O documento discute as características do estilo brasileiro de gestão de recursos humanos (RH). Algumas qualidades valorizadas são a flexibilidade, capacidade de adaptação e foco nas relações interpessoais. No entanto, profissionais brasileiros de RH precisam melhorar o domínio de inglês e visão estratégica. Apesar dos desafios, o estilo brasileiro de RH tem se destacado internacionalmente pela capacidade de lidar com crises e mudanças.

1. O JEITO BRASILEIRO DE SER RH
Gumercindo Carvalho
Flexibilidade, cultura de relacionamento, capacidade de adaptação são algumas das
qualidades do executivo do Brasil mais valorizadas no mundo. Mas ainda existem
pontos a serem superados
Em artigo publicado há 25 anos no jornal Folha de S. Paulo, o pensador Sérgio Buarque
de Holanda escreveu: “Já se disse, numa expressão feliz, que a contribuição brasileira
para a civilização será de cordialidade – daremos o homem cordial.” Se assim for, e o
que nosso país tem a oferecer em termos de gestão de pessoas para o mundo? É possível
falar em um “jeito” próprio do RH brasileiro?
Para o professor da Faculdade de Economia e Administração da USP, André Fischer, a
resposta é positiva, não apenas para os profissionais dessa área como para os executivos
brasileiros em geral. Fischer baseia sua análise na história recente, bastante atribulada e
desafiadora. “Se, por um lado, isso foi muito perverso para alguns, que tiveram,
inclusive, de sair do mercado, para a maioria foi uma grande escola. Afinal, que outro
país com o parque empresarial que possuímos, passou por taxas de inflação tão altas
durante um tempo tão prolongado? Qual deles viveu tantos sobressaltos com inúmeros
planos econômicos? Qual se submeteu a uma abertura externa tão drástica? Tudo isso
tornou a gestão empresarial brasileira um exercício permanente de flexibilidade,
resistência à frustração, bom senso, decisão por intuição e adaptabilidade ao novo. Não
é exatamente esse perfil que se cobra do executivo nas empresas competitivas no plano
internacional?”, questiona.
No caso específico de RH, o professor destaca dois momentos que forjaram ainda mais
nossos profissionais: a década de 80, com as reengenharias e reestruturações que
praticamente destroçaram o que existia quanto à gestão de pessoas; e a década de 90, em
que um novo modelo de gestão foi reconstruído, definindo um novo perfil do executivo
da área. “O que temos como resultado são três grandes grupos de profissionais que
aprenderam com esses processos de mudança”, acrescenta Fischer. São eles:
1. Os que sonham com a volta a um passado em que era possível administrar algumas
operações e cuidar de forma assistencialista das pessoas, sem uma preocupação direta
com resultados.
2. Os que acreditam que o mundo mudou completamente e que se deve desprezar o
operacional, o foco é exclusivamente estratégico e as pessoas só valem a pena quando
geram resultados palpáveis e mensuráveis.
3. E os que conseguem manter a essência da gestão de pessoas, que está nos seus
vínculos mais afetivos, emocionais e comportamentais que estabelecem com a empresa
e com o seu trabalho, ao mesmo tempo, sabem agir estrategicamente e são voltados para
o negócio. “Evidentemente, este terceiro grupo é aquele que vem tendo maiores
possibilidades de sucesso profissional”, diz o professor.
Betânia Tanure de Barros, diretora da Fundação Dom Cabral e co-autora do livro O
Estilo Brasileiro de Administrar (Editora Atlas), explica que as principais características
da cultura brasileira incluem a importância das relações pessoais, a flexibilidade e
adaptabilidade, a capacidade de lidar com a ambigüidade e com as incertezas do futuro.
“O brasileiro é mais facilmente mobilizável para mudanças e envolve-se em nível
emocional maior com a empresa do que muitos outros povos. Esse dado é positivo
quando, internacionalmente, se fala da necessidade de os colaboradores estarem com o

2. coração na empresa e não apenas com os braços e cérebro”, diz.
A capacidade de estabelecer relações interpessoais é um dos traços mais importantes,
também na opinião de Sandra Dénes, diretora de RH da GE para a América Latina. “O
brasileiro caracteriza-se pela sensibilidade, por uma certa proximidade com os
funcionários. É mais espontâneo. Ele vem, conversa, troca experiência, cria-se um
ambiente mais descontraído”, conta.
Isso faz uma diferença fundamental quando se fala em gestão de pessoas, de acordo
com Felipe Westin, diretor de RH da Bristol-Myers Squibb. Foi em um período de três
anos trabalhando nos EUA, que Westin pôde ver, com uma certa distância, as vantagens
de ser RH brasileiro. “Sempre fui muito crítico do nosso comportamento para resolver
as coisas. Mas pude perceber que é um grande diferencial. Em nosso ambiente, para as
coisas acontecerem é preciso muita conversa, negociações. Isso cria um espírito de
conciliação muito forte. Prevalece a cultura do relacionamento. Nos EUA e na Europa,
por exemplo, predomina a cultura do processo, do sistema”, diz.
E foi justamente por esse espírito diplomático que Westin era constantemente solicitado
a mediar conflitos. “Como vinha de uma cultura relacional, comecei a interagir de
forma mais aberta com os outros, com mais predisposição a ouvir as pessoas. Em pouco
tempo, elas me procuravam mais. Percebi uma carência afetiva por parte delas dentro da
organização. Chegou a tal ponto que quando havia conversas de avaliação de
desempenho, o subordinado pedia que eu fosse junto para facilitar a conversa.
Naturalmente, eu pedia autorização para o superior do funcionário, e era muito bem
recebido”, lembra.
Rogério Weber, diretor de RH da Calçados Azaléia, do Rio Grande do Sul, também tem
boas lembranças quando o assunto é nosso jeito de gestão. Com centros de distribuição
espalhados pela América do Sul, EUA e Europa, a empresa traz os responsáveis pelas
unidades no exterior para um treinamento para, além de conhecer o negócio da Azaléia,
entrar em contato com esse modo de gestão. “Algumas já chegaram a afirmar que era o
que sonhavam para suas empresas. O problema é que em seus países a cultura local
neutraliza esse desejo de implantação.”
Antes de colocar um brasileiro no comando das operações de RH para a América
Latina, a Rhodia chegou a centralizar a gestão de pessoas na matriz, na França, e depois
nos EUA. “Quando passou a ser feita pelo Brasil, o pessoal da região passou a se sentir
mais confortável, porque o estilo é parecido, caracterizado por mais emoção, mais calor
humano e um respeito maior pela cultura dos outros”, lembra José Emídio Teixeira,
gerente de relações sociais e educação do grupo francês no Brasil. “Com os europeus e
norte-americanos, a relação se dá mais nos aspectos técnico e formal. Esse tempero, de
despender tempo para ouvir, cuidar mais das relações é nosso”, diz.
A capacidade de encontrar saídas para os problemas econômicos, políticos e sociais, deu
também ao profissional brasileiro um senso de criatividade e de adaptabilidade muito
bem visto por executivos de outras nações. “Talvez o Brasil não seja um dos grandes
exportadores de teorias de RH, mas sabemos adaptá-las muito bem”, conta Wagner
Brunini, diretor de RH da Basf para a América do Sul. Tal habilidade se estende
também para políticas que vêm da matriz. Na GE, alguns treinamentos, como os de
liderança, são os mesmos que os americanos recebem. “O nosso público tem as mesmas
informações que os dos demais países, o que fortalece o sentimento de funcionário
global. No entanto, existem outros programas que precisam ser adaptados à nossa
cultura, sem perder o foco”, conta Sandra.
calejado – A crise por que passa a vizinha Argentina propiciou, na GE, mais um
exemplo de como o brasileiro, tão calejado por inúmeros planos econômicos e

3. oscilações de mercado, pode mostrar sua capacidade de vencer obstáculos pela
experiência. “Lá, as empresas se vêem obrigadas a encontrar uma forma de administrar
os salários. Por vivermos períodos de hiperinflação, rapidamente criamos uma
metodologia para ajudar os argentinos”, relata.
O único porém dessa flexibilidade, criatividade e senso de urgência, na opinião de
Gilma Corrêa, diretora de RH para Mercosul e Chile da Novartis Consumer Health, é
ficar conhecido apenas pela visão de curto prazo.
Mas nem só de crises vêm as habilidades do brasileiro. O fato de possuir uma legislação
trabalhista complexa também é outra grande escola nossa. “Infelizmente, ela faz jus à
máxima de que você tem sempre de procurar o que não é proibido. Mas achar o que não
é proibido é muito difícil”, critica Marcos Nascimento, diretor de RH para a América
Latina da Accenture. Para ele, nossas leis tolhem muito a gestão de pessoas nas
organizações. “Em muitos casos, o profissional quer alguma coisa, mas a organização
não pode oferecê-la, justamente por existir um impeditivo legal”, conta. O pior dessa
história para Sandra Dénes, da GE, é que, quando se fala em América Latina, muitas
empresas acreditam ser uma só legislação para toda a região.
Maurício Marcon, diretor de RH da DHL Worldwide Express, assumiu recentemente o
comando para os países latino-americanos e já se mostra conhecedor dessas diferenças.
“Somos um dos poucos países da região com férias de 30 dias. É possível ver
profissionais de outras nações gozando 20 dias de descanso, mas isso só é conquistado
depois de um certo período na empresa. Nesses países, o abono de 33% que pagamos ao
funcionário prestes a sair de férias é inimaginável”, exemplifica.
A indicação de profissionais brasileiros para outros países também tem mais
motivações. Uma delas está na capacidade de conviver, articular e de se adaptar a outras
culturas. “Vivemos a multiculturalidade no dia-a-dia. Os alemães, suecos e holandeses
estão aprendendo o que é isso agora, e a duras penas”, comenta Fischer, da USP. A
outra refere-se à sua posição estratégica, tamanho de mercado e por ter maiores
unidades. A Basf brasileira, por exemplo, conta com 5 mil dos 7 mil funcionários do
grupo na América Latina. Com exceção do México, as maiores operações da DHL fora
dos EUA são no Brasil.
celeiros – “Atualmente, acredito que 80% das empresas multinacionais que atuam nessa
região tenham head quarters no Brasil”, calcula Nascimento, da Accenture. Délsio
Klein, diretor corporativo de RH do Citibank, concorda com essa visão e vai mais além:
“Acredito que existam três ‘celeiros’ de RH no mundo: Londres, Nova York e São
Paulo.”
Todas essas características contam pontos quando um profissional é procurado pelas
empresas de hunting para assumir posições na América Latina. “Os aspectos
acadêmicos e a formação empírica têm pesos na contratação, mas as características
pessoais valem muito. Não basta fazer um projeto, é preciso também vendê-lo dentro da
empresa. Isso acontece pela atitude do profissional, e o brasileiro leva vantagem porque
transita um pouco melhor entre as pessoas. Ele tem uma capacidade mais acentuada de
observar e de cativar, com uma abordagem mais amistosa”, explica Laís Passarelli,
sócia-diretora da Passarelli Consultores. Apenas dois ingredientes ainda não foram bem
incorporados pelos profissionais de RH na visão de Laís: inglês fluente e visão
estratégica.
“O profissional de RH é o que tem pior domínio de inglês. Foi o último a perceber a
importância de outro idioma”, dispara Gladys Zrncevich, vice-presidente da Korn/Ferry.
Por ser uma língua obrigatória na GE, Sandra Dénes confirma que esse item às vezes é
um empecilho para muitos candidatos. Recentemente, ela fez um processo seletivo para

4. um cargo de nível gerencial em RH e teve dificuldade em encontrar profissionais
capacitados. “Poucos dominavam esse idioma”, conta.
Falar outras línguas com desenvoltura é uma boa oportunidade para um profissional
conquistar espaço perante o mundo globalizado, na opinião de Luiza Vincioni, vice-
presidente de RH para a América Latina da Aventis Pharma. “Quanto mais você tiver a
fluência num idioma, mais você estará falando de igual para igual. Isso mostra
profissionalismo”, acredita.
mercado – Paralelamente a essa questão, Gladys, da Korn/Ferry, acredita que o
profissional de RH deve procurar entender o mercado. “Faço muitas entrevistas em
busca de profissionais nessa área e já ouvi muitas vezes que administrar salários, por
exemplo, é muito chato. Alguns afirmam categoricamente que preferem deixar essa
obrigação para a área financeira. Admitem isso até com certo orgulho: ‘meu negócio é
treinamento e desenvolvimento de pessoas’”, conta a headhunter.
Gladys lembra que saber interpretar os números é fundamental. “Eles podem ter
impactos no pessoal, como a necessidade de cortes de funcionários”, argumenta. Para
Marcon, da DHL, o RH ainda olha muito para o próprio umbigo. “Ele tem de entender o
que a empresa precisa. E às vezes nem sempre o que a empresa precisa é aquilo que ele
acredita ser”, diz.
A falta de intimidade com aspectos negociais são pontos negativos atribuídos com certa
freqüência ao profissional de RH. Porém, existe o outro lado da moeda, segundo André
Fischer, da USP: “Já virou lugar-comum crucificar o profissional de RH pela sua
distância dos objetivos do negócio. Tenho visto mais empresas que não sabem o que é
trazer o RH para o business do que profissionais que não têm visão estratégica.”
Tratam-se, na opinião do professor, de deficiências de executivos de outras áreas e de
outros países.
Para comprovar que lá fora o RH também não está tão estratégico assim, Betânia
Tanure de Barros cita uma pesquisa da Fundação Dom Cabral feita no Brasil,
comparando com outros países sobre a participação do RH nos processos de fusões e
aquisições. Em mais de 70% dos casos no exterior, o RH não foi chamado no processo
decisório, sendo incluído apenas a partir da fase de implementação. No Brasil não é
diferente: em 80% desses processos, o RH também não participou da decisão. “É uma
questão que precisa evoluir em nível mundial”, alerta.
boi dormir – Há, ainda, quem acredite que o brasileiro conheça, sim, o negócio da
empresa. Emídio, da Rhodia, considera a tal falta de visão de resultados “papo para boi
dormir”. “Só aqueles que estão começando ou entrando numa nova empresa podem não
conhecer o negócio”, diz. Para ele, o que ocorre, na realidade, é até um excesso de
compreensão do business. “Muitos esquecem que a missão de RH é cuidar das pessoas,
claro que sempre em sintonia com o negócio. E cuidar, não por bom-mocismo, mas por
exigência. Cada vez mais, as organizações estão nas mãos das pessoas, e a direção de
RH é que tem de cuidar delas e saber o que dar em troca pelo que elas fazem pela
empresa.”
Que o brasileiro é mais amigável, ninguém parece duvidar. Mas, embora seja uma boa
característica, pode trazer alguns problemas quando aparece em excesso. Ser muito
amigo pode significar um alto grau de paternalismo, o que faz o profissional levar os
colaboradores mais em conta do que a empresa. “Esse é um grande problema. O
equilíbrio é difícil, mas muitos profissionais já estão entendendo isso”, opina Gladys.
Felipe Westin, da Bristol, destaca outra virtude que pode se transformar em pecado para
o RH brasileiro: o grande interesse por vários assuntos. “Isso nos faz perder o foco”,

5. analisa. Para André Fischer, da USP, esse é o gancho para o indivíduo se aperfeiçoar.
“Em geral, nossas escolas não formam bons profissionais para RH, até por preconceito,
embora a formação acadêmica das nossas melhores universidades é melhor ou, no
mínimo, igual ao que acontece nos melhores centros internacionais de ensino. Como se
trata de uma área multidisciplinar, freqüentemente perde-se o foco. Temos em RH
psicólogos, sociólogos, pedagogos, profissionais de serviço social, médicos,
administradores e engenheiros”, lembra. Sendo assim, continua, a especialização
posterior em administração é fundamental. “No entanto, um fato curioso é que os
melhores profissionais que encontrei pela vida em RH não eram administradores, mas
com formação em exatas, como engenharia, por exemplo.”
Afinal de contas, quem é o brasileiro? Fomos colonizados pelos portugueses, temos
influências dos índios, de africanos. Por aqui também aportaram ingleses, franceses,
holandeses. Depois, chegaram os japoneses, italianos, alemães, poloneses, árabes.
Somos um grande caldeirão de raças, sem dúvida. Mas, diferentemente de outros países,
soubemos misturar esses componentes culturais. “Nos EUA existem muitas culturas,
muitos povos, mas eles não se misturam, vivem em ‘feudos’”, conta Westin. “Percebi
como o Brasil é africano. Somos um país negro. Isso me permitiu entender a nossa
alegria, a nossa musicalidade, o nosso jeito descontraído.”
Descendente de japoneses, mas com sobrenome italiano, Luiza Vincioni, da Aventis,
comprova essa gran-de miscigenação. “É o que permite termos certa flexibilidade. A
famosa diversidade, que tanto se fala no mundo global, existe aqui. Na própria família,
no círculo de amigos, na escola, você encontra pessoas com culturas diferentes,
educações distintas. Isso faz com que o brasileiro adquira a capacidade de entender e de
se colocar no lugar do outro, sem traumas”, explica.
O Brasil, por ser o único país que não fala o espanhol na América Latina, é o diferente,
mas conta com a simpatia da maioria dos países, e até admiração. “Somos vistos como
um povo alegre”, garante Gabriel Ghirard, que está assumindo a diretoria de RH da
Roche Vitaminas para a América Latina. Aliás, nos seus 15 anos na organização, é a
primeira vez que lida com políticas de gestão de pessoas. Responsável pela área de
marketing para essa região, Ghirard foi convidado a estruturar a área de recursos
humanos quando a Roche Vitaminas deixou de ser mais uma unidade da Roche, desde o
final do ano passado. As razões que o levaram a esse posto, além do foco no negócio,
foram seu estilo gerencial e seu conhecimento sobre os países envolvidos. “Sempre fui
um executivo ligado às pessoas. Além disso, trabalhei na regional latino-americana em
marketing, morei dois anos no Equador. Posso dizer que sou bastante conhecido nessa
região”, brinca.
hermanos – Marcos Nascimento, da Accenture, aponta outro aspecto interessante sobre
a visão que nossos “hermanos” têm do Brasil. “Somos, no bom sentido, um país a ser
vencido, não só no futebol. Todo mundo se desdobra quando a relação é com nosso
país”, conta. Para ilustrar, ele usa como metáfora outro esporte em que nos destacamos:
“É como no tênis. Se você joga contra um adversário melhor, seguramente vai atuar
muito bem. Você pode até perder, mas vai dar tudo de si. A aceitação de que estamos à
frente deles em alguns pontos é difícil”. A orientação que ele dá nesses casos é a de
deixar claro que não se está ali para mostrar quem é o melhor, mas que ele, o executivo
brasileiro, simplesmente tem a responsabilidade por aquela atividade e precisa de todos
para atingir o objetivo da região. E isso se aplica nos dois sentidos. “Não podemos ter
medo de nossa ignorância, porque temos saberes distintos e isso nos torna
complementares”, acrescenta.
Betânia, da FDC, explica que nesse momento podem ocorrer alguns embates culturais.

6. “Existem certos preconceitos em relação a alguns países que podem ser superados com
um exercício de reconhecer-se no outro. As empresas e indivíduos que dedicam atenção
a esse ponto são mais bem-sucedidos e apresentam melhor performance.”
Para Gilma, da Novartis, esse foi aspecto positivo que veio a reboque da globalização.
“Ela nos obrigou a olhar, entender e respeitar as diferenças culturais, valores, modo de
vida e de fazer negócios”. É como se fosse um grande e internacional exercício de
teamwork, em que os resultados só são alcançados por meio da contribuição dos
distintos membros, sempre reconhecendo os interesses e as realizações dos outros. “Não
creio, portanto, em resistências culturais. Acredito que a real liderança e espírito de
equipe de uma empresa coesa superam possíveis obstáculos e façam das diferenças,
grandes oportunidades de aprendizado e crescimento tanto profissional como pessoal”,
acrescenta.
respeito – A única imagem que o brasileiro deve lutar para que não prevaleça lá fora é a
do “jeitinho”. “Os traços da flexibilidade e adaptabilidade, assim como a capacidade de
lidar com a ambigüidade, são extremamente positivos nesse cenário tão mutante e de
tamanhas incertezas que o mundo vive. Por outro lado, existe uma tendência de ver o
lado negativo da flexibilidade que seria a ‘esperteza’”, relata Betânia. A mesma visão é
compartilhada por Wagner Brunini. Ele explica que numa cultura empresarial não se
pode exagerar esse tal “jeitinho” para tudo. “Exige-se visão de médio e longo prazo
também, e o ‘jeitinho’ resolve problemas mais urgentes, mas às vezes dá a impressão de
ser uma solução ‘meia-boca’”, conta.
Se de um lado da janela podemos ter essa imagem, do outro lado temos de nos
preocupar em não criar visões preconceituosas. Gabriel Ghirard lembra que, enquanto
atuava na área de marketing da Roche, lidava com produtos da área de nutrição animal.
Pelo fato de o Brasil produzir bastante milho e soja, a produção de ração para frangos,
por exemplo, era tranqüila. “O Brasil é forte nessa área. Os profissionais se
vangloriavam, em especial os nutricionistas. Agora imagine um país que não conta com
esses insumos. Os seus profissionais desenvolviam ração com o que tinham, e com a
mesma qualidade. Isso mostra que também são bons”, conta.
Como se percebe, qualidades não faltam ao profissional brasileiro que, como qualquer
mortal também possui seus calcanhares de Aquiles. Temos uma boa imagem no mundo
corporativo além-fronteiras, mas parece que ainda não nos damos conta disso. “Embora
com tantos pontos positivos a nosso favor, falta, ainda, mostrar a cara ao mundo,
capitalizar como deveríamos todas essas habilidades”, acredita Nascimento, da
Accenture. “Temos, talvez, a síndrome da humildade em excesso. Isso não significa que
devemos ser arrogantes, apenas que não sabemos propagar nossas conquistas”, conta.
Por exemplo, muitas vezes, o profissional recebe políticas e procedimentos que no
Brasil ou na América Latina não se enquadram como deve-riam, que necessitam de uma
adaptação. “O executivo elabora todo um processo criativo sobre essas práticas, sem
perder o foco nos objetivos, adapta-as às questões locais e legais, mas ainda não
consegue divulgar esse trabalho. Pensa que isso faz parte do seu dia-a-dia, é a obrigação
dele. Não é bem assim. Temos de ter orgulho do trabalho bem feito, mas às vezes temos
vergonha de dizer que fizemos um trabalho assim”, explica. Ao contrário dos
americanos, como destaca Sandra Dénes: “Eles são incentivados a isso. Até para fazer
uma apresentação há um forte componente de marketing pessoal.”
Nascimento aconselha os profissionais brasileiros a vencer a linha tênue que separa a
arrogância de se expor ao simples fato de compartilhar informações. Segundo ele, cabe
ao executivo dizer o que vai fazer, fazer o que prometeu e documentar tudo. Ele lembra
que, é dessa postura que o profissional americano cria uma metodologia ou um best-

7. seller. “Não temos uma visão clara de nossas potencialidades. Tendemos a nos
comparar com o resto do mundo e de nos colocar abaixo deles. Temos de nos valorizar
mais, aproveitar mais essas características que agregam muito valor”, complementa
Felipe Westin. Falta auto-estima de pentacampeão.