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GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 3 MAIO/JUNHO 2018

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A GV-executivo, publicação da Fundação Getulio Vargas, vem conquistando cada vez mais leitores entre o público executivo. Desde o ano passado, a revista ganhou roupagem nova e tem publicado pesquisas aplicadas de administração. Vários temas já foram tratados: varejo, finanças e controladoria, saúde, sustentabilidade, tecnologia de informação, sempre com a participação de professores da FGV EAESP, pesquisadores dos centros de estudo e a contribuição de executivos, com foco em soluções práticas e na antecipação de cenários nos mais diversos setores no país.

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GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 3 MAIO/JUNHO 2018

  1. 1. ANR_GV_EXECUTIVOS_21x27.5.indd 1 3/21/17 2:37 PM fgv.br/gvexecutivofgv.br/gvexecutivo C O N H E C I M E N TO E I M PA C T O E M G E S TÃ O O DESAFIO DA MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES ELEIÇÕES 2018: SOB O SIGNO DA INCERTEZA E DA CONTINUIDADE ENTREVISTA THOMAZ SROUGI, FUNDADOR DO DR.CONSULTA, FALA SOBRE O NOVO MODELO DE NEGÓCIO ALTERNATIVO AO SISTEMA PÚBLICO E AOS PLANOS DE SAÚDE EMPREENDEDORISMO ESPECIAL SOCIAL | CORPORATIVO | CULTURAL E ARTÍSTICO | FEMININO | QUEM E COMO INVESTE NAS STARTUPS BRASILEIRAS Publicação da Fundação Getulio Vargas VOLUME 17, NÚMERO 3 MAIO/JUNHO 2018 977180689700237100 VOLUME17-NÚMERO3-MAIO/JUNHO2018GVexecutivoFGV-EAESP GV_capa_impressa_.indd 1 25/06/2018 18:15:49
  2. 2. Tenha acesso a materiais e pesquisas nacionais e globais da PwC de acordo com assuntos do seu interesse e fique por dentro da agenda dos principais eventos: confira o perfil dos convidados e palestrantes, confirme sua presença pelo app e conecte-se com outros participantes. Baixe o App PwC BR e fique por dentro das novas leituras do mundo dos negócios. Um novo jeito de ler o mundo. www.pwc.com.br/aplicativos © 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC. O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure PwC Brasil@PwCBrasil PwCBrasil@pwcbrasilPwC Brasil Conteúdo, informação, calendário de eventos e novidades sobre a PwC e o mundo dos negócios no mesmo lugar. Chegou o novo App PwC BR 22716246-Anuncio_Pwc_App_VG_Executivo-420x275mm.indd 1 09/05/18 09:35 GV_capa_impressa_.indd 2 25/06/2018 18:15:55
  3. 3. Tenha acesso a materiais e pesquisas nacionais e globais da PwC de acordo com assuntos do seu interesse e fique por dentro da agenda dos principais eventos: confira o perfil dos convidados e palestrantes, confirme sua presença pelo app e conecte-se com outros participantes. Baixe o App PwC BR e fique por dentro das novas leituras do mundo dos negócios. © 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC. O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure PwC Brasil@PwCBrasil PwCBrasil@pwcbrasilPwC Brasil 09/05/18 09:35 GV_v17n3.indb 1 25/06/2018 18:20:47
  4. 4. | 2 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS NOVOS NEGÓCIOS E EMPREENDEDORISMO | EDITORIAL GV_v17n3.indb 2 25/06/2018 18:21:07
  5. 5. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 3 | A GV-executivo, publicação da Fundação Ge- tulio Vargas (FGV), vem conquistando cada vez mais leitores entre o público executivo. Desde o ano passado, a revista ganhou roupa- gem nova e tem publicado pesquisas aplica- das de administração. Vários temas já foram tratados: varejo, finanças e controladoria, saúde, sustenta- bilidade, tecnologia de informação, sempre com a partici- pação de professores da FGV EAESP, pesquisadores dos centros de estudo e a contribuição de executivos, com foco em soluções práticas e na antecipação de cenários nos mais diversos setores no país. O Caderno Especial desta edição é dedicado ao em- preendedorismo. Tanto teórica quanto praticamente, o em- preendedorismo tem cada vez mais despertado a atenção de pesquisadores e de diversos setores econômicos, seja por trazer soluções tecnológicas inovadoras que reorgani- zam o mercado, seja por apontar novas perspectivas para velhos problemas. Na sociedade brasileira, o empreende- dorismo está em alta por diversos fatores, como ajudar na criação de renda num cenário recessivo e de desemprego, possibilitar formas mais flexíveis de trabalho para jovens que não se interessam pelas carreiras tradicionais nas gran- des empresas, permitir a conciliação de trabalho e famí- lia para mulheres, e, no caso do empreendedorismo social, buscar modelos inovadores na base da pirâmide. Para al- guns, o empreendedorismo pode ser uma oportunidade; para outros, pura sobrevivência. Mas nem todos conse- guem a salvação com novos negócios. É preciso, com o ensino do empreendedorismo, tornar essa atividade menos sonho e mais profissional. Neste Caderno Especial, Gilberto Sarfati mostra a di- nâmica de aportes de quem investe em startups. Investi- dores-anjo e aceleradoras, que até há pouco davam supor- te nos estágios iniciais dos empreendimentos, passaram a colocar recursos apenas após o modelo de negócio ter se provado viável. Edgard Barki e Laura Pansarella apre- sentam como o empreendedorismo social que nasce nas “margens” busca romper com a lógica de um movimento originalmente da elite para a base e traz soluções inovado- ras da periferia para o centro. O empreendedorismo cor- porativo também cresce no Brasil (e no mundo), e Mar- cus Alexandre Yshikawa Salusse e Newton Monteiro de Campos Neto exploram como melhor aproveitar essas oportunidades. Maria José Tonelli e Tales Andreassi reve- lam que o caminho do empreendedorismo feminino não é fácil de trilhar, e, embora os negócios criados por mulhe- res venham crescendo no Brasil, eles têm taxa de morta- lidade maior do que aqueles criados por homens. Na área do empreendedorismo cultural, Adriana Miguel Ventura argumenta que o empreendedor artístico e cultural precisa quebrar a dependência de grandes projetos e verbas de in- centivo do modelo atual. Além dos artigos do Caderno Especial, outros trabalhos completam esta edição: Luiz Migliora Neto mostra que o Brasil precisa melhorar seu processo de defesa comercial para combater o dumping de aço chinês e, assim, estabelecer uma cadeia vertical de produção industrial. José Renato Sal- les, Thomaz Wood Jr. e Miguel Caldas retomam a questão controversa da mudança cultural e afirmam que, há quatro décadas, acadêmicos e consultores vêm criando e aplican- do receitas para mudar a cultura organizacional. Entretanto, muitos processos falham, frustrando seus líderes. No arti- go, eles sugerem caminhos para mudanças bem-sucedidas. Finalmente, Benjamin Rosenthal, Eliane Brito e Magali Coelho discutem se a mídia tradicional deve ficar ou sair das redes sociais. Permanecer significa ter maior difusão do conteúdo; sair, por outro lado, diminui o risco de que as no- tícias sejam usadas de forma a prejudicar a reputação. Esse é um dilema não só para jornais e revistas, mas também para todas pessoas e empresas em tempos de mídias sociais. A edição ainda conta com a coluna Fora da Caixa, Me engana que eu gosto, de Samy Dana; a coluna Econo- mia, A privatização não vai salvar a pátria, de Paulo San- droni; a coluna Sociedade e Gestão, que trata de um tema quente nesse momento da sociedade brasileira: Eleições 2018: sob o signo da incerteza e da continuidade, de Mar- co Antonio Carvalho Teixeira; e com a coluna Tecnologia, O blockchain veio para ficar, de Eduardo Diniz. No espírito do tema do Caderno Especial, a entre- vista com o empreendedor Thomaz Srougi, fundador do Dr.Consulta, revela o que pensa o criador desse modelo de negócio emergente na saúde, que pretende ser uma alterna- tiva tanto ao sistema público quanto aos planos de saúde. Gostaríamos de receber comentários de nossos leito- res sobre o conteúdo que a GV-executivo tem veiculado. Para isso, entre em contato conosco por meio do e-mail: gvexecutivo@fgv.br. Desejamos a todos uma ótima leitura! Maria José Tonelli – Editora chefe Adriana Wilner – Editora adjunta GV_v17n3.indb 3 25/06/2018 18:21:07
  6. 6. | CONTEÚDO CADERNO ESPECIAL > EMPREENDEDORISMO | 4 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS O negócio é criatividade Adriana Miguel Ventura 30 A hora e a vez do empreendedorismo corporativo Marcus Alexandre Yshikawa Salusse e Newton Monteiro de Campos Neto 22 Perspectivas para os empreendimentos femininos Maria José Tonelli e Tales Andreassi 26 A periferia no centro Edgard Barki e Laura Pansarella 18 Quem (e como) investe em startups brasileiras Gilberto Sarfati 12 GV_v17n3.indb 4 25/06/2018 18:21:16
  7. 7. ARTIGOS GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 5 | ENTREVISTA > THOMAZ SROUGI 48 Fora da caixa Me engana que eu gosto - Samy Dana 49 Economia A privatização não vai salvar a pátria - Paulo Sandroni 50 Sociedade e gestão Eleições 2018: sob o signo da incerteza e da continuidade - Marco Antonio Carvalho Teixeira 51 Tecnologia O blockchain veio para ficar - Eduardo Diniz COLUNAS Um negócio de impacto Adriana Wilner e Aline Lilian dos Santos O dilema dos veículos de comunicação Benjamin Rosenthal, Eliane Brito e Magali Coelho 44 6 Temos de nos defender Luiz Migliora Neto 36 O desafio da mudança cultural José Renato Salles, Thomaz Wood Jr. e Miguel Caldas 40 GV_v17n3.indb 5 25/06/2018 18:21:20
  8. 8. FOTO:DIVULGAÇÃO | ENTREVISTA • THOMAZ SROUGI | 6 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS E GV_v17n3.indb 6 25/06/2018 18:21:21
  9. 9. | POR ADRIANA WILNER E ALINE LILIAN DOS SANTOS DE UM NEGÓCIO R ede popular de centros médicos, o Dr.Consulta vem acumulando prêmios como negócio inovador de impacto social desde que foi fundado, em 2011. Um de seus criadores, o administrador e mate- mático Thomaz Srougi, de 42 anos, foi agraciado com o Prêmio Trip Transformadores, da revista Trip, e escolhido Men of the Year pela revista GQ Brasil na categoria Empreendedorismo, ambos no ano de 2015. O Dr.Consulta foi, por dois anos consecutivos, em 2016 e 2017, o vencedor do Latam Founders Award na categoria Empresa de Maior Impacto, premiação que reconhece negócios que ajudam a transformar a América Latina. Em 2017, a empresa foi a única brasileira eleita pela Interbrands como uma das 40 marcas que estão mudando o mundo. O modelo alternativo aos planos de saúde, em que o cliente paga cerca de R$ 80 por consulta, valores como R$ 10 por hemograma e a partir de R$ 25 por raio-X, foi primeiro implantado em um projeto piloto em Heliópolis, a maior comunidade da cidade de São Paulo. Thomaz, filho do renomado urologista Mi- guel Srougi, educado no tradicional Colégio Santo Américo e pós-graduado em Chicago, entregava panfletos em frente a hospitais e pedia espaço nas igrejas evangélicas para divulgar o negócio. Após três anos em teste na unidade pioneira, que depois de seis assaltos foi transferida para o bairro do Sacomã, o negócio começou a expandir. Hoje, são 45 clínicas em São Paulo, que atendem 56 especialidades, fazem 1.000 tipos de exame e contam com 2.000 médicos cadastrados. Com crescentes aportes de in- vestidores – seis fundos internacionais injetaram US$ 95 milhões na empresa –, a rede tem como plano multiplicar-se no Brasil e em outros países, para, até 2021, atender a mais de 10 milhões de pessoas. Thomaz diz, nesta entrevista exclusiva à GV-executivo, que se inspirou na fi- losofia de meritocracia dos sócios da Ambev – empresa em que trabalhou – para tocar o negócio. Os médicos, por exemplo, têm remuneração variável de acordo com um algoritmo que engloba 13 variáveis. “Com salário fixo, você acaba reten- do os piores médicos, os mais preguiçosos. Queremos nos relacionar com o mé- dico que quer ver muitos pacientes”, afirma. Seu objetivo é criar uma alternativa ao sistema público de saúde, que considera falido. Confira suas ideias a seguir. IMPACTO GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 7 | GV_v17n3.indb 7 25/06/2018 18:21:21
  10. 10. | ENTREVISTA • THOMAZ SROUGI GV-executivo: Como surgiu a ideia de investir em um negócio de im- pacto na área da saúde? Thomaz: Os problemas sociais exis- tem há muitos anos e continuam cres- cendo. Governo não consegue resolver problema social, ponto. Suas soluções são pontuais e assistenciais, não têm nada de transformador, multiplicador e autossustentável. E as ONGs depen- dem de doação e de subsídios. Então, no fundo, a única ferramenta para re- solver problema social são as empre- sas. Cada vez que atende uma pessoa e gera um pequeno lucro, você rein- veste esse dinheiro, consegue atender mais gente e ganhar autonomia para escalar sua solução. Foi com essa ca- beça que entramos na área da saúde. Nosso objetivo era desenvolver um conceito completamente diferente de acesso, em que o custo fosse ridicula- mente baixo, o serviço tivesse padrão de excelência mundial para o maior problema social do Brasil e do mundo, e tentar replicar e escalar a solução. O objetivo era gerar impacto, mas também ter um modelo lucrativo, que é importantíssimo. As pessoas, para progredirem economicamente, não devem ter vergonha de falar que têm lucro. GV-executivo: Quais foram os per- calços do início? Thomaz: As pessoas são muito desconfiadas, estão acostumadas a tomar porrada de tudo quanto é lado no Brasil. Você fala que vai fazer algo bom e barato para elas, elas acham que tem alguma pegadinha. No Bra- sil, é muito difícil se relacionar direto com o paciente. É o plano que manda paciente para o médico. Quebramos essa dinâmica. Quebramos o chama- do duopólio Sistema Único de Saúde (SUS)-plano de saúde. Somos a tercei- ra alternativa. GV-executivo: Do ponto de vista de negócio, como você enxerga o Dr.Consulta hoje? Thomaz: Há a impressão de que somos uma rede de centros médicos. Na realidade, isso é um pedaço da es- trutura da companhia. O Dr.Consulta se transformou em um Care Coordinator Call System. Nossa missão é ajudar as pessoas a envelhecerem de forma sau- dável e felizes. O Dr.Consulta se tornou uma companhia de gestão de risco, ou seja, a gente quantifica o paciente hoje e no futuro, e calcula a probabilidade de ele ficar doente. Digo o que é pre- ciso fazer para neutralizar esse risco e ajudo a executar esse plano. Evoluímos para esse modelo porque começamos a guardar muitos dados clínicos. Não sa- bíamos o que fazer com isso, até que pesquisamos e entendemos que pode- ríamos aplicar modelos de análise de dados descritivos e preditivos em in- teligência artificial para avisar as pes- soas quais são os riscos de saúde de- las. Vamos ajudar os planos de saúde a reduzirem custos e ajudar a desovar ou reduzir as filas do SUS. GV-executivo: O que significa essa mudança em termos de modelo de negócio? As fontes de receita agora são diferentes? Thomaz: Por enquanto, não sig- nifica nada. O modelo é de paga- mento direto com cartão ou dinhei- ro, por consulta e por exame, mas é muito diferente do existente no resto do mercado. O prontuário eletrônico que o médico utiliza para atender o paciente é o mesmo em todas as clí- nicas do Dr.Consulta. Isso significa que o cardiologista no bairro do Tatu- apé vai utilizar o mesmo critério que o do Butantã ou o de Mauá. O sis- tema que desenvolvemos tem mais de 200 protocolos médicos de aten- dimento. Temos um algoritmo que mede a aderência do médico ao pro- tocolo. Se ele começar a fugir muito do protocolo, é penalizado. Se aderir ao protocolo, a sua remuneração au- menta, e aumenta bastante. Um dos grandes problemas do setor de saúde é que os incentivos estão completa- mente desalinhados. Os médicos são incentivados a prescrever muito exa- me e muita consulta para o pacien- te, e é por isso que temos, hoje, esse grande problema de custo no mundo inteiro. O nosso médico não está in- centivado a prescrever muito exame nem muita consulta. Ele sabe qual é o padrão definido pela Associação Médica Brasileira e pela Associação MédicaAmericana, por especialidade, por subespecialidade e tem de aderir ao padrão. Isso é uma inovação mui- to importante para que realmente a gente consiga evitar abuso. Aí você pode pensar: vocês estão deixando di- nheiro na mesa. Estamos mesmo, no curto prazo. Mas, se eu não fizer isso agora, no longo prazo eu não vou ter uma companhia, isso não se sustenta. GV-executivo: Como vocês conse- guem adesão dos médicos a esse modelo? Thomaz: Eles ganham muito bem. Não tem segredo. Também oferece- mos oportunidade de progressão téc- nica. O Dr.Consulta se tornou um dos maiores centros de pesquisa clínica no Brasil. Participamos de 10 estudos clí- nicos e, nos três últimos em que entra- mos, o Dr.Consulta foi a organização no mundo que mais submeteu pacien- tes. Estamos cumprindo o nosso papel, que é ajudar as empresas farmacêuti- cas a colocarem melhores remédios no mercado, o que é bom para todo mun- do. Outra razão para querer trabalhar no Dr.Consulta é que é muito fácil e simples. O médico gosta de se afiliar a uma marca de excelência. | 8 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS GV_v17n3.indb 8 25/06/2018 18:21:21
  11. 11. FOTO: DIVULGAÇÃO RAIO X Thomaz Srougi. Data de nascimento: 29/11/75. Graduado em Matemática pela USP e em Administração de Empresas pela FAAP. Possui MBA e Mestrado em Políticas Públicas pela Universidade de Chicago. Fundador do Dr.Consulta. GV-executivo: O valor de R$ 80 por consulta é atraente para os médicos? Thomaz: Eu acho que os melhores planos de saúde devem pagar R$ 80. Só que, fora isso, o médico tem toda a despesa do consultório. No Dr.Consulta, ele chega, atende e vai embora. Está tudo pronto, limpo, funcionando, ele tem todas as ferramentas de que preci- sa e ainda ganha muito mais. O médi- co recebe com base em um algoritmo que engloba 13 variáveis e mede não só aderência ao protocolo, mas também, por exemplo, a produtividade e as no- tas que recebeu do paciente. GV-executivo: Quais foram os incen- tivos e indicadores que vocês tiveram que modificar ao longo do tempo? Thomaz: No início, pagávamos um fixo aos médicos. Não funciona. Você acaba retendo os piores médicos, os mais preguiçosos. É a natureza huma- na, não tem como escapar. O médico que começa a atender muito paciente começa a achar ruim, porque vai ga- nhar a mesma coisa do que se ficar sem fazer nada. Queremos nos relacionar com o médico que quer ver muito pa- ciente, que está realmente interessado em fazer Medicina. O médico que quer ficar no consultório sem fazer nada não se preocupa com as pessoas. Quando percebemos isso, revisamos o modelo de remuneração. GV-executivo: Mas o médico que atende devagar, poucos pacientes, não dá um atendimento melhor? Thomaz: Eu tenho uma visão dife- rente. Existe um estigma de que con- sulta boa é consulta longa. Isso não é verdade. A consulta médica faz parte de todo um contexto de relacionamento entre o médico e o paciente ao longo do tempo. Se o paciente chega no centro médico e antes de entrar no consultó- rio já é triado, se todos os dados estão no sistema, o médico não tem neces- sidade de perder tempo fazendo todo aquele trabalho, ele foca realmente no que é necessário, no diagnóstico e na prescrição. GV-executivo: Vocês têm um padrão de tempo de consulta? Thomaz: Não tem padrão, tem con- sulta que demora uma hora, tem consul- ta que demora 10 minutos. A consulta não acontece só dentro do consultório médico, isso é importante entender.Tem a enfermeira que já começa a atender antes, tem pré-consulta e pós-consulta. O paciente passa 60 minutos dentro do Dr.Consulta. Desses 60 minutos, em 42 minutos ele está sendo atendido por todos os profissionais de saúde, inclu- sive pelo médico. GV-executivo: Quais são os princi- pais riscos que você enxerga para o Dr.Consulta? Thomaz: O principal risco é a re- gulação. No Brasil, esse é sempre um risco importante para qualquer tipo de negócio. As pessoas responsáveis por criar leis ou normas precisam estar bem informadas e ser bem-intencionadas no sentido de não favorecer um grupo ou outro. Sem contar a carga de impos- to que pagamos. E o que volta? Nada, absolutamente nada. A gente é assal- tado, acaba a luz, tem buraco na rua. É muito difícil empreender no Brasil. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 9 | GV_v17n3.indb 9 25/06/2018 18:21:21
  12. 12. | ENTREVISTA • THOMAZ SROUGI GV-executivo: O público-alvo são os usuários do SUS ou aqueles que têm planos de saúde? Thomaz: São 75% de usuários do SUS e 25% de pessoas que têm pla- nos de saúde. Não atendemos planos, mas tem gente que tem plano e prefe- re pagar o Dr.Consulta quando preci- sa. No início, esperávamos que nossos clientes fossem todos do SUS. GV-executivo: Quais são as tendên- cias para o setor? Thomaz: Vejo cinco principais ten- dências. A primeira é a de as pessoas terem liberdade de escolha. Elas que- rerem acessar os médicos diretamente, sem intermediação de um plano de saú- de. A segunda é a integração de todos os players na cadeia, os prestadores de serviço e os financiadores. A terceira é a valorização do serviço primário e secundário. Hoje, todas as pessoas do- entes vão para o hospital. O problema é que isso gera um aumento de custo muito relevante, então existe a tendên- cia da “desospitalização”. GV-executivo: Como funcionaria a “desospitalização”, a partir dos pos- tos de saúde? Thomaz: Eu acho que o caminho não é por aí, porque o governo não consegue atender. A proposta do SUS é linda no papel, mas na prática não funciona. O Brasil não é um país rico o suficiente para pagar serviço médico para todo mundo, isso é uma utopia. Eu acho que a saída são iniciativas como o Dr.Consulta. Você dá condições para as pessoas fazerem o atendimen- to ambulatorial e, dessa forma, evita que vão parar no hospital. A quarta tendência é utilizar os dados para fa- zer gestão de saúde. Se não conseguir- mos direcionar os recursos da cadeia para quem precisa, a conta nunca vai diminuir. No hospital, você já perdeu a guerra, não consegue neutralizar risco de saúde. Para fazer prevenção, você precisa saber o que vai acontecer com a pessoa. E, para isso, ela precisa ter um grau de risco de saúde mapeado, o que só é possível com uma base de dados clínicos muito robusta. GV-executivo: O modelo de saúde que você vê como tendência existe em algum lugar do mundo? Thomaz: Existe no Brasil. E a quinta e última tendência é uma maior integra- ção do sistema público com o privado. Existe uma ideologia obtusa brasileira de que o público fica aqui e o privado lá. Enquanto o setor privado tem capa- cidade ociosa, o governo não consegue gerir os hospitais e os centros médicos públicos de forma eficiente. Por que o governo fica tendo prejuízo gerindo hospital e não joga isso no colo de um agente privado, que tem muito mais flexibilidade e autonomia para fazer mudanças e melhorar a eficiência do modelo? Por que o governo não dá a opção de o paciente escolher onde ele quer ser atendido? Se o paciente tem um voucher de R$ 100, ele pode ir ao Dr.Consulta ou ao Einstein. Se quiser ir ao Einstein, ele completa a diferen- ça do bolso. Tão simples quanto isso. Estou dando um exemplo extremado, mas eu acredito nisso. Acho que o go- verno deveria repensar a forma como atua no setor de saúde. Deveria garan- tir acesso à população mais desprovi- da, que é a classe E, e criar condições para que o setor privado prospere, regu- lar da forma correta para que não haja exageros. Mas não tem como resolver o problema se o setor público não abrir a cabeça. Não importa quem está proven- do o serviço, esse negócio de público e privado é uma besteira. O que importa é que o paciente está doente, e precisa ser atendido. GV-executivo: Quais são os seus conselhos para quem quer ter um negócio de impacto social como o Dr.Consulta? Thomaz: Não tenha medo de errar e secerquedegentemuitoboa,porquenão sefaznadasozinho.E,sesurgiremdúvi- das se vai dar certo, você tem que tomar esse risco e seguir a intuição. No Brasil, infelizmente existem muitos problemas, masfelizmenteosproblemassãooportu- nidades. O país ainda está por ser cons- truído e só vai depender de gente como a gente arregaçar as mangas e fazer. AS PESSOAS DESEJAM LIBERDADE DE ESCOLHA. ELAS PODEM QUERER ACESSAR OS MÉDICOS DIRETAMENTE. QUEBRAMOS O CHAMADO DUOPÓLIO SUS PLANO DE SAÚDE. SOMOS A TERCEIRA ALTERNATIVA. ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo > adrianawilner@gmail.com ALINE LILIAN DOS SANTOS > Jornalista da GV-executivo > aline.lilian@fgv.br | 10 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS GV_v17n3.indb 10 25/06/2018 18:21:21
  13. 13. | CADERNO ESPECIAL • EMPREENDEDORISMO CECECE GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 11 | 12 Quem (e como) investe em startups brasileiras 18 A periferia no centro 22 A hora e a vez do empreendedorismo corporativo 26 Perspectivas para os empreendimentos femininos 30 O negócio é criatividade GV_v17n3.indb 11 25/06/2018 18:21:51
  14. 14. | 12 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CECECE | EMPREENDEDORISMO • QUEM E COMO INVESTE EM STARTUPS BRASILEIRAS GV_v17n3.indb 12 25/06/2018 18:21:52
  15. 15. QUEM (E COMO) INVESTE EM STARTUPS BRASILEIRAS GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 13 | | POR GILBERTO SARFATI I magine que você queira abrir um negócio. Quais as melhores cidades para começar o empreendimento? Como levantar dinheiro para fazer a startup cres- cer? Para ajudar a responder essas questões, no ano passado, o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (FGVcenn) da FGV EAESP criou o Mapa do Empreendedorismo do Brasil (mapadoempreende- dorismo.com.br), em um modelo crowdsourcing. Qualquer pessoa pode indicar inclusões no mapa.Aequipe do GVCenn faz a curadoria, garantindo que cada ponto de fato represen- te um elo do ecossistema empreendedor. O MAPA DO EMPREENDEDORISMO Após um ano no ar, os primeiros resultados de pesquisa a partir do Mapa do Empreendedorismo começam a sur- gir. O ecossistema empreendedor é formado por startups (empresas de alto potencial de crescimento) e por atores que lhe dão suporte, como a indústria de capital de risco, formada por fundos de venture capital (VC), aceleradoras, equity crowdfunding, incubadoras, corporate venturing e grupos de investimento-anjo. Outros atores são espaços de coworking, parques tecnológicos, organizações, centros de pesquisa e mentores. O status atual do mapa mostra que o Brasil já tem um ecossistema bem desenvolvido, com um número significa- tivo de atores em cada elo. Como era de se esperar, o mapa mostra que a cidade de São Paulo tem o ecossistema mais complexo do ponto de vista de número e diversidade de ato- res. No entanto, PortoAlegre, Florianópolis, Rio de Janeiro e Belo Horizonte apresentam polos bem desenvolvidos. São Paulo apresenta a maior concentração de fundos de VC, aceleradoras,corporateventuringegruposdeinvestidores-anjo (pessoas físicas que investem diretamente em startups). A ati- vidade de empreendedorismo da cidade é, inclusive, bastante concentrada geograficamente nos bairros Vila Madalena e Vila Olímpia e na região daAvenida Paulista. INVESTIMENTOS EM STARTUPS A partir da base de dados do mapa, entramos em conta- to com os investidores da indústria de VC para entender melhor qual a dinâmica de aportes nas diferentes fases de maturidade dos empreendimentos. Partimos da suspeita de que os estágios de investimento no Brasil não necessaria- mente correspondem aos de países mais desenvolvidos. Nos Estados Unidos, por exemplo, investidores-anjo e acelerado- ras aportam recursos em estágios muito iniciais do negócio. Investidores-anjo e aceleradoras, que até há pouco davam suporte nos estágios iniciais dos empreendimentos, passam a colocar recursos apenas após o modelo de negócio ter se provado viável. GV_v17n3.indb 13 25/06/2018 18:21:52
  16. 16. | EMPREENDEDORISMO • QUEM E COMO INVESTE EM STARTUPS BRASILEIRAS | 14 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Os estágios de investimento relacionados à parte inicial da vida de uma startup são Ideação, Pré-Seed, Seed e Growth. À medida que a empresa evolui nos estágios de desenvol- vimento, o grau de risco diminui, pois o negócio vai se pro- vando economicamente viável. A ideação é o momento em que a ideia ainda se confun- de com o empreendedor. Nessa primeira etapa, o empreen- dedor valida a ideia do negócio, identificando se a solução proposta resolve um problema real de um tipo de consumi- dor ou se é uma oportunidade a ser explorada junto a um grupo de consumidores. Em Pré-Seed, o empreendimento toma forma por meio de uma prototipação, também conhecida como produto minimamente viável (PMV). A aderência do protótipo é testada junto ao público-alvo e, como resultado, são fei- tas alterações no modelo de negócio (pivot). Nessa etapa, a empresa é constituída legalmente e começa a realizar as primeiras receitas. Na fase Seed, a empresa começa a escalar o negócio, au- mentando a base de clientes e apurando a consistência de seu modelo. Nesse estágio, o número de colaboradores co- meça a crescer, o que torna relevante a reflexão sobre a cul- tura da empresa e a constituição de processos que permiti- rão chegar à etapa de Growth, na qual o empreendimento escala rapidamente, a estrutura organizacional torna-se mais complexa e aumenta a demanda por suporte aos clientes e por gestão de marketing. Até cerca de três anos atrás, investidores-anjo e acelera- doras suportavam as fases de Ideação e Pré-Seed. No en- tanto, devido ao altíssimo risco desses estágios iniciais, os investidores profissionais moveram-se para a etapa Seed. Isso significa que os empreendedores nas fases de Ideação e de Pré-Seed são, hoje, suportados pelas incubadoras, geral- mente ligadas a universidades e ao poder público local. No modelo brasileiro, as incubadoras não fazem investimento. Ao contrário, cobram para dar acesso aos serviços prestados. ESTÁGIOS DE INVESTIMENTO NA INDÚSTRIA DE CAPITAL DE RISCO NO BRASIL Fluxodecaixa Fases de desenvolvimento da startup Lucro VC Series A VC Series B VC Series C Aceleradoras FFF* Vale da morte Risco do negócio Prejuízo Ideação Pré-Seed Seed Growth (early stage) *FFF: FRIENDS, FAMILY AND FOOLS FONTE: MAPA DO EMPREENDEDORISMO E PESQUISA DE GILBERTO SARFATI. Incubadoras Anjos GV_v17n3.indb 14 25/06/2018 18:21:52
  17. 17. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 15 | Ou seja, no estágio inicial, dinheiro mesmo vem de frien- ds, family and fools (FFF) – amigos, família ou de loucos visionários que resolvem apoiar um negócio que ainda não tem qualquer validação do mercado. Entre as fases Pré-Seed, Seed e início do Growth, ape- sar de a empresa gerar receita, frequentemente, é também "queimadora de caixa", ou seja, gera prejuízo. Seus custos são altos, tanto para fazer seu produto ou serviço ser conhe- cido quanto na parte operacional, relacionada à contratação de pessoal e à locação de escritório. Esse período é conhe- cido como Vale da Morte, pois muitas empresas quebram mesmo tendo taxas significativas de crescimento da receita. Hoje, o empreendedor de alto impacto deve atravessar parte do Vale da Morte por Bootstrapping. O termo Bootstrapping remete à imagem de calçar e amarrar as botas sozinho; em outras palavras, o empreendedor tem de fazer o negócio acontecer com seus próprios meios financeiros. Investidores- anjo, aceleradoras e fundos de investimento de VC ajudam a partir da fase Seed. Anjos e aceleradoras entram com o Smart Money, o dinheiro inteligente atrelado à sua rede que envolve não apenas recursos financeiros, mas também intan- gíveis, como expertise na estruturação dos negócios e acesso a potenciais clientes, investidores, fornecedores, etc. São re- cursos que encurtam o tempo e o custo do Vale da Morte. Atualmente, a maior parte dos investidores-anjo e das aceleradoras atua na zona entre os estágios Seed e Series A (tipicamente a primeira rodada de investimento de fundos de VC). Esses investidores têm preferido empresas com mo- delos de negócios consistentes, que já apresentam receita e que demonstrem alto potencial de escalabilidade. Bootstrapping: tocar o empreendimento com fundos próprios, sem investimento de capitalistas de risco. Investidores-anjo: pessoas físicas que, em uma estratégia de diversificação do seu portfólio de investimentos, aportam re- cursos para startups. Aceleradoras: investidores com programas que costumam variar entre uma semana e seis meses, caracterizados por ses- sões de mentoria, workshops educacionais, acesso à rede de parceiros e espaço físico para a operação da empresa. Incubadoras: no caso brasileiro, geralmente são organizações sem fins lucrativos que visam a promover negócios inovado- res provendo espaço físico e serviços de apoio, como serviços contábeis, jurídicos e financeiros. Equity crowdfunding: são plataformas de investimento em que é possível pessoas físicas fazerem pequenos investimentos em troca de participação no capital de startups. FFF: friends, family and fools. VC: venture capital. Fundo de venture capital: geralmente investem em startups que estão no estágio de crescimento (growth). Ideação: primeira fase de desenvolvimento de uma startup, em que um empreendedor tem a ideia e começa a desenvolver o modelo de negócios. Pré-Seed: fase em que normalmente a empresa é estabelecida legalmente e são feitos os testes de valida- ção do produto minimamente viável. Seed: estágio em que a startup já validou o produto minimamente viável e passa a gerar receita e aumentar a base de clientes. Growth: com o modelo de negócios consolidado, a startup passa a escalar o crescimento de seu negócio, expandindo a estrutura operacional e atendendo a um grande número de clientes. PMV: produto minimamente viável. Series A, B e C: séries de rodadas de investimentos realizadas por fundos de venture capital para suportar o crescimento acelerado de startups. Syndication: modalidade de investimento em que um capitalista de risco convida outros investidores a parti- cipar de uma rodada de levantamento de fundos. GLOSSÁRIO DE INVESTIMENTO EM CAPITAL DE RISCO EM ESTÁGIO INICIAL (EARLY STAGE) GV_v17n3.indb 15 25/06/2018 18:21:52
  18. 18. | EMPREENDEDORISMO • QUEM E COMO INVESTE EM STARTUPS BRASILEIRAS | 16 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS COMO ENCONTRAR INVESTIMENTO PARA A SUA STARTUP MERCADO MAIS SOFISTICADO Recentemente, o ecossistema empreendedor tem demonstra- do ganho de maturidade com investimentos em Syndication. Trata-se de uma modalidade em que um investidor líder (le- ader investor) agrega outros investidores de forma a com- partilhar o risco da transação. Tem começado a se tornar co- mum no Brasil o Syndication envolvendo investidores-anjo e aceleradoras. Em 2015, a Wayra, aceleradora da Telefônica, investiu no Netshow.Me (startup focada em soluções para transmissões ao vivo) com investidores-anjo como Leonardo Teixeira e Ricardo Borges. Em 2018, o grupo de investido- res-anjo da FGV, GVAngels, investiu na Espresso (empresa focada em prestação de contas de funcionários) em conjunto com a aceleradora ACE. Anjos e aceleradoras também têm investido em conjunto com fundos de VC. Em 2015, o VC Redpoint Eventures investiu com a aceleradora americana 500 Startups no Pipefy (plataforma on-line de gestão de pro- cessos usada por cerca de 15 mil empresas em 140 países). Com o VC Bossa Nova Investimentos, a aceleradora ACE tem feito aportes em diversas startups. Os fundos de VC têm atuado na fase de Growth das empresas, ou seja, quando a empresa já tem um modelo de negócios validado (o mercado está disposto a pagar pelo produto ou serviço) e precisa de recursos financeiros para alcançar escalabilidade. O investimento nessa fase geralmente apoia contratações, verbas de publicidade e despesas operacionais (como o aluguel de escritório). Nos últimos anos, os VCs brasileiros têm construído opera- çõesdeinvestimentocominvestidoresinternacionais.Em2013, a Monashees, por exemplo, liderou rodada de investimento no aplicativo de transportes 99, atraindo VCs do exterior, como a StartCaps Venture, de São Francisco. Em 2015, nova rodada foi liderada peloTiger Global Investment, de NovaYork, com participaçãodabrasileiraMonasheesedaamericanaQualcomm Ventures. Em 2017, a chinesa Didi Chuxing liderou rodada Series C com participação da Monashees e do fundo america- no Riverwood Capital (em 2018, a Didi Chuxing comprou a 99 em operação avaliada em US$ 1 bilhão). Com o cenário macroeconômico mais positivo em 2018, a indústria de capital de risco no Brasil (early stage investments) tende a se sofisticar cada vez mais, atraindo investidores inter- nacionais para participar do crescimento do ecossistema em- preendedor brasileiro. 1 São Paulo é o maior hub de startups, investidores e organizações de suporte ao ecossistema empreendedor do Brasil. Outros importantes polos são Porto Alegre, Florianópolis, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. 2 Nas fases de Ideação e Pré-Seed, o empreendedor deve fazer Bootstrapping buscando se autofinanciar ou buscar friends, family and fools. 3 Uma vez que o protótipo (PMV) tenha sido validado e a empresa esteja começando a gerar receita, talvez seja a hora de procurar investidores-anjo ou uma aceleradora. 4 Sua empresa está crescendo e tem modelo de negócios comprovadamente de sucesso? Talvez seja a hora de buscar um fundo de VC para acelerar o crescimento. GILBERTO SARFATI > Coordenador do Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade, criador do mapadoempreendedorismo.com.br e professor da FGV EAESP > gilberto.sarfati@fgv.br PARA SABER MAIS: - Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) e Instituto de Cidadania Empresarial (ICE). Panorama das aceleradoras e incubadoras do Brasil, 2017. Disponível em: galidata.org/assets/report/pdf/GALI_BrazilLandscapeStudy_PORT.PDF - Gilberto Sarfati. Estágios de desenvolvimento econômico e políticas públicas de empreendedorismo e de micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) em perspectiva comparada: os casos do Brasil, do Canadá, do Chile, da Irlanda e da Itália. Disponível em: bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/7302 - Gilberto Sarfati e Marcus A.Y. Salusse. Institutional Void and Regional Inequality in the Spatial Distribution of Venture Capital Investments in Brazil. 2014. Disponível em: anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnANPAD_ESO1361.pdf - Paulo R. M. Abreu e Newton Campos. O panorama das aceleradoras de startups no Brasil, 2016. Disponível em: bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/18853 GV_v17n3.indb 16 25/06/2018 18:21:57
  19. 19. DICOM CONFIRA NOVOS CASOS DE ENSINO: • Einar ou Lili? Os desafios de uma transexual no mercado formal de trabalho. • Homens em armas: a trajetória do policial civil para análise sobre vida, organização e poder. Esses e outros temas em: VOLUME 8, NÚMERO 1 | 2018 Revista brasileira de casos de ensino em Administração Publicação da Fundação Getulio Vargas fgv.br/gvcasos Acesso gratuito disponível nos canais e apps da FGV: DICOM CONFIRA NOVOS CASOS DE ENSINO: • Einar ou Lili? Os desafios de uma transexual no mercado formal de trabalho. • Homens em armas: a trajetória do policial civil para análise sobre vida, organização e poder. Esses e outros temas em: VOLUME 8, NÚMERO 1 | 2018 Revista brasileira de casos de ensino em Administração Publicação da Fundação Getulio Vargas fgv.br/gvcasos Acesso gratuito disponível nos canais e apps da FGV: gvcasos_divulgacao.indd 1 21/06/2018 20:35:41 GV_v17n3.indb 17 25/06/2018 18:21:58
  20. 20. | 18 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CECECE | EMPREENDEDORISMO • A PERIFERIA NO CENTRO GV_v17n3.indb 18 25/06/2018 18:21:59
  21. 21. A PERIFERIA NO CENTRO GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 19 | | POR EDGARD BARKI E LAURA PANSARELLA N os últimos anos, os negócios de im- pacto/negócios sociais (NI/NS) vêm se proliferando pelo país. Novos NI/NS surgiram em diversos setores, como educação, saúde, habitação, serviços financeiros, diminuindo a vulnerabili- dade da população, aumentando seus ativos e reduzindo custos de transação e assimetria de in- formação. Muitas empresas que nasceram e foram apoiadas ou fomentadas por incubadoras ou aceleradoras sociais es- tão consolidadas e a sociedade já é capaz de enxergar seus resultados. Tais impactos têm chamado a atenção de várias organizações de apoio e investidores, que vêm impulsio- nando e retroalimentando essas iniciativas. Em mapeamento realizado em 2017 pela PIPE Social cons- tavam quase 600 NI/NS no Brasil. Segundo a Aspen Ne- twork of Development Entrepreneurs (ANDE), eram quase 30 investidores de impacto no país em 2016. Esses números têm aumentado a cada ano e tendem a crescer ainda mais. Até o momento, grande parte dos NI/NS surgidos no Brasil tem sido criada em ambientes fora da periferia, para atender aos problemas desta. O perfil majoritário dos empreende- dores e demais atores da área é o de classe social dominan- te, com acesso a capital financeiro, social e cultural, e cor predominantemente branca. É a partir do olhar do “centro” que eles buscam resolver os problemas sociais. A visão de NI/NS está, ainda, muito distante da periferia. Há um muro invisível na sociedade que separa as regiões periféricas dos bairros mais nobres e que cria abismos sociais. As diferenças estão nas casas, no modo de se vestir, na ali- mentação, nos costumes e na cultura. Mas não param por aí. Há um abismo em termos de oportunidades e possibilidades. Nos territórios periféricos, empreender, às vezes, é a úni- ca saída para a pobreza em uma situação de vulnerabilidade e desemprego. Sobreviver é o grande objetivo. Ter sonhos maiores não faz parte do repertório. Nesse contexto, faz sentido que o empreendedorismo da periferia seja baseado em necessidade, e não em busca de oportunidades. Mas alguns sinais demonstram que o perfil dos NI/NS pode mudar. Iniciativas em diversas periferias trazem a pers- pectiva de novos empreendedores com vontade de mudar a realidade de seu entorno e de reverter a visão de que em- preender socialmente é um movimento da elite para a base. Tais empreendedores são movidos pelo desejo de atender às demandas de suas comunidades, sem abdicar de suas cul- turas e visões de mundo. EMPREENDENDO SOCIALMENTE NA PERIFERIA O empreendedorismo social na periferia, em geral, traz uma nova lógica de se buscar mudanças mais profundas na comunidade, mas em menor escala. Esse trade-off, nem sem- pre compreendido por investidores e organizações do setor, é extremamente relevante. Ou seja, busca-se, em um primeiro momento, atuação em um território, alterando seu contexto, sem necessariamente escalar ou replicar para outros locais. O empreendedorismo social que nasce nas “margens” busca romper com a lógica de um movimento originalmente da elite para a base. GV_v17n3.indb 19 25/06/2018 18:22:00
  22. 22. | EMPREENDEDORISMO • A PERIFERIA NO CENTRO Diferentemente das organizações não governamentais (ONGs), ou das organizações da socieda- de civil de interesse público (OSCIPs), que normalmente dependem de doações para a realiza- ção de suas atividades, os negócios de impacto/negócios sociais (NI/NS) são autossustentáveis. O foco dos NI/NS é gerar a melhoria da qualidade de vida da população normalmente excluí- da e vulnerável e, ao mesmo tempo, garantir a sustentabilidade financeira, condição necessá- ria ao funcionamento e/ou expansão das suas atividades. Os NS não aceitam distribuição de dividendos – seguindo a linha do Prêmio Nobel da Paz, Muhammad Yunus – enquanto os NI atuam com mecanismos de mercado para resolver problemas sociais e distribuem dividen- dos para seus acionistas. FOTO: DIVULGAÇÃO | 20 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Apesar de extensos, abrangendo centenas de milhares de pessoas, esses locais ainda são vistos, às vezes, com escala limitada para os investidores. Deve-se, no entanto, atentar para a profundidade do impacto dessas iniciativas que po- dem mudar a vida de milhares de pessoas com intensidade muito maior do que alguns negócios que atingem milhões de pessoas com pouca profundidade. Duas organizações podem ser citadas como exemplos des- ses modelos que surgem na periferia: A Banca e a Agência Solano Trindade, que estão fazendo a diferença na Zona Sul da cidade de São Paulo. A Banca nasceu no bairro Jardim Ângela, já considerado pela ONU como uma das regiões mais violentas do mun- do. A média de expectativa de vida atual dos habitantes da região é uma das piores da cidade: 55 anos (24 anos a me- nos do que a de moradores das áreas nobres da metrópole). A organização possui um estúdio musical e oferece ensaios abertos em que apresenta os quatro elementos do Hip Hop (DJ/ MC/Break/Grafite)emumaconstruçãoconjuntacomosjovens participantes.Tambémrealizaapresentaçõesmusicaiseeventos comoo“ArengadaArenga”e“HipHopConectandoQuebradas”. Os projetos de A Banca acabam se capilarizando pela re- gião, e abraçando e impulsionando novas demandas e ideias. Uma delas é o exercício de articular e incitar o espírito de cidadania entre os moradores, discutindo temas importan- tes, como saúde, meio ambiente, desarmamento, educação juvenil, moradia, quebra das barreiras sociais, empreende- dorismo juvenil, fomento ao empreendedorismo cultural, feminismo e transporte público. Apostura da organização não é a de se fechar em sua pró- pria comunidade. Hoje,ABanca fornece intercâmbio cultu- ral com empresas e escolas privadas. O objetivo é mostrar e discutir a realidade da periferia, gerando “pontes” de diá- logos entre as diversas classes sociais. Por meio dessas ati- vidades, a organização consegue não apenas empoderar os jovens da região em busca de sonhos maiores, como tam- bém quebrar parte dos muros sociais invisíveis. Em 2018, junto àArtemisia e ao Centro de Empreendedo- rismo da FGV (FGVcenn), a organização criou o Negócios de Impacto da Periferia (NIP), com o objetivo de acelerar e fomentar o empreendedorismo social na periferia. O NIP apoia os empreendedores sociais da região não apenas com capacitações, mas principalmente com redes de relaciona- mentos. O intuito é incluir a lógica de NI/NS na periferia. Em outra região da Zona Sul, o Campo Limpo e adjacên- cias, atua a agência Solano Trindade. Trata-se de uma região que sofre com intensos alagamentos, falta de saneamento e violência. Em 2014, o bairro teve o maior índice de ho- micídios da cidade. À mesma época, a sub-região do Ca- pão Redondo ocupava a 1ª posição no ranking de estupros. Não é de se estranhar que o sonho de vários habitantes da região seja o de “sair da quebrada”. Resistente a essa O QUE SÃO NEGÓCIOS DE IMPACTO/NEGÓCIOS SOCIAIS O empreendedorismo social na periferia, em geral, traz uma nova lógica de se buscar mudanças na comunidade: com mais profundidade, mas em menor escala. GV_v17n3.indb 20 25/06/2018 18:22:00
  23. 23. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 21 | opção e querendo mudar as de seus colegas, o empreen- dedor Thiago Vinícius iniciou a Agência Solano Trindade, formada pelo Banco Comunitário União Sampaio, o qual também ajudou a fundar. A agência popular pretende fomentar a cultura da região por meio da produção artística da periferia. O projeto mapeia os serviços culturais e artísticos do local, interliga, apoia e fomenta os produtores, que, inclusive, já levaram seus tra- balhos para o Pavilhão da Bienal. O objetivo é que, além de garantir a realização de seus trabalhos, eles consigam renda e sustentabilidade financeira. Por meio do Banco Comunitário União Sampaio, a agên- cia concede linha de crédito cultural aos empreendedores. A casa da agência fica aberta 24 horas por dia e funciona como uma espécie de “coworking”: é onde se realizam ofi- cinas, fornece-se assistência contábil, acontecem exposições e eventos, cedem-se salas de reuniões. Nesse espaço, novas ideias e empreendimentos brotam, como oArmazém Orgâni- co, que fornece comida orgânica para a comunidade, ressal- tando também a importância de uma alimentação saudável. CONSIDERAÇÕES E DESAFIOS O empreendedorismo social não tem o objetivo de re- solver todas as desigualdades e problemas sociais. O papel das esferas públicas e do terceiro setor continua, sem dúvi- da, imprescindível. É importante que governantes estejam atentos às demandas das regiões que têm grande potencia- lidade de florescer. No entanto, o campo de empreendedorismo social pode, sim, ser um importante agente de mudanças. E se esse mo- vimento, de fato, desabrochar na periferia, poderemos ala- vancar transformações sociais ainda mais profundas. Comum aos dois projetos citados, percebemos que as ações dos empreendedores sociais têm sido um grande chamariz para as questões de vulnerabilidade social e de uma nova lógica de negócios com impacto social criados na periferia. Relevante é que o impacto social dessas iniciativas vai muito além dos números. Os sentidos de pertencimento, inclusão, dignidade, orgulho identitário, e possíveis des- dobramentos, fogem às réguas tradicionais de avaliação de impacto. O impacto social dessas iniciativas vai muito além dos números. Os sentidos de pertencimento, inclusão, dignidade, orgulho identitário, e possíveis desdobramentos, fogem às réguas tradicionais. EDGARD BARKI > Coordenador do FGVcenn (Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios) e Professor da FGV EAESP > edgard.barki@fgv.br LAURA PANSARELLA > Pesquisadora da FGV EAESP > laura.pansarella@fgv.br PARA SABER MAIS: - Edgard Barki, Haroldo da Gama Torres, Daniel Izzo e Luciano Aguiar. Negócios com impacto social no Brasil. São Paulo: Peirópolis, 2013. - Edgard Barki. Negócios de Impacto: Tendência ou Modismo? GV-executivo, v.14, n.1, 2016. - Edgard Barki, Graziella Comini, Ann Cunliffe, Stuart Hart e Sudhanshu Raj. Social entrepreneurship and social business: retrospective and prospective research. RAE-Revista de Administração de Empresas, v.55, n. 4, 2015. - Marta de Aguiar Bergamin. Juventude, trabalho e cultura periférica: a experiência da Agência Popular de Cultura Solano Trindade. Cadernos Adenauer, xvi.1, 2015. - GV Novos Negócios. 2017. Disponível em: cenn.fgv.br/ - Milton Santos. Metrópole corporativa fragmentada. São Paulo, Nobel, 1990. ESTATÍSTICAS DA DESIGUALDADE TERRITORIAL EM SÃO PAULO Segundo o Mapa de Desigualdades da Rede Nossa São Paulo (2017), 1% dos proprietários concentra 25% de todos os imóveis registrados na cidade. Atualmente, vivem em São Paulo mais de 12 milhões de habitantes. O último Censo decenal Aglomeramentos sub- normais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) já revelara que, em 2010, mais de 2 milhões de pes- soas habitavam regiões em condições precárias na cidade. GV_v17n3.indb 21 25/06/2018 18:22:01
  24. 24. | 22 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CECECE | EMPREENDEDORISMO • A HORA E A VEZ DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO GV_v17n3.indb 22 25/06/2018 18:22:02
  25. 25. A HORA E A VEZ DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 23 | | POR MARCUS ALEXANDRE YSHIKAWA SALUSSE E NEWTON MONTEIRO DE CAMPOS NETO E m um ambiente cada vez mais competi- tivo e dinâmico, as empresas têm desen- volvido iniciativas de empreendedorismo corporativo com o objetivo de fomentar a inovação e aumentar sua competitivida- de. De acordo com pesquisa da empresa de inteligência de mercado CB Insights, somente em 2017, foram realizadas 1.791 rodadas de investi- mento em capital de risco corporativo (corporate venture ca- pital ou CVC). Esses investimentos movimentaram US$ 31,2 bilhões em todo o mundo. Houve aumento de 19% em número de negócios e de 18% em capital investido em relação a 2016. Em apenas um ano, 186 novas iniciativas de corporate venture (CV) fizeram seus primeiros investimentos, o que representou um incremento de 66% em relação ao ano anterior. Ainda em 2017, os programas de CVde 243 empresas foram responsáveis por 20% do total de negócios de venture capital (VC) no mundo. Metade desses investimentos foi realizada nos estágios iniciais das startups. O aporte médio nos negó- cios realizados por CVC, de US$ 22 milhões, foi, em média, superior ao realizado peloVC tradicional, de US$ 17 milhões. No Brasil, levantamento de 2017 realizado pela HBS Angels Brazil (associação de investidores-anjo brasileiros egressos da Harvard Business School) em parceria com a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), o Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC), a aceleradora estatal InovAtiva Brasil e aAgência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), identificou 64 em- presas com programas de CVC. Destas, 40 possuíam capital nacional. Quanto ao aporte realizado, 27% dos investimen- tos foram entre R$ 100 e 500 mil e 23% entre R$ 2 e 10 milhões de reais por startup. O estudo indica, ainda, que os fatores críticos de sucesso dos programas de CVC são sua consistência e seu alinhamento com a estratégia da empresa. VANTAGENS PARA GRANDES EMPRESAS E STARTUPS Para as empresas, o empreendedorismo corporativo é uma forma de promover a inovação dentro da organização, reter funcionários empreendedores, participar do desenvolvimen- to de novas tecnologias e crescer. De acordo com a pesquisa da HBS Angels Brazil, das 64 empresas com programas de CVC, 54 têm objetivos estratégicos ao se relacionarem com as startups, tais como expandir em novos mercados, desen- volver novas competências ou desenvolver novos canais e parcerias (ver quadro na página seguinte). Segundo estudo similar, realizado em 2016 pela escola de gestão francesa INSEAD em conjunto com a 500 Startups (aceleradora do Vale do Silício que já investiu em mais de 1.400 startups em 50 países desde 2010), as startups se be- neficiam do relacionamento com grandes empresas por meio do aumento da credibilidade, da associação com a marca, da atenção da mídia e das relações públicas, do investimento e do acesso a novos fornecedores e canais de distribuição. Crescem iniciativas de empreendedorismo corporativo no Brasil e no mundo. Como melhor aproveitar as oportunidades? GV_v17n3.indb 23 25/06/2018 18:22:02
  26. 26. | EMPREENDEDORISMO • A HORA E A VEZ DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | 24 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Outras razões que motivam as startups a se aproximarem das grandes empresas incluem: acesso aos mais variados tipos de recursos; oportunidade para testar produtos, serviços e mo- delos de negócios; adequação de suas propostas de valor às necessidades reais das grandes empresas e seus clientes; e expansão de suas redes de relacionamento. Ambos os estudos destacam os benefícios potenciais da aproximação entre grandes empresas e startups. De um lado, grandes organizações podem ganhar novos horizon- tes estratégicos e oxigenar sua cultura com a mentalidade e as práticas empreendedoras presentes nas startups. Do ou- tro, os empreendimentos podem conseguir legitimidade e crescer com a reputação e os recursos das grandes organi- zações. No entanto, nem sempre o relacionamento entre as grandes empresas e as startups gera os resultados esperados. COMO VENCER OS DESAFIOS Então, como, de fato, aproveitar as oportunidades que o empreendedorismo corporativo traz às grandes empresas e às startups? A resposta está no empreendedorismo corpo- rativo estratégico e na inovação aberta. De acordo com Duane Ireland, Jeffrey Covin e Donald Kuratko, em artigo publicado na revista acadêmica Entrepre- neurship Theory and Practice, o empreendedorismo corpo- rativo estratégico ocorre quando a orientação geral da orga- nização se fundamenta no comportamento empreendedor de seus colaboradores. De forma intencional e contínua, esse comportamento rejuvenesce a empresa e modela o escopo de suas operações por meio da identificação e da explora- ção de novas oportunidades de negócios. Por sua vez, no texto clássico de 2003 do professor da Uni- versidade de Berkeley, Henry Chesbrough, que cunhou o con- ceito de inovação aberta (open innovation), identificou-se que as empresas mais inovadoras haviam mudado a maneira como geravam novas ideias e as ofereciam ao mercado. Em vez de fomentar, desenvolver e comercializar as suas próprias inova- ções, controlando internamente o processo do início ao fim, essas empresas passaram a explorar oportunidades geradas a partirdeinovaçõesdesenvolvidasexternamenteouemparceria com agentes externos ao departamento de P&D, normalmente responsável por inovação dentro da organização. Enquanto o empreendedorismo corporativo estratégico orienta o comportamento esperado dos indivíduos dentro da empresa, influenciando sua cultura organizacional, a inovação aberta estabelece a forma como a organização faz uso dessas criações. Os dois conceitos se complementam e permitem às organizações desenvolver um ambiente inter- no favorável ao comportamento empreendedor, com foco na identificação e na exploração de novas oportunidades de negócios, ao mesmo tempo em que estabelece mecanismos para o uso eficiente e eficaz das inovações, sejam elas de- senvolvidas dentro ou fora de seus limites organizacionais. OBJETIVOS BUSCADOS POR GRANDES EMPRESAS AO SE RELACIONAR COM STARTUPS* Estratégico, para expandir em direção a novos mercados, novas competências ou novos canais Resolver problemas de negócios de forma mais rápida e com menor risco Rejuvenescimento da cultura corporativa, criando um mindset e técnicas empreendedoras . Projetar a imagem de uma marca inovadora Retornos financeiros atrativos Não há relacionamento com startups Ganho de fidelização dos clientes é uma forma de oferecer um diferencial competitivo exclusivo 54 36 32 28 21 1 1 FONTE: HBS ANGELS BRAZIL, 2017. *OS NÚMEROS REPRESENTAM A QUANTIDADE DE EMPRESAS DENTRE AS 64 CONSULTADAS. GV_v17n3.indb 24 25/06/2018 18:22:02
  27. 27. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 25 | NOVO AMBIENTE COMPETITIVO, NOVAS ESTRATÉGIAS As mudanças no ambiente competitivo identificadas nas últimas décadas, motivadas principalmente pela crescente popularização das novas tecnologias e pelo desenvolvimen- to de novos modelos de negócios, expandiram o acesso à inovação e intensificaram a competição entre as empresas. Nesse novo cenário, segundo o fundador e presidente execu- tivo do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, “não é o peixe grande que come o peixe pequeno, mas sim o peixe rápido que come o peixe lento” (tradução livre). Se as grandes organizações não criarem os produtos ou serviços que irão substituir aqueles que já oferecem para o mercado, alguém o fará. E, se não proporcionarem um am- biente em que seus funcionários possam desenvolver no- vos projetos em parceria com diferentes agentes internos e externos à empresa, eles o farão de forma independente e autônoma, tornando-se, muitas vezes, futuros concorrentes. Cria-se uma demanda, portanto, pela gestão das relações en- tre o ambiente interno da empresa e o ambiente inovador ex- terno, comumente representado pelas startups que atuam em segmentos próximos ao da corporação. Para isso, é essencial que os gestores sejam recapacitados e que a estratégia e a visão que norteiam a empresa passem a incluir agentes inovadores externos até então relegados à sua rede empresarial informal. Métricas financeiras tradicionais podem não ser adequa- das para a tarefa. Somente 21 das 64 empresas identificadas pelo estudo da HBSAngels Brazil têm no retorno financeiro atrativo a razão para se relacionar com as startups. Métricas relacionadas a objetivos estratégicos de médio prazo, velo- cidade de resolução de problemas internos e percepção da empresa como inovadora tornam-se indicadores mais ade- quados à tarefa de medir o sucesso das iniciativas de em- preendedorismo corporativo. O avanço recente das iniciativas de empreendedorismo estratégico ainda impõe desafios consideráveis de imple- mentação e gestão. Empresas como 3M, Procter & Gamble e Google reconhecem a importância de um ambiente interno favorável ao empreendedorismo e à inovação. Mas como gerir e mensurar esse ambiente interno? Uma recente pesquisa realizada pelos professores Donald Kuratko, Jeffrey Hornsby e Jeffrey Covin identificou cinco dimensões internas consideradas críticas para um ambiente favorável a atitudes empreendedoras: apoio da alta gestão, autonomia, sistema de recompensas, disponibilidade de tem- po e governança. O instrumento permite mensurar a percep- ção dos indivíduos sobre o ambiente interno da empresa ser favorável ou não ao empreendedorismo. Entre os erros mais MARCUS ALEXANDRE YSHIKAWA SALUSSE > Professor e coordenador de projetos do FGVCenn – Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV EAESP > marcus.salusse@fgv.br NEWTON MONTEIRO DE CAMPOS NETO > Professor da FGV EAESP e da IE Business School, e coordenador do FGVCepe – Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV EAESP > newton.campos@fgv.br PARA SABER MAIS: - 500 Startups & INSEAD. 500 Corporations: how do the world’s biggest companies deal with the startup revolution?, 2016. - CB Insights. The 2017 Global Corporate Venture Capital Report, 2017. - Henry W. Chesbrough. The era of open innovation, MIT Sloan Management Review, v.44, n.3, 2003. - HBS Alumni Angels of Brazil. Status de Corporate Venture no Brasil: como grandes empresas estão se relacionando com o ecossistema empreendedor, 2017. - R. Duane Ireland, Jeffrey G. Covin e Donald F. Kuratko. Conceptualizing corporate entrepreneurship strategy, 2009. - Donald F. Kuratko, Jeffrey S. Hornsb e Jeffrey G. Covin. Diagnosing a firm’s internal environment for corporate entrepreneurship, 2014. comuns associados ao fracasso de iniciativas de empreende- dorismo corporativo estão a falta de autonomia dos gestores para tomar decisões em relação à alocação de tempo e recursos para exploração de novas ideias e oportunidades de negócios; e sistemas de recompensa que punem o erro e desestimulam novas ideias. Ao avaliar as dimensões internas que precisam de maior atenção, os gestores conseguem implementar inicia- tivas de empreendedorismo corporativo com mais eficácia. CONCLUSÃO O tema do empreendedorismo corporativo entrou definiti- vamente na pauta das organizações.As iniciativas de fomen- to ao empreendedorismo nas grandes organizações visam, entre outros aspectos, a alavancar competências, acelerar o aprendizado sobre novos conhecimentos e novas habili- dades, desenvolver competências inovadoras e gerar retor- nos financeiros acima da média em médio e longo prazo. As organizações ganham, assim, capacidade para compe- tir em ambientes cada vez mais concorridos e dinâmicos. De maneira geral, estudos recentes sugerem que empresas que possuem estratégias estruturadas desfrutam de reputação positiva no mercado e conseguem atrair e reter mais talentos. Essas organizações tendem a ser vistas como inovadoras, dinâ- micas,flexíveisepreparadasparaexploraroportunidadesatuais efuturascomoengajamentodecolaboradoreseseusparceiros, garantindo a sustentabilidade de suas estratégias competitivas. Aosgestores,cabeidentificareorganizariniciativasdeempre- endedorismo corporativo de forma a garantir seu alinhamento à estratégia geral da organização. Também é necessário medir e gerir o ambiente interno, com o objetivo de fomentar um cli- ma favorável ao desenvolvimento do comportamento empre- endedor que busca, de forma sistemática e contínua, a identi- ficação e a exploração de novas oportunidades de negócios. GV_v17n3.indb 25 25/06/2018 18:22:03
  28. 28. | 26 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CECECE | EMPREENDEDORISMO • PERSPECTIVAS PARA OS EMPREENDIMENTOS FEMININOS GV_v17n3.indb 26 25/06/2018 18:22:04
  29. 29. PERSPECTIVAS PARA OS EMPREENDIMENTOS FEMININOS GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 27 | | POR MARIA JOSÉ TONELLI E TALES ANDREASSI O século XXI está voltado para uma nova onda empreendedora. De acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), uma das principais pesquisas sobre o tema, em 2001, 14% da popu- lação ativa brasileira era empreende- dora; 15 anos depois, em 2016, esse percentual saltou para 36%. Várias hipóteses podem ser levantadas para explicar tal crescimento: o esgotamento das estruturas organizacionais tradicionais, que, ao ficarem mais enxutas, não conseguem absorver a mão de obra disponível no mercado; o cenário de crise econômica, que aumentou a quantidade de desem- pregados em busca de fontes de renda; ou, ainda, o fato de que os jovens não estão mais tão interessados nas carreiras tradicionais do século passado e preferem criar suas pró- prias empresas. Nesse contexto de crescimento do empreendedorismo, as mulheres destacam-se. O mesmo estudo GEM mostra que o número de negócios liderados por mulheres vem crescendo no país, principalmente pela possibilidade de conciliação do trabalho com a família que o empreendedorismo permite. É na faixa entre 30 e 40 anos que as mulheres costumam re- pensar suas carreiras. Nessa idade, muitas vezes elas ocupam posições intermediárias nas empresas, nem sempre com a possibilidade de ascensão, e precisam também criar seus fi- lhos. Em busca de flexibilidade, procuram montar seus pró- prios negócios. De fato, segundo pesquisa da Rede Mulher Empreendedora (RME) realizada em 2016, dos 1.400 negó- cios investigados, 43% foram iniciados quando as empre- endedoras pesquisadas tinham entre 30 e 39 anos. Entre as razões que levaram as mulheres consultadas a empreender, 66% citaram a vontade de trabalhar com o que gosta e de realizar um sonho de vida; e, em segundo lugar, 52% men- cionaram o desejo de ter horários de trabalho mais flexíveis. UM ECOSSISTEMA QUE SURGE Com a expansão de negócios liderados por mulheres, cres- ceram também as organizações, nacionais e internacionais, que dão distintas formas de apoio aos diferentes negócios. Entre as muitas iniciativas que vêm surgindo, podem ser ci- tados: a RME, plataforma de apoio ao empreendedorismo feminino; o Fundo Elas, fundo de investimento social em projetos direcionados a áreas como prevenção da violência contra as mulheres e promoção da autonomia econômica feminina; a W55, fundo de investimento voltado exclusiva- mente para empreendedoras; a Elas_inTech, ambiente co- laborativo que agrupa mulheres na tecnologia; a B2mamy, Os negócios criados por mulheres crescem no Brasil, porém têm taxa de mortalidade maior do que aqueles criados por homens. O que fazer? GV_v17n3.indb 27 25/06/2018 18:22:05
  30. 30. | EMPREENDEDORISMO • PERSPECTIVAS PARA OS EMPREENDIMENTOS FEMININOS | 28 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS aceleradora de negócios com foco em mães empreendedo- ras; e o Festival Feira Preta, do Geledés Instituto da Mulher Negra, voltado para o empreendedorismo afrodescendente. Um dos primeiros programas voltados para o empoderamen- to da mulher empreendedora foi o 10.000 Mulheres, desen- volvido pela Fundação Goldman Sachs. O 10.000 Mulheres, realizado em mais de 40 países, foi conduzido no Brasil pela FGV EAESP e pela Fundação Dom Cabral. No país, 1.000 mulheres passaram por esse programa de desenvolvimento, com resultados positivos em faturamento e crescimento do número de empregados. De 2008 a 2017, as selecionadas fre- quentaram aulas de finanças, estratégia, marketing e proces- sos, e puderam contar com grupos e apoio entre as próprias mulheres para o desenvolvimento dos negócios. O desenho do programa foi bem prático, totalmente voltado para a apli- cação dos conceitos com o objetivo de crescimento e busca de oportunidades. Além disso, o 10.000 Mulheres ofereceu também mentoria e apoio de especialistas. Nessa mesma direção, mais recentemente, em uma parceria entre Itaú Unibanco e FGV EAESP, o programa Itaú Aceleração Mulher Empreendedora vem trabalhan- do para desenvolver planos de crescimento para negó- cios de mulheres empreendedoras. Além de conteúdos aplicados às empresas, o programa conta, assim como o 10.000 Mulheres, com consultoria para as empreende- doras. Foram incluídas, além das atividades presenciais, atividades on-line. DIFICULDADES PARA AS MULHERES Mesmo com todas essas iniciativas, os negócios lidera- dos por mulheres ainda enfrentam dificuldades. Se compa- rados, os percentuais de homens e mulheres empreende- dores à frente de negócios novos (com menos de 42 meses de existência), aqueles conduzidos por mulheres chegam a superar, em alguns anos, os dirigidos por homens, de acor- do com o GEM. No entanto, ao se considerar os negócios estabelecidos, ou seja, empreendimentos com mais de 42 meses, percebe-se que o percentual masculino supera o fe- minino em todos os anos (ver gráficos página seguinte). Tal resultado sinaliza que os negócios comandados por mulheres têm taxa de mortalidade maior do que os lidera- dos por homens.As razões são variadas, mas duas hipóteses emergem.Aprimeira é a de que a conciliação entre negócio e vida familiar, mesmo com a flexibilidade propiciada pelo empreendedorismo, continua difícil, o que leva a empreen- dedora a desistir do seu negócio.Asegunda é a de que os ne- gócios liderados por mulheres geralmente se encontram em setores mais tradicionais (alimentação, estética, comércio, entre outros), justamente aqueles com poucas barreiras de entrada e altamente competitivos. Com dificuldades maio- res, mais empreendedoras desistem. Pesquisas recentes reforçam essas hipóteses. Em levanta- mento realizado pela Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios publicado em março de 2018, ainda que 77% das 1.316 empreendedoras consultadas não relacionem a decisão de empreender diretamente com a maternidade, essa busca parece coincidir com o nascimento dos filhos – 69% tinham filhos quando começaram a empreender. E, de acordo com a pesquisa da RME com 1.376 empreendedoras, 59% atu- am em serviços e 31% em comércio. Na pesquisa da Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, outros dados revelam a fragilidade dos empreen- dimentos femininos.Amaioria, 75% das mulheres pesquisa- das, estava começando o seu primeiro negócio; e apenas 33% delas abriram sua empresa por enxergar uma oportunidade, ou seja, a maior parte buscou o empreendedorismo como so- brevivência. A amostra pesquisada revelou ainda que 62% dos negócios têm faturamento de até R$ 300.000 por ano e apenas 1% conta com faturamento acima de R$ 50 milhões. Outro dado relevante é que 62% das empreendedoras con- sultadas começaram o negócio com recursos provenientes de reservas, demissão ou herança; o apoio para empreender veio, na maioria das vezes, dos pais (44%) ou do cônjuge (53%). Ou seja, são pouquíssimos os casos de mulheres que obtêm recursos de investidores. Existem, por exemplo, os investidores-anjo, pessoas físicas que financiam novos em- preendimentos e que, além de aportarem recursos, fornecem também o aconselhamento de pessoas especializadas no se- tor, aumentando as chances de sobrevivência do negócio. Amaioria (54%) não captou recursos externos para o desen- volvimento do negócio. De fato, a questão do acesso a ca- pital é uma dificuldade apontada globalmente para negócios chefiados por mulheres, que continuam sofrendo preconceito para desenvolver e potencializar o crescimento da empresa. CAMINHOS PARA A MUDANÇA Esses resultados mostram que ainda temos muito o que evoluir em relação ao empreendedorismo feminino. E essa evolução passa necessariamente por dois aspectos. O pri- meiro deles é o crédito, com políticas públicas que pri- vilegiem o acesso das mulheres ao financiamento a juros factíveis. Não se trata de discriminação contra o sexo mas- culino. Estudos mostram que, quando o negócio de uma mulher prospera, a comunidade e a família acabam prospe- rando também, com parte dos recursos sendo investida na educação dos filhos e na criação de empregos. O segundo GV_v17n3.indb 28 25/06/2018 18:22:05
  31. 31. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 29 | aspecto relaciona-se ao desenvolvimento dessas empreen- dedoras, por meio de programas de treinamento que incen- tivem o crescimento, a inovação, a gestão e a identificação de oportunidades de negócios. Vale também destacar que o estereótipo de que mulheres não apoiam mulheres é um mito a ser desconstruído: todas as iniciativas recentes têm apontado para grupos de apoio e de fortalecimento mútuo entre as empreendedoras. DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREENDEDORES INICIAIS, DE ACORDO COM O GÊNERO, EM % DO TOTAL DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREENDEDORES ESTABELECIDOS, DE ACORDO COM O GÊNERO, EM % DO TOTAL 0 2007 2008 2009 Masculino Feminino 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 MARIA JOSÉ TONELLI > Professora titular da FGV EAESP > maria.jose.tonelli@fgv.br TALES ANDREASSI > Professor e vice-diretor da FGV EAESP > tales.andreassi@fgv.br PARA SABER MAIS: - Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Global Report 2016/17, 2017. Disponível em: gemconsortium.org/report/49812 - Rede Mulher Empreendedora (RME). Quem são elas?, 2017. Disponível em: materiais.redemulherempreendedora.com.br/pesquisa-quem-sao-elas - Edição Especial de Mulheres Empreendedoras. Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, 2018. FONTE: GEM 2016 2007 2008 2009 Masculino Feminino 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61,6 38,4 40,0 37,3 43,9 43,1 44,0 42,2 45,1 44,3 42,7 60,0 62,7 56,1 56,9 56,0 57,8 54,9 55,7 57,3 47,6 52,4 47,3 53,0 49,3 48,6 49,6 52,2 51,2 49,0 51,5 47,0 50,7 51,4 50,4 47,8 48,8 51,0 48,5 52,7 GV_v17n3.indb 29 25/06/2018 18:22:05
  32. 32. | 30 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CECECE | EMPREENDEDORISMO • O NEGÓCIO É CRIATIVIDADE GV_v17n3.indb 30 25/06/2018 18:22:06
  33. 33. O NEGÓCIO É CRIATIVIDADE GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 31 | | POR ADRIANA MIGUEL VENTURA A s atividades culturais e artísticas consti- tuem, atualmente, um dos setores mais dinâmicos da economia mundial. Essas atividades, que formam o setor de in- dústrias criativas, envolvem artes per- formáticas, artesanato, gastronomia, design, moda, cinema, softwares, pu- blicidade, arquitetura, museus, rádio e TV, entre outras tantas que têm na criatividade a matéria-prima essencial e intrínseca à produção (ver quadro na página seguinte). Movimentam 5,4% do produto interno bruto (PIB) do Reino Unido, 3,3% do PIB dos EUA e 2,6% do PIB brasileiro, segundo os úl- timos dados disponíveis, de 2015. No Brasil, houve forte crescimento das indústrias criati- vas nos últimos 15 anos. Segundo dados da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), o mer- cado de trabalho do setor cresceu 90% entre 2004 e 2013, chegando a 892,5 mil trabalhadores formais em 2014. Essa expansão deve-se a fatores como o aumento da renda (até 2012), o crescimento do turismo, o desenvolvimento tecnoló- gico e o aumento das faculdades e carreiras criativas. Se fa- larmos especificamente do núcleo da Cultura nas Indústrias Criativas (ver quadro), desde 2006, ocorreu um boom no número de espetáculos e shows, principalmente no eixo São Paulo-Rio de Janeiro. Com essa expansão, surgiu um novo campo para empre- endedores artísticos/culturais. Impulsionados por leis de incentivo e verbas de marketing direto, esses empreende- dores passaram a identificar oportunidades com potencial de crescimento. O PARADOXO NA ÁREA ARTÍSTICA Como conectar empreendedorismo e arte/cultura? De acor- do com artigo publicado no site Cultural Weekly, artistas são, a priori, empreendedores, por três razões: a. Enxergam “algo mais” além do arco-íris: vão muito além do que a maioria das pessoas, que não consegue sair do primeiro degrau; b. São executores: vão e fazem acontecer. Tiram o sonho do papel e o tornam realidade; c. Sempre querem modificar ou melhorar algo: podem entregar porque o prazo acabou, mas o processo continu- ará sempre em movimento. O empreendedor artístico e cultural precisa quebrar a dependência de grandes projetos e verbas de incentivo do modelo atual. Ainda que possam viabilizar alguns projetos e facilitar algumas produções, as leis de incentivo cultural de certa forma acomodaram os empreendedores culturais, bem como a classe artística. GV_v17n3.indb 31 25/06/2018 18:22:07
  34. 34. | EMPREENDEDORISMO • O NEGÓCIO É CRIATIVIDADE | 32 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Apesar desses comportamentos similares, um aspecto cen- tral dificulta aos artistas enxergarem-se como empreendedo- res: eles questionam se é legítimo utilizar arte e cultura para buscar lucro.Aarte seria governada por princípios diferentes dos da economia de mercado. Um projeto artístico-cultural correria então o risco de perder sua identidade se direciona- do pelos interesses de produtores e investidores. No setor artístico-cultural do Brasil, as organizações estru- turadas em moldes empresariais não são o modelo predomi- nante. No país, prevalecem organizações culturais sem fins lucrativos e pequenos grupos de artistas e produtores que, muitas vezes, se organizam de modo voluntário e temporá- rio para um espetáculo ou uma produção cultural. Sua sus- tentação é precária, por meio de doações, verbas públicas ou privadas. Muitas vezes, o trabalho não é remunerado. Há um claro paradoxo na área. Ainda que exista um in- teresse comum para todos os envolvidos em uma produção artística (como o sucesso de público e crítica ou o desejo de ver a casa lotada), há também interesses que são conflitan- tes; por exemplo, de um produtor que busca ganhar mais e minimizar os custos versus um diretor artístico ou artistas que optam por materiais mais caros em nome da qualidade. OS EMPREENDEDORES EM CULTURA Assim, esse mercado é bastante dependente de políticas culturais públicas e privadas para a área, como as leis de incentivo fiscal Rouanet (IR – federal), PROAC (ICMS – estadual) e PRO-MAC (IPTU e ISS – municipal). O número de empresas privadas que passaram a usar o investimento na área cultural como ferramenta de marketing, para a di- vulgação de sua marca e seus produtos, também aumentou significativamente. Em geral, as produções culturais po- dem ter recursos de diversas fontes, como leis de incen- tivo, verba de marketing direto, outras formas de editais, convênios, crowdfunding, permutas, além da bilheteria e venda de produtos. Essas mudanças têm como consequência o aumento da demanda por gestores. O empreendedor artístico-cultural é o responsável pela busca de recursos financeiros e pela A CADEIA DA INDÚSTRIA CRIATIVA NO BRASIL Publicidade: atividades de publicidade, marketing, pesquisa de mercado e organização de eventos Expressões culturais: artesanato, folcore, gastronomia Editorial: edição de livros, jornais, revistas e conteúdo digital Audiovisual: desenvolvimento de conteúdo, distribuição, programação e transmissão Patrimônio e artes: serviços culturais, museologia, produção cultural, patrimônio histórico Música: gravação, edição e mixagem de som, criação e interpretação musical Artes cênicas: atuação, produção e direção de espetáculos teatrais e de dança Design: design gráfico, multimídia e de móveis Moda: desenho de roupas, acessórios, calçados; modelistas Arquitetura: design e projeto de edificações, paisagens e ambientes. Planejamento e conservação CONSUMO CULTURA MÍDIAS P&D: desenvolvimento experimental e pesquisa em geral, exceto biologia Biotecnologia: bioengenharia, pesquisa em biologia, atividades laboratoriais TIC: desenvolvimento de softwares, sistemas, consultoria em TI e robótica TECNOLOGIA FONTE: FIRJAN, 2016. Indústria criativa (núcleo) GV_v17n3.indb 32 25/06/2018 18:22:08
  35. 35. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 33 | formulação das estratégias para o desenvolvimento do ne- gócio, sempre procurando oportunidades, alguma inovação e crescimento. É também aquele que deve lidar com todos os stakeholders envolvidos: artistas, criadores, produtores, técnicos, agências de fomento, comunidades. Hoje, um bom empreendedor cultural transita muito bem em todas essas esferas e tem boa conexão comercial. Além disso, busca uma rede de empresas que dão o suporte necessário para a captação por intermédio de leis de incentivo, por meio de contrapartidas que funcionem e interessem para a empresa patrocinadora.Aquestão do relacionamento é fundamental: é comum um empreendedor ter sempre o mesmo patroci- nador para várias produções, bem como o mesmo elenco e a mesma equipe. ARTE, CULTURA E FUTURO Empreender na arte/cultura no Brasil não é uma tarefa fácil. A questão maior é o risco envolvido, inerente ao ato de empreender. Há dois pontos nevrálgicos: a falta de pre- visibilidade e o alto risco nesta área. Nas grandes produ- ções, nunca se sabe ao certo qual será a reação da crítica e a aceitação do público. O custo de manutenção mensal de um espetáculo de grande porte (um musical, por exemplo) é altíssimo. Somadas aos recursos oriundos das leis gover- namentais de incentivo, as receitas de bilheteria pagas pelo público nem sempre cobrem todas as despesas. Para fazê-lo, e ainda remunerar investidores e produtores, o negócio, para ser viável, depende da verticalização, ou seja, do ganho em toda a cadeia – alimentos, bebidas, lojinha de produtos do espetáculo, etc. Além da incerteza de sucesso e dos custos altos, um projeto artístico-cultural tem duração definida e limitada, na maior parte das vezes. Há um prazo que tam- bém limita as possibilidades de ganhos. É necessário repensar os modelos de negócios atualmente utilizados. Nos espetáculos de teatro musical, enormes pro- duções são feitas a um custo altíssimo (R$5, R$10 ou R$20 milhões). Muitas vezes, ficam pouco tempo em cartaz por diversas razões: falta público, dinheiro mal administrado, falta de teatros e espaços, desorganização, falta de planeja- mento ou interferências políticas. As políticas culturais também têm se mostrado ineficien- tes para o desenvolvimento do empreendedorismo artísti- co. Ainda que possam viabilizar alguns projetos e facilitar algumas produções, essas leis de certa forma acomodaram os empreendedores culturais, bem como a classe artísti- ca. Tornaram-nos, de algum modo, dependentes de recur- sos públicos. Considerando ainda que falta no Brasil uma política cultural consistente e perene, os participantes da indústria ficam suscetíveis às reduções de recursos em pe- ríodos de crise. O ecossistema do empreendedorismo cultural se desen- volveu nos últimos anos: temos produções de excelente qualidade e os artistas estão cada vez mais capacitados. Mas ainda há muito a ser feito. É preciso mudar a menta- lidade e o modus operandi dos empreendedores culturais e dos artistas. É necessário desenvolver o espírito empre- endedor, a busca pela inovação e as novas oportunidades. É preciso quebrar a dependência de grandes projetos e ver- bas de incentivo, gerada pelo modelo atual. Empreendedores artístico-culturais não podem depender de leis de incentivo somente. Estas devem ser uma das possibilidades para via- bilizar os projetos, pois é papel do empreendedor cultural sempre buscar outras possibilidades e inovar. Por outro lado, é preciso desenvolver, nas empresas e nos cidadãos brasileiros em geral, uma cultura de investimento e doação para atividades artísticas, bem como implementar políticas públicas que criem condições mínimas para que atividades artísticas e culturais cumpram a sua função so- cial. Há museus, companhias de dança, teatro e orquestras que são intrinsecamente deficitários, mas devem ter condi- ções para continuar desenvolvendo projetos e inovar, pre- servando a arte e a cultura do nosso país. De um lado, empreendimentos culturais com fins lucrativos devem ir atrás de inovações e novos modelos de negócios. Do outro, é preciso implementar políticas públicas para que atividades que possuam função social possam continuar preservando a arte e a cultura do país. ADRIANA MIGUEL VENTURA > Professora da FGV EAESP e diretora do Espaço 10x21- Espaço multicultural destinado a atividades artísticas e culturais > adriana.ventura@fgv.br PARA SABER MAIS: - Pedro Bendassolli, Thomaz Wood Jr., Charles Kirschbaum e Miguel Pina e Cunha. Indústrias criativas no Brasil: cinema, TV, teatro, música, artesanato, soſtware, 2009. - Candace Jones, Mark Lorenzen e Jonathan Sapsed. The Oxford Handbook of Creative Industries, 2015. - FIRJAN. Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil, 2016. - Tânia Limeira. Empreendedor Cultural: Perfil e Formação Profissional, IV Enecult, UFBA,2008. GV_v17n3.indb 33 25/06/2018 18:22:08
  36. 36. Conhecer o cliente é fundamental para o sucesso dos negócios. Quanto mais soubermos sobre ele, melhor e mais personalizada é a experiência - produto ou serviço, oferecido e maior a chance de superar as expectativas e fideliza-lo. No entanto, em muitos casos, isso envolve um desafio significativo e riscos. Como coletar, armazenar e usar as informações na “era da privacidade”, em que a necessidade de regulação para proteger, e, portanto, restringir, o uso e a troca de dados é crescente. Esse paradoxo moderno é muito relevante no âmbito empresarial. Uma pesquisa sobre privacidade de dados feita pela PwC nos Estados Unidos, revela que 87% dos entrevistados não consome produtos ou serviços se não tiver confiança na responsabilidade da empresa com seus dados. Além do abalo na credibilidade e na reputação, as organizações possuem responsabilidade jurídica e criminal sobre os dados que coletam, processam e armazenam. Ou seja, se faz imperativo a adoção de sistemas de controle rígidos e limitações ao uso dos dados de clientes. Vários países estão criando regulamentações e leis para assegurar a proteção de dados pessoais com sanções às corporações e seus executivos, inclusive com responsabilização civil e/ou criminal. No Brasil, existem diversos Projetos de Lei sobre proteção de dados pessoais em tramitação. O Marco Civil da Internet (Projeto de Lei 12.965/2014), ao estabelecer princípios, garantias, direitos e deveres para o uso da internet, deu um importante passo na proteção de dados pessoais. O mundo pede novas leituras. www.pwc.com.br/imperativos-negocios Ele garante o direito de ter os dados preservados, esquecidos, e, especialmente, não usados para outros fins além daqueles para os que foram coletados e autorizados. As medidas se aplicam também às empresas estrangeiras atuando no Brasil e vice-versa. Na União Europeia, por exemplo, a General Data Protection Regulation (GDPR), que entra em vigor em 25 de maio deste ano, exige maior atenção e o cumprimento de obrigações legais no que diz respeito à privacidade de dados. Muitas empresas estão reavaliando o uso e o armazenamento de informações pessoais de seus clientes e, com isso, podem deixar de oferecer uma experiência personalizada. Experiência do usuário vs. privacidade GV_v17n3.indb 34 25/06/2018 18:22:08
  37. 37. Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure © 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados Baixe gratuitamente o aplicativo PwC BR na Apple Store. PwC Brasil@PwCBrasil PwC BrasilPwC Brasil @PwCBrasil Auditorias internas, criação de políticas e adoção de procedimentos que asseguram a proteção dos dados pessoais, divulgação das medidas de privacidade, definição de procedimentos de resposta em caso de questionamentos e manutenção de documentação são algumas das exigências da Lei. Como atrair a atenção dos usuários/ clientes nos meios digitais, oferecer algum diferencial e fidelizá-los assegurando a privacidade de seus dados? A criptografia, por exemplo, assegura que informações importantes permaneçam privadas, mesmo em um banco de dados, garantindo que apenas o que é necessário para uma ação específica esteja disponível e somente por um período de tempo determinado. Há também soluções que permitem que empresas saibam quando o cliente está disponível. Ao entrar em um aplicativo, por exemplo, o usuário estará muito mais receptivo para estabelecer uma comunicação. Melhorando a experiência, o marketing permanece ativo. Se experiência e privacidade devem andar juntas, o segredo do sucesso está na inserção deste princípio ainda no estágio inicial da criação de novos produtos ou serviços. É o que chamamos de Privacy by Design. Esse conceito também ajuda a mitigar riscos e vulnerabilidades de segurança digital. Valorizar essa equação é o caminho para a eficiência e o sucesso do negócio. 87% dos entrevistados não consome produtos ou serviços se não tiver confiança na responsabilidade da empresa com seus dados. Desafios e oportunidades: Os profissionais responsáveis pela proteção da informação têm o desafio de manter o cumprimento das normas entre as prioridades da administração, mesmo após a entrada em vigor de regulações, como a GDPR europeia. As exigências quanto ao uso e guarda de informações virão de diversas fontes. As empresas que se preocuparem apenas em atender os órgãos reguladores, correrão riscos. Especialmente, considerando possíveis ações judiciais. As medidas compulsórias impostas (e mesmo eventuais contestações na Justiça) podem ser uma oportunidade valiosa de estabelecer uma comunicação com os reguladores. Às vezes, essas situações possibilitam a discussões e negociações com os principais reguladores. Em ambos os lados do Atlântico, o relacionamento com os reguladores é importante. As empresas podem aproveitar a oportunidade para abrir diálogos transparentes e construtivos, inclusive para esclarecer eventuais dúvidas. Numa sociedade cada vez mais digital, os mecanismos de proteção precisam ser revistos e aprimorados continuamente. Nossa capacidade para detectar estranhos e potenciais inimigos no mundo físico, não se aplica no ciberespaço. Usuários de computadores não conseguem sentir cheiro de vigilância eletrônica ou sentir quando uma empresa acessa dados. Portanto, a privacidade é mais relevante do que nunca para formuladores de políticas, reguladores, líderes empresariais e consumidores. 5 4 3 2 1 GV_v17n3.indb 35 25/06/2018 18:22:08
  38. 38. | 36 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS A | ESTRATÉGIA • TEMOS DE NOS DEFENDER GV_v17n3.indb 36 25/06/2018 18:22:10
  39. 39. GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 37 | TEMOS DE NOS DEFENDER O BRASIL PRECISA MELHORAR SEU PROCESSO DE DEFESA COMERCIAL PARA COMBATER O DUMPING DE AÇO CHINÊS E, ASSIM, ESTABELECER UMA CADEIA VERTICAL DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL. A China vem implementando uma política de expansão industrial focada na indús- tria do aço. Desde 2000, houve cresci- mento rápido e desordenado.Aprodução passou de 128 milhões de toneladas para uma previsão de 854 milhões de toneladas em 2017. Hoje, a China é responsável por metade da produ- ção mundial de aço. O Brasil caminhou em sentido contrário. O país tem capa- cidade anual de 50 milhões de toneladas, mas produz ape- nas entre 30 e 40 milhões. Ou seja, a indústria opera com baixa ocupação da capacidade instalada, o que compromete os custos de produção e, consequentemente, a rentabilida- de do setor. Comparando-se os dois países, China cresceu anualmente entre 2000 e 2017, em média, o equivalente à produção anual de aço brasileira. Durante o novo milênio, a China desenvolveu-se, reali- zou obras de infraestrutura, criou cidades e se tornou a se- gunda economia mundial. A estratégia chinesa consiste em dominar a indústria mundial, controlando preços de maté- rias primas e energia, para se desenvolver a custos baixos e se transformar em uma plataforma de exportação de bens de capital, bens de consumo e produtos de aço. No entanto, as práticas adotadas não são de economia de mercado. O fato de a expansão siderúrgica chinesa se basear em financiamentos do governo é o principal argu- mento utilizado pelos produtores de aço para acusar o país de competição desleal, influenciando governos a tomarem medidas de proteção à indústria local. Em março de 2018, o governo dos EUA, maior merca- do consumidor mundial de aço, lançou mão da Resolução nº 232, alegando que as importações de aço ferem a segu- rança nacional. Focalizando no risco que China representa à sua indústria, estabeleceu 25% de sobretaxa ao aço impor- tado de forma irrestrita. Mais recentemente, os EUAconce- deram isenção ao Canadá, ao México e, em uma segunda etapa, ao Brasil. Em contrapartida, porém, estabeleceram um sistema de cotas com base na média das exportações dos últimos três anos, limitando o acesso do aço brasilei- ro ao mercado americano. Como consequência, os preços de aço dispararam, beneficiando as siderúrgicas locais por meio dessa ação de proteção comercial. Os EUA, que são um mercado aberto e pregam o livre comércio, têm medidas de defesa comercial muito mais efetivas para o controle de seu mercado do que o Brasil. Considerado ainda hoje um país fechado, o país trata da sua defesa comercial de forma burocrática, sem levar em consi- deração uma política industrial, acima de outros interesses, como segurança nacional. O que acontece? CONFLITOS DE INTERESSE O Brasil é o maior produtor mundial do principal in- sumo à indústria de aço, o minério de ferro, vendido | POR LUIZ MIGLIORA NETO OS EUA, QUE SÃO UM MERCADO ABERTO E PREGAM O LIVRE COMÉRCIO, TÊM MEDIDAS DE DEFESA COMERCIAL MUITO MAIS EFETIVAS PARA O CONTROLE DE SEU MERCADO DO QUE O BRASIL. GV_v17n3.indb 37 25/06/2018 18:22:11
  40. 40. | 38 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS | ESTRATÉGIA • TEMOS DE NOS DEFENDER principalmente à China. Assim, as estratégias de defesa comercial para diminuir a entrada do aço chinês no mer- cado brasileiro conflitam com interesses dos exportado- res de minério. As próprias usinas integradas de aço têm minas próprias e exportam à China, exceto a Companhia Siderúrgica de Pecém (CSP), que tem acordo de com- pra com a Vale. AChina é responsável por comprar metade da exportação da Vale. Não é possível imaginar o que aconteceria à em- presa se fosse impedida de vender a esse país, ainda mais em um momento em que se recupera do desastre ecológico de Mariana e da transferência mandatória de royalties im- posta pelo governo. Além disso, a China destaca-se como parceira comer- cial do Brasil em vários outros setores: como compradora de soja, como investidora ─ recentemente adquiriu ativos nos leilões de eletricidade ─ e, após a Operação Lava Jato, como alternativa na construção civil em substituição às em- presas brasileiras. Outro aspecto a destacar é que diversas indústrias do país se beneficiam do aço chinês de alta qualidade a preços com- petitivos, o que ajuda a diminuir os custos de produção. É um enfoque de resultado imediatista. Há de se considerar que a competitividade não vem somente de preços competi- tivos, mas principalmente da formação de toda uma cadeia de produção.Ainstalação de indústrias locais processadoras de aço agiliza todo o processo produtivo e permite que se viabilize uma política voltada à industrialização do Brasil. Evidentemente que esse movimento tem implícito preços de aço competitivos oferecidos no mercado local pelas usi- nas de aço, estabelecidos de modo que capacitem a cadeia siderúrgica a ser competitiva. PRODUÇÃO DE AÇO: CHINA VERSUS MUNDO FONTE: WORLD STEEL ASSOCIATION. Miltoneladas 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000 Anos 60 50 40 30 % 20 10 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 China Mundo Percentual de produção China versus Mundo GV_v17n3.indb 38 25/06/2018 18:22:12

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