O documento discute as características do estilo brasileiro de gestão de recursos humanos (RH). Algumas qualidades valorizadas são a flexibilidade, capacidade de adaptação e foco nas relações interpessoais. No entanto, profissionais brasileiros de RH precisam melhorar o domínio de inglês e visão estratégica. Apesar dos desafios, o estilo brasileiro de RH tem se destacado internacionalmente pela capacidade de lidar com crises e mudanças.
O documento discute os desafios das empresas familiares, especialmente na transição geracional. A maioria das empresas brasileiras são familiares, porém apenas uma pequena porcentagem sobrevive à quarta geração. É importante planejar a sucessão de forma profissional através de coaching e definindo competências, para que a empresa se sobrepõe aos laços familiares. Um protocolo familiar pode ajudar a estabelecer regras claras na transição.
O documento descreve um programa de desenvolvimento para herdeiros e sucessores de empresas familiares oferecido pela Adigo Desenvolvimento Empresarial e Familiar. O programa consiste em quatro módulos com foco em compreender dinâmicas familiares e empresariais, lidar com conflitos, governança e estratégias de desenvolvimento. O público-alvo são membros de famílias empresárias entre 28-45 anos interessados em assumir papéis na família e empresa.
A PROFISSIONALIZAÇÃO PARA A CONQUISTA DO SUCESSO. UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMP...guest3203e5a
Este artigo pretende apresentar os aspectos críticos no crescimento de uma
empresa familiar, abordando a questão da necessidade de profissionalizar a gestão
para a conquista do sucesso.
Procura ainda contribuir com o entendimento do conceito de uma empresa
familiar e sua cultura, dificuldades inerentes e como tratar da sucessão.
Essa edição está composta pelos artigos: “Cegueira ao patrocinador: Utilização de banners em eventos esportivos”, de Manuel Alonso dos Santos, Ferran Calabuig Moreno e Manuel
Jesús Sánchez-Franco, “Novas formas de relatório corporativo: Informação sobre a pegada de carbono na Espanha”, de Carmen Raquel Córdova, Ana Zorio-Grima e María García-Benau, “Diversidade do conselho de Administração e a estrutura de capital”, de Edelcio Koitiro Nisiyama e Wilson Toshiro Nakamura, e “A importância do apego à marca para o engajamento em causas de responsabilidade
social corporativa”, de Annaysa Salvador Muniz Kamiya, José Mauro da Costa Hernandez, Agnne Karoline S. Xavier e Débora Beserra Ramos.
Este documento fornece informações sobre um curso de coaching para empresas familiares. Ele discute os desafios comuns que empresas familiares enfrentam, como falta de profissionalização e conflitos entre família e negócios. O curso abordará tópicos como gestão financeira, sucessão familiar e administração de conflitos para ajudar empresas a crescerem de forma sustentável.
Este documento discute as principais dificuldades enfrentadas pelos membros da 3a geração em empresas familiares brasileiras. Ele identifica os seguintes desafios: a) processo sucessório; b) rivalidade entre os filhos; e c) entrada de familiares na empresa. O documento também analisa a escassez de pesquisas sobre gestão de empresas familiares no Brasil.
Este documento discute as empresas familiares e sua importância econômica. A pesquisa de campo em Passo Fundo, RS busca identificar o formato organizacional e comportamental das empresas familiares locais e suas dificuldades frente à globalização. Apesar dos mitos, as empresas familiares podem se adaptar aos processos econômicos globais se redefinirem sua gestão de forma moderna e racional.
Um jovem de 28 anos, formado em Harvard, administrador de empresas e advogado herda a presidência de uma empresa, a Semco. O ex-roqueiro substitui o pai, homem-chave, que conduzia a empresa como todo homem chave costuma conduzir: sua empresa é sua vida. Neste quadro, Semler necessita “Virar a Mesa” de uma organização em má situação financeira, com métodos de gestão atrasados e com seu único produto em declínio no mercado.
O documento discute os desafios das empresas familiares, especialmente na transição geracional. A maioria das empresas brasileiras são familiares, porém apenas uma pequena porcentagem sobrevive à quarta geração. É importante planejar a sucessão de forma profissional através de coaching e definindo competências, para que a empresa se sobrepõe aos laços familiares. Um protocolo familiar pode ajudar a estabelecer regras claras na transição.
O documento descreve um programa de desenvolvimento para herdeiros e sucessores de empresas familiares oferecido pela Adigo Desenvolvimento Empresarial e Familiar. O programa consiste em quatro módulos com foco em compreender dinâmicas familiares e empresariais, lidar com conflitos, governança e estratégias de desenvolvimento. O público-alvo são membros de famílias empresárias entre 28-45 anos interessados em assumir papéis na família e empresa.
A PROFISSIONALIZAÇÃO PARA A CONQUISTA DO SUCESSO. UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMP...guest3203e5a
Este artigo pretende apresentar os aspectos críticos no crescimento de uma
empresa familiar, abordando a questão da necessidade de profissionalizar a gestão
para a conquista do sucesso.
Procura ainda contribuir com o entendimento do conceito de uma empresa
familiar e sua cultura, dificuldades inerentes e como tratar da sucessão.
Essa edição está composta pelos artigos: “Cegueira ao patrocinador: Utilização de banners em eventos esportivos”, de Manuel Alonso dos Santos, Ferran Calabuig Moreno e Manuel
Jesús Sánchez-Franco, “Novas formas de relatório corporativo: Informação sobre a pegada de carbono na Espanha”, de Carmen Raquel Córdova, Ana Zorio-Grima e María García-Benau, “Diversidade do conselho de Administração e a estrutura de capital”, de Edelcio Koitiro Nisiyama e Wilson Toshiro Nakamura, e “A importância do apego à marca para o engajamento em causas de responsabilidade
social corporativa”, de Annaysa Salvador Muniz Kamiya, José Mauro da Costa Hernandez, Agnne Karoline S. Xavier e Débora Beserra Ramos.
Este documento fornece informações sobre um curso de coaching para empresas familiares. Ele discute os desafios comuns que empresas familiares enfrentam, como falta de profissionalização e conflitos entre família e negócios. O curso abordará tópicos como gestão financeira, sucessão familiar e administração de conflitos para ajudar empresas a crescerem de forma sustentável.
Este documento discute as principais dificuldades enfrentadas pelos membros da 3a geração em empresas familiares brasileiras. Ele identifica os seguintes desafios: a) processo sucessório; b) rivalidade entre os filhos; e c) entrada de familiares na empresa. O documento também analisa a escassez de pesquisas sobre gestão de empresas familiares no Brasil.
Este documento discute as empresas familiares e sua importância econômica. A pesquisa de campo em Passo Fundo, RS busca identificar o formato organizacional e comportamental das empresas familiares locais e suas dificuldades frente à globalização. Apesar dos mitos, as empresas familiares podem se adaptar aos processos econômicos globais se redefinirem sua gestão de forma moderna e racional.
Um jovem de 28 anos, formado em Harvard, administrador de empresas e advogado herda a presidência de uma empresa, a Semco. O ex-roqueiro substitui o pai, homem-chave, que conduzia a empresa como todo homem chave costuma conduzir: sua empresa é sua vida. Neste quadro, Semler necessita “Virar a Mesa” de uma organização em má situação financeira, com métodos de gestão atrasados e com seu único produto em declínio no mercado.
Este documento apresenta o planejamento estratégico da INK para o dia 1, com o objetivo de inspirar, formar e conectar organizações sociais de Sorocaba e Votorantim. A apresentação inclui detalhes sobre a gerente de metodologia Morgana Krieger e sua experiência, além de abordar tópicos como identidade organizacional, análise estratégica, teoria de mudança e marco lógico.
Administração Participativa na SEMCO SADavyd Ramos
1. O documento descreve a administração participativa na empresa Semco S/A, incluindo a descentralização da hierarquia, horários flexíveis e autonomia dos funcionários.
2. Na Semco, os funcionários têm liberdade para opinar e participar de decisões, escolher seus líderes e cargos, e rotacionar entre áreas.
3. A administração de Ricardo Semler deu poder às pessoas, focando nos resultados em vez de horários rígidos, o que aumentou a produtividade e tornou a Semco uma das maiores empresas
Este documento resume o perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas (PMEs) de maior crescimento no Brasil. Ele descreve que estas empresas são lideradas por empreendedores profissionais qualificados e experientes que buscam gerir seus negócios de forma cada vez mais profissional para aumentar as chances de sucesso a longo prazo. Além disso, revela que as PMEs estão gradualmente abandonando o modelo familiar tradicional em favor de critérios como competência, confiança e comprometimento na escolha de sócios.
Este documento apresenta um capítulo sobre administração de marketing de uma coleção sobre gestão empresarial. O capítulo discute conceitos básicos de marketing focado no cliente, criação de valor e elementos do composto de marketing. Aborda também a importância do marketing em um ambiente competitivo globalizado.
Manual de Perguntas e Respostas sobre Empresas FamiliaresSérgio Amaral
Este documento apresenta um manual sobre empresas familiares com o objetivo de discutir problemas e soluções para ajudar na perpetuação dessas empresas. O manual aborda temas como estatísticas sobre empresas familiares, suas peculiaridades, administração familiar, pontos fortes e fracos, desafios, sucessão familiar e outros tópicos relevantes. A autora espera que o manual ajude gestores e herdeiros a refletirem sobre como garantir a continuidade das empresas familiares para as gerações futuras.
O documento discute as características essenciais de liderança para enfrentar crises no século XXI. Apresenta a importância da liderança para o sucesso empresarial e discute a evolução dos estilos de liderança ao longo do tempo, desde autocrático a democrático. Também destaca traços desejáveis em líderes como vontade, motivação e integridade.
Perfil - Laércio Consentino, Presidente da TOTVS.BR&M Tecnologia
Here is a 3 sentence summary of the document in the format you requested:
[SUMMARY] The document profiles Laércio Cosentino, president of Totvs, the leading provider of business management software in Brazil and Latin America. Cosentino began as an intern at a small IT services company that became the foundation for Totvs, and he views being close to the people who make the company successful and writing its history as two key roles of a CEO. The profile highlights Cosentino's career path from intern to partner in helping build Totvs into the market leader it is today through strategic acquisitions and a focus on people.
Relatório Brazil Youth to Business 2013 1ivanchagasp
Relatório do fórum Youth to Business que aconteceu em Julho de 2013, em São Paulo, com 600 jovens do Brasil todo falando sobre "Protagonistas da mudança - como o jovem está mudando o país"
O Fórum Youth to Business é um evento destinado aos jovens e instituições com o intuito de promover o engajamento destes dentro do mercado corporativo e da sociedade. Acontece ao redor do mundo onde a AIESEC está presente, em edições locais, nacionais e internacionais. No Brasil o evento ocorre duas vezes ao ano, julho e dezembro.
Este documento resume as principais notícias do boletim da RHmais e Multitempo de Junho de 2009. A RHmais comemorou seu 22o aniversário com um jantar. A Multitempo lançou um novo portal para colaboradores. O programa "Rugby mais" ensina lições de liderança do esporte rugby para empresas.
Este documento apresenta um panorama geral de médias e grandes empresas familiares brasileiras. Mais da metade fatura até R$100 milhões por ano, porém um grupo significativo fatura acima de R$200 milhões. A maioria está na primeira geração e foi fundada há 25-50 anos, com poucas centenárias. A maior taxa de crescimento foi de empresas que adotaram mais práticas de gestão, governança e organização familiar.
Este documento discute vários tópicos relacionados a recursos humanos, incluindo formas de compensação, gerações no ambiente de trabalho, e eventos e notícias do setor. O editorial discute a importância de envolver os funcionários e adaptar-se aos tempos conturbados. O Observatório fala sobre como as gerações e remunerações podem influenciar os sistemas de compensação das organizações.
O indivíduo como marca: A aproximação entre as Relações Públicas e o Personal...Felipe Medeiros
Artigo apresentado no Intercom Júnior 03 – Relações Públicas e Comunicação Organizacional do XVIII Congresso de Ciências da Comunicação na Região Nordeste.
1) O documento discute programas de reconhecimento para equipes multigeracionais, com quatro gerações trabalhando juntas.
2) Cada geração tem características únicas que influenciam suas preferências no trabalho, como estilo de comunicação e reconhecimento.
3) A ferramenta Personix da Sodexo analisa aspectos psicográficos para determinar o tipo de prêmios que seriam mais valorizados por cada grupo.
1) O documento discute as mudanças nas competências necessárias para CEOs contemporâneos devido à maior complexidade do ambiente de negócios e maior escrutínio de públicos.
2) CEOs precisam ter habilidades para influenciar outros de forma suave, criar valor de longo prazo e lidar com incertezas, em vez de comandar de forma autoritária.
3) O tempo de permanência de CEOs no cargo vem diminuindo, exigindo mais rapidez na entrega de resultados.
Este documento discute o desenvolvimento de um plano de sucessão familiar para uma empresa de mídia exterior na primeira geração. Ele apresenta o contexto teórico sobre empresas familiares e sucessão, e descreve um estudo de caso sobre uma empresa de mídia para ilustrar como desenvolver um plano de sucessão.
O documento descreve brevemente as carreiras e visões de alguns CEOs brasileiros com menos de 40 anos. Apresenta os casos de Rodrigo Santos da Monsanto, Guilherme Weege da Malwee e Daniel Mirabile da NEC, destacando seus desafios iniciais, estratégias implementadas e ênfase na gestão de pessoas.
1. O histórico da governança corporativa remonta aos anos 1970, quando surgiu o debate sobre o conflito entre agentes e principais nas empresas.
2. Marcos importantes foram o Relatório Cadbury de 1992 e a lei Sarbanes-Oxley de 2002, que buscaram estabelecer princípios e regras para a governança corporativa.
3. A governança corporativa refere-se aos mecanismos pelo qual as empresas são administradas e controladas, visando a transparência e a prestação de contas.
Este documento apresenta o Plano Diretor de Informação da estudante Dijiane Machado Silva Ribeiro. O plano descreve o perfil, histórico, pontos fortes e fracos, clientes, fornecedores, concorrentes, valores, missão, visão de futuro, leis, recursos, objetivos e resultados da estudante. O plano tem como objetivo traçar um perfil da estudante para autoconhecimento e inserção no mercado de trabalho.
Barra One
Endereço:
Rua Henrique Cordeiro
Bairro:
Barra da Tijuca
Tipo de Imóvel:
Apartamento
No. Quartos:
2, 3 e 4 quartos
Descrição:
Barra One - apartamentos de 2, 3 e 4 quartos na Barra da Tijuca.
Realizadores:
Calçada
Este documento proporciona 40 consejos para vivir una vida más plena y feliz. Algunos consejos incluyen caminar y reír más, orar diariamente, escuchar música, agradecer cada día, vivir con energía y empatía, y ayudar a otros. También recomienda comer alimentos naturales, pasar tiempo con seres queridos, y enfocarse en lo positivo en lugar de compararse con otros o preocuparse por cosas fuera de su control. El objetivo general es apreciar cada día y las pequeñas cosas que trae la vida.
Rossi Litorâneo - 2, 3 e 4 quartos - Recreio dos Bandeirantes Aristides Alves
Este documento descreve um empreendimento residencial com 54 unidades localizado em Prainha, Rio de Janeiro. O condomínio oferece diversas áreas comuns como piscinas, salão de festas, quadra esportiva e espaços para lazer na praia. As unidades variam de 2 a 4 quartos e possuem de 71m2 a 200m2, além de vagas de garagem e diferentes opções de planta arquitetônica.
O documento discute bullying na escola e responsabilização de adolescentes. Apresenta bullying como violência entre pares e seus efeitos negativos. Discute medidas que escolas e sistema judiciário podem tomar, incluindo diálogo, justiça restaurativa e medidas socioeducativas caso caracterizado ato infracional.
Este documento apresenta o planejamento estratégico da INK para o dia 1, com o objetivo de inspirar, formar e conectar organizações sociais de Sorocaba e Votorantim. A apresentação inclui detalhes sobre a gerente de metodologia Morgana Krieger e sua experiência, além de abordar tópicos como identidade organizacional, análise estratégica, teoria de mudança e marco lógico.
Administração Participativa na SEMCO SADavyd Ramos
1. O documento descreve a administração participativa na empresa Semco S/A, incluindo a descentralização da hierarquia, horários flexíveis e autonomia dos funcionários.
2. Na Semco, os funcionários têm liberdade para opinar e participar de decisões, escolher seus líderes e cargos, e rotacionar entre áreas.
3. A administração de Ricardo Semler deu poder às pessoas, focando nos resultados em vez de horários rígidos, o que aumentou a produtividade e tornou a Semco uma das maiores empresas
Este documento resume o perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas (PMEs) de maior crescimento no Brasil. Ele descreve que estas empresas são lideradas por empreendedores profissionais qualificados e experientes que buscam gerir seus negócios de forma cada vez mais profissional para aumentar as chances de sucesso a longo prazo. Além disso, revela que as PMEs estão gradualmente abandonando o modelo familiar tradicional em favor de critérios como competência, confiança e comprometimento na escolha de sócios.
Este documento apresenta um capítulo sobre administração de marketing de uma coleção sobre gestão empresarial. O capítulo discute conceitos básicos de marketing focado no cliente, criação de valor e elementos do composto de marketing. Aborda também a importância do marketing em um ambiente competitivo globalizado.
Manual de Perguntas e Respostas sobre Empresas FamiliaresSérgio Amaral
Este documento apresenta um manual sobre empresas familiares com o objetivo de discutir problemas e soluções para ajudar na perpetuação dessas empresas. O manual aborda temas como estatísticas sobre empresas familiares, suas peculiaridades, administração familiar, pontos fortes e fracos, desafios, sucessão familiar e outros tópicos relevantes. A autora espera que o manual ajude gestores e herdeiros a refletirem sobre como garantir a continuidade das empresas familiares para as gerações futuras.
O documento discute as características essenciais de liderança para enfrentar crises no século XXI. Apresenta a importância da liderança para o sucesso empresarial e discute a evolução dos estilos de liderança ao longo do tempo, desde autocrático a democrático. Também destaca traços desejáveis em líderes como vontade, motivação e integridade.
Perfil - Laércio Consentino, Presidente da TOTVS.BR&M Tecnologia
Here is a 3 sentence summary of the document in the format you requested:
[SUMMARY] The document profiles Laércio Cosentino, president of Totvs, the leading provider of business management software in Brazil and Latin America. Cosentino began as an intern at a small IT services company that became the foundation for Totvs, and he views being close to the people who make the company successful and writing its history as two key roles of a CEO. The profile highlights Cosentino's career path from intern to partner in helping build Totvs into the market leader it is today through strategic acquisitions and a focus on people.
Relatório Brazil Youth to Business 2013 1ivanchagasp
Relatório do fórum Youth to Business que aconteceu em Julho de 2013, em São Paulo, com 600 jovens do Brasil todo falando sobre "Protagonistas da mudança - como o jovem está mudando o país"
O Fórum Youth to Business é um evento destinado aos jovens e instituições com o intuito de promover o engajamento destes dentro do mercado corporativo e da sociedade. Acontece ao redor do mundo onde a AIESEC está presente, em edições locais, nacionais e internacionais. No Brasil o evento ocorre duas vezes ao ano, julho e dezembro.
Este documento resume as principais notícias do boletim da RHmais e Multitempo de Junho de 2009. A RHmais comemorou seu 22o aniversário com um jantar. A Multitempo lançou um novo portal para colaboradores. O programa "Rugby mais" ensina lições de liderança do esporte rugby para empresas.
Este documento apresenta um panorama geral de médias e grandes empresas familiares brasileiras. Mais da metade fatura até R$100 milhões por ano, porém um grupo significativo fatura acima de R$200 milhões. A maioria está na primeira geração e foi fundada há 25-50 anos, com poucas centenárias. A maior taxa de crescimento foi de empresas que adotaram mais práticas de gestão, governança e organização familiar.
Este documento discute vários tópicos relacionados a recursos humanos, incluindo formas de compensação, gerações no ambiente de trabalho, e eventos e notícias do setor. O editorial discute a importância de envolver os funcionários e adaptar-se aos tempos conturbados. O Observatório fala sobre como as gerações e remunerações podem influenciar os sistemas de compensação das organizações.
O indivíduo como marca: A aproximação entre as Relações Públicas e o Personal...Felipe Medeiros
Artigo apresentado no Intercom Júnior 03 – Relações Públicas e Comunicação Organizacional do XVIII Congresso de Ciências da Comunicação na Região Nordeste.
1) O documento discute programas de reconhecimento para equipes multigeracionais, com quatro gerações trabalhando juntas.
2) Cada geração tem características únicas que influenciam suas preferências no trabalho, como estilo de comunicação e reconhecimento.
3) A ferramenta Personix da Sodexo analisa aspectos psicográficos para determinar o tipo de prêmios que seriam mais valorizados por cada grupo.
1) O documento discute as mudanças nas competências necessárias para CEOs contemporâneos devido à maior complexidade do ambiente de negócios e maior escrutínio de públicos.
2) CEOs precisam ter habilidades para influenciar outros de forma suave, criar valor de longo prazo e lidar com incertezas, em vez de comandar de forma autoritária.
3) O tempo de permanência de CEOs no cargo vem diminuindo, exigindo mais rapidez na entrega de resultados.
Este documento discute o desenvolvimento de um plano de sucessão familiar para uma empresa de mídia exterior na primeira geração. Ele apresenta o contexto teórico sobre empresas familiares e sucessão, e descreve um estudo de caso sobre uma empresa de mídia para ilustrar como desenvolver um plano de sucessão.
O documento descreve brevemente as carreiras e visões de alguns CEOs brasileiros com menos de 40 anos. Apresenta os casos de Rodrigo Santos da Monsanto, Guilherme Weege da Malwee e Daniel Mirabile da NEC, destacando seus desafios iniciais, estratégias implementadas e ênfase na gestão de pessoas.
1. O histórico da governança corporativa remonta aos anos 1970, quando surgiu o debate sobre o conflito entre agentes e principais nas empresas.
2. Marcos importantes foram o Relatório Cadbury de 1992 e a lei Sarbanes-Oxley de 2002, que buscaram estabelecer princípios e regras para a governança corporativa.
3. A governança corporativa refere-se aos mecanismos pelo qual as empresas são administradas e controladas, visando a transparência e a prestação de contas.
Este documento apresenta o Plano Diretor de Informação da estudante Dijiane Machado Silva Ribeiro. O plano descreve o perfil, histórico, pontos fortes e fracos, clientes, fornecedores, concorrentes, valores, missão, visão de futuro, leis, recursos, objetivos e resultados da estudante. O plano tem como objetivo traçar um perfil da estudante para autoconhecimento e inserção no mercado de trabalho.
Barra One
Endereço:
Rua Henrique Cordeiro
Bairro:
Barra da Tijuca
Tipo de Imóvel:
Apartamento
No. Quartos:
2, 3 e 4 quartos
Descrição:
Barra One - apartamentos de 2, 3 e 4 quartos na Barra da Tijuca.
Realizadores:
Calçada
Este documento proporciona 40 consejos para vivir una vida más plena y feliz. Algunos consejos incluyen caminar y reír más, orar diariamente, escuchar música, agradecer cada día, vivir con energía y empatía, y ayudar a otros. También recomienda comer alimentos naturales, pasar tiempo con seres queridos, y enfocarse en lo positivo en lugar de compararse con otros o preocuparse por cosas fuera de su control. El objetivo general es apreciar cada día y las pequeñas cosas que trae la vida.
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Este documento descreve um empreendimento residencial com 54 unidades localizado em Prainha, Rio de Janeiro. O condomínio oferece diversas áreas comuns como piscinas, salão de festas, quadra esportiva e espaços para lazer na praia. As unidades variam de 2 a 4 quartos e possuem de 71m2 a 200m2, além de vagas de garagem e diferentes opções de planta arquitetônica.
O documento discute bullying na escola e responsabilização de adolescentes. Apresenta bullying como violência entre pares e seus efeitos negativos. Discute medidas que escolas e sistema judiciário podem tomar, incluindo diálogo, justiça restaurativa e medidas socioeducativas caso caracterizado ato infracional.
24. O Caminho Direto para a Independência Financeira - Características dos Mo...Valter A. Sousa
24. O Caminho Direto para a Independência Financeira - Características dos Modelos de Negócio
o caminho direto para a independência financeira, independência financeira, finanças, valter sousa, como ganhar dinheiro na internet, como ganhar dinheiro, ganhar dinheiro, dinheiro, marketing multinível, marketind de rede, mmn, mlm, internet marketing, marketing de atração, web 2.0, duplicação, alavancangem, qualidade de vida, informação, atitude, modelo de negócios, desenvolvimento pessoal, internet, web, dinheiro fácil, fique rico, thomas edison, thomas a edison, mentores, sharon lechter, robert kiyosaki, jim rohn, t harv eker, harv eker, roberto shinyashiki, napoleon hill, a mágica de pensar grande, pai rico pai pobre, filho rico filho vencedor, os segredos da mente milionária, a coragem de confiar, the magnet system, magnet system, sgda, sistema ganhar dinheiro agora, sílvio fortunato, silvio fortunato, rui gabriel, fernando augusto, autoconhecimento, macrovisão, blogs, comunidades, redes sociais, mudança, quem mexeu no meu queijo, conhecimento, discernimento, consciência, diagrama do fluxo de caixa, quadrante, como enlouquecer seu chefe, office space, desculpas, edmundo roveri, louise hay, quem somos nós, zona de conforto, carl sagan, pálido ponto azul, prática, parálise, procrastinação, nick vujicic, simpsons, o segredo, the secret, persistência, objetivo, objetivos, metas, foco, problemas, sucesso, o homem mais feliz do mundo, ouro de tolo, raul seixas, matthieu ricard, sistema de afiliados, afiliados, renda extra, trabalho em casa, alavancagem, renda residual, paul getty, imagem, ciberimagem, especialista, autoresponder, ganha ganha, o eu ltda, magnet, recruta fácil, ganhar online, ppc, rede sociais, viedomarketing, youtube, funil de marketing, infoprodutos, conferência fechada a 7 chaves
El documento analiza el mentefacto como herramienta para representar pensamientos y conocimientos desde la perspectiva de la archivística. Explica la archivística y su importancia para proteger, custodiar y conservar documentación, con objetivos de definirla, mostrar su importancia y características usando el mentefacto.
O documento descreve uma solução de contact center chamada OCCS que fornece funcionalidades completas para atendimento de chamadas, incluindo administração centralizada, campanhas configuráveis, interface do agente baseada na web, supervisão em tempo real, relatórios e integração com outras aplicações. A solução é flexível e de fácil implementação.
Este documento descreve as estratégias de intervenção e prevenção ao bullying implementadas no Colégio Santo Agostinho, incluindo atividades formativas, artístico-culturais e de pastoral social para promover a cultura da paz entre a comunidade estudantil.
Maui Residencial no Recreio ligue 021 981736178Aristides Alves
Este documento descreve o empreendimento residencial Maui Unique Life Residences, localizado no Pontal Oceânico, Recreio dos Bandeirantes. O projeto oferece 691 unidades residenciais de diferentes tipologias, além de 28 unidades comerciais e extensa área de lazer com diversas opções de entretenimento e esportes. O empreendimento destaca a localização privilegiada e infraestrutura completa de transporte e serviços da região.
O documento discute os desafios da administração de recursos humanos para se tornar estratégica, abordando tópicos como recrutamento e seleção, legislação trabalhista e auditoria em RH. Apresenta as diferentes gerações no mercado de trabalho, o processo de descrição e análise de cargos, recrutamento interno e externo, e como a área de RH deixou de ser apenas operacional para se tornar parceira estratégica do negócio.
Este documento descreve a estrutura organizacional do Núcleo de Educação a Distância da
Universidade Newton Paiva. Ele lista os nomes e cargos dos principais membros da equipe, incluindo
o reitor, coordenadores, instrutores de design, secretários e auxiliares. O documento também
fornece uma legenda para os termos usados no curso online.
O documento discute as subáreas do gerenciamento de gente e suas estratégias. Apresenta a evolução histórica da área, desde as funções operacionais iniciais até as atuais abordagens mais estratégicas. Também explica os fundamentos do pensamento estratégico, relacionando objetivos, estratégias e metas. Por fim, exemplifica como missão, visão e valores guiam o desenvolvimento de estratégias de gestão de pessoas alinhadas aos propósitos organizacionais.
1) O documento discute a importância da gestão da cultura organizacional para o sucesso das empresas em um ambiente de alta competitividade global.
2) É proposta uma metodologia para identificar e mudar a cultura organizacional visando estabelecer uma "Cultura de Alto Desempenho".
3) Esta metodologia envolve ajustes nos sistemas de recursos humanos para alinhar as pessoas aos objetivos da cultura organizacional.
O documento discute a importância de se ter uma visão realista sobre gestão de pessoas, focando nas atividades essenciais como processos e sistemas, em vez de visões ideais. Também destaca que cuidar bem do capital humano requer disciplina em processos básicos, e que a tecnologia pode ajudar a liberar tempo para atividades estratégicas. Finalmente, exemplos mostram como empresas na América Latina usaram processos e sistemas para melhorar a gestão de pessoas.
Este documento discute a administração de recursos humanos, gerência de pessoal e gestão estratégica. Ele descreve o desafio de lidar com funcionários em um ambiente de rápidas mudanças sociais e econômicas no Brasil. Também discute o papel do departamento de recursos humanos em orientar as políticas de pessoal e alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional.
1) Um estudo analisou a composição e dinâmica de 215 conselhos de administração de empresas listadas no Brasil, criando índices de diversidade e
alinhamento às boas práticas.
2) As empresas mais bem posicionadas nos índices foram EDP, Cemig, BM&FBovespa, Celesc e CCR, enquanto as piores foram Hércules, Grazziotin,
Brasmotor e Schulz.
3) Conselhos homogêneos tendem a ter menos pontos de vista diversos, enquanto a dedic
São 11 olhares sobre a consultoria ligada à gestão das pessoas o que apresentamos neste trabalho.Necessariamente diferentes, refletem um mundo onde o novo surge todos os dias, também nas organizações e para as pessoas que delas fazem parte.
O documento discute uma pesquisa sobre gestores globais realizada por duas professoras da Fundação Dom Cabral. A pesquisa entrevistou executivos de empresas brasileiras para entender como elas identificam, recrutam, desenvolvem e avaliam gestores globais. As competências mais valorizadas incluem liderança, orientação estratégica, flexibilidade cultural e visão sistêmica da organização. As empresas utilizam treinamentos, estágios no exterior e rotatividade de cargos para desenvolver esses profissionais.
Este documento descreve como a Johnson & Johnson aplicou técnicas de liderança e motivação para melhorar o desempenho da empresa, contando com o envolvimento dos funcionários nas mudanças implementadas e valorizando suas opiniões. O presidente da Johnson & Johnson no Brasil promoveu a abertura na comunicação e tomada de decisões de forma conjunta, alinhando os objetivos individuais dos funcionários aos da empresa. Essas mudanças levaram a melhorias nos resultados e no comprometimento dos funcionários com a organização.
1. O documento descreve a evolução da área de Recursos Humanos e como a tecnologia impactou a gestão de pessoas, levando ao surgimento do e-RH.
2. A área de RH iniciou focada em aspectos operacionais, mas passou a ter um papel mais estratégico ao longo do tempo, buscando ser uma fonte de vantagem competitiva para as organizações.
3. A Era da Informação e a disseminação da Internet transformaram a gestão de pessoas, levando ao surgimento do e-RH, que utiliza ferramentas tecn
1. O documento discute a importância do endomarketing e da cultura organizacional para o sucesso das empresas. 2. Ele explica que o endomarketing promove a gestão focada nas pessoas e no ambiente de trabalho, enquanto a cultura organizacional influencia as decisões e o comprometimento dos funcionários. 3. Também destaca a relação essencial entre os departamentos de recursos humanos e marketing para disseminar as mensagens e valores da empresa.
O documento discute estratégias de feedback e liderança, com foco em:
1) A importância de processos formais de feedback para permitir que líderes deem feedback delicado;
2) A abordagem do líder Jorge Oliveira em criar um ambiente solidário e de aprendizado, em vez de punição;
3) A aplicação de conceitos da Programação Neurolinguística para melhorar a comunicação e conexão com equipes multigeracionais.
[1] O documento discute o desafio da gestão de recursos humanos em um período de rápidas mudanças sociais e econômicas no Brasil e como as organizações precisam lidar com valores em transformação entre os funcionários.
[2] Ele explica que o departamento de recursos humanos precisa evoluir para orientar todos os gerentes sobre políticas e práticas de gestão de pessoal de acordo com a estratégia da organização e o contexto externo.
[3] Finalmente, destaca que as pessoas se tornaram um recurso estr
1) O documento discute os desafios da gestão de recursos humanos no Brasil diante de rápidas mudanças sociais e econômicas.
2) As organizações precisam lidar com novos valores entre os funcionários e adaptar suas práticas de RH.
3) O departamento de recursos humanos deve orientar a estratégia da empresa e suas políticas de RH, considerando o ambiente externo em constante mudança.
O documento discute o programa de coaching executivo e seus principais desafios e benefícios, abordando temas como:
1) A complexidade crescente do mundo corporativo e a necessidade de preparar os líderes para lidar com ela;
2) A importância da ética e da criação de uma cultura ética global nas organizações;
3) A influência do ambiente de trabalho no desempenho e na atração de talentos.
O documento descreve a origem e evolução da área de Recursos Humanos desde o início do século XX. Resume que a área surgiu para mediar conflitos durante a revolução industrial e evoluiu para administrar pessoal e atender à legislação trabalhista. Nos anos 1970, passou a enxergar os funcionários como ativos valiosos para a competitividade das organizações.
Este documento discute as responsabilidades de diferentes partes de uma organização em relação à gestão de pessoas. A diretoria é responsável por comunicar a estratégia, definir competências-chave e avaliar desempenho. Os gestores são responsáveis por recrutar, avaliar potencial e desempenho da equipe, e desenvolvê-la. O RH é responsável por consultoria, processos de gestão de pessoas e capacitar gestores.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas nas organizações, passando da visão mecanicista dos empregados para uma abordagem centrada nas pessoas. Destaca a importância atual da gestão do capital humano, do conhecimento e das carreiras para motivar os funcionários e melhorar a produtividade e resultados das empresas. Recomenda que o Jornal de Santa Catarina invista nessas áreas para valorizar seu capital intelectual e diferenciar-se no competitivo mercado de mídia.
Semelhante a Gpe o jeito_brasileiro_de_ser_rh (20)
1) O documento apresenta as informações sobre a elaboração do balanço patrimonial de uma empresa prestadora de serviços.
2) É destacada a importância do balanço patrimonial para apresentar a posição financeira da empresa em determinada data.
3) São explicados os critérios de classificação das contas no ativo e passivo de acordo com a Lei 6.404/76, com foco no grau de liquidez e exigibilidade.
1) O documento apresenta uma breve história da Contabilidade, desde os primórdios até os dias atuais.
2) É introduzido o método das partidas dobradas, onde cada débito tem um crédito correspondente de igual valor.
3) Exemplos ilustram como as transações comerciais são registradas usando débitos e créditos nas contas apropriadas.
O documento apresenta:
1) A equipe responsável pela produção e revisão de um curso técnico em operações comerciais;
2) O objetivo do curso é ensinar sobre conceitos e formação do patrimônio inicial de empresas.
Este documento fornece informações sobre a equipe responsável pela produção de um curso técnico em operações comerciais. A equipe inclui coordenadores de produção, edição, revisão, design gráfico, diagramação, arte e ilustração, revisão tipográfica, design instrucional e revisão de linguagem e normas. O curso foi desenvolvido pela Secretaria de Educação a Distância da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
O documento fornece informações sobre patrimônio líquido e variações patrimoniais. Ele define patrimônio líquido como a diferença entre os bens e direitos de uma empresa e suas obrigações com terceiros. Também classifica as variações patrimoniais em permutativas, modificativas e mistas, dependendo se alteram apenas os componentes do patrimônio ou também o patrimônio líquido.
Este documento fornece informações sobre conceitos básicos da contabilidade como contas, débito, crédito e saldo. Explica que contas são agrupamentos que registram fatos de mesma natureza e dá exemplos. Define débito e crédito como convenções contábeis onde a conta que representa a aplicação de recursos sofre um débito e a que representa a origem sofre um crédito. Por fim, explica que saldo é a diferença entre débitos e créditos, podendo ser devedor ou credor.
O documento fornece informações sobre a classificação e função das contas contábeis. As contas são classificadas em patrimoniais e de resultado. As contas patrimoniais representam bens, direitos e obrigações, enquanto as contas de resultado representam despesas e receitas. O ativo é composto por contas circulante, realizável a longo prazo, permanente e diferido.
O documento fornece um breve resumo sobre planos de contas, incluindo sua definição, organização e importância. É apresentado um modelo simplificado de plano de contas com contas patrimoniais e de resultado organizadas em grupos e subgrupos.
Este documento fornece instruções sobre escrituração contábil e o método das partidas dobradas. Explica os elementos essenciais de um lançamento contábil, como local e data, conta débito, conta crédito, histórico e valor. Também demonstra exemplos de lançamentos usando o método das partidas dobradas.
O documento apresenta um exemplo de balancete de verificação com 4 colunas para a empresa Comercial ABC. O balancete é elaborado após os lançamentos contábeis e razonetes referentes às seguintes movimentações em fevereiro de 2006: 1) Aporte de capital pelos sócios; 2) Abertura de conta bancária; 3) Compra de veículo; 4) Compra de móveis; 5) Captação de empréstimo. O balancete verifica a igualdade entre os totais de débitos e créditos, demonstrando a cor
1) O documento apresenta informações sobre uma aula sobre lançamentos contábeis, razonetes e balancete de verificação.
2) São apresentados exemplos de lançamentos de diversas transações financeiras de uma empresa.
3) O documento também traz informações sobre contas de resultado e seus conceitos.
1) O documento apresenta o balancete de verificação da Cia Brasil em 31 de dezembro de 2006 com o objetivo de apurar o lucro bruto, calcular depreciações, transferir contas de resultado e elaborar balanços.
2) São descritos os 7 passos para realizar a apuração do resultado, incluindo o cálculo do lucro bruto, depreciações, transferência de contas, provisão para imposto de renda e distribuição de lucros.
3) O balancete final é apresentado com os saldos atualizados
1) O documento apresenta conceitos fundamentais sobre custos, distinguindo entre custos fixos, variáveis, diretos e indiretos.
2) É destacada a importância da contabilidade de custos para que as empresas possam analisar seus gastos e tomar decisões estratégicas.
3) O custo simplificado é definido como um método para calcular o custo global de produção ou vendas de uma empresa de forma simplificada, sem considerar o custo unitário de cada produto.
1) O documento apresenta um resumo final de conceitos contábeis abordados ao longo de 15 aulas de Contabilidade.
2) São revisados conceitos como ativo, passivo, patrimônio, débito e crédito por meio de exercícios práticos.
3) Inclui também a revisão de temas como balancete de verificação, lançamentos contábeis e balanço patrimonial.
1) O documento apresenta exercícios contábeis sobre operações diversas como compra e venda de mercadorias, aquisição de bens, pagamentos e recebimentos. 2) São solicitados lançamentos contábeis nas contas e a elaboração de balanços patrimoniais e demonstrações de resultado. 3) Os exercícios visam a prática de registros contábeis básicos de empresas em diferentes cenários operacionais.
Este documento apresenta exercícios sobre o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício. Inclui questões sobre os principais grupos de contas do Balanço, regras para distribuição de contas, classificação de itens no Balanço e exercícios para preenchimento de Balanços Patrimoniais. Também aborda conceitos sobre a Demonstração do Resultado, grupos de despesas operacionais e associação de termos.
O documento descreve a Contabilidade como uma ciência por possuir objeto de estudo (o patrimônio das entidades) e método de análise próprio (partidas dobradas). Apresenta a história da Contabilidade desde Pacioli em 1494, que sistematizou o método das partidas dobradas utilizado em Veneza, até autores posteriores que contribuíram para o desenvolvimento da ciência no Brasil e em outros países. Também define os elementos constitutivos da Contabilidade como ciência.
Os principais grupos e subgrupos de contas do patrimônio são:
1. Ativo
- Circulante
- Caixa e equivalentes de caixa
- Contas a receber
- Estoques
- Não Circulante
- Investimentos
- Imobilizado
- Intangível
2. Passivo
- Circulante
- Financiamentos e empréstimos
- Contas a pagar
- Impostos e contribuições
- Não Circulante
- Financiamentos e empréstimos
- Provisões
3. Patrimônio Líquido
- Capital
Os principais grupos e subgrupos de contas do patrimônio são:
1. Ativo
- Circulante
- Caixa e equivalentes de caixa
- Contas a receber
- Estoques
- Não Circulante
- Investimentos
- Imobilizado
- Intangível
2. Passivo
- Circulante
- Financiamentos e empréstimos
- Contas a pagar
- Impostos e contribuições
- Não Circulante
- Financiamentos e empréstimos
- Provisões
3. Patrimônio Líquido
- Capital
1. O JEITO BRASILEIRO DE SER RH
Gumercindo Carvalho
Flexibilidade, cultura de relacionamento, capacidade de adaptação são algumas das
qualidades do executivo do Brasil mais valorizadas no mundo. Mas ainda existem
pontos a serem superados
Em artigo publicado há 25 anos no jornal Folha de S. Paulo, o pensador Sérgio Buarque
de Holanda escreveu: “Já se disse, numa expressão feliz, que a contribuição brasileira
para a civilização será de cordialidade – daremos o homem cordial.” Se assim for, e o
que nosso país tem a oferecer em termos de gestão de pessoas para o mundo? É possível
falar em um “jeito” próprio do RH brasileiro?
Para o professor da Faculdade de Economia e Administração da USP, André Fischer, a
resposta é positiva, não apenas para os profissionais dessa área como para os executivos
brasileiros em geral. Fischer baseia sua análise na história recente, bastante atribulada e
desafiadora. “Se, por um lado, isso foi muito perverso para alguns, que tiveram,
inclusive, de sair do mercado, para a maioria foi uma grande escola. Afinal, que outro
país com o parque empresarial que possuímos, passou por taxas de inflação tão altas
durante um tempo tão prolongado? Qual deles viveu tantos sobressaltos com inúmeros
planos econômicos? Qual se submeteu a uma abertura externa tão drástica? Tudo isso
tornou a gestão empresarial brasileira um exercício permanente de flexibilidade,
resistência à frustração, bom senso, decisão por intuição e adaptabilidade ao novo. Não
é exatamente esse perfil que se cobra do executivo nas empresas competitivas no plano
internacional?”, questiona.
No caso específico de RH, o professor destaca dois momentos que forjaram ainda mais
nossos profissionais: a década de 80, com as reengenharias e reestruturações que
praticamente destroçaram o que existia quanto à gestão de pessoas; e a década de 90, em
que um novo modelo de gestão foi reconstruído, definindo um novo perfil do executivo
da área. “O que temos como resultado são três grandes grupos de profissionais que
aprenderam com esses processos de mudança”, acrescenta Fischer. São eles:
1. Os que sonham com a volta a um passado em que era possível administrar algumas
operações e cuidar de forma assistencialista das pessoas, sem uma preocupação direta
com resultados.
2. Os que acreditam que o mundo mudou completamente e que se deve desprezar o
operacional, o foco é exclusivamente estratégico e as pessoas só valem a pena quando
geram resultados palpáveis e mensuráveis.
3. E os que conseguem manter a essência da gestão de pessoas, que está nos seus
vínculos mais afetivos, emocionais e comportamentais que estabelecem com a empresa
e com o seu trabalho, ao mesmo tempo, sabem agir estrategicamente e são voltados para
o negócio. “Evidentemente, este terceiro grupo é aquele que vem tendo maiores
possibilidades de sucesso profissional”, diz o professor.
Betânia Tanure de Barros, diretora da Fundação Dom Cabral e co-autora do livro O
Estilo Brasileiro de Administrar (Editora Atlas), explica que as principais características
da cultura brasileira incluem a importância das relações pessoais, a flexibilidade e
adaptabilidade, a capacidade de lidar com a ambigüidade e com as incertezas do futuro.
“O brasileiro é mais facilmente mobilizável para mudanças e envolve-se em nível
emocional maior com a empresa do que muitos outros povos. Esse dado é positivo
quando, internacionalmente, se fala da necessidade de os colaboradores estarem com o
2. coração na empresa e não apenas com os braços e cérebro”, diz.
A capacidade de estabelecer relações interpessoais é um dos traços mais importantes,
também na opinião de Sandra Dénes, diretora de RH da GE para a América Latina. “O
brasileiro caracteriza-se pela sensibilidade, por uma certa proximidade com os
funcionários. É mais espontâneo. Ele vem, conversa, troca experiência, cria-se um
ambiente mais descontraído”, conta.
Isso faz uma diferença fundamental quando se fala em gestão de pessoas, de acordo
com Felipe Westin, diretor de RH da Bristol-Myers Squibb. Foi em um período de três
anos trabalhando nos EUA, que Westin pôde ver, com uma certa distância, as vantagens
de ser RH brasileiro. “Sempre fui muito crítico do nosso comportamento para resolver
as coisas. Mas pude perceber que é um grande diferencial. Em nosso ambiente, para as
coisas acontecerem é preciso muita conversa, negociações. Isso cria um espírito de
conciliação muito forte. Prevalece a cultura do relacionamento. Nos EUA e na Europa,
por exemplo, predomina a cultura do processo, do sistema”, diz.
E foi justamente por esse espírito diplomático que Westin era constantemente solicitado
a mediar conflitos. “Como vinha de uma cultura relacional, comecei a interagir de
forma mais aberta com os outros, com mais predisposição a ouvir as pessoas. Em pouco
tempo, elas me procuravam mais. Percebi uma carência afetiva por parte delas dentro da
organização. Chegou a tal ponto que quando havia conversas de avaliação de
desempenho, o subordinado pedia que eu fosse junto para facilitar a conversa.
Naturalmente, eu pedia autorização para o superior do funcionário, e era muito bem
recebido”, lembra.
Rogério Weber, diretor de RH da Calçados Azaléia, do Rio Grande do Sul, também tem
boas lembranças quando o assunto é nosso jeito de gestão. Com centros de distribuição
espalhados pela América do Sul, EUA e Europa, a empresa traz os responsáveis pelas
unidades no exterior para um treinamento para, além de conhecer o negócio da Azaléia,
entrar em contato com esse modo de gestão. “Algumas já chegaram a afirmar que era o
que sonhavam para suas empresas. O problema é que em seus países a cultura local
neutraliza esse desejo de implantação.”
Antes de colocar um brasileiro no comando das operações de RH para a América
Latina, a Rhodia chegou a centralizar a gestão de pessoas na matriz, na França, e depois
nos EUA. “Quando passou a ser feita pelo Brasil, o pessoal da região passou a se sentir
mais confortável, porque o estilo é parecido, caracterizado por mais emoção, mais calor
humano e um respeito maior pela cultura dos outros”, lembra José Emídio Teixeira,
gerente de relações sociais e educação do grupo francês no Brasil. “Com os europeus e
norte-americanos, a relação se dá mais nos aspectos técnico e formal. Esse tempero, de
despender tempo para ouvir, cuidar mais das relações é nosso”, diz.
A capacidade de encontrar saídas para os problemas econômicos, políticos e sociais, deu
também ao profissional brasileiro um senso de criatividade e de adaptabilidade muito
bem visto por executivos de outras nações. “Talvez o Brasil não seja um dos grandes
exportadores de teorias de RH, mas sabemos adaptá-las muito bem”, conta Wagner
Brunini, diretor de RH da Basf para a América do Sul. Tal habilidade se estende
também para políticas que vêm da matriz. Na GE, alguns treinamentos, como os de
liderança, são os mesmos que os americanos recebem. “O nosso público tem as mesmas
informações que os dos demais países, o que fortalece o sentimento de funcionário
global. No entanto, existem outros programas que precisam ser adaptados à nossa
cultura, sem perder o foco”, conta Sandra.
calejado – A crise por que passa a vizinha Argentina propiciou, na GE, mais um
exemplo de como o brasileiro, tão calejado por inúmeros planos econômicos e
3. oscilações de mercado, pode mostrar sua capacidade de vencer obstáculos pela
experiência. “Lá, as empresas se vêem obrigadas a encontrar uma forma de administrar
os salários. Por vivermos períodos de hiperinflação, rapidamente criamos uma
metodologia para ajudar os argentinos”, relata.
O único porém dessa flexibilidade, criatividade e senso de urgência, na opinião de
Gilma Corrêa, diretora de RH para Mercosul e Chile da Novartis Consumer Health, é
ficar conhecido apenas pela visão de curto prazo.
Mas nem só de crises vêm as habilidades do brasileiro. O fato de possuir uma legislação
trabalhista complexa também é outra grande escola nossa. “Infelizmente, ela faz jus à
máxima de que você tem sempre de procurar o que não é proibido. Mas achar o que não
é proibido é muito difícil”, critica Marcos Nascimento, diretor de RH para a América
Latina da Accenture. Para ele, nossas leis tolhem muito a gestão de pessoas nas
organizações. “Em muitos casos, o profissional quer alguma coisa, mas a organização
não pode oferecê-la, justamente por existir um impeditivo legal”, conta. O pior dessa
história para Sandra Dénes, da GE, é que, quando se fala em América Latina, muitas
empresas acreditam ser uma só legislação para toda a região.
Maurício Marcon, diretor de RH da DHL Worldwide Express, assumiu recentemente o
comando para os países latino-americanos e já se mostra conhecedor dessas diferenças.
“Somos um dos poucos países da região com férias de 30 dias. É possível ver
profissionais de outras nações gozando 20 dias de descanso, mas isso só é conquistado
depois de um certo período na empresa. Nesses países, o abono de 33% que pagamos ao
funcionário prestes a sair de férias é inimaginável”, exemplifica.
A indicação de profissionais brasileiros para outros países também tem mais
motivações. Uma delas está na capacidade de conviver, articular e de se adaptar a outras
culturas. “Vivemos a multiculturalidade no dia-a-dia. Os alemães, suecos e holandeses
estão aprendendo o que é isso agora, e a duras penas”, comenta Fischer, da USP. A
outra refere-se à sua posição estratégica, tamanho de mercado e por ter maiores
unidades. A Basf brasileira, por exemplo, conta com 5 mil dos 7 mil funcionários do
grupo na América Latina. Com exceção do México, as maiores operações da DHL fora
dos EUA são no Brasil.
celeiros – “Atualmente, acredito que 80% das empresas multinacionais que atuam nessa
região tenham head quarters no Brasil”, calcula Nascimento, da Accenture. Délsio
Klein, diretor corporativo de RH do Citibank, concorda com essa visão e vai mais além:
“Acredito que existam três ‘celeiros’ de RH no mundo: Londres, Nova York e São
Paulo.”
Todas essas características contam pontos quando um profissional é procurado pelas
empresas de hunting para assumir posições na América Latina. “Os aspectos
acadêmicos e a formação empírica têm pesos na contratação, mas as características
pessoais valem muito. Não basta fazer um projeto, é preciso também vendê-lo dentro da
empresa. Isso acontece pela atitude do profissional, e o brasileiro leva vantagem porque
transita um pouco melhor entre as pessoas. Ele tem uma capacidade mais acentuada de
observar e de cativar, com uma abordagem mais amistosa”, explica Laís Passarelli,
sócia-diretora da Passarelli Consultores. Apenas dois ingredientes ainda não foram bem
incorporados pelos profissionais de RH na visão de Laís: inglês fluente e visão
estratégica.
“O profissional de RH é o que tem pior domínio de inglês. Foi o último a perceber a
importância de outro idioma”, dispara Gladys Zrncevich, vice-presidente da Korn/Ferry.
Por ser uma língua obrigatória na GE, Sandra Dénes confirma que esse item às vezes é
um empecilho para muitos candidatos. Recentemente, ela fez um processo seletivo para
4. um cargo de nível gerencial em RH e teve dificuldade em encontrar profissionais
capacitados. “Poucos dominavam esse idioma”, conta.
Falar outras línguas com desenvoltura é uma boa oportunidade para um profissional
conquistar espaço perante o mundo globalizado, na opinião de Luiza Vincioni, vice-
presidente de RH para a América Latina da Aventis Pharma. “Quanto mais você tiver a
fluência num idioma, mais você estará falando de igual para igual. Isso mostra
profissionalismo”, acredita.
mercado – Paralelamente a essa questão, Gladys, da Korn/Ferry, acredita que o
profissional de RH deve procurar entender o mercado. “Faço muitas entrevistas em
busca de profissionais nessa área e já ouvi muitas vezes que administrar salários, por
exemplo, é muito chato. Alguns afirmam categoricamente que preferem deixar essa
obrigação para a área financeira. Admitem isso até com certo orgulho: ‘meu negócio é
treinamento e desenvolvimento de pessoas’”, conta a headhunter.
Gladys lembra que saber interpretar os números é fundamental. “Eles podem ter
impactos no pessoal, como a necessidade de cortes de funcionários”, argumenta. Para
Marcon, da DHL, o RH ainda olha muito para o próprio umbigo. “Ele tem de entender o
que a empresa precisa. E às vezes nem sempre o que a empresa precisa é aquilo que ele
acredita ser”, diz.
A falta de intimidade com aspectos negociais são pontos negativos atribuídos com certa
freqüência ao profissional de RH. Porém, existe o outro lado da moeda, segundo André
Fischer, da USP: “Já virou lugar-comum crucificar o profissional de RH pela sua
distância dos objetivos do negócio. Tenho visto mais empresas que não sabem o que é
trazer o RH para o business do que profissionais que não têm visão estratégica.”
Tratam-se, na opinião do professor, de deficiências de executivos de outras áreas e de
outros países.
Para comprovar que lá fora o RH também não está tão estratégico assim, Betânia
Tanure de Barros cita uma pesquisa da Fundação Dom Cabral feita no Brasil,
comparando com outros países sobre a participação do RH nos processos de fusões e
aquisições. Em mais de 70% dos casos no exterior, o RH não foi chamado no processo
decisório, sendo incluído apenas a partir da fase de implementação. No Brasil não é
diferente: em 80% desses processos, o RH também não participou da decisão. “É uma
questão que precisa evoluir em nível mundial”, alerta.
boi dormir – Há, ainda, quem acredite que o brasileiro conheça, sim, o negócio da
empresa. Emídio, da Rhodia, considera a tal falta de visão de resultados “papo para boi
dormir”. “Só aqueles que estão começando ou entrando numa nova empresa podem não
conhecer o negócio”, diz. Para ele, o que ocorre, na realidade, é até um excesso de
compreensão do business. “Muitos esquecem que a missão de RH é cuidar das pessoas,
claro que sempre em sintonia com o negócio. E cuidar, não por bom-mocismo, mas por
exigência. Cada vez mais, as organizações estão nas mãos das pessoas, e a direção de
RH é que tem de cuidar delas e saber o que dar em troca pelo que elas fazem pela
empresa.”
Que o brasileiro é mais amigável, ninguém parece duvidar. Mas, embora seja uma boa
característica, pode trazer alguns problemas quando aparece em excesso. Ser muito
amigo pode significar um alto grau de paternalismo, o que faz o profissional levar os
colaboradores mais em conta do que a empresa. “Esse é um grande problema. O
equilíbrio é difícil, mas muitos profissionais já estão entendendo isso”, opina Gladys.
Felipe Westin, da Bristol, destaca outra virtude que pode se transformar em pecado para
o RH brasileiro: o grande interesse por vários assuntos. “Isso nos faz perder o foco”,
5. analisa. Para André Fischer, da USP, esse é o gancho para o indivíduo se aperfeiçoar.
“Em geral, nossas escolas não formam bons profissionais para RH, até por preconceito,
embora a formação acadêmica das nossas melhores universidades é melhor ou, no
mínimo, igual ao que acontece nos melhores centros internacionais de ensino. Como se
trata de uma área multidisciplinar, freqüentemente perde-se o foco. Temos em RH
psicólogos, sociólogos, pedagogos, profissionais de serviço social, médicos,
administradores e engenheiros”, lembra. Sendo assim, continua, a especialização
posterior em administração é fundamental. “No entanto, um fato curioso é que os
melhores profissionais que encontrei pela vida em RH não eram administradores, mas
com formação em exatas, como engenharia, por exemplo.”
Afinal de contas, quem é o brasileiro? Fomos colonizados pelos portugueses, temos
influências dos índios, de africanos. Por aqui também aportaram ingleses, franceses,
holandeses. Depois, chegaram os japoneses, italianos, alemães, poloneses, árabes.
Somos um grande caldeirão de raças, sem dúvida. Mas, diferentemente de outros países,
soubemos misturar esses componentes culturais. “Nos EUA existem muitas culturas,
muitos povos, mas eles não se misturam, vivem em ‘feudos’”, conta Westin. “Percebi
como o Brasil é africano. Somos um país negro. Isso me permitiu entender a nossa
alegria, a nossa musicalidade, o nosso jeito descontraído.”
Descendente de japoneses, mas com sobrenome italiano, Luiza Vincioni, da Aventis,
comprova essa gran-de miscigenação. “É o que permite termos certa flexibilidade. A
famosa diversidade, que tanto se fala no mundo global, existe aqui. Na própria família,
no círculo de amigos, na escola, você encontra pessoas com culturas diferentes,
educações distintas. Isso faz com que o brasileiro adquira a capacidade de entender e de
se colocar no lugar do outro, sem traumas”, explica.
O Brasil, por ser o único país que não fala o espanhol na América Latina, é o diferente,
mas conta com a simpatia da maioria dos países, e até admiração. “Somos vistos como
um povo alegre”, garante Gabriel Ghirard, que está assumindo a diretoria de RH da
Roche Vitaminas para a América Latina. Aliás, nos seus 15 anos na organização, é a
primeira vez que lida com políticas de gestão de pessoas. Responsável pela área de
marketing para essa região, Ghirard foi convidado a estruturar a área de recursos
humanos quando a Roche Vitaminas deixou de ser mais uma unidade da Roche, desde o
final do ano passado. As razões que o levaram a esse posto, além do foco no negócio,
foram seu estilo gerencial e seu conhecimento sobre os países envolvidos. “Sempre fui
um executivo ligado às pessoas. Além disso, trabalhei na regional latino-americana em
marketing, morei dois anos no Equador. Posso dizer que sou bastante conhecido nessa
região”, brinca.
hermanos – Marcos Nascimento, da Accenture, aponta outro aspecto interessante sobre
a visão que nossos “hermanos” têm do Brasil. “Somos, no bom sentido, um país a ser
vencido, não só no futebol. Todo mundo se desdobra quando a relação é com nosso
país”, conta. Para ilustrar, ele usa como metáfora outro esporte em que nos destacamos:
“É como no tênis. Se você joga contra um adversário melhor, seguramente vai atuar
muito bem. Você pode até perder, mas vai dar tudo de si. A aceitação de que estamos à
frente deles em alguns pontos é difícil”. A orientação que ele dá nesses casos é a de
deixar claro que não se está ali para mostrar quem é o melhor, mas que ele, o executivo
brasileiro, simplesmente tem a responsabilidade por aquela atividade e precisa de todos
para atingir o objetivo da região. E isso se aplica nos dois sentidos. “Não podemos ter
medo de nossa ignorância, porque temos saberes distintos e isso nos torna
complementares”, acrescenta.
Betânia, da FDC, explica que nesse momento podem ocorrer alguns embates culturais.
6. “Existem certos preconceitos em relação a alguns países que podem ser superados com
um exercício de reconhecer-se no outro. As empresas e indivíduos que dedicam atenção
a esse ponto são mais bem-sucedidos e apresentam melhor performance.”
Para Gilma, da Novartis, esse foi aspecto positivo que veio a reboque da globalização.
“Ela nos obrigou a olhar, entender e respeitar as diferenças culturais, valores, modo de
vida e de fazer negócios”. É como se fosse um grande e internacional exercício de
teamwork, em que os resultados só são alcançados por meio da contribuição dos
distintos membros, sempre reconhecendo os interesses e as realizações dos outros. “Não
creio, portanto, em resistências culturais. Acredito que a real liderança e espírito de
equipe de uma empresa coesa superam possíveis obstáculos e façam das diferenças,
grandes oportunidades de aprendizado e crescimento tanto profissional como pessoal”,
acrescenta.
respeito – A única imagem que o brasileiro deve lutar para que não prevaleça lá fora é a
do “jeitinho”. “Os traços da flexibilidade e adaptabilidade, assim como a capacidade de
lidar com a ambigüidade, são extremamente positivos nesse cenário tão mutante e de
tamanhas incertezas que o mundo vive. Por outro lado, existe uma tendência de ver o
lado negativo da flexibilidade que seria a ‘esperteza’”, relata Betânia. A mesma visão é
compartilhada por Wagner Brunini. Ele explica que numa cultura empresarial não se
pode exagerar esse tal “jeitinho” para tudo. “Exige-se visão de médio e longo prazo
também, e o ‘jeitinho’ resolve problemas mais urgentes, mas às vezes dá a impressão de
ser uma solução ‘meia-boca’”, conta.
Se de um lado da janela podemos ter essa imagem, do outro lado temos de nos
preocupar em não criar visões preconceituosas. Gabriel Ghirard lembra que, enquanto
atuava na área de marketing da Roche, lidava com produtos da área de nutrição animal.
Pelo fato de o Brasil produzir bastante milho e soja, a produção de ração para frangos,
por exemplo, era tranqüila. “O Brasil é forte nessa área. Os profissionais se
vangloriavam, em especial os nutricionistas. Agora imagine um país que não conta com
esses insumos. Os seus profissionais desenvolviam ração com o que tinham, e com a
mesma qualidade. Isso mostra que também são bons”, conta.
Como se percebe, qualidades não faltam ao profissional brasileiro que, como qualquer
mortal também possui seus calcanhares de Aquiles. Temos uma boa imagem no mundo
corporativo além-fronteiras, mas parece que ainda não nos damos conta disso. “Embora
com tantos pontos positivos a nosso favor, falta, ainda, mostrar a cara ao mundo,
capitalizar como deveríamos todas essas habilidades”, acredita Nascimento, da
Accenture. “Temos, talvez, a síndrome da humildade em excesso. Isso não significa que
devemos ser arrogantes, apenas que não sabemos propagar nossas conquistas”, conta.
Por exemplo, muitas vezes, o profissional recebe políticas e procedimentos que no
Brasil ou na América Latina não se enquadram como deve-riam, que necessitam de uma
adaptação. “O executivo elabora todo um processo criativo sobre essas práticas, sem
perder o foco nos objetivos, adapta-as às questões locais e legais, mas ainda não
consegue divulgar esse trabalho. Pensa que isso faz parte do seu dia-a-dia, é a obrigação
dele. Não é bem assim. Temos de ter orgulho do trabalho bem feito, mas às vezes temos
vergonha de dizer que fizemos um trabalho assim”, explica. Ao contrário dos
americanos, como destaca Sandra Dénes: “Eles são incentivados a isso. Até para fazer
uma apresentação há um forte componente de marketing pessoal.”
Nascimento aconselha os profissionais brasileiros a vencer a linha tênue que separa a
arrogância de se expor ao simples fato de compartilhar informações. Segundo ele, cabe
ao executivo dizer o que vai fazer, fazer o que prometeu e documentar tudo. Ele lembra
que, é dessa postura que o profissional americano cria uma metodologia ou um best-
7. seller. “Não temos uma visão clara de nossas potencialidades. Tendemos a nos
comparar com o resto do mundo e de nos colocar abaixo deles. Temos de nos valorizar
mais, aproveitar mais essas características que agregam muito valor”, complementa
Felipe Westin. Falta auto-estima de pentacampeão.