desde curso e certificação IBGC tenho lido e publicado artigos sobre o tema da Governança. Na literatura, que segue a maturidade de seus mercados, a que vem de fora, ainda que rica e “lider” em tendências, não tem alinhamento com a realidade do nosso país. Encontrei “ECO” no trabalho dos profs Prof José Pascoal Rossetti e da Adriana Andrade (Don Cabral, IBGC) que de forma resumida se encera nos 8 P’s da Governança (não confundir com os 10 P’s do Diagnóstico da V2R)
- #32 não tentar ler todos Destaco: 1) Objetivo da Governança: Aumentar valor para o Acionista 2) Competência, “mesmo” a custo de independência 3) Não tem um modelo vencedor a seguir. É necessário acomodar as *pessoas* Mas que não vale a pena (FAZER EM CASA)!! Pra isso existe conselheiro e consultor.