GVexecutivo - n. 02 | Mar/Abr 2017

www.fgv.br/gvexecutivo
C O N H E C I M E N TO E I M PA C TO E M G E S TÃ O
VOLUME 16, NÚMERO 2
MARÇO/ABRIL 2017
Especial
TECNOLOGIA
977180689700226100
ISSN1806-8979
R$30,00
LÍDERES DIGITAIS | INTERNET DAS COISAS | CIDADES
INTELIGENTES | STARTUPS E CROWDSOURCING
| DINHEIRO ELETRÔNICO | BLOCKCHAIN | RELAÇÕES
NA ERA DIGITAL | GERAÇÃO DE VALOR DA TI
ERA TRUMP:
O MEIO AMBIENTE
PEDE SOCORRO
ENTREVISTA
SERGIO HERZ
FALA SOBRE
OS DESAFIOS
DA LIVRARIA
CULTURA
VOLUME16-NÚMERO2-MARÇO/ABRIL2017GVexecutivoFGV-EAESP

| 2 GVEXECUTIVO • V 16 • N 2 • MAR/ABR 2017
| EDITORIAL
INÍCIO DE UMA
ERA DISRUPTIVA
D
esde os livros de Júlio Verne e Isaac Asimov,
passando pelo filme clássico de Stanley Ku-
brick 2001: Uma Odisseia no Espaço e pe-
los desenhos de Os Jetsons, temos visões
(de bem-estar ou medo) sobre o que o futuro
nos reserva com o avanço tecnológico. No
entanto, tais tecnologias não estão mais no futuro; elas
dirigem o nosso presente. Emblemáticos são os exem-
plos do software Watson, da IBM, que está modificando
completamente a forma de diagnosticar doenças; e das
impressoras 3D, já utilizadas na produção de bens por
muitas empresas.
Nesta edição especial sobre Tecnologia de Informação
(TI), apresentamos artigos que mostram alguns aspectos
dessa transformação em empresas públicas e privadas,
com impactos que vão além do cotidiano das pessoas e
das cidades.
Alberto Luiz Albertin e Rosa Albertin discutem a Inter-
net das Coisas, que permite a integração de dados obtidos
por sensores nos objetos. É quase impossível pensar na
abrangência que essas conexões permitem. Entre os exem-
plos, Fábio Faria, diretor de Tecnologia de Informação da
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), mostra como
sensores em caminhões modificam empresas de minera-
ção, e Luiza Valéria Sarno, da Copersucar, ressalta a im-
portância da automação no agronegócio. Ainda nessa te-
mática, Rodrigo Fernandes Malaquias destaca o impacto
da Internet das Coisas na gestão pública, especialmen-
te nas cidades inteligentes, e Cid Torquato, Secretário

GVEXECUTIVO • V 16 • N 2 • MAR/ABR 2017 3 |
municipal da Prefeitura de São Paulo, enfatiza os bene-
fícios dessa tecnologia para as pessoas com deficiência.
Eduardo Francisco, José Kluger e Cláudio Larieira argu-
mentam que a transformação digital tem impactos amplos
sobre os consumidores, os gestores de TI e a integração
entre áreas. Julio Baião salienta que são esperados novos
tipos de profissionais nesse contexto, arquitetos capazes
de lidar com a profusão de informações. Sergio Lozinsky
fala sobre a dificuldade de saber o que estudar nesse cená-
rio de inovação.
Agenor Leão, Vice-presidente de Negócios Digitais da
Natura, relata como a empresa criou um novo modelo de
negócios baseado nas relações on-line.
Marta de Campos Maia e Italo Flammia debatem como
grandes empresas ganham vantagem competitiva ao adotar
o crowdsourcing e as incubadoras de empreendimentos.
Como as organizações devem investir em TI? Fernan-
do Meirelles mostra que é preciso desenvolver indicadores
para gerar melhores resultados e Jorge Luis Cordenonsi,
do Information Services Group (ISG), explica a maneira
como as empresas utilizam esses indicadores na prática.
Os artigos finais deste caderno especial tratam do impacto
da tecnologia nas finanças. Adrian Kemmer Cernev indica
o surgimento de novos meios de pagamento eletrônico que
podem contribuir para o desenvolvimento econômico, e
Norberto Marque defende que as transações financeiras di-
gitais desafiam o modelo tradicional de bancos. Para con-
cluir, Eduardo Diniz discute como o blockchain, além de
revolucionar as finanças, tem grande potencial disruptivo ao
também transformar a troca de informações nos negócios.
O futuro, com o uso intenso de grandes dados, trará mudan-
ças sociais talvez nunca pensadas. Seremos cyborgs?
Completam a edição as colunas O medo paralisa atitu-
des e esvazia os bolsos, de Samy Dana; Protecionismo,
dívida pública e retomada do crescimento, de Paulo San-
droni; Obra de Deus ─ com foco na onda conservadora
de Donald Trump, que deteriora os direitos socioambien-
tais ─, de Mario Monzoni; e Novos rumos para a gestão
do desempenho, de Beatriz Maria Braga.
Boa leitura!
Maria José Tonelli – Editora chefe
Adriana Wilner – Editora adjunta

| CONTEÚDO
CADERNO ESPECIAL > TECNOLOGIA
A internet das coisas irá
muito além das coisas
Alberto Luiz Albertin e
Rosa Maria de Moura Albertin
18
Em conexão
com os cidadãos
Rodrigo Fernandes Malaquias
Um caminho
aberto à inovação
Marta de Campos Maia e
Italo Flammia
As relações
na era digital
Agenor Leão
22
Líderes da
transformação digital
Eduardo de Rezende Francisco,
José Luiz Kugler e Cláudio Luis
Carvalho Larieira
12
28
32

O futuro do
dinheiro eletrônico
Adrian Kemmer Cernev
46
Emerge uma nova
tecnologia disruptiva
Eduardo Henrique Diniz
36
Uma bússola
para os investimentos
Fernando S. Meirelles
ENTREVISTA > SERGIO HERZ
52 FORA DA CAIXA
O medo paralisa atitudes e esvazia os bolsos -
Samy Dana
53 ECONOMIA
Protecionismo, dívida pública e retomada do
crescimento - Paulo Sandroni
54 SUSTENTABILIDADE
Obra de Deus - Mario Monzoni
55 PROJETO DE VIDA
Novos rumos para a gestão do desempenho -
Beatriz Maria Braga
COLUNAS
Em busca de um novo modelo
Adriana Wilner e Aline Lilian dos Santos
6
42

| ENTREVISTA • SERGIO HERZ
E

U
ma placa com a expressão Stop kvetching, de origem ídiche e tra-
duzida como Deixe de mimimi, prepara quem entra na sala de reu-
niões da Livraria Cultura, em São Paulo, para a chegada de seu
CEO, Sergio Herz. O filho primogênito de Pedro Herz, Presidente
do Conselho deAdministração da empresa, define-se como um lí-
der que não está em sua posição “para agradar às pessoas” e conta
que o pai o considera “incendiário”.
Na Cultura, começou como estoquista, aos 16 anos, em 1987, quando a em-
presa fundada pela avó, Eva Herz, possuía apenas a loja do Conjunto Nacional,
na Avenida Paulista, e contava com menos de 40 funcionários. Apaixonou-se
pelo negócio da família, desistiu de ser médico e, fora um breve estágio no gru-
po editorial Penguin (Inglaterra), sempre trabalhou na Livraria.
Suas principais inspirações vêm de duas experiências pessoais: o ano de
Exército, no Centro de Preparação de Oficiais da Reserva de São Paulo (CPOR/
SP), em que aprendeu “o poder da disciplina e da perseverança”, e os três me-
ses de trabalho em um kibutz, em Israel, onde conviveu com pessoas de vários
países e pôde “abrir a cabeça”.
Desde 2009 no comando da empresa ─ que hoje possui 18 lojas, além da
operação on-line, e conta com aproximadamente 1.500 colaboradores ─,
Sergio enfrenta duas crises: a conjuntural, que atinge o país, e a estrutural,
com as transformações que a internet vem provocando no segmento de livra-
rias. Diante disso, seus planos são dobrar as vendas on-line em cinco anos e
ganhar nas lojas físicas com a prestação de serviços, além de operar com uma
marca própria de restaurantes e cafés na Cultura, como revela nesta entrevista
exclusiva à GV-executivo.
| POR ADRIANA WILNER E ALINE LILIAN DOS SANTOS
EM BUSCA DE UM
NOVO MODELO

HOJE NOSSO MODELO DE LOJA É ENTREGAR EXPERIÊNCIA E ACHAR
FONTES DE RECEITA QUE NÃO DEPENDAM DA VENDA DE MERCADORIAS.
GV-executivo: O setor de livrarias so-
freu queda de 16,5% no faturamen-
to em 2016; a Livraria Cultura, de
8,0%. Como estão lidando com essa
situação?
Sergio: Estamos ganhando market
share, mas o mercado está encolhendo.
O varejo passa por um movimento dis-
ruptivo, em que ninguém precisa mais
ir à loja física para comprar algo. Com
a crise no Brasil, o cenário é um pouco
pior: você precisa ter uma loja bonita,
em um ponto caro, com gente bem pre-
parada, e competir com um depósito em
Tocantins, com subsídio fiscal. Como
se faz isso? Não faz; a conta não fecha.
Fora a competição de preços na inter-
net, temos uma economia indexada: o
aluguel aumenta todo ano pelo IGP-M
[Índice Geral de Preços ─ Mercado],
há os dissídios do sindicato, aumento
de IPTU [Imposto sobre Propriedade
Territorial e Predial Urbana]... Tem de
colocar tudo isso na conta sem poder
repassar preço.
GV-executivo: Como estão enfrentan-
do as crises estrutural e conjuntural?
Sergio: Tudo veio junto; é a tempes-
tade perfeita. No entanto, é um bom
momento, já que o mercado está tendo
de se reinventar. O comércio eletrônico
nos fará crescer. A loja física virou um
ponto de engajamento de marca, mas
oferecer essa experiência ao consumi-
dor custa caro. Como financiar isso?
Brinco que o novo modelo de loja ─ e
já fazemos isso ─ não pode depender da
venda de produtos e precisa gerar outros
tipos de receita.
GV-executivo: Em quais outras fon-
tes de receita estão investindo?
Sergio: Serviços, de galeria de arte a
restaurante, como temos no Shopping
Iguatemi. Sabe aquelas métricas: ven-
da por metro quadrado, rentabilidade...?
Esquece. No varejo não cabe mais. Qual
é o nosso modelo de loja hoje? Entregar
experiência e achar fontes de receita que
não dependam da venda de mercado-
rias. Estranho, mas é assim.
GV-executivo: Quais são as prin-
cipais oportunidades em serviços?
Sergio: Estamos tentando desenvol-
ver um modelo de loja que traga cultura
e entretenimento; quase um life style.
Por exemplo: vou à Livraria Cultura
do Shopping Iguatemi porque tem um
teatro para a minha filha, posso almo-
çar e ver um concerto. Estamos criando
todo esse contexto cultural para dispu-
tar o tempo livre das pessoas. Também
vamos abrir uma operação de comida
com a nossa cara. Não será a mesma
marca, mas uma submarca. Queremos
potencializar a experiência de cafés e
restaurantes na loja.
GV-executivo: É uma forma de se
apropriar da margem dos cafés e
restaurantes?
Sergio: Sem dúvida. Por que a mar-
gem fica, entre aspas, para um parcei-
ro, e não para a gente?
GV-executivo: A margem diminuiu
no segmento de livrarias?
Sergio: Atualmente, o desafio para
qualquer varejista é a inteligência
em preço. Levamos a precificação
dinâmica da internet para as lojas,
que conseguem mudar o valor dos
produtos a qualquer hora, conside-
rando cada tipo de cliente. Não faz
sentido dar desconto na Cultura do
Iguatemi, onde a maioria não se in-
teressa por preço, diferentemente de
quem está no shopping da Pompeia.
É outro público. Por que devemos ter
o mesmo preço?
GV-executivo: Vocês planejam que,
nos próximos anos, cerca de 60% do
faturamento corresponda às vendas
on-line. Como?
Sergio: Em cinco anos, queremos
dobrar o que temos hoje, e, para isso,
estamos aumentando a linha de produ-
tos.Apesar da crise, a venda on-line de
brinquedos, por exemplo, está crescen-
do 51% em relação a 2016.Além disso,
lançamos uma área de livros semino-
vos: se você o comprou há seis meses
na Cultura, pode devolver, porque re-
compramos. Ninguém faz isso.
GV-executivo: Hoje em dia, mui-
tas empresas vendem livros, inclu-
sive grandes redes como Extra e
Submarino. Como sobreviver?
Sergio: Monitoramos continuamen-
te o preço dos top 15 mil livros ven-
didos, o que nos ajuda a decidir: aqui
vou abaixar, aqui não. Há quatro me-
ses fazemos precificação um a um, por
cliente. Quando tivermos a plataforma
mobile, quem passar perto daAvenida
Paulista receberá ofertas com preços
especiais das publicações que deseja

RAIO X
Sergio Herz.
Nascido em 1971.
Graduado em Administração
de Empresas pela Fundação
Armando Alvares Penteado (Faap).
Possui Master in Business
Administration (MBA) pela
Business School São Paulo.
CEO da Livraria Cultura.
comprar. Se naquela loja as pessoas
estiverem usando o wi-fi para pesqui-
sar no concorrente, poderei baixar os
preços dos livros buscados. Estamos
criando mecanismos para nos tornar
mais competitivos.
GV-executivo: Dessa forma, será
possível economizar com frete e
logística?
Sergio: O Brasil é um país compli-
cadíssimo nesse ponto, principalmen-
te pela questão da indisciplina. Minha
entrega é até as 22h. O cliente compra
no escritório, vai embora às 18h e briga
com a gente porque a entrega não foi
realizada. Você deixa o produto na por-
taria, o cliente reclama que chegamos
atrasados. Eu fiz tudo certo e, mesmo
com a assinatura do porteiro, para a
Justiça, isso não é problema do com-
prador, mas nosso. Tudo isso é custo.
GV-executivo: O que mais estão
planejando em termos de inovação
tecnológica?
Sergio: Criamos o Cultura Insight,
um portal de inteligência para nossos
fornecedores nos ajudar a administrar
as lojas. Oferecemos informações sobre
clientes e mercado nas versões free e
paga.As editoras estão com a gente no
dia a dia e saímos da relação só com-
pra e venda. Quero que o fornecedor
administre comigo, critique, fale onde
estou errando. Também ajudamos edi-
toras a fazer seus catálogos, precificar
lançamentos, planejar o marketing,
etc., como é o caso da Companhia das
Letras. Além disso, agora temos um
sistema de reposição de estoque com-
pletamente robotizado.
GV-executivo: Com isso, o número de
funcionários caiu?
Sergio: Sim, hoje somos quase 1.500
colaboradores. Há quatro anos, éra-
mos 2.100.
GV-executivo: A imprensa tem no-
ticiado que a Cultura negocia fusão/
venda com a Saraiva...
Sergio: Também soube disso pela
imprensa. Já fui vendido umas quatro
vezes, só não recebi dinheiro em ne-
nhuma dessas negociações.
GV-executivo:Massehouverumaboa
proposta, vocês vendem a empresa?
Sergio: Dificilmente um empresá-
rio no país de hoje se recusaria a ouvir
uma proposta de fusão, aquisição ou
venda total. Somos abertos em relação
a isso. Se Jeff Bezos [fundador e CEO
daAmazon] disser: “Sergio, quero co-
nhecer você”, vou ouvi-lo.
Gv-executivo: Qual é o seu diferen-
cial como gestor?
Sergio: Não sou um líder para agradar
às pessoas.Temos que realizar um traba-
lho de longo prazo e estou preocupado
com a qualidade. Se não estiver interes-
sado, você não estará nesse time. Quero
gente comprometida e que acredita no
mesmo que eu. Certa vez, vi a palestra
de um dos inventores do banco de dados
SQL, e ele disse: “Em qualquer time,
cerca de 70% das pessoas carregam o

piano, 10% são estrelas e aproximada-
mente 20% não gostam de você”.
Gv-executivo: E o que fazer com os
20%?
Sergio: Esses 20% falam com parte
dos 70% que têm menos maturidade, o
que pode contaminá-los. Então, o con-
selho é: preste atenção nesses 20%. Meu
papeldeliderançaéidentificarquemnão
está a fim de jogar. E não é fácil, porque
umCEOrecebeasinformaçõesfiltradas.
É precisoacharasestrelasemquemvocê
mais confia e que te entendem.
GV-executivo: Quando identifica es-
ses 20%, o que você faz?
Sergio: Desses 20%, alguns acham
que é só pisar na bola que será manda-
do embora, sairá com o FGTS [Fundo
de Garantia por Tempo de Serviço] e
todos os prêmios da legislação brasi-
leira. Se eu deixar, vira moda. Qual é
a política da Cultura? Se o cara não pi-
sar feio na bola, ele virá todos os dias
e ficará pelo menos oito horas em um
lugar que odeia. Tem maior sofrimen-
to que esse?
GV-executivo: E quando as pesso-
as vão para as redes sociais, como
ocorreu em 2013 com a página “Jeito
censura de ser”, no Facebook [que
surgiu quando uma funcionária de
Curitiba foi demitida após compar-
tilhar reclamações endereçadas ao
diretor e aos colaboradores pelo cor-
reio interno]?
Sergio: Faz parte.
GV-executivo: Como lidar com isso?
Sergio:Acredito que foi, talvez, um
dos meus aprendizados mais ricos, por-
que, não adianta estar certo, a mentira
pega. Era tudo invenção. O sindicato
olhou, não tinha nada. Mas isso não
é divulgado. Quebramos o sigilo da
menina e, depois de quatro anos, ela
foi condenada criminalmente. Fomos
transparentes o tempo todo. O pro-
blema é a empresa não se posicionar.
Fizemos queixa-crime contra os sete
ou oito que inventaram isso. Você não
pode deixar barato.
GV-executivo: Se acontecesse no-
vamente, o que fariam?
Sergio: Não sei se faria muita coisa
diferente. O que aprendi: tome cuida-
do, porque mesmo você estando 100%
correto essas coisas podem acontecer.
GV-executivo: Vocês lidam com
um perfil descolado de vendedores,
correto?
Sergio: Descolado não tem nada a
ver com esse tipo de coisa. Isso tem
a ver com educação. Estamos falando
da geração millennials, que tem uma
visão de mundo um pouco distorcida.
Tudo pode, tudo deve, é tudo instantâ-
neo. Compra algo e recebe no dia se-
guinte, até relacionamento é em prate-
leira. O jovem faz isso automaticamente
e, ao chegar no trabalho, cadê a instan-
taneidade, o não batalhar? Some. Se não
for bem preparado, ele se frustra.
GV-executivo: Em 70 anos, é a pri-
meira vez que a Cultura tem dire-
tores da gestão profissional. Como
está o processo de profissionaliza-
ção da empresa?
Sergio: O mais difícil não é profis-
sionalizar, mas achar a pessoa certa.
Contratei muitas pessoas pelo perfil
técnico. Foi meu maior erro. Você pode
trazer alguém extremamente competen-
te, mas se não tiver o DNA da empresa
não vai dar certo.
GV-executivo: Suas ideias são ali-
nhadas com as de seu pai, Pedro?
Sergio: Metade sim, metade não.
Ele fala que, às vezes, eu sou incendi-
ário, e ele, bombeiro.
ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo >
adrianawilner@gmail.com
ALINE LILIAN DOS SANTOS > Jornalista da GV-executivo >
aline.lilian@fgv.br
O QUE ESTOU LENDO
A Revolta de Atlas, de Ayn Rand
“É a trilogia de uma judia russa superliberal. Comecei a ler por
causa de uma frase da autora: `Quando você perceber que, para
produzir, precisa obter a autorização de quem não produz nada;
quando comprovar que o dinheiro flui para quem negocia não com
bens, mas com favores; quando perceber que muitos ficam ricos pelo suborno
e por influência, mais que pelo trabalho, e que as leis não nos protegem deles,
mas, pelo contrário, são eles que estão protegidos de você; quando perceber que
a corrupção é recompensada, e a honestidade se converte em autossacrifício;
então poderá afirmar, sem temor de errar, que sua sociedade está condenada”.
Time, talent, energy: overcome organizational drag and unleash
your team´s productive power, de Michael Mankins e Eric Garton
“Achei interessante porque o livro explora o quanto as organizações
sugam seu tempo, seu talento, sua energia e como evitar isso”.

| CADERNO ESPECIAL • TECNOLOGIA
CE
12
A internet das coisas
irá muito além das coisas
4232
O futuro do
dinheiro eletrônico
22
Líderes da
transformação
digital
Um caminho
aberto à inovação
18
46
Emerge uma nova
tecnologia disruptiva
28
As relações
na era digital
Em conexão
com os cidadãos
36
Uma bússola
para os
investimentos

CE | TECNOLOGIA • A INTERNET DAS COISAS IRÁ MUITO ALÉM DAS COISAS

| POR ALBERTO LUIZ ALBERTIN E ROSA MARIA DE MOURA ALBERTIN
A
InternetdasCoisas(InternetofThings –
IoT) pode ser entendida como a rede
ubíqua e global que ajuda e provê a
funcionalidade de integrar o mundo
físico. Isso se dá por meio da coleta,
do processamento e da análise de da-
dos gerados pelos sensores da IoT, que
estarão presentes em todas as coisas e se integrarão por meio
da rede pública de comunicação.
Algumas projeções estimam que em 2020 o número de
equipamentos conectados crescerá exponencialmente para
50 bilhões. Em 2015, a McKinsey & Company já informava
que unir o mundo físico e o digital pode gerar até US$ 11,1
trilhões de valor econômico por ano. A Gartner, em 2016,
avaliou que haveria grande crescimento dos investimentos
e adoção de IoT: até o fim de 2017 haverá crescimento de
50% no número de empresas que adotam IoT e, até 2018,
crescimento de 50% nos investimentos nessa tecnologia.
Seriam seis bilhões de coisas conectadas, e 50% dos gastos
em tecnologia seriam com integração das coisas.
Segundo o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI) e aAgência Nacional de Telecomunicações (Anatel),
atualmente o Brasil tem 20 milhões de conexões inteligentes
Os negócios terão de se transformar com a
Internet das Coisas – a questão é: o que é isso, por que
usar e qual o seu valor para os negócios.
entre máquinas. Em 2020, serão 43 milhões e, em 2025, o to-
tal mundial ultrapassará 100 milhões, podendo chegar a 200
milhões. O IT Insider Online, site especializado em notícias
sobre tecnologia de Informação, tem publicado reportagens
sobre os lançamentos e investimentos das grandes empresas
de tecnologia na área de IoT. Em 23 de fevereiro de 2017,
anunciou que a Nokia lançou uma rede mundial e integrada
de IoT; em 13 de março de 2017, informou que a SAP in-
vestirá € 2 bilhões até 2021 nas suas soluções de IoT. Esses
dados confirmam as expectativas de crescimento da IoT no
mundo e no Brasil.
Uma das bases desse crescimento é a integração dos equi-
pamentos do nosso dia a dia e também das empresas e in-
fraestruturas. Mas a IoT não se limita à conexão das coi-
sas; ela está relacionada com muitas outras infraestruturas e
aplicações de tecnologia, tanto para sua viabilização quanto
para o aproveitamento de seu potencial.
Com essa abrangência, a IoT deve ser estudada também de
forma ampla, considerando especialmente a oferta de tecno-
logia atual e futura, a demanda por suas funcionalidades e o
próprio ambiente em que ela está inserida. Essa composição
de forças deve ter equilíbrio e coerência, sob pena de compro-
meter o desenvolvimento, a consolidação e a utilização de IoT.
A INTERNET DAS
COISAS IRÁ MUITO
ALÉM DAS COISAS

| TECNOLOGIA • A INTERNET DAS COISAS IRÁ MUITO ALÉM DAS COISAS
FABIO FARIA > Diretor corporativo de Tecnologia da Informação da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) > fabio.faria@csn.com.br
IOT NA MINERAÇÃO
| POR FABIO FARIA
A Internet das Coisas (Internet of Things – IoT) tem sido aplicada na indústria de mineração para tornar o negócio mais
competitivo, rentável e seguro. Na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), soluções de IoT são utilizadas na mina Casa de
Pedra, em Minas Gerais, com os objetivos de otimizar, automatizar, integrar e gerar informações que contribuem para a ges-
tão das atividades operacionais.
Com tecnologia GPS de alta precisão instalada nos equipamentos, é possível rastrear via satélite toda a frota de veículos
utilizada na operação da mina para que se obtenha o melhor aproveitamento desses recursos, como nos caminhões fora de
estrada, que realizam o transporte do minério extraído das diversas lavras. Dessa forma, é possível verificar em tempo real se
os caminhões estão carregados ou vazios, em processo de carregamento, na fila para carregar, em manutenção e até mesmo
apurar os tempos de viagem.
Outro aspecto interessante é a possibilidade de mapear toda a topografia da mina com a sua rede de estradas, bem
como os locais onde estão as escavadeiras. Com base nessas informações, o sistema otimiza automaticamente a alocação
de recursos e possibilita a seleção da melhor rota para que os caminhões não enfrentem filas nos pontos de carregamento, de
descarga e de abastecimento de combustível.
Outro componente dessa operação é um sistema de gerenciamento de manutenção também em tempo real, que utiliza
sensores instalados nos caminhões e que monitoram pneus, motores, pesos das cargas etc. As finalidades são reduzir os altos
custos de manutenção, aumentar a disponibilidade dos equipamentos e diminuir o custo por tonelada.
Os caminhões fora de estrada também são equipados com um sistema de detecção de fadiga, composto de câmeras e
sensores que observam e monitoram o operador, diagnosticando ininterruptamente o movimento das pálpebras e a orientação
da cabeça. Dependendo da velocidade dos veículos, eventos como o fechamento dos olhos por mais de 1,5 segundo e a distração
do operador fora da rota por mais de 4,5 segundos são detectados e alarmados, visando garantir aspectos de segurança em
toda a operação.Portanto, soluções de IoT como as citadas na indústria da mineração serão cada vez mais frequentes, pois
sem dúvida geram vantagens e diferenciais competitivos aos negócios.
Essa visão ampla permite entender a complexidade ine-
rente à IoT ao mesmo tempo que contribui para a estrutu-
ração dos estudos e de pesquisas nessa área.
EVOLUÇÕES E INOVAÇÕES QUE
LEVARAM À INTEGRAÇÃO DA
INTERNET DAS COISAS
ATecnologia de Informação sempre esteve em evolução
desde o seu surgimento, tanto na sua oferta como no seu uso
pelas organizações. Essa evolução apresentou ciclos claros
de inovação tecnológica que levaram a ciclos de inovação
de produtos e serviços de tecnologia, que, por sua vez, per-
mitiram ciclos de inovação de seu uso pelas organizações.
Essa evolução permanente com seus ciclos de inovação
pode ser entendida e organizada de várias maneiras, conforme
o enfoque desejado. Neste artigo, será utilizada a visão
de 1) evolução do hardware, 2) evolução do software, e
3) evolução da integração eletrônica interna e externa.
Essas evoluções foram relacionadas entre si e com o seu
uso pelas organizações e pelos indivíduos.
A evolução do hardware incluiu aumento de capacidade
de processamento e armazenamento, diminuição do custo e
tamanho, mudanças nas formas e facilidade de uso, levando
à possibilidade de seu embarque em outros equipamentos,
muito além dos computadores no seu sentido tradicional.
Essa evolução, com ciclos de inovação, teve como
consequência sua democratização e popularização, tanto para
as organizações quanto para os indivíduos, que passaram a
utilizá-lo de forma ampla e intensa como uma infraestrutura,
aumentando a dependência e o uso eficiente. Considerando
essa presença intensa, o ambiente atual naturalmente busca
e está pronto para níveis elevados de integração.
Aevolução do software incluiu aumento das funcionalida-
des, simplificação e facilidade de uso, complexidade interna,

LUZIA VALÉRIA SARNO > CIO da Copersucar S.A. > lvsarno@copersucar.com.br
IOT NO AGRONEGÓCIO
| POR LUZIA VALÉRIA SARNO
Estimativas indicam que em 2050 seremos nove bilhões de pessoas. Recentes estudos da Organisation for Economic Co-
operation and Development (OECD) e Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO) estimam que a produ-
ção mundial precisará crescer perto de 60%, enquanto a taxa de crescimento da terra arável está prevista para cerca de 5%.
Nesse cenário, a importância da automação, da otimização e do aumento expressivo da produtividade no agronegócio é
fator crucial para suprirmos essa demanda.
A aplicação de IoT vem ao encontro dessa tendência e envolve desde a mecanização do campo, com tecnologia embar-
cada para preparo das áreas de plantio, aplicação correta e uniforme de fertilizantes, podas e colheita, até o que está sendo
denominada de agricultura de precisão. Com o uso de sensores e drones, combinado com plataformas de grande volume de
dados exploradas com inteligência analítica e cognitiva, temos todo o ferramental para a melhor tomada de decisão.
As tecnologias já estão presentes e disponíveis. Um caso mais abrangente é a plataforma oferecida pela australiana
National Farmers Federation (NFF), em que milhares de pequenos agricultores têm à disposição informações do que, de fato,
está ocorrendo no campo. Podem assim acompanhar o nível de crescimento da planta, se há ou não falhas em determinada
área e outros dados para a tomada de decisão. Se a questão for, por exemplo, “o custo de colocar mais fertilizantes em um
determinado talhão compensa o resultado esperado?” cruzam-se informações dos preços das commodities, dos preços dos
insumos, das probabilidades de chuva e de diversos outros fatores para ajudar na otimização.
Importante ressaltar que, como qualquer tecnologia, a IoT sozinha não traz todo o potencial de ganho, mas a combinação
com as demais ferramentas (big data, analytics, inteligência preditiva e cognitiva, para citar algumas) permite efetivamente
oferecer ferramental diferenciado para possibilitar otimizar as decisões e chegar a patamares de produtividade que precisa-
mos, como planeta, atingir para atender à demanda esperada.
PARA SABER MAIS:
- National farmers’ federation. Prime Minister Turnbull announces new initiatives to revolutionise agriculture. 2015. Disponível em: nff.org.au/read/5166/prime-minister-turnbull-announces-new-
initiatives.html
diminuição de custo, disponibilidade de hardware para atender
à sua necessidade de velocidade e armazenamento, existência
de padrões proprietários e abertos, e facilidade de criação de
aplicativos, e teve como consequência sua democratização e
popularização. Da mesma maneira, e acompanhando o har-
dware, o software também passou a ter uso amplo e intenso
pelas organizações e pelos indivíduos, tornando-se uma in-
fraestrutura natural para muitos processos de negócio, aca-
dêmicos e sociais. Essa utilização tão disseminada forma um
ambiente natural para níveis elevados de integração.
A evolução das redes de computadores acompanhou o
movimento de hardware e software, tendo a sua própria
evolução e ciclos de inovação, atendendo à tendência de
integração e, ao mesmo tempo, provocando a evolução
de seus componentes para níveis elevados de integração.
Essa integração iniciou-se no ambiente interno das organi-
zações, evoluindo para a integração externa, que, por sua
vez, partiu de modelos proprietários para infraestrutura pú-
blica com a internet.
Não é adequado o uso de tecnologia justificado ape-
nas pela própria tecnologia, mas, sim, seu uso em benefí-
cio das organizações e dos indivíduos, da sociedade com
um todo. Dessa forma, a tecnologia teve sua inovação e
evolução para atender às necessidades da sociedade na
sua própria evolução. Nos ambientes sociais e de negó-
cios, a evolução propiciou, exigiu e utilizou a evolução da
tecnologia.
Essas evoluções e esses ciclos de inovação levaram ao
cenário atual, no qual a IoT surgiu e está em expansão e
consolidação, com grande potencial para as organizações e
os indivíduos. A visão mais cética pode considerá-la como
mais uma evolução; a visão mais otimista considera-a como
um novo ciclo de inovação, tanto tecnológico como de pro-
cessos de negócio e sociais.

| TECNOLOGIA • A INTERNET DAS COISAS IRÁ MUITO ALÉM DAS COISAS
*IOT: INTERNET OF THINGS; **BYOD: BRING YOUR OWN DEVICE.
FONTE: ELABORAÇÃO DOS AUTORES
AVANÇOS TECNOLÓGICOS
A IoT está relacionada a outros avanços tecnológicos,
tanto para sua viabilização quanto para o aproveitamento
de seu potencial. Esses avanços são muitos e continuarão a
surgir. Eis alguns deles:
• Computação ubíqua: significa que a tecnologia está
inserida no ambiente de maneira ampla o indivíduo não
a percebe. Nesse contexto, a tecnologia tem a capaci-
dade de obter informação do ambiente no qual ela está
inserida e utilizá-la para construir de forma dinâmica
modelos e serviços, ou seja, controlar, configurar e ajus-
tar a aplicação parar mais bem atender às necessidades
do dispositivo ou do indivíduo. O ambiente também
pode e deve ser capaz de detectar outros dispositivos
que venham a fazer parte dele. Dessa interação, surge a
capacidade de a tecnologia agir de modo inteligente no
ambiente no qual está inserida, um ambiente permeado
por sensores e serviços com base na tecnologia.
• Computação em nuvem: imprescindível para que a
IoT possa estar em qualquer lugar e ter a capacidade
de processamento necessária é a computação em nu-
vem (cloud computing), que consiste em usar o poder
de processamento de computadores de vários portes e
propriedades para criar uma nuvem, que processa as
demandas externas.
• Computação cognitiva: diferentemente da tecnologia
tradicional, baseada em sistemas programáveis, a com-
putação cognitiva é capaz de processar informações e
aprender com elas, de modo similar ao cérebro huma-
no, sem necessidade de programação, tornando-a muito
mais rápida.
• Bring your own device (BYOD): a IoT agregará os
equipamentos de todas as pessoas em todos os lugares.
Com isso, os equipamentos pessoais serão integrados
a todos os ambientes e os indivíduos poderão trazê-los
e usá-los.
• Big data: o termo big data surgiu com o volume cres-
cente de dados com o qual nos deparamos. Agora, as
coisas conectadas por uma rede de comunicação públi-
ca, IoT, gerarão um número incrivelmente grande de
IoTComputação
em nuvem
*
Computação
cognitiva
Learning
machineBlockchain
Serviços
Setor
público
Sociedade
Soﬅware
Governo
Iniciativa
privada
Sociedade Economia
Hardware
Redes
Oferta Demanda
Ambiente
Big Data
BYOD** Crowdsourcing
Setor
privado
IOT, AVANÇOS TECNOLÓGICOS ASSOCIADOS
E AS DIMENSÕES DE OFERTA, DEMANDA E AMBIENTE

PARA SABER MAIS:
- Gartner. Internet of Things. Disponível em: gartner.com/technology/research/internet-of-things
- McKinsey. Unlocking the potential of the Internet of Things. Disponível em: mckinsey.com/
business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-internet-of-things-the-value-of-digitizing-the-
physical-world, 2016.
- Portal Brasil. Brasil já tem 20 milhões de conexões inteligentes entre máquinas, 2017.
Disponível em: brasil.gov.br/ciencia-e-tecnologia/2017/02/brasil-ja-tem-20-milhoes-de-conexoes-
inteligentes-entre-maquinas
- TI Inside Online. Seção Internet. Disponível em: convergecom.com.br/tiinside/home/internet/
ALBERTO LUIZ ALBERTIN > Professor da FGV EAESP > albertin@fgv.br
ROSA MARIA DE MOURA ALBERTIN > Pesquisadora do GVcia da FGV EAESP >
rosa.moura@fgv.br
informações, que precisarão ser armazenadas, tratadas
e disponibilizadas.
• Machine learning: a disponibilidade crescente de in-
formação e a maior capacidade de processamento vão,
ao mesmo tempo, exigir e permitir que os modelos e as
inferências sejam obtidos a partir dos dados. Dessa for-
ma, cada vez mais nós, ou melhor, as máquinas, pode-
rão aprender.
• Crowdsourcing: o ambiente da internet tende a ser cada
vez mais difuso e unir tudo e todos (crowd). Dessa for-
ma, as pessoas estarão acessíveis para interagir, coo-
perar, participar, contribuir e servir como uma fonte
(crowdsourcing) quase inesgotável de informações em
muitas combinações.
• Blockchain: blocos de informação conectados como
uma corrente no ambiente digital da internet. Isso per-
mite que sejam registradas, armazenadas, vinculadas
e recuperadas informações sobre transações de várias
naturezas. Como esse processo acontece no ambien-
te digital, vários intermediários de transações podem
ser eliminados, enquanto outros participantes podem
ser necessários.
OFERTA, DEMANDA E AMBIENTE
A IoT pode ser entendida como uma rede composta fun-
damentalmente de um conjunto de hardwares, embarcados
ou não, e softwares conectados por meios digitais com ou
sem fio. Cabe enfatizar, como já mencionado, que agregará
várias outras inovações.
A oferta de hardware, software, redes e serviços associa-
dos deve ser estudada pela disponibilidade e assimilação
atual, bem como pelas tendências, que são influenciadas e
influenciam a demanda.
Ademanda por IoT, que definirá sua aceitação, assimilação
e utilização, vem e virá da iniciativa privada; da iniciativa
pública e de suas iniciativas nos níveis municipal, estadual e
nacional; e da sociedade, especialmente dos seus indivíduos
e das relações. Essa demanda será definida pelo conjunto
de necessidades desses seus componentes, que estarão
relacionados entre si.
AIoT acontecerá em um ambiente que influenciará e será
influenciado nas suas forças, seus comportamentos e seus
papéis, incluindo governo, iniciativa privada, sociedade e
economia como um todo. O governo faz parte do ambien-
te, assumindo papéis como o de regulador, incentivador e
demandante. A iniciativa privada, para atender às suas ca-
racterísticas e aos seus interesses, atuará no ambiente de
IoT. A sociedade deve ser atendida, estar preparada, ser
respeitada e participar no ambiente de IoT. A economia,
com suas forças, pode garantir e restringir as iniciativas
nesse ambiente de IoT.
OPORTUNIDADES E VIABILIZADORES
A amplitude da IoT exige que se levem em consideração
duas dimensões: a vertical, que compreende os setores, as
áreas e as iniciativas que podem ter algum valor adicionado
pela utilização de IoT; e a horizontal, que inclui aspectos
relacionados a todas as utilizações de IoT.
As verticais podem ser agrupadas em classificações mais
gerais ou específicas. Por exemplo, pode-se utilizar o eixo de
cidades inteligentes ou desmembrá-lo em mobilidade urbana,
segurança etc. Outros exemplos de dimensões verticais são:
saúde, educação, manufatura, varejo, indústria de mineração
e agronegócio.
As dimensões horizontais relacionam-se com mais de
uma vertical e, em geral, consideram a IoT como um todo.
Alguns exemplos são: segurança e privacidade, infraestrutura
e legislação.
Respeitar essas dimensões não significa que não deva
ser considerada, tampouco estudada, a relação que existe
entre as verticais e as horizontais, nem entre as dimensões.
Com o ritmo das evoluções e inovações, quem conse-
guir compreender todas as forças tecnológicas envolvidas
na IoT e mapear as oportunidades terá mais chances de se
transformar, pois não há dúvidas de que a IoT mudará todo
o cenário socioeconômico.
O número de equipamentos
interligados em rede deve
crescer exponencialmente
de 15 bilhões para 50
bilhões em 2020.

CE | TECNOLOGIA • EM CONEXÃO COM OS CIDADÃOS

| POR RODRIGO FERNANDES MALAQUIAS
H
oje em dia, podemos utilizar nossos
smartphones para fazer ligações, transa-
ções bancárias, tirar uma foto e enviá-la
para um amigo que se encontra em outra
localidade (seja perto ou do outro lado
do mundo), reservar hotéis, comprar e
vender itens, entre várias outras opções
disponíveis pelos apps. Os recursos da internet também já al-
cançam os televisores (smart TVs), veículos, refrigeradores
e controles residenciais diversos.
Essa gama de aparelhos conectados vem acompanhada
de uma elevada capacidade de geração, armazenamento e
uso de informações. Empresas de telecomunicações e de
processamento de dados precisam enfrentar o desafio cons-
tante de gerenciar densos bancos de informações. O que,
de fato, precisa ser armazenado das transações realizadas?
Por qual período? As atualizações devem ser feitas diaria-
mente, de hora em hora, a cada minuto, ou devem ocorrer
em tempo real?
A crescente complexidade de perguntas como essas tem
levado a melhorias nas soluções para a intermediação digi-
tal e na própria capacidade de os sistemas se autoajustarem.
A Internet das Coisas permite novas soluções para
gestão pública, governança, transporte, urbanismo,
sustentabilidade, educação, saúde, segurança e economia.
Além disso, tem propiciado aprimoramentos na interface dos
sistemas para coleta, processamento, transmissão, acesso e
armazenamento de informações.
Como é natural no uso de novas tecnologias, os usuários
demandam elevada segurança. Esse é outro desafio impos-
to às organizações responsáveis pela oferta da tecnologia
cada vez mais integrada, a Internet das Coisas. Tais organi-
zações são responsáveis por transmitir confiança e assegu-
rar transações seguras, principalmente em termos de risco
à exposição de dados pessoais.
CIDADES INTELIGENTES
Com a Internet das Coisas, o usuário pode ter melhores
condições de vida, mais agilidade em suas atividades do
dia a dia e mais controle de sua saúde. Ademais, os bene-
fícios estendem-se de forma mais ampla para a sociedade.
Podemos pensar em conceitos inovadores, como é o caso
das smart cities (cidades inteligentes). Cidades que buscam
incorporar conceitos inovadores de tecnologia da informa-
ção com sustentabilidade, gestão pública, soluções de trans-
porte, entre outros, já estão espalhadas ao redor do mundo,
a exemplo de Nova Iorque, Londres e Paris.
EM CONEXÃO
COM OS
CIDADÃOS

| TECNOLOGIA • EM CONEXÃO COM OS CIDADÃOS
No cenário brasileiro, o ranking 2016 das 50 cidades
mais inteligentes do país (Projeto Connected Smart Cities,
da Urban Systems) apontou São Paulo, Rio de Janeiro e
Curitiba como as cidades que registraram maior pontua-
ção entre 700 municípios avaliados. A pesquisa envolveu
73 indicadores em 11 eixos setoriais: mobilidade, urbanis-
mo, tecnologia e inovação, empreendedorismo, governan-
ça, educação, energia, meio ambiente, saúde, segurança e
economia. No ranking do ano de 2015, São Paulo e Rio de
Janeiro também estavam nos primeiros lugares.
Os destaques apresentados por São Paulo no relatório
que acompanha o ranking referem-se à preocupação em
oferecer serviços que contribuam com a qualidade de vida
da população, bem como iniciativas para melhorar a sus-
tentabilidade e a mobilidade. Observando seu posiciona-
mento entre os eixos setoriais avaliados pela pesquisa,
São Paulo esteve classificada entre as melhores posições
em 9 dos 11 conjuntos de indicadores. Em segundo lu-
gar no ranking 2016, está o Rio de Janeiro (no ranking
de 2015, a cidade foi classificada em primeiro lugar).
Conforme apontado no texto que acompanha o ranking
Connected Smart Cities 2016, o Rio possui experiência
em sediar grandes eventos que demandam investimen-
tos em infraestrutura, e suas iniciativas para melhoria na
conexão (com investimentos em fibra óptica), capacita-
ção e sustentabilidade contribuíram para seu posiciona-
mento de destaque no levantamento realizado sobre as
smart cities brasileiras.
As palavras-chave que acompanham as cidades nas po-
sições seguintes do ranking Connected Smart Cities 2016
são: humanização (em Curitiba/PR), empreendedorismo
(em Brasília/DF), plano de desenvolvimento de médio e
longo prazos (em Belo Horizonte/MG), conexão ampla
com plataformas mobile (em Vitória/ES) e mobilidade (em
Florianópolis/SC). Podemos perceber que esses termos tam-
bém são palavras-chave no que se refere às cidades inteli-
gentes e têm papel importante para que a população alcan-
ce contínuo aumento em seu nível de qualidade de vida por
meio de ações do governo. No cenário internacional, as ini-
ciativas também abordam construções inteligentes, medidas
para redução do consumo de energia, aumento de seguran-
ça, planejamento para soluções com inovação e tecnologia,
além de eventos, com exemplo nos Estados Unidos (Smart
Cities Week), Índia (Smart Cities India) e Reino Unido
(IFSEC International e Internet of Things World Europe).
Aterceira edição do evento Connected Smart Cities ocor-
rerá em junho de 2017, na cidade de São Paulo. Considerando
as demandas urbanas atuais e as possibilidades tecnológicas,
há muito a avançar. No cenário mais amplo do país, a pes-
quisa da Urban Systems revela que, de todos os pontos
possíveis nos 11 eixos do estudo, as cidades brasileiras
alcançaram apenas a metade. A população pode ser signi-
ficativamente beneficiada com mais esforços para tornar
as cidades nacionais “inteligentes”, e o governo possui
papel importante nesse processo.
O GOVERNO E A TECNOLOGIA
A participação do governo envolve estabelecer leis e re-
soluções para incentivar investimentos em infraestrutura e
desenvolvimento de novas tecnologias, fiscalizar o cum-
primento de normas para serviços de telecomunicações e
estipular medidas para facilitar o amplo acesso à internet.
Também merece atenção a intermediação do governo no
sentido de facilitar o acompanhamento e a cobrança dos
serviços de telecomunicações pelos consumidores.
É importante, ainda, que o próprio governo aprimore sua
política de transparência de informações. Os serviços ao
cidadão, por meio do governo eletrônico, permitem redu-
zir a burocracia e agilizar as atividades, como no caso dos
requerimentos para o seguro-desemprego e comunicação
de dispensa, que agora só podem ser feitos pela internet.
Nas esferas estaduais e municipais, tem-se ampliado o aces-
so à internet em escolas públicas, por exemplo, a partir do
Programa Banda Larga nas Escolas.
Outros exemplos de protagonismo governamental são
os programas de combate ao câncer, medidas para redu-
zir o tabagismo e ações para o enfrentamento ao mosqui-
to Aedes Aegypti, cujos efeitos são ampliados por meio
dos recursos tecnológicos. Por exemplo, pela internet, o
governo pode ampliar as ações de mobilização que es-
tão sendo tomadas para o combate ao mosquito Aedes
Aegypti, com vídeos educativos e cartilhas informati-
vas. O alcance da campanha ainda pode ser ampliado
por meio das redes sociais.
Observando a atuação do governo e as inovações tecno-
lógicas, uma das medidas mais recentes está relacionada
com o Plano Nacional de Internet das Coisas, cuja cons-
trução envolve amplo debate nacional e a convergência
com o que tem sido praticado em outros países. Esse pla-
no será utilizado para nortear ações e políticas públicas
relativas ao tema até o ano de 2022 ˗ incluindo questões
como segurança de dados, regulação, privacidade e capa-
citação de recursos humanos, com a expectativa de efeito
positivo no desenvolvimento do país.
Assim, de maneira geral, o planejamento para que
se levem recursos inovadores ao ambiente das cidades

IOT E PESSOAS COM DEFICIÊNCIA
| POR CID TORQUATO
Internet das Coisas (Internet of Things – IoT) é um fenômeno tecnológico consideravelmente recente, que pode ser definido
como a construção de redes – conectadas via internet – as quais possibilitam que “coisas” ou objetos possam comunicar-se e
interligar-se entre si.
O estudo Explorando tecnologias de IoT no contexto de Health Smart Home: uma abordagem para detecção de quedas em pes-
soas idosas, realizado em 2016, caracteriza a IoT com alguns traços marcantes. São eles: criação de novas redes independentes
que operam com suas próprias infraestruturas; implementação de novos serviços; e aplicação de novas e diferentes modalidades
de comunicação entre pessoas-coisas e coisas-coisas. Diversas estimativas apontam as tendências de crescimento da IoT, co-
gitando que até o ano de 2020 teremos 27 bilhões de dispositivos conectados em redes.
Ao criar ambientes interligados e ampliar as conexões entre coisas-coisas e coisas-pessoas, não é difícil imaginar a infini-
dade de aplicações possíveis para a IoT, inclusive no aspecto voltado às tecnologias assistivas e smart cities.
O estudo demonstra como a IoT pode ser aplicada em health smart home, criando um ambiente inteligente, formado por
equipamentos e dispositivos interligados, e especialmente projetado para prevenção e cuidado à saúde. Os benefícios com tal
sistema incluem o fomento à autonomia, à independência e à promoção da segurança em ambiente doméstico – fatores alme-
jados por grande parte das pessoas com deficiência e ainda sem acesso a recursos de acessibilidade.
A criação de soluções tecnológicas baseadas em conceitos IoT e que beneficiam pessoas com deficiência é algo recorrente.
Não é difícil encontrar ideias ou projetos inovadores com essa proposta. No entanto, muitas vezes, a maior barreira para adoção
dessas tecnologias está no fato de elas não serem incorporadas pelo mercado, ou estarem disponíveis com alto custo para aquisição.
O acesso a recursos tecnológicos e a soluções capazes de quebrar barreiras entre pessoas com deficiência e ambientes sem
acessibilidade deve deixar de ser percebido como supérfluo. Precisa ser encarado como recurso fundamental para participação
plena da pessoa com deficiência na sociedade, em exercício de sua cidadania e igualdade de direitos.
Atualmente, o Brasil está em vias de publicar o Plano Nacional de Internet das Coisas, que estabelecerá diretrizes de atua-
ção para o Poder Público ser capaz de fomentar esse novo ramo de possibilidades. O plano trará linhas de ação para formação
de mão de obra especializada e normas técnicas para conexões de rede. Espera-se que seja um grande salto de qualidade para
a área e, consequentemente, um ganho para as pessoas com deficiência.
A Secretaria Municipal da Pessoa com Deficiência e Mobilidade Reduzida (SMPED),
de São Paulo, ciente da importância estratégica da IoT, vem desenvolvendo programas
de incentivo na área de acessibilidade e inclusão da pessoa com deficiência. Nesse sen-
tido, destacamos a criação da CPA Digital – Comissão Permanente de Acessibilidade –,
que, no âmbito do município, participará das ações de regulação e fomento para ga-
rantir que a acessibilidade digital seja contemplada em todos os investimentos públi-
cos, permitindo o usufruto desses avanços por toda a sociedade.
RODRIGO FERNANDES MALAQUIAS > Professor da Universidade Federal de Uberlândia (UFU-Facic) > rodrigofmalaquias@yahoo.com.br
PARA SABER MAIS:
- Leandro Yukio Mano, Marcio Maestralo Funes, Tiago Volpato e José Rodrigues Torres Neto. Explorando tecnologias de IoT no contexto de Health Smart Home: uma abordagem para detecção de
quedas em pessoas idosas. Journal on Advances in Theoretical and Applied Informatics, v. 2, n. 1, 2016.
PARA SABER MAIS:
- Site da IT Forum 365. Disponível em: itforum365.com.br/
- Catálogo da 2ª Edição do Connected Smart Cities. Disponível em: issuu.com/connectedsmartcities/docs/catalogo_csc16_21x28cm_final
- Site SmartCitiesWorld. Disponível em: smartcitiesworld.net/
inteligentes deve considerar em sua agenda a demanda da
população e a coleta e o tratamento das informações de
forma ágil. A identificação e o mapeamento das deman-
das podem ser significativamente facilitados por meio da
Internet das Coisas, que, por sua vez, pode ampliar o efeito
das ações governamentais em benefício do cidadão. A tec-
nologia, sem dúvida, faz parte das melhorias que podem
ser geradas pelo governo para a sociedade.
CID TORQUATO > Secretário municipal da Prefeitura de São Paulo > cidtorquato@prefeitura.sp.gov.br

CE | TECNOLOGIA • LÍDERES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

| POR EDUARDO DE REZENDE FRANCISCO, JOSÉ LUIZ KUGLER E CLÁUDIO LUIS CARVALHO LARIEIRA
A
té recentemente, os gestores de tecno-
logia da informação (TI) precisavam
se concentrar em dois desafios prin-
cipais: em primeiro lugar, selecionar,
adquirir e disponibilizar ferramentas
(softwares e aplicativos) e a respecti-
va infraestrutura (equipamentos, ser-
vidores e redes); em segundo, aplicar tais recursos para
atender às necessidades específicas dos usuários por meio
de projetos e serviços.
O atual cenário competitivo trouxe uma profunda ruptura
em relação a tais paradigmas.Atualmente, o mundo empre-
sarial passa por uma inflexão abrupta devido aos impactos
simultâneos em três dimensões: na estrutura de custos dos
sistemas produtivos, na relação com os consumidores e na
gestão de informações.
Em todos os setores econômicos, a estrutura de custos
vem sofrendo impactos diretos de várias tecnologias, como
robotização, drones, impressão em três dimensões (3D),
blockchain, nanotecnologia, criptomoedas, entre outras.
A tecnologia da informação tornou-se o principal vetor das
mudanças nas empresas, o que exige dos profissionais da
área mais do que conhecimento técnico.
A relação com os consumidores tornou-se mais instável
e imprevisível. Eles são cada vez mais impacientes, infor-
mados e exigentes. Também são fortemente influenciados
pelos modelos de négocio free ou freemium, ou seja, espe-
ram pagar cada vez menos, mas exigem serviços e produ-
tos de qualidade.
Na dimensão da gestão informacional ocorre uma acelera-
ção sem precedentes, tanto na geração de dados (big data e
Internet das Coisas) como no incremento do potencial ana-
lítico das ferramentas para tratar dessa explosão de dados
(inteligência artificial, geoanálise, computação cognitiva).
Essas tendências demandam um novo mindset por parte dos
gestores de TI, uma vez que seu papel mudou de provedores
de infraestrutura, redes, equipamentos e “fazedores de proje-
tos” para agentes de transformação digital.As funções desem-
penhadas anteriormente continuam necessárias, mas não são
mais suficientes.Aárea de tecnologia da informação tornou-se
o principal vetor de modificação das empresas, e essa mudança
deve ser ancorada em um roadmap estratégico, pactuado en-
tre a TI e as áreas de negócio, parceiras nessa transformação.
LÍDERES DA
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL

| TECNOLOGIA • LÍDERES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
AGENTES DE
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
O gestor de TI deve possuir competências em várias di-
mensões: técnica, negocial, comportamental e política, o
que vai requerer dos profissionais atuais a busca por novos
saberes e competências. Não importa apenas a definição
nem a implementação de sistemas, aplicativos e recursos
de forma isolada, mas, principalmente, o entendimento e
a competência em gerenciar projetos que envolvam ques-
tões mais amplas.
Tecnologias emergentes como business analytics (ou big
data), internet das coisas (IoT) e computação cognitiva (ou
inteligência artificial) requerem um profissional que possua
visão ampla e, ao mesmo tempo, conheça em profundida-
de as potencialidades e aplicabilidades de cada uma delas.
Além do conhecimento técnico, é importante que o agen-
te de transformação digital conheça a fundo o mercado em
que atua e as possibilidades de mudanças tecnológicas.
Naturalmente, os segmentos de negócio não vão aderir da
mesma forma nem com a mesma intensidade às novas tec-
nologias. Será importante entender quais delas serão apli-
cáveis a cada segmento, sob pena de se propor tecnologias
excelentes do ponto de vista técnico, mas que não trazem
benefícios ao negócio. Conhecer o mercado no qual a or-
ganização se insere e perceber as tendências a curto, mé-
dio e longo prazos fará com que o agente de transformação
digital proponha tecnologias nos momentos adequados, de
maneira integrada e estratégica.
Ao mesmo tempo, as organizações acostumaram-se a
"olhar para fora" para tomar suas decisões. Cerca de 70 a 80%
das informações utilizadas em seus processos decisórios não
estão armazenadas em seus tradicionais Enterprise Resource
Planning (ERPs) ou Customer Relationship Management
(CRMs), advindos de seus bancos de dados transacionais.
Redes sociais trazem informações importantes sobre o com-
portamento do consumidor e a reputação da marca. Sensores
de diversas naturezas, incluindo temperatura, chuva e trân-
sito, podem dar informações essenciais para a melhoria do
desempenho (e redução de custo) de sistemas de previsão
e modelos de segmentação.
Profissionais de tecnologia devem ser cada vez mais ca-
pazes de conhecer o negócio em que estão inseridos, além
de serem dotados de habilidades analíticas suficientes para
lidar com a avalanche de dados que define o que chama-
mos de big data.
Durante muito tempo, acreditou-se que o bom profissio-
nal de TI fosse alguém mais voltado para o raciocínio lógi-
co e matemático e que o relacionamento com seus líderes,
pares e liderados fosse algo dispensável. Hoje, sabe-se que
isso não é verdade. Para ser um agente de transformação
digital, o profissional de TI precisa se relacionar bem com
fornecedores, clientes e todos que mantenham algum en-
volvimento com seu trabalho. E, para se tornar um agente
de transformação digital, deve negociar interesses, neces-
sidades, prazos, opções de implementação de tecnologia,
custos e outros tantos fatores que tragam sucesso aos pro-
jetos de que participa.
Esse agente também precisa motivar seus times, alinhar
interesses com as partes envolvidas, gerenciar conflitos.
Ou seja, uma vez que o escopo de um projeto de transfor-
mação digital transcenda os limites físicos da empresa e vir-
tualize processos e relações, o profissional de TI deve estar
preparado para interagir de forma eficaz com muitas pessoas
e organizações ao mesmo tempo. Essa mudança demanda
competência em fazer política (não no sentido pejorativo,
mas no de alinhar interesses e buscar as melhores soluções
para todas as partes).
Em suma, o agente de transformação digital precisa ser um
habilidoso planejador e estrategista, convertendo demandas
e necessidades em projetos que garantam a integração de
cadeias de valor, processos, sistemas, aplicativos, tecnolo-
gias, organizações e pessoas.
UM DILEMA
PARA AS ORGANIZAÇÕES
Esse é o panorama que a economia do conhecimento pas-
sa a impor para esse novo velho profissional. O gestor de
TI, em evolução para agente de transformação digital, vai
se tornar cada vez mais importante, mas invisível à medida
que a tecnologia se comoditiza.
O novo contexto gera um dilema para as organizações
na era da economia do conhecimento: quem deve liderar
esse processo, as áreas de negócio, as áreas de tecnologia
ou ambas?
É importante que o agente de
transformação digital conheça
com profundidade o mercado em
que atua e as possibilidades de
mudanças tecnológicas.

FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES
COMPETÊNCIAS
DO SÉCULO XXI
COMPETÊNCIAS
EMPRESARIAIS
• Pensamento crítico
• Abstração, modelagem
informacional e habilidades
analíticas
• Colaboração
• Comunicação
• Criatividade;
• Orientação para
resolução de problemas
• Proficiência em tecnologia da
informação e comunicação (TIC)
• Mentalidade global
• Proficiência em idiomas
• Consciência cultural
• Liderança exercida
como um "membro da equipe"
• Profissionalismo
• Ética no trabalho
• Reconhecimento de
oportunidades
• Autonomia e resiliência
• Persuasão
• Habilidades de planejamento
• Propensão a assumir riscos
• Desenvoltura e eficiência
COMPETÊNCIAS DE
LIDERANÇA GLOBAL
Cada vez mais, as organizações orientam-se para a
criação de áreas combinadas de marketing (ou negócios)
e tecnologia, ou vislumbram necessidades de transfor-
mação ainda incipientes e criam departamentos ou di-
retorias de inovação, sem ao menos avaliarem sua real
influência. Vivemos uma era em que entender os hábi-
tos, as atitudes e as expectativas do consumidor está na
essência da proposição de novos negócios e na melho-
ria de processos. Para tal, profissionais de TI e de áreas
de negócio e de marketing passam a trabalhar mais co-
nectados. A era do comportamento do consumidor passa
a liderar transformações organizacionais. A figura do
Chief Marketing Technologist, Chief Knowledge Officer
ou Technology Chief Analytics Officer é cada vez mais
comum em grandes corporações, especialmente aquelas
em que há a intensa cultura de uso de informações inter-
nas e, principalmente, externas (big data).
Atualmente, no ambiente empresarial, parece haver mais
consciência de que o escopo, as competências e as respon-
sabilidades do profissional de TI aumentaram. Resta-nos
saber como a trajetória da transformação digital se dará a
partir de agora.
OS TRÊS EIXOS DE COMPETÊNCIAS
DO AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

| TECNOLOGIA • LÍDERES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
O QUE SERÁ DE NÓS, GESTORES DE TI
| POR JULIO BAIÃO
Sou um profissional graduado em tecnologia da informação (TI), da época em que os microcom-
putadores estavam começando a explodir no mercado. Não havia internet ou celulares. As profissões em
informática, termo usado na época, resumiam-se a analista de sistemas e analista de suporte. Qualquer
profissional de informática daqueles tempos poderia se enquadrar em uma dessas duas classificações.
Isso tem pouco mais de 20 anos.
Atualmente, além de nos referirmos à informática como tecnologia da informação, as profissões associadas a esse segmento
mudaram, evoluíram. Nesse período, vi aparecer administradores de banco de dados, analistas de redes, arquitetos de sistemas, analistas de
negócios, analistas de produção, operadores de mainframe, etc.
Como tantos outros segmentos, a TI segue o ritmo de crescimento e mudança do mundo e influencia diretamente nessa evolução.
Atualmente, despontam diversas competências raras e bem-vindas: cientistas de dados, arquitetos de soluções, especialistas em inteligência
artificial, especialistas em segurança da informação.
Gostaria de enfatizar três tipos de profissionais que, acredito, indicam como será a TI no futuro: arquitetos de TI, cientistas de dados e
analistas de internet das coisas (IoT).
Para explicar porque aposto nessas competências, voltemos a uma antiga definição: informação são dados organizados que geram conhe-
cimento. No futuro, teremos bilhões de dados sendo gerados (analistas de IoT), que precisarão ser agrupados e entendidos de forma útil para
que produzam informação e conhecimento (cientistas de dados), de maneira sustentável e eficiente (arquitetos de TI).
Outro ponto importante sobre o entendimento das competências e profissões de TI é ter ciência de como a velocidade de mudança do mun-
do está muito maior do que era há algumas décadas. Se até os anos 1990, os analistas de sistemas tinham melhor visibilidade sobre o que fazer ou
o que aprender, atualmente nem mesmo os cientistas de dados ou analistas de IoT sabem o que farão ou terão de aprender daqui a alguns anos.
Por último, quero destacar o aspecto de relacionamento interpessoal em cada uma dessas profissões. Antigamente, era comum dizermos
que pessoas introvertidas eram perfeitas para trabalhar em TI, pois sabiam lidar com aspectos técnicos, máquinas, com a lógica de progra-
mação e a execução de processos. Isso não é mais verdade. Hoje, os melhores profissionais de TI são aqueles que conseguem trafegar entre
diversos departamentos, pessoas e culturas, mesmo que seja para programar algum código no fim do dia. Olhar ao redor e ver o mundo que
nos cerca sempre nos ajudará a ser melhores profissionais.
ESTUDAR O QUÊ? AINDA NÃO TEMOS RESPOSTAS
| POR SERGIO LOZINSKY
Um artigo recente da revista The Economist mostrou como lideranças políticas, sociais e empresariais souberam criar os investimentos
em educação (básica no século XIX e universitária no século XX) e permitiram a formação de profissionais com valor para os negócios de seus
tempos. As organizações ainda demandavam intensa mão de obra – primeiramente nas fábricas, depois na gestão e no controle dos negócios
–, com a diferença de que os trabalhadores precisavam ser mais bem qualificados do que antes para ocuparem as funções disponíveis. Essa
visão acelerou a evolução dos mercados na maior parte dos países.
Atualmente, vivenciamos tecnologias como inteligência artificial, sensores de todos os tipos acoplados às “coisas”, algoritmos sofistica-
díssimos que não só emulam a capacidade cerebral humana, mas são superiores a ela, máquinas de robótica com melhores habilidades e pro-
dutividade do que o homem. São novidades e tendências tecnológicas que simplesmente podem tornar o profissional (humano) obsoleto, inde-
pendentemente das suas qualificações.
É necessário continuar estudando e aprimorando os conhecimentos sobre os diversos componentes dos negócios. Mas a pergunta é: es-
tudar o quê? Buscar/aprimorar quais habilidades? Há muito o que discutir e reestruturar em termos de preparação profissional se quisermos,
novamente, achar soluções, como foi nos dois séculos anteriores.
JULIO BAIÃO > Chief Information Officer (CIO) > julio.baiao@raphen.com.br
SERGIO LOZINSKY > Sócio da Lozinsky Consultoria de Negócios > sergio@lozinskyconsultoria.com.br
EDUARDO DE REZENDE FRANCISCO > Professor da FGV EAESP > eduardo.francisco@fgv.br
JOSÉ LUIZ KUGLER > Professor da FGV EAESP > jose.kugler@fgv.br
CLÁUDIO LUIS CARVALHO LARIEIRA > Professor da FGV EAESP > claudio.larieira@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- IDT-Survey 2015. Skills for digital transformation. Disponível em: i17.in.tum.de/fileadmin/w00btn/www/IDT_Skill_Report_2015.pdf
- John Foreman. Data smart: using data science to transform information into insight, 2013.
- National Science And Technology Council. Preparing for the future of artificial intelligence. Office of the President, United States of America, 2016. Disponível em: obamawhitehouse.archives.gov/
sites/default/files/whitehouse_files/microsites/ostp/NSTC/preparing_for_the_future_of_ai.pdf
- Peter Cray. The digital transformation of business. Harvard Business Review, 2014. Disponível em: hbr.org/resources/pdfs/comm/microsoft/the_digital_transformation_of_business.pdf
- Alistair Croll. Data: emerging trends and technologies, 2015.

CE | TECNOLOGIA • AS RELAÇÕES NA ERA DIGITAL

| POR AGENOR LEÃO
A
indústria de tecnologia tem se trans-
formado significativamente. A inter-
net e o crescimento exponencial da
mobilidade propiciaram a troca de in-
formações em larga escala e tempo
real como nunca foi possível antes.
Também cresceu a capacidade de pro-
cessamento simultâneo de um grande número de dados (e
de forma economicamente sustentável, por meio do uso
de cloud computing). Essas mudanças democratizaram a
utilização de tecnologia.
Nesse cenário, as grandes organizações passaram a en-
frentar dois grandes desafios na área de tecnologia:
• A Tecnologia da Informação (TI) deixou sua função
tradicional de suporte. Antes, suas principais respon-
sabilidades limitavam-se à automatização de processos
e à geração de informações. Agora, a TI assume lugar
central na estratégia das organizações, seja como im-
pulsionadora dos negócios tradicionais, seja como ge-
radora de novos negócios. Isso implica uma transfor-
mação cultural para as organizações e seus profissionais
de tecnologia.
Como a Natura vem transformando
seu modelo de atuação com as novas tecnologias.
• Diariamente surgem startups com novos modelos de
negócio em praticamente todos os setores da economia.
Em muitas situações, os entrantes tornam-se concorrentes
diretos das indústrias tradicionais, pondo em risco suas
margens. Mesmo quando não implicam concorrência di-
reta, trazem importantes reflexões sobre o uso da tecno-
logia. Com a utilização inteligente de dados, os antigos
“usuários” de tecnologia passam a ser clientes exigen-
tes e começam a comparar todas as experiências com as
oferecidas pelos novos players, nativos da era digital.
AS RELAÇÕES
NA ERA DIGITAL
Implementado em meios
“analógicos”, o modelo de
relações com as consultoras
acontece cada vez mais nas
redes sociais e por meio das
ferramentas digitais.

| TECNOLOGIA • AS RELAÇÕES NA ERA DIGITAL
Dado esse contexto, um novo papel é requerido para as
áreas de Tecnologia da Informação nas grandes empresas:
o de habilitador e promotor da transformação digital dos
negócios. É uma tarefa complexa e vital, que demanda es-
treita conexão com os atores de toda a companhia, de modo
a gerar novas oportunidades de negócios.
Alguns elementos-chave são relevantes para essa mu-
dança, incluindo, como primeiros passos, a formulação de
uma estratégia digital que evidencie claramente o futuro a
ser construído e uma estratégia tecnológica que sustentará
a evolução necessária. Novas formas de atuar são também
fundamentais, com modelos de desenvolvimento ágeis,
maior orientação para o consumidor final e foco na expe-
riência de uso dos ativos digitais à disposição dos clientes.
A TECNOLOGIA NA NATURA
ANatura é uma empresa cujas vendas se dão por meio de
relações. A empresa tem cerca de sete mil colaboradores e
seus produtos são vendidos por 1,8 milhão de consultoras.
O modo de atuação sempre se caracterizou como uma “rede
social”, ligando o negócio às consultoras de beleza e estas
aos consumidores finais.
Implementado em meios “analógicos”, esse modelo vem
sendo impactado pela evolução acelerada da tecnologia
digital e sua rápida incorporação e disseminação na socie-
dade. As relações na Natura acontecem cada vez mais no
âmbito das redes sociais e nas ferramentas digitais.
Não é incomum, nos dias de hoje, consultoras operarem
seus negócios por meio de aplicativos de chat, canais pelos
quais interagem, recebem e enviam pedidos. São inúmeros
os casos de consultoras e equipe de vendas (que lhes dão
apoio) que se relacionam com as suas redes nas mídias so-
ciais, seja recomendando produtos ou realizando encontros
e treinamentos virtuais. Em um negócio com essas caracte-
rísticas, a digitalização transcende as ferramentas entregues
e controladas pela organização.
Uma das grandes vantagens das novas tecnologias é a
possibilidade de conhecer melhor os consumidores (seus
desejos, anseios e necessidades) e, com isso, endereçar
experiências personalizadas de produtos e serviços. Cada
consultora tem seu painel com informações sobre seus
clientes, informações de vendas e perfis de consumo, além
de comunicação direta com os clientes em seus disposi-
tivos móveis. Dessa forma, a antiga Tecnologia da Infor-
mação modernizou-se e passou a ser agente fundamental
na promoção do bem-estar, com ganhos tangíveis, tanto
financeiros quanto na qualidade das relações ao longo de
todos os elos da cadeia.

AGENOR LEÃO > Vice-presidente de negócios digitais da Natura >
agenorleao@natura.net
PARA SABER MAIS:
- George Westerman, Didier Bonnet e Andrew MCafee. Leading digital: turning technology
into business transformation, 2014.
- Jez Humble, Barry O´Reilly e Joanne Molesky. Lean enterprise: how high performance
organizations innovate at scale, 2015.
- Gartner. Use three lenses to view digital business opportunity, 2015. Disponível em:
gartner.com/smarterwithgartner/use-three-lenses-to-view-digital-business-opportunity.
Todos esses aspectos demandaram uma mudança estra-
tégica no papel da tecnologia para a empresa, com trans-
formação acelerada nos últimos quatro anos (2013–2017).
A digitalização dos negócios não envolve apenas o desen-
volvimento de aplicações digitais, mas também uma grande
mudança cultural e de modelo de trabalho.
Do lado da tecnologia digital, o desenvolvimento de dis-
ciplinas como Agile, User Experience (UX), a aceleração
da inovação digital e a implantação de arquiteturas flexí-
veis e robustas, apropriadas para sustentar as novas solu-
ções, foram essenciais para a concretização da estratégia.
Essa jornada tem se desenvolvido em dois principais eixos
de atuação: a digitalização do negócio existente e o dese-
nho de novos modelos de negócio.
A digitalização do modelo tradicional
A estratégia, no modelo tradicional de vendas porta a
porta, foi investir na mobilidade. A plataforma móvel da
consultora passa a incorporar funções de negócio – gestão
dos pedidos, carteira de clientes e suas atividades comer-
ciais – e de relacionamento – com comunicação facilita-
da com a Natura e sua rede – de forma convergente. São
disponibilizadas em um ambiente móvel (app) diversas
ferramentas para as consultoras e para a gestão de toda
a força de vendas.
O estabelecimento desse canal vem associado aos me-
canismos de análise de dados, como motores de decisão
em tempo real, que suportam banners e vitrine; cards de
comunicação contextual individualizada; e ferramentas de
analytics, operadas em tempo real por uma sala de vendas.
Isso têm gerado novas dinâmicas de negócio, com capaci-
dade de reação muito mais rápida do que as possíveis fer-
ramentas tradicionais (como os meios impressos, tradicio-
nalmente usados no segmento de cosméticos). Mais de 300
mil consultoras já utilizam a plataforma de aplicativos da
Natura, com crescimento constante, trazendo aumento de
produtividade e de renda superior a 10%, em média, para as
que aderem ao app. De modo a diminuir a barreira de en-
trada das consultoras, a Natura provê navegação de dados
gratuita para as consultoras no uso do aplicativo.
A plataforma trabalha não apenas para a agilidade da co-
municação; ela foi idealizada para ser o principal ponto de
contato para informações fundamentais da atividade de con-
sultoria. Esse canal, por sua dinâmica, mantém a consultora
bem informada sobre oportunidades de negócios, em uma
linha do tempo individualizada, acionada por pushes ou in-
formações via SMS. Com isso, o app da consultora vem se
tornando a porta de entrada para a sua própria digitalização e
“mobilização”, o que energiza a rede e gera negócios. Ela aces-
sa muito mais vezes do que acessaria qualquer ambiente “es-
tático”, em média, até quatro vezes mais – porque sabe que,
na plataforma, sempre há notícias e oportunidades.
A criação de um novo modelo de negócios
O Rede Natura (rede.natura.net) é uma plataforma em que
os clientes podem interagir e comprar diretamente na pági-
na de uma consultora Natura na internet. No Rede Natura,
o consumidor pode pagar com cartão de crédito e receber
o produto em domicílio em até 48 horas.
As consultoras ganham novas possibilidades digitais,
como: ferramentas de consultoria digital, que permitem
configurar suas próprias páginas de e-commerce na internet;
ferramentas de CRM, para conhecer melhor os clientes e
seus hábitos de consumo; e ferramentas de comunicação –
como o chat, com o qual elas podem atender a clientes que
estão on-line, para fazer uma venda assistida.
No Rede Natura, já são mais de 100 mil consultoras di-
gitais em apenas dois anos desde seu lançamento nacional.
A plataforma já se tornou um dos mais relevantes players
de comércio eletrônico de cosméticos do país.
BENEFÍCIOS
Os ganhos das novas tecnologias e dos novos canais di-
gitais de interação vão muito além do incremento de ven-
das.Atualmente, é possível criar modelos de relacionamen-
to que simplificam a rotina de trabalho da rede, aumentam
a produtividade, facilitam o acesso a diferentes conteúdos
e promovem uma conexão mais forte com os clientes.
A digitalização dos negócios
não envolve apenas o
desenvolvimento de aplicações
digitais, mas também uma
grande mudança cultural e de
modelo de trabalho.

CE | TECNOLOGIA • UM CAMINHO ABERTO À INOVAÇÃO

| POR MARTA DE CAMPOS MAIA E ITALO FLAMMIA
C
om as transformações aceleradas no cená-
rio competitivo, muitas empresas come-
çaram a utilizar ferramentas de inovação
aberta (open innovation) para buscar fora
de suas fronteiras ideias de como enfren-
tar melhor a concorrência. Hoje, o desen-
volvimento tecnológico possibilita usar a
inteligência da multidão (crowdsourcing) e das startups para
ter acesso a fontes de inspiração, desenvolver novos produtos
e/ou serviços e gerar conhecimento.
CROWDSOURCING
O crowdsourcing é uma forma de conectar o conhecimen-
to das pessoas pela rede. Por meio dele, torna-se factível a
execução de tarefas superiormente complexas ou até mes-
mo específicas. Separadamente, os recursos humanos não
seriam capazes de alcançar determinados conhecimentos.
Grandes empresas expandem suas fronteiras
e ganham vantagem competitiva com
o crowdsourcing e as incubadoras de empreendimentos.
O crowdsourcing não é uma estratégia única. Ele gera
várias possibilidades, como:
• Sabedoria das multidões: o objetivo é usar a “inte-
ligência coletiva” de pessoas de dentro ou de fora de
uma organização para resolver problemas complexos.
UM CAMINHO
ABERTO À
INOVAÇÃO
O desenvolvimento tecnológico
possibilita usar a inteligência
da multidão e das startups
para ter acesso a fontes de
inspiração, desenvolver novos
produtos e serviços e
gerar conhecimento.

| TECNOLOGIA • UM CAMINHO ABERTO À INOVAÇÃO
Exemplos são a InnoCentive, plataforma que per-
mite às organizações contar com a colaboração de
cientistas para solucionar desafios tecnológicos;
e a OpenIDEO, plataforma que usa a colaboração
em massa para dar visão, estimular inspirações e
contribuir para solução de grandes desafios sociais
ou ambientais.
• Criação das multidões: a ideia é alavancar a capaci-
dade e os insights de muitas pessoas para criar novos
produtos. Um exemplo é a comunidade de cocriação
Quirky.
• Voto das multidões: a comunidade vota em ideias
e produtos favoritos. Um exemplo é a Threadless,
e-commerce de camisetas que une uma comunidade de
artistas para produzir e escolher os melhores designs.
• Financiamento das multidões: há uma proliferação
de plataformas de crowdfunding no mercado basea-
das em recompensas. Exemplos são Kickstarter, para
financiamento coletivo de projetos criativos em áre-
as como música, arte, cinema, etc.; CrowdCube, para
aquisição de ações de negócios; e Kiva, para emprés-
timos a empreendimentos.
STARTUPS
As grandes empresas também encontram crescentes opor-
tunidades de criar soluções inovadoras por meio de parce-
rias com startups. Empresas como Nestlé, Natura, Braskem,
Xerox, Fiat e Embraer perceberam que a capacidade de
inovação não pode se limitar unicamente a seus projetos
de pesquisa.
A inovação pode ocorrer do ambiente interno ao exter-
no, por meio de processo colaborativo. De acordo com o
Instituto Forrester Research, 30% das maiores empresas
do mundo já vivenciaram um processo de inovação aberta.
Para as startups, estabelecer relações com parceiros
externos também traz grandes vantagens. Empresas re-
cém-criadas, geralmente começando do zero, são afeta-
das pela escassez, em decorrência de seu tamanho e de
recursos limitados. Além disso, costumam sofrer de falta
de mão de obra com conhecimentos específicos, o que é
crítico para o bom funcionamento do negócio. São ques-
tões que afetam diretamente a sua capacidade de inovar e
competir. Consequentemente, podem se beneficiar tanto
de parcerias com grandes empresas quanto de platafor-
mas de crowdsourcing. Os projetos de inovação aberta
podem ser iniciados internamente ou por parceiros ex-
ternos, bem como ser incorporados ou transferidos para
outras organizações.
MUDANÇA DE OLHAR
Os modelos de inovação aberta podem ser aplicados em
diversos setores da economia. Com o maior conhecimento
gerado pela conectividade, novos modelos de negócio têm
surgido e devem ser analisados e estudados.
O livro Crowdsourcing: uma forma de inovação aberta,
de Carmen Lucia Branquinho, faz algumas recomendações
para que um projeto de inovação aberta seja bem implemen-
tado nas empresas:
• Reforçar, na comunicação interna e externa, a cola-
boração de trocas entre funcionários e as colabora-
ções externas;
• Fazer com que os funcionários saibam o que é crowd-
sourcing,paraquepossamopinaredecidirsobreoassunto;
• Disponibilizar o maior número possível de informa-
ções para a melhor compreensão e engajamento do
empregado;
• Delinear uma estratégia bem clara de como as ideias/
sugestões serão moderadas e de como as decisões se-
rão tomadas.
A inteligência, a capacidade de desenvolvimento e a cria-
ção não estão mais restritas à fronteira geográfica da empresa,
mas sim disseminadas por toda a rede. Para que as inovações
possam efetivamente acontecer, são necessárias mudanças in-
ternas na cultura e na estrutura organizacional. Entre as mais
relevantes, destacam-se: ouvir as sugestões dos usuários; esti-
mular a criação de massa crítica, a fim de atrair cada vez mais
pessoas; criar infraestrutura de colaboração; e, o mais impor-
tante, repensar as estruturas e a governança, para que não haja
problemas e as mudanças sejam bem aceitas.
Em um mundo de conhecimento amplamente distribuído,
as fronteiras entre uma organização e seu ambiente torna-
ram-se mais permeáveis. Para buscar inovação constante-
mente, as empresas podem fazer usufruto de outras fontes
de ideias para manter vantagem competitiva.
Por meio do crowdsourcing,
torna-se factível a execução
de tarefas complexas
que, separadamente, os
recursos humanos não
seriam capazes de fazer.

MARTA DE CAMPOS MAIA > Professora da FGV EAESP > marta.maia@fgv.br
ITALO FLAMMIA > CIO da Porto Seguro e diretor da Oxigênio Aceleradora > italo.flammia@portoseguro.com.br
PARA SABER MAIS:
- Carmen Lucia Branquinho. Crowdsourcing: uma forma de inovação aberta, 2016.
- Thomas Peisl, Willem Selen e Robert Raeside. Predictive crowding and disruptive innovation: how to effectively leverage crowd intelligence. Journal of New Business Ideas & Trends, vol. 14, n. 2, 2016.
O PROJETO DA OXIGÊNIO ACELERADORA
Criado pela Porto Seguro em meados de 2015, o projeto Oxigênio é uma aceleradora de startups que oferece dois pro-
gramas distintos, sendo um voltado ao público externo e outro ao público interno.
1) ACELERADORA DE STARTUPS:
Até o momento, já foram lançados três ciclos de chamada no mercado, convidando startups a se candidatarem ao pro-
cesso seletivo. Foram inscritas cerca de mil startups em cada ciclo. Destas, 19 empresas foram escolhidas para ser incubadas.
O foco são empresas que têm alguma sinergia com os produtos e serviços da Porto Seguro. A Porto Seguro, em par-
ceria com a aceleradora Plug and Play Tech Center, localizada do Vale do Silício, pode adquirir 10% da propriedade das em-
presas selecionadas.
As empresas selecionadas pela aceleradora recebem US$ 150 mil, sendo US$ 50 mil em investimentos diretos e
US$ 100 mil em investimentos indiretos, como uso de serviços na nuvem, rede, equipamentos, consultoria e mentoria es-
pecializada. Tais startups participam de um programa de aceleração por três meses em São Paulo. Nesse período, os em-
preendedores ficam exclusivamente dedicados ao crescimento do negócio, à aquisição de usuários e ao posicionamento do
produto. Recebem mentorias interna e externa e apoio de profissionais referência no mercado. Na mentoria interna, cada
startup tem como padrinho um diretor da Porto Seguro, na mentoria externa, o foco é no desenvolvimento de técnicas de
gestão e de negócios e na formação do time.
Além do investimento inicial, as empresas têm acesso aos mercados de atuação da Porto Seguro, aos serviços e às fer-
ramentas da empresa; recebem suporte do time da Plug and Play Tech Center para identificar oportunidades adicionais de
levantamento de fundos e parcerias estratégicas; e contam com acompanhamento da evolução de sua empresa pela equipe
da Liga Ventures, aceleradora especializada em fazer conexões entre grandes empresas e startups.
Uma vez prontas, as empresas têm a oportunidade de passar três meses no Plug and Play Tech Center nos Estados
Unidos, no Vale do Silício, para ampliar e internacionalizar seus produtos. Com essa experiência, também conseguem ter
acesso a fundos de investidores estrangeiros e outras empresas do Vale.
2) PRÉ-ACELERAÇÃO:
O programa de pré-aceleração é voltado aos funcionários da Porto Seguro. A chamada para participação é apresentada
de forma simples, algo como: “Sr. Funcionário que sonhou em ter sua própria empresa, inscreva-se na Oxigênio Aceleradora
e vamos ajudá-lo a criar o seu próprio negócio”.
Os funcionários, normalmente os melhores, apresentam projetos que tenham sinergia com os produtos e serviços da
Porto Seguro. Eles pedem licença não remunerada de três meses e recebem mentorias para construírem seus produtos.
O produto desenvolvido é de propriedade do funcionário. Após esse período, o funcionário decide se volta a trabalhar
na empresa – a Porto Seguro garante sua recolocação –, ou se pede demissão para se tornar empreendedor e investir na
sua própria startup. Se seu projeto for aprovado e ele decidir prosseguir com o negócio, entra diretamente no processo da
aceleradora de startups.
Até o momento, já ocorreram duas chamadas internas, com cerca de 50 inscritos em cada ciclo. Foram selecionadas
cinco empresas criadas por funcionários. Entre elas, três já viraram parceiras de negócio da Porto Seguro, e as demais con-
tinuam desenvolvendo o projeto.

CE | TECNOLOGIA • UMA BÚSSOLA PARA OS INVESTIMENTOS

| POR FERNANDO S. MEIRELLES
N
os últimos 30 anos, a Tecnologia da
Informação (TI) vem ganhando im-
portância nas empresas. O gasto e o
investimento com TI passaram de 1,2
para 7,6% de 1988 a 2016 e devem ul-
trapassar 8% do Produto Interno Bruto
(PIB) no Brasil em dois ou três anos.
Simetricamente, o tamanho do ramo de TI no PIB é também
crescente e próximo de 8%.
O papel estratégico que a TI hoje ocupa demanda infor-
mações precisas sobre a área. É importante desenvolver
indicadores não só para diagnosticar, mas também para ad-
ministrar, monitorar, comparar, traçar metas, comunicar,
alinhar e planejar o uso da TI nas organizações.
Pesquisas do uso de TI nas empresas, como as do Centro
de Tecnologia de Informação Aplicada da FGVEAESP
(GVcia), do Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br)
e da consultoria Gartner, geram anualmente muitos indica-
dores. Vamos revelar dois neste artigo.
ÍNDICE G, O PRIMEIRO INDICADOR
O índice mais utilizado calcula o gasto e o investimen-
to total destinado à TI como um percentual do faturamento
As empresas que mais gastam com tecnologia da
informação tendem a ser mais lucrativas, mas, para fazer
bom uso dos recursos aplicados, é preciso desenvolver
indicadores de diagnóstico e gestão de TI.
líquido da empresa. Esse indicador é chamado de Índice G
na Pesquisa do GVcia e inclui todas as despesas, as amorti-
zações e o capital investido em TI, incluindo: equipamento,
instalações, suprimentos e materiais de consumo, software,
serviços, comunicações e custo direto e indireto com pes-
soal próprio e de terceiros trabalhando em sistemas, suporte
e treinamento em TI.
O Índice G depende do porte, do setor ou do ramo da eco-
nomia e do estágio de informatização da empresa. Quanto
mais informatizada for a empresa, maior será o valor do
Índice G. Esse é um conceito que não costuma ser facil-
mente assimilado pelos executivos. Muitos raciocinam que,
depois de realizado um vultoso investimento, o índice deve-
ria diminuir – mas não é isso que ocorre. O Índice G cresce
conforme a organização avança nos estágios do uso da TI.
Assim, uma empresa mais informatizada tem relativamente
mais gastos e investimentos com TI.
Considerando os setores econômicos, o Índice G é me-
nor no setor de comércio (menos da metade da média ge-
ral de 7,6%), enquanto atinge maior patamar no setor de
serviços, 50% acima da média. A explicação está, em par-
te, na estrutura de faturamento, diferente nos dois setores
(não é possível comparar, por exemplo, 1% da receita de
UMA BÚSSOLA
PARA OS
INVESTIMENTOS

| TECNOLOGIA • UMA BÚSSOLA PARA OS INVESTIMENTOS
um supermercado e de um banco), e, em parte, no está-
gio de informatização. No comércio, a utilização de TI é
mais operacional do que em serviços. Este setor inclui os
bancos, o ramo da economia que mais gasta e investe em
TI (14%) do faturamento líquido – e no qual a tecnologia
tem papel estratégico. Na indústria, o Índice G é, assim
como no comércio, inferior à média.
É importante verificar que, em todos os setores, a tendência
de gastos é crescente. Para o gestor de TI, o Índice G é útil
para acompanhar o comportamento da sua empresa, de em-
presas similares e a evolução do setor, de forma mais ou
menos agregada.
MAIS INVESTIMENTO,
MELHOR RESULTADO
Estudos demonstram que as empresas que mais inves-
tem em TI são as mais lucrativas. Por exemplo, pesquisa
do GVcia revelou que as indústrias com ações na bolsa que
mais investiram em TI, no período de 2001 a 2014, obtive-
ram maior crescimento da sua receita operacional e resul-
tados operacionais mais eficazes. Para cada 1% a mais de
gastos e investimentos em TI, depois de dois anos, o lucro
aumentou 7%.
Ao investigar o impacto da TI no desempenho das em-
presas brasileiras, descobrimos quatro tipos de compor-
tamento distintos, classificados em conservadores, pru-
dentes, analógicos e digitais. Conforme ilustra o quadro
Comportamentos padrão na gestão de TI, as empresas
digitais estão no quadrante mais favorável, pois não só
investem mais como também conseguem utilizar melhor
os recursos investidos. Já as empresas analógicas estão
no pior quadrante, pois investem em TI, mas sem utili-
zar bem os recursos, pois não digitalizaram os negócios.
As empresas prudentes, assim como as conservadoras,
OS INDICADORES DE TI EM PRÁTICA
| POR JORGE LUIS CORDENONSI
Em duas empresas globais de diferentes setores em que trabalhei como chief information officer (CIO), foram implanta-
das abordagens para medir e comunicar o desempenho de TI. No primeiro caso, foi implementado um sistema de informação
para automatizar processos operacionais, o que permitiu extrair dados para medir e controlar o desempenho do negócio e,
como consequência, o valor agregado da TI. No segundo caso, foi criado um processo para medir os benefícios ao negócio de
todos os projetos que envolviam TI. Em ambos, foram necessários: forte disciplina, apoio da alta administração, estruturação
de processos, colaboração interdepartamental e garantia de que os indicadores do sistema de medição do valor de TI iriam
ser coletados e avaliados de forma sistemática. Eis os casos:
1) Empresa de serviços de alimentação, atuando nas Américas do Sul e Central, tinha duas questões-chave: como admi-
nistrar e reduzir o custo de matéria-prima e de pessoal nos restaurantes? Como a TI poderia ajudar a empresa a medir e reduzir
o custo? Por ter uma operação descentralizada, com restaurantes localizados internamente dentro das empresas-cliente adminis-
trados por nutricionistas, o desafio adicional era melhorar o nível de gestão do contrato. A solução adotada foi a implementação
de um sistema de gestão dos serviços de alimentação, que contemplava desde a elaboração dos cardápios até o controle diário
dos custos. Esse sistema possibilitou o controle e a redução efetiva dos custos. Isso permitiu que a empresa alcançasse melhores
margens operacionais, reduzisse o preço dos serviços e, ao mesmo tempo, conseguisse melhor nível de competitividade. Foi desen-
volvido um sistema para medir a contribuição de TI para a redução dos custos de operação (matéria-prima e pessoal) do negócio.
2) Empresa da indústria automobilística, com forte presença na América Latina, havia decidido internalizar toda a ope-
ração de TI. Era preciso ter um programa bem estruturado e efetivo de projetos que pudesse transferir para dentro da empresa
todos os processos que estavam sob a gestão de um provedor de serviços de TI. Como resultado, foi implantada uma nova es-
trutura global para a área de TI, com CIOs globais para cada linha de negócio e funções específicas na área. Foram construídos
centros de inovação com o objetivo de desenvolver sistemas específicos de acordo com a demanda dos negócios. Foi estabele-
cido um indicador de desempenho de TI denominado Annual Direct Business Benefit (ADBB), que se tornou o principal parâmetro
de avaliação, tanto na aprovação de um projeto quanto na medição do real valor após a implementação.
JORGE LUIS CORDENONSI > Consultor de TI ISG (Information Services Group) > jorge.cordenonsi@fgv.br

não investem tanto em TI, mas as prudentes conseguem
melhor lucratividade, pois usam estrategicamente seus
recursos.
Uma tarefa difícil nos estudos sobre retorno da TI é isolar
o efeito da TI dos demais itens que afetam os resultados.
Assim, podemos afirmar que, na média, as empresas que
mais investem em TI são as mais lucrativas, mas não que
esse lucro ocorra somente por causa da TI.
O valor da TI para os negócios depende do papel da TI e
do nível de informatização ou de maturidade no uso da TI.
Os líderes da gestão da TI devem desenvolver métricas de
negócios e de TI para comunicar e alinhar as expectativas de
como o negócio muda e se beneficia com os gastos com TI.
Devem-se utilizar indicadores de fácil compreensão e com
a capacidade de permitir comparações (benchmarking) in-
terna e externa.
CUSTO ANUAL DE TI
O SEGUNDO INDICADOR
Um segundo indicador utilizado na prática é o custo
anual de TI. Ele pode ser medido de diversas maneiras:
por usuário, por teclado, por funcionário ou dividindo o
custo anual de TI por outro parâmetro relevante para o
negócio da empresa. Como o Índice G, o custo anual de TI
varia por segmento de atuação e grau de informatização.
Temos, por exemplo, o Custo Anual de TI por Usuário
(CAPU), que é o custo total de TI por ano dividido pelo
número de usuários de TI da organização. Sua média foi
de R$ 38.100 em 2015/16 (US$ 11,4 mil). De forma aná-
loga, considerando o número de dispositivos de TI que a
empresas possui, temos o Custo Anual de TI por Teclado
(CAPT), de R$ 33.300; e o CAPF (custo anual de TI por
funcionário) de R$ 32.400.
Usando métricas de desempenho padrão do setor, po-
dem-se facilitar o entendimento e as comparações com
outras organizações similares. Por exemplo, nos hospi-
tais utilizamos o CAPL (custo anual de TI por leito), que
resultou em R$ 120 mil.
As aplicações do modelo de diagnóstico com indicado-
res demonstram que cerca de dez indicadores selecionados
são suficientes para um diagnóstico quantitativo do uso de
TI na empresa. Conforme mostram pesquisas, as empre-
sas que utilizam indicadores regularmente superam seus
concorrentes em termos de retorno.
12
10
Serviços 11%
Média 7,6%
Indústria 4,6%
Comércio 3,5%
8
% 6
4
2
0
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Tend
GASTOS E INVESTIMENTOS EM TI COMO PORCENTAGEM
DO FATURAMENTO LÍQUIDO DAS MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS NO BRASIL
FONTE: PESQUISA ANUAL DO USO DE TI NAS EMPRESAS, FGV, 2016.

| TECNOLOGIA • UMA BÚSSOLA PARA OS INVESTIMENTOS
FERNANDO S. MEIRELLES > Professor titular de TI e fundador do GVcia da FGV EAESP > fernando.meirelles@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Fernando de Souza Meirelles. Indicadores em pesquisas sobre uso de TIC na gestão das empresas. In: Cgi.br – Comitê Gestor da Internet no Brasil. Pesquisa TIC Empresas. 2017. Disponível em:
cetic.br/pesquisa/empresas/publicacoes
- Fernando de Souza Meirelles. Pesquisa Anual do Uso de TI nas Empresas. 2016. Disponível em: fgv.br/cia/pesquisa
- Kurt Potter, Sanil Solanki e Ken McGee. Run, Grow and Transform the Business IT Spending: Approaches to Categorization and Interpretation. Gartner, 2016.
- Luci Longo e Fernando de Souza Meirelles. Impacto dos Investimentos em Tecnologia de Informação no Desempenho Financeiro das Indústrias Brasileiras. Revista Eletrônica de Administração,
v.22, n.1, 2016.
- Sanil Solanki. Enhancing and Communicating Performance and Measurement of Business Value of IT. Gartner, 2017.
PRUDENTES DIGITAIS
Empresas do comércio e
da indústria de vários portes
• Papel estratégico da TI
• Menos investimento em TI
• Lucratividade média
Empresas de serviços e de menor porte
• Papel estratégico da TI
• Mais investimento em TI
• Alta lucratividade
CONSERVADORES ANALÓGICOS
Empresas do setor
industrial de maior porte
• Papel pouco estratégico da TI
• Menos investimento em TI
• Baixa lucratividade
Empresas de todos os setores e portes
• Papel não estratégico da TI
• Investimento em TI
• A mais baixa lucratividade
GASTOS E INVESTIMENTOS EM TI
PAPELESTRATÉGICODATI
LUCRATIVIDADE
COMPORTAMENTOS PADRÃO NA GESTÃO DE TI
FONTE: INDICADORES EM PESQUISAS SOBRE USO DE TIC NA GESTÃO DAS EMPRESAS, CGI.BR, 2017.
*MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS. VALORES EM R$ DE 2015/16 COM ATUALIZAÇÃO MONETÁRIA; CAPU: CUSTO ANUAL DE TI POR USUÁRIO; CAPT: CUSTO ANUAL DE TI POR TECLADO;
CAPF: CUSTO ANUAL DE TI POR FUNCIONÁRIO.
FONTE: PESQUISA ANUAL DO USO DE TI NAS EMPRESAS, FGV, 2016.
2005 2007 2009 2011 2013 2015 Tend
CAPT R$
CAPU R$
R$ 33.300 CAPT
R$ 32.400 CAPF
R$ 38.100 CAPU
CAPF R$
R$ 44.000
R$ 42.000
R$ 40.000
R$ 38.000
R$ 36.000
R$ 34.000
R$ 32.000
R$ 30.000
R$ 28.000
R$ 26.000
R$ 24.000
R$ 22.000
EVOLUÇÃO DE CUSTOS ANUAIS DE TI NO BRASIL*

Revista Brasileira de Casos
de Ensino em Administração
Primeira revista acadêmica
do Brasil especializada na
publicação de casos de ensino.
GVcasos é um periódico eletrônico da FGV/EAESP,
lançada por meio de parceria entre a RAE-publicações
e o CEDEA - Centro de Desenvolvimento do Ensino e
da Aprendizagem.
A missão da GVcasos é fomentar a produção e o uso de
casos de ensino em Administração, contribuindo para
a disseminação do uso de casos como metodologia de
ensino e aprendizagem em nível de graduação,
pós-graduação, especialização e educação continuada.
Desde seu lançamento em 2010, a GVcasos publicou
mais de sessenta casos em diferentes áreas de
Administração: estratégia, marketing, recursos
humanos, responsabilidade social e contabilidade.
Professores distribuídos em mais de duzentas e
cinquenta instituições de ensino localizadas no Brasil
e no exterior.
O conteúdo da GVcasos é composto de duas partes:
a) Conteúdo gratuito com acesso livre: casos de ensino
nas diversas áreas da Administração, disponíveis para o
público em geral.
b) Conteúdo gratuito e restrito a professores: formado
pelas notas de ensino dos casos publicados.
A submissão de casos de ensino, acompanhados das
respectivas notas de ensino, é aberta a colaboradores
de modo geral e deve ser feita pelo sistema online da
GVcasos.
Acesse para ler e submeter casos de ensino:
FGV.BR/GVCASOS
Central de Relacionamento
Contatos: + 55(11) 3799-7999 ou 3799-7778
Fax: + 55(11) 3799-7871
gvcasos@fgv.br

CE | TECNOLOGIA • O FUTURO DO DINHEIRO ELETRÔNICO

GVexecutivo - n. 02 | Mar/Abr 2017

GVexecutivo - n. 02 | Mar/Abr 2017

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a GVexecutivo - n. 02 | Mar/Abr 2017

Semelhante a GVexecutivo - n. 02 | Mar/Abr 2017 (20)

Mais de FGV | Fundação Getulio Vargas

Mais de FGV | Fundação Getulio Vargas (20)

Último

Último (20)

GVexecutivo - n. 02 | Mar/Abr 2017