Revista dos 10 anos do curso de graduação Administração: Gestão para Inovação e Liderança - Unisinos

Quem faz
o GIL hoje
Estes alunos representam
todos os já formados pelo
curso em seus dez anos! E
quem serão os próximos?
GIL EM REVISTA
PUBLICAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO
PARA INOVAÇÃO E LIDERANÇA (GIL) DA UNISINOS
SÃO LEOPOLDO - RS - NOVEMBRO/2013

EDITORIAL / SUMÁRIO
Garrafa ao mar ENTREVISTAS
Dono do próprio nariz ...........................4
Conversa com os coordenadores ..........5
O que diz um empregador
de aluno do GIL .....................................6
Inovação e liderança
no mercado atual ..................................8
Crossing international borders ............10
REPORTAGENS
Uma experiência na Coreia do Sul .......11
GIL Alumni............................................12
Mas, afinal, por que
escolhemos o GIL? ...............................13
Intercâmbio ao Chile: inesquecível ......14
Por dentro do GIL ................................16
Dez anos do GIL!
E rumo aos próximos dez! ...................18
E o GIL daqui a dez anos? ....................20
NOTÍCIAS..............................................22
GIL em Revista - Novembro/2013 3
O que poderia ser melhor para
um curso na comemoração
de seus dez anos do que en-tregar
à comunidade interna e à co-munidade
externa a segunda edição
de uma revista planejada e produzi-da
por seus alunos em seu primeiro
ano de formação? Esta segunda edi-ção
da GIL em Revista é o resultado
do trabalho de sete alunos do cam-pus
de Porto Alegre e de dezessete
alunos do campus de São Leopoldo.
Sua produção, desenvolvida na ofici-na
de Comunicação e Expressão, ini-ciou
no Programa de Aprendizagem
1 (PA1) e foi concluída no Programa
de Aprendizagem 2 (PA2).
Neste ano, à diferença da pri-meira
edição, entrevistas e reporta-gens
são alusivas aos dez anos do
curso. Assim, uma das reportagens
aborda os diferenciais consolidados
do GIL em sua trajetória enquan-to
outra audaciosamente faz proje-ções
sobre os próximos dez anos do
curso na perspectiva de professores.
Além disso, uma entrevista com to-dos
os coordenadores do GIL lhes
dá voz sobre a idealização e a histó-ria
do curso, sobre o perfil dos alu-nos
e sobre as principais caracterís-ticas
do GIL.
Idealizado por um grupo de pro-fessores
que examinaram a área da
administração ao longo de duzentos
anos, o GIL foi concebido em função
das competências e das habilidades
necessárias ao gestor da atualidade.
E, para dar conta da inovação e da
liderança, o GIL não poderia se fur-tar
de ser inovador em sua essên-cia
e de garantir a formação de líde-res
ao longo de todo o processo. E os
próximos dez anos? Não há certezas
sobre um dos cursos mais inovado-res
do Brasil. A não ser que ele con-tinuará
se adaptando ao mercado e
ao mundo, cuja realidade comple-xa
é constituída pela transformação
constante.
GIL em Revista é uma publicação experimental direcionada aos alunos e aos professores do curso de Administração: Gestão para Inovação e Liderança
(GIL) da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Esta edição foi produzida por alunos das duas turmas – São Leopoldo e Porto Alegre – do ano de
2013 do GIL. Coordenação do Curso: Janaína Pimenta Lemos Becker e Marcelo Jacques Fonseca. REDAÇÃO – Professora orientadora: Janaína Pimenta Le-mos
Becker. Alunos: Arthur Chini Pogere, Carlos Alberto Spinelli, Daniel Aliatti Mayer, Eduardo Rabaioli Ghisleni, Emilliano Ribeiro Pontes Scalon Santos, Fe-lipe
da Rocha Stumpf, Felipe Estrada Scozziero, Felipe Picolli Morsch, Fellipe Riffel, Frederico Henrique Bücker Conterato, Guilherme de Souza Fetter, Guilher-me
Hobold Roeben, Isadora Soria Galvarro Zanini, Júlia Grala Nogueira, Mariana Lyra de Almeida, Moacir Bilhar Costa Junior, Patrícia Machado Garcia, Pedro
Bergamaschi de Oliveira, Rafael Fischborn Bohrer, Rubem Carlos Dal Santo Klein Júnior, Taís Barreto Nunes, Vinícius Rocha Morellato, Willian Henzel Gossler
e Yana Tomasoni de Bastos. Colaboração: Alexandre Pereira, Alfredo Fedrizzi, Aline Jaeger, Augusto Fontanelli Loureiro, Cristiane Carbonell Rabello, Danie-la
Pontes, Fernando Bitencourt Patias, Gustavo Severo de Borba, Marcello Quintieri, Rodrigo Picolli Morsch. ARTE: Agência Experimental de Comunicação
da Unisinos (Agexcom). Projeto gráfico: jornalista Marcelo Garcia. Diagramação: estagiário Leonardo Rampon Patikowski. AGRADECIMENTOS: agradeci-mentos
especiais aos coordenadores do primeiro e do segundo programas de aprendizagem de 2013 (professores Ana Karina Marimon da Cunha e Márcio
Schweig) e aos patrocinadores desta edição da GIL em Revista (Flytour, Magento / E-Smart, UNISINOS / MBAs e Especializações, IPM, IsoService e Makena).
GIL EM REVISTA
ARQUIVO PESSOAL
ARQUIVO PESSOAL
Janaína
Pimenta Lemos Becker
Marcelo
Jacques Fonseca
Professores coordenadores

ENTREVISTA
Dono do próprio nariz
Em entrevista, egresso do GIL conta a experiência de abrir o próprio negócio após a conclusão do curso
Texto:
Arthur Chini
Felipe Stumpf
Rodrigo Morsch, egresso do GIL, é um
exemplo dos ex-alunos que abriram seu
próprio negócio. Ao se formar em 2011,
Rodrigo, junto ao seu colega Bruno Henkel, for-mado
em 2010, teve a ideia de abrir uma em-presa,
enfrentando, segundo ele, diversos de-safios
pela falta de experiência no que diz
respeito a empreender.
“Ser dono de seu próprio nariz” era algo
que Rodrigo prezava muito. Surgia então, no ano
de 2011, a Contemplato, empresa que começou
com a ideia de fornecer presentes empresariais.
Com o passar do tempo, mudou seu foco, tornan-do-
se uma empresa especializada em Marketing
de Incentivo. Atualmente, atua a partir de uma
análise da demanda da empresa, criando uma sé-rie
de incentivos com o propósito de criar e de
gerir toda uma campanha de marketing para ela.
A Contemplato, até o começo deste ano, era
encubada no polo tecnológico da UNISINOS. Se-gundo
Rodrigo, a incubadora foi algo essencial
para que a empresa conseguisse se estabelecer
no mercado. O fato de ter apenas 22 anos e pou-ca
experiência em relação ao conhecimento de
economia e de gestão era algo que poderia preju-dicar
Rodrigo e seu sócio. Por isso, a empresa es-tar
encubada na Unitec foi algo essencial para sua
sobrevivência, pois, segundo Rodrigo, foi uma
forma de melhorar a imagem dela.
Rodrigo afirma que criar seu próprio negó-cio
foi como voltar a estudar, pois teve que tratar
de assuntos que, na prática, são mais complexos
daqueles que havia estudado no curso. Ainda as-sim,
as bases teórica e prática adquiridas no GIL o
4 GIL em Revista - Novembro/2013
ajudaram bastante, mas ressalta que só a experi-ência
poderá dar a alguém o sucesso que se pro-cura.
Se seu objetivo for empreender, persistên-cia,
motivação e empenho deverão ser atitudes
presentes em seu dia a dia.
Quando questionado sobre o tema empre-endedorismo,
Rodrigo afirma que antigamen-te
abrir seu próprio negócio era, de fato, algo fá-cil,
pois a demanda por qualquer bem era maior
do que a oferta. Para ele, atualmente inserir-se
no mercado é algo complicado devido à grande
solidificação e à concorrência que permeia qual-quer
setor. Ele procura dar ênfase à questão de
saber identificar as oportunidades que estão ao
seu redor. “O mercado cresce cada vez mais; as-sim,
centenas de oportunidades surgem a todo
o momento. Cabe às pessoas identificarem tais
oportunidades para, então, começarem tal ação
empreendedora”, afirma o egresso do GIL.
A Contemplato, empresa de Rodrigo Morsch
e de Bruno Henkel, ambos egressos do GIL,
estava encubada no polo tecnológico da
UNISINOS até o começo deste ano
Rodrigo W. Blum

ENTREVISTA
Conversa com os coordenadores
Confira o que os coordenadores atuais e os ex-coordenadores falam sobre o GIL
Texto:
Isadora Zanini
Os idealizadores do curso relembram...
Gustavo Severo de Borba: “O primeiro fato marcante foi o lançamento do
GIL, em que a Reitoria trazia um conceito diferente para os cursos da nova
graduação. Outro fato importante ocorreu quando a comissão do MEC, em
2005, no final do terceiro ano do curso, avaliou o curso com nota máxima em
todos os critérios no processo de reconhecimento”.
Marcelo Jacques Fonseca: “Um fato marcante da história do curso que me
vem logo à mente ocorreu um ano antes de o curso acontecer. Pessoas de to-das
as áreas em uma sala com um quadro branco, em São Leopoldo, dese-nharam
uma linha do tempo de 200 anos atrás até os dias de hoje, construin-do
vários fatos importantes da história e tentando ver o que isso tinha a ver
com a administração e como a administração foi se moldando ao longo do
tempo nesses contextos”.
Diferenciais do GIL
Gustavo Severo de Borba: “O curso tem um coordenador de PA que conse-gue
ver se os alunos estão indo bem ou mal, que dá feedback constante aos
alunos. No GIL, antes de o aluno ser reprovado, os professores procuram to-das
as formas possíveis de buscar o aluno.”
Janaína Pimenta Lemos Becker: “O professor do GIL busca a informação mais
atualizada de sua área de conhecimento e procura ‘interfaceá-la’ ao conjun-to
de conhecimentos e de competências do administrador inovador e líder”.
Cristiane Carbonell Rabello: “Esse curso tem uma cara nova, uma proposta
muito inovadora. A expansão para quatro anos possibilitou que o intercâm-bio
tenha uma duração maior do que as atuais três semanas dos dois inter-câmbios.
Os alunos do currículo novo ficarão um semestre em universidades
estrangeiras, o que vai oportunizar que, de fato, vivenciem uma experiência
internacional”.
OS alunos do GIL
Marcelo Jacques Fonseca: “Uma aluna formada da primeira turma foi fazer
um programa de trainee no grupo Gerdau. Havia mais de três mil candidatos,
e ela foi uma das três melhores. Além disso, uma gerente de RH de uma em-presa
me disse: ‘Os alunos de vocês parecem umas formiguinhas: eles caem
e saem correndo. Eles não esperam. Eles são proativos’.”
Janaína Pimenta Lemos Becker: “O aluno do GIL, que estuda de segunda a
sexta, tem aulas, na maioria dos semestres, de manhã e de tarde, o que lhe
possibilita a imersão na universidade e favorece não apenas a apropriação
dos conhecimentos especializados mas também o aprimoramento das habi-lidades
de relacionamento interpessoal. Os discentes se destacam por suas
habilidades de autonomia, iniciativa, protagonismo e responsabilidade”.
Cristiane Carbonell Rabello: “Eu acho que o aluno do GIL é um aluno diferen-te,
é um aluno que tem um tempo maior para se dedicar aos estudos, é um
aluno que tem essa oportunidade de viver mais intensamente a vida acadê-mica
e de se dedicar mais às atividades. A entrega desse aluno acaba sendo
muito mais qualificada, e esse é o grande diferencial”.
fotos ARQUIVO PESSOAL

ENTREVISTA
Texto:
Mariana Lyra de Almeida
O que diz um empregador Diretora de Marketing de hospital de Porto Alegre Daniela Pontes, Diretora
Taís Barreto Nunes
Os alunos do GIL possuem um des-taque
maior no mercado? Uma en-trevista
com Daniela Pontes, Dire-tora
de Marketing do Hospital Moinhos de
Vento, que teve como estagiário um ex-
-aluno do GIL formado em 2012 que hoje
está efetivado, revela um pouco dessa ex-periência
e responde a essa pergunta.
GIL em Revista: Quais as diferenças que
você notou entre o Thomas Andres Troian,
aluno do GIL, com relação a outros esta-giários?
Daniela Pontes: A primeira diferença do
Thomas que percebi foi em relação a sua
postura. Ele apresentava comprometi-mento
e maturidade. Interagia com os
demais colegas de equipe como se fosse
funcionário contratado. Assumia respon-sabilidades
e se colocava “ao lado” dos
desafios. Outro ponto muito importante
foi a sua base de conhecimento. Mesmo
sem experiência no marketing, conhecia e
lia autores tradicionais e contemporâne-os.
No marketing, trabalhamos com o tra-dicional
e com o inovador ao mesmo tem-po.
Sua base de técnicas de pesquisa nos
auxiliou muito em vários trabalhos.
GIL em Revista: O que o estagiário / aluno
do GIL fez para ser efetivado?
Daniela Pontes: Apresentou resultados e
fez diferença na equipe. Também estava
na hora certa e no lugar certo.
GIL em Revista: Como chegou o contato
até ele?
Daniela Pontes: Fui mestranda em Design
Estratégico na UNISINOS. Meu orientador,
Filipe Campelo, me apresentou o Thomas,
que me auxiliou em meu projeto de pes-quisa.
GIL em Revista: Como conheceu e o que
acha do GIL?
Daniela Pontes: Conheci o GIL por inter-médio
do Filipe Campelo e do Thomas.
Tive a oportunidade de fazer meu estágio
de proficiência no GIL. Acho um curso di-ferenciado.
Tira o aluno do lugar comum.
Incentiva o pensamento “fora da caixa” e
exige mais do que os demais cursos de Ad-
de Marketing do Hospital
Moinhos de Vento
Arquivo pessoal

de aluno do GIL
comenta sobre o perfil de aluno do GIL
ministração. É um curso que se propõe a
formar verdadeiros líderes.
GIL em Revista: Tu acreditas que os alu-nos
do GIL tendem a ter uma maior credi-bilidade
com os e mpregadores? Por quê?
Daniela Pontes: Acredito que depende
muito do perfil de cada aluno, mas, sem
dúvida, uma faculdade de turno integral
e com a proposta do GIL prepara um estu-dante
de forma mais adequada. Para mim,
um estagiário que tenha o GIL no seu cur-rículo
já sai na frente. Mas vale lembrar
que eu conheço o GIL. Torná-lo mais co-nhecido
entre os profissionais de recursos
humanos nas empresas é muito importan-te
para que o curso se torne, de fato, um
diferencial competitivo nos currículos.
GIL em Revista: Você costuma empregar
pessoas sem experiência? Se sim, por quê?
Daniela Pontes: Sim. Para alguns cargos,
o perfil é mais importante do que expe-riência.
GIL em Revista: Quais são os requisitos
básicos que você julga na hora de esco-lher
um empregado ou um estagiário?
Daniela Pontes: Na minha equipe (13 no
marketing, 60 no call center e 1 no espa-ço
memória), tenho desde estagiário até
analista sênior, portanto os pesos dos re-quisitos
variam muito. Por exemplo, faci-lidade
para trabalhar em equipe é impor-tante,
mas existem funções cujo trabalho
a ser realizado é mais individual, então
não considero tanto essa habilidade. Para
as vagas mais iniciantes (estagiário, assis-tente
e analista I), pesa muito ter um per-fil
mais “maleável”, ou seja, uma pessoa
cujas atribuições eu possa trocar, confor-me
a necessidade da equipe e o desen-volvimento
individual do novo colabora-dor.
Agora mesmo, estamos iniciando um
núcleo digital. Em um primeiro momento,
duas pessoas da equipe serão redirecio-nadas
para ele. Outro requisito que con-sidero
muito é a vontade de aprender. Em
muitas entrevistas, os candidatos dizem
que estão procurando novas oportunida-des
porque querem crescer. Pergunto-me
como alguém que ainda sabe muito pouco
está em busca de crescimento. Crescer é
uma consequência do aprendizado, e não
o contrário.

ENTREVISTA
Inovação e liderança no mercado atual
Sócio-Diretor da Agência Escala aborda características do profissional de hoje
Texto:
Isadora Soria Galvarro Zanini
Emilliano Ribeiro Pontes Scalon Santos
Patrícia Machado Garcia
Em setembro deste ano, foi realizada uma
entrevista com um dos sócios da Agência
Escala, Alfredo Fedrizzi, vencedor do prê-mio
Publicitário do Ano de 2011, na qual fo-ram
abordados temas como o perfil de um
novo líder, bem como as características es-peradas
pelo empresário na contratação de
novos funcionários. Comparando experiên-cias
de vida, tanto profissionais
quanto pessoais, o executivo
“construiu” o perfil de um líder.
Para ele, nos dias de hoje, a vida
cotidiana do líder tem que ser
bastante dinâmica e cheia de no-vos
aprendizados, para que ele
construa uma bagagem cultural
que o capacite a lidar com pesso-as
e acrescente experiências de
vida em seu trabalho.
Algumas características,
como “estar disposto a desa-prender”,
“estar antenado a
aprender”, “farejar talentos” e
“ter desprendimento”, foram
apontadas por Fedrizzi como es-senciais
a um líder que, nos dias
de hoje, se encontra em constan-te
formação. Além disso, o exe-cutivo
sinalizou que o líder mo-derno
tem que incentivar o erro
aos seus subordinados, pois, se-gundo
ele, só assim os liderados
serão capazes de realizar criati-vamente
as tarefas do dia a dia.
GIL em Revista: O que a Escala faz
para identificar um bom líder?
Alfredo Fedrizzi: O profissional
precisa ser cada vez mais multi-facetado,
deve entender de tudo
um pouco. Alguns definem que
deve haver dentro da empresa
profissionais “I” e profissionais
“T”. O profissional “I” é aquele
que conhece uma área profun-damente,
e o profissional “T” é
quem tem uma boa noção de di-versas
áreas, mas em uma área
possui um grau maior de co-nhecimento.
Precisamos ter es-ses
dois tipos de funcionário. Eu
acho muito difícil identificar um líder só por
entrevista. Acredito que uma das coisas é
ver de onde ele vem e que história tem para
poder identificar seu perfil de líder. Quando
eu entrevisto pessoas, eu quero saber mui-to
da vida pessoal. Nós somos uma empre-sa
que trabalha com criatividade. Se a pes-soa
não tem uma vida pessoal criativa, por
que vai ter uma vida profissional criativa?
Por que ela vai ser um profissional de des-taque?
Muito difícil. Motivar pessoas, es-tar
muito aberto para o erro, dar muita in-formação,
acompanhar as necessidades de
cada profissional, saber delegar, incentivar
o erro, agir rapidamente e, caso tenha er-rado,
saber corrigir rapidamente: são essas
as características que identificam um líder
moderno. Se tu tens medo de errar, tu não
crias nada, fazes tudo absolutamente igual.
GIL em Revista: Qual é a importância que a
agência dá para um líder inovador?
Alfredo Fedrizzi: Se ele não for inovador,
não tiver o perfil inovador, não tem moti-vo
para estar aqui dentro. Afinal, nossa re-alidade
é um pouco diferente de outras. Há
duas expressões de que eu gos-to:
ter um estilo de repórter (eu
já fui repórter de jornal; nessa
função, tu tens que estar com-pletamente
aberto para saber
o que vem hoje, que história tu
vais contar hoje) e ser muito fa-rejador
(a gente tem que dizer
assim: “Aqui tem uma coisa di-ferente.
O que está acontecen-do?”).
Ter um espírito de des-prendimento,
de desaprender
para poder aprender algo novo, é
um perfil de liderança que a gen-te
precisa ter aqui. É necessário
estar constantemente desapren-dendo
verdades prontas para di-zer
coisas novas, mas, para isso,
não existe receita pronta, já que
cada um faz do seu jeito.
GIL em Revista: Quais são as ca-racterísticas
que tu procuras na
hora de contratar alguém e o que
acreditas estar faltando no mer-cado
nos dias de hoje?
Alfredo Fedrizzi: Falta qualidade
de pessoas, pessoas mais exigen-tes.
A mediocridade é um ponto
importante, a gente se conten-ta
com pouco, a gente não exi-ge
dos outros, a gente não faz as
Alfredo Fedrizzi,
sócio-diretor da
Agência Escala
ARQUIVO PESSOAL

“ Porque eu gosto de me
Eu tenho que
qual eu sou apaixonado!” “cabeça o tempo todo” GIL em Revista - Novembro/2013 9
coisas bem feitas, é tudo mais ou menos. E,
com isso, onde estão os profissionais? Fal-tam
pessoas dedicadas que queiram fazer
a diferença. O profissional de hoje em dia
tem que ser inquieto, buscar outras reali-dades,
desapegar, desaprender, sair do seu
mundinho e estar antenado a aprender coi-sas
novas. As pessoas precisam se prepa-rar
para responder a perguntas que ainda
não foram feitas e ter a cabeça aberta para
conectar coisas que ainda ninguém nun-ca
relacionou. Buscamos pessoas inteiras e
queremos pessoas inquietas, que não este-jam
satisfeitas com o básico e que queiram
crescer sempre.
GIL em Revista: Do seu ponto de vista, exis-te
alguma profissão ideal?
Alfredo Fedrizzi: A melhor profissão que
existe é aquela pela qual tu és apaixonado!
Tens que trabalhar em algo de que tu gos-tes;
dinheiro é uma consequência. O indi-víduo
que não gosta de trabalhar fica pre-so
em seu horário e nas suas limitações,
portanto vai ser, a não ser que seja um gê-nio
(e não existe genialidade sem trabalho),
um profissional mediano, um profissional
comum. Há estudos que dizem que tu não
és ninguém em uma atividade antes de se
dedicar dez mil horas a ela. Então, preci-sas
trabalhar muito e, para isso, tu tens que
gostar do que fazes.
“Qual o melhor
trabalho? Aquele pelo
reciclar a minha
sentir ignorante, de
provocar meus neurônios.”
Na 30ª edição do Prêmio Top
de Marketing da ADVB/RS,
Alfredo Fedrizzi recebe o troféu
Agência Top de Marketing,
conquistado pela Escala
Vinicius Reis / assembleia legislativa do rs

Interview
Crossing international borders
As one of the highlights of the course, the exchange program counts with Marcello Quinteri to make it even better
Text:
Felipe Estrada Scozziero
Felipe Picolli Morsch
Having Taught GIL students in Canada since
2006, Marcello Quintieri is a HEC Montre-al
professor. He has been lecturing English
and business communication at the university sin-ce
2003. Being the most involved and beloved te-acher
in the management for innovation and lea-dership
exchange program, Mr. Quintieri, is a very
special person in GIL history.
GIL em Revista: What was your first though when
asked to teach Brazilian students?
Marcello Quintieri: I was asked if I would be inte-rested
in teaching courses for GIL, the program was
called management for innovation and leadership,
right away I thought “sure, of course” the students
are from Brazil and I didn´t know much about the
country. I have had some Brazilian friends in the
past, and I thought this would be a great opportu-nity
to get to know more of a new culture and espe-cially
making new friends and meeting new people.
GIL em Revista: Have you designed a special class
for GIL students? Where did you focus on when
preparing the classes?
Marcello Quintieri: At the lower levels it´s En-glish
as a second language, at the higher levels
it´s more like a practical communication course,
where you learn how to get effective presenta-tions,
how to write in an effective way, whate-ver
the format is. That´s what I do. Of course, I
definitely designed my classes for GIL students.
When I first started out it was very similar to the
type of classes that I give at HEC, but as I kept te-aching
GIL I got to know some professors in the
program and from that moment on I became in-terested
in the things the students were interes-ted
in. Now I´m incorporating more notions of
social business, social enterprise and many other
subjects. As I got to know more of people, I star-ted
thinking more about this new idea of social
business and social entrepreneur. My major con-cern
is to understand which characteristics and
skills are important, to the students going throu-gh
the course, be successful, but most of all, how
I should teach that, what´s the best way of tea-ching
that. That´s where my focus is.
GIL em Revista: Do you see any difference betwe-en
GIL students, and a regular Canadian student?
Marcello Quintieri: I have always said that tea-ching
Brazilian students, I can´t generalize, but GIL
students are like candy, it´s very easy, usually they
are very open to trying new things and that´s a be-autiful
thing for teachers. I think that what you are
doing in the GIL is very interesting. The Jesuit mo-del
is very interesting I can see some similarities
with some of the HEC courses.
GIL em Revista: What is your opinion about how
GIL students get adapted to the Canadian market?
Marcello Quintieri: My impression is that, leaving
aside my limited experience, GIL students have an
advantage, being able to adapt very well. That´s,
actually a characteristic of many Brazilians. I have
other Brazilians students in other courses in the
university and I notice that they are very good
students, very creative and very sociable which
makes a huge difference in the business.
GIL em Revista: Can you talk a little bit about the
Gil exchange program in Canada?
Marcello Quintieri: They have a full day class. Of-ten
they have intensive seminaries, classes with
undergraduates. I am the teacher who sees the
students the most, I’m happy they are not tired of
me. The time in the year when GIL students come
is the busiest time in the year for me, but I take my
time to give class for them, especially because I en-joy
lecturing them. I get a lot of positive feedback
so it becomes a positive experience for me.
DIVULGAÇÃO

Uma experiência na Coreia do Sul
Aluno do GIL relata sua viagem ao país asiático e as lições aprendidas
Texto:
Augusto Fontanelli Loureiro
Tudo começou com uma ligação inespe-rada
e um convite carregado de respon-sabilidade:
representar a UNISINOS e o
país em uma missão pela Coreia do Sul. Mes-mo
sem saber ao certo do que se tratava, re-solvi
abraçar a oportunidade e, quando per-cebi,
lá estava eu em Seul, há cerca de 20.000
km de casa.
O Programa Cultural de que participei foi
elaborado pela Chung-Ang University em par-ceria
com o National Institute of International
Education (NIIED), órgão do governo sul-core-ano,
e era destinado a estudantes de gradua-ção
dos principais países parceiros da Coreia
do Sul. Consistiu principalmente de visitas a
empresas, a universidades e a instituições do
governo, dentre outras atividades culturais. Ao
todo, éramos sessenta alunos de aproximada-mente
trinta países de todo o mundo, dentre
eles Congo, Cazaquistão, Guatemala e Taiwan.
O grupo era fortemente marcado pela rique-za
cultural e pela diversidade, que garantiram
uma experiência única de troca de conheci-mentos
e de opiniões.
Durante os quinze dias, tive algumas das
experiências mais valiosas de toda a minha
vida: fui recebido por uma família coreana na
experiência de home-stay; comi algumas das
coisas mais estranhas das quais já ouvi falar,
como o kimchi, bibimbap e a pimenta goshu;
participei da cerimônia de um casamento tra-dicional
coreano; visitei a zona DMZ entre os
limites territoriais das duas Coreias; visitei o
Ministério de Relações Internacionais e en-trei
em contato com diplomatas coreanos;
assisti a um desfile de samba do outro lado
do mundo; comemorei meu aniversário de 20
anos e tive o “parabéns a você” cantado em
oito línguas diferentes; convivi com algumas
das pessoas mais inteligentes e interessantes
que já conheci.
Acredito que a viagem foi, sobretudo,
uma experiência de mundo. Não apenas pude
conhecer mais a cultura coreana, mas tam-bém
pude aprender um pouco mais sobre as
várias outras culturas que havia no grupo, o
que me possibilitou ampliar meus horizon-tes,
dar fim a alguns estereótipos e preconcei-tos
e abrir os olhos para outras realidades. Fiz
grandes amigos do mundo afora e hoje posso
dizer que carrego comigo um pouco de tudo
que aprendi com eles e com a minha experi-ência
na Coreia do Sul.
REPORTAGEM
Acima: Visita
ao palácio de
Gyeongbonkgung,
em Seul. À
esquerda: os
“carregadores” do
noivo em cerimônia
de casamento
tradicional coreano
A caminho do
Estádio Olímpico
de Seul, para
assistir a uma
partida de beisebol
profissional
FOTOS ARQUIVO PESSOAL

REPORTAGEM
Texto:
Guilherme Fetter
O GIL Alumni busca inspira-ção
nos alunos do curso e
tem como principal obje-tivo
gerar valor para os ex-alunos
do GIL mediante a criação de um
grupo. O projeto surgiu após a ob-servação
de vários grupos e movi-mentos
criativos que extrapolam
as empresas e as universidades.
Notou-se a ausência dos alunos
do GIL nesses movimentos, que
são, muitas vezes, voluntários.
Observou-se, ainda, que, em
consagradas universidades in-ternacionais,
há um diretório de
ex-alunos extremamente ativo
que promove atividades entre os
egressos e gera benefícios espe-ciais
para eles, que, em contra-partida,
apoiam financeiramente
as instituições de ensino.
Então, para começar, Cami-la
Luconi Viana entrou em conta-to
com Gustavo Severo de Borba,
Diretor de Graduação da UNISI-NOS
e primeiro coordenador do
GIL. Após lhe apresentar o proje-to,
a ideia começou a ser posta
em prática. O passo a passo para
a execução do projeto foi o se-guinte:
1. Entrar em contato com a UNI-SINOS
2. Reunir, no mínimo, um egres-so
de cada turma
3. Formar uma equipe de traba-lho
para definir como come-çar
o grupo
4. Localizar os ex-alunos
5. Realizar pesquisa com os
egressos
6. Divulgar o grupo para todos
os egressos e para todos os
alunos
7. Começar!
O primeiro encontro do gru-po
ocorreu em abril deste ano.
O palestrante foi Tomás de Lara,
administrador de empresas e co-fundador
da Engage (empresa de
estratégia e tecnologia para pro-jetos
de cidadania e inovação so-cial)
e do catarse.me (primeira
plataforma de crowdfunding do
Brasil e a primeira open source
do mundo). Tanto os palestrantes
quanto os demais envolvidos par-ticipam
voluntariamente das ati-vidades.
GIL em Revista: O que a equi-pe
pensa para o futuro do GIL
Alumni?
Camila: No futuro, o grupo gos-taria
de promover alguns encon-tros
também para trocas entre os
egressos, sem palestras, mas em
torno de um assunto para a dis-cussão.
Pensa-se, também, em
formas de perpetuar o curso e de
atrair novos alunos, a partir do
depoimento dos ex-alunos nos
meios de comunicação, o que, ali-ás,
já aconteceu. Outra potencia-lidade
do grupo é o fornecimento
de contato de egressos para opor-tunidades
de emprego.
GIL em Revista: O que o GIL
Alumni pensa para os atuais alunos?
Camila: Queremos nos envolver
com o curso e com os atuais alu-nos,
propondo práticas comuns.
Pensamos, por exemplo, em ofe-recer
coaching para os graduan-dos,
em que os egressos pode-riam
auxiliar os alunos a planejar
seu futuro.
GIL Alumni
Em entrevista,
Camila Luconi Viana,
idealizadora do GIL
Alumni, conta como
surgiu esse projeto
Lançamento do GIL
Alumni em 23 de
abril com a palestra
de Tomás de Lara.
Camila Luconi Viana
(acima) é ex-aluna do
GIL e Coordenadora
de Sustentabilidade
na ThyssenKrupp
Elevadores
FOTOS ARQUIVO PESSOAL

REPORTAGEM
Texto:
Daniel Aliatti Mayer
Guilherme Hobold Roeben
Moacir Bilhar Costa Junior
Imagine a seguinte situação: um adolescente
está prestes a terminar o ensino médio e de-cide
optar por um curso de ensino superior.
Por isso, avaliará as áreas em
que gostaria de atuar. Ao ana-lisar
suas alternativas, alguns
cursos aparecem como opção
prioritária porque estão arrai-gados
na mente das pessoas
como possibilidades de suces-so,
desconsiderando-se, mui-tas
vezes, que a contempora-neidade
valoriza a inovação e
a mudança. Para o verdadeiro
sucesso na vida profissional, é
necessário descobrir o que de
fato cada curso pode nos ofe-recer,
pois, durante a gradua-ção,
desenvolvem-se compe-tências
necessárias para nossa
realização profissional.
Com projeto pedagógico
inovador, o curso de Adminis-tração:
Gestão para Inovação e
Liderança (GIL) tem propostas
que fazem a diferença na for-mação
profissional de seus alu-nos
e possui corpo docente de
excelência. Prova disso é que
alcançou nota máxima no pro-cesso
de reconhecimento do
MEC. Seus professores utilizam
um método de avaliação dis-tinto
do modelo convencional:
mediante a avaliação por pare-ceres
descritivos e por concei-to,
são avaliados, além dos sa-beres
específicos de cada área
do conhecimento, habilidades
e competências fundamentais
ao gestor da atualidade. Isso
contribui para a formação de
um verdadeiro líder, que, no
âmbito profissional, não será
avaliado periódica mas cons-tantemente
pelo conjunto de
suas competências.
O GIL conta com um modelo de estudos
de turno integral, variando a quantidade de
oficinas em função do Programa de Apren-dizagem
(PA) em que o aluno está matricula-do.
Para alcançar a qualidade e a excelência, o
aluno deve se comprometer e se dedicar inin-terruptamente.
E o curso facilita isso, a come-çar
pelos colegas de turma, que são os mes-mos
do início ao fim do curso, o que favorece
o desenvolvimento das relações interpesso-ais.
As mesas possuem formatos diferenciados
e são distribuídas dinamicamente, de forma
que proporcionam uma maior interação entre
os colegas para discussões sobre os temas. Há
também um grande número de trabalhos em
grupo e de apresentações orais, o que desen-volve
a habilidade de comuni-cação
oral, fundamental a um
bom administrador.
A capacidade de visão
sistêmica adquirida durante
o curso resulta em um profis-sional
capaz de adequar es-tratégias
eficazes a situações
reais. Para isso, o curso se or-ganiza
a partir da relação en-tre
as oficinas, proporcionan-do
ao aluno a capacidade de
conectar os conhecimentos
desenvolvidos. Os constan-tes
trabalhos de campo que
o discente realiza lhe opor-tunizam
conhecer empresas
na prática e compreender o
mercado através de seus di-ferentes
pontos de vista. E,
como se tudo isso não bas-tasse,
o graduando se forma
com uma forte formação em
inglês e dois intercâmbios no
currículo.
Fica claro o comprome-timento
do curso em formar
um profissional diferenciado,
focando na qualificação extre-ma
do formando. Após conhe-cer
o curso, muitos alunos na
mesma situação do adolescen-te
que imaginamos no começo
do texto abdicam das opções
mais convencionais porque se
encantam com a proposta do
GIL. É o que, na prática, vemos
acontecer todos os anos. Se
esse jovem assim optasse, con-taria
com total apoio dos alu-nos
já matriculados no curso,
tornando-se, assim, membro
do grupo que hoje chamamos
de “Família GIL”.
Mas, afinal, por que
escolhemos o GIL?
Conheça os diferenciais de um dos cursos mais inovadores do Brasil
andy naylor / stock.xchng

REPORTAGEM
Intercâmbio ao Chile: inesquecível
Aluno do PA4 conta como transcorreu o primeiro intercâmbio curricular em setembro deste ano
Texto:
Fernando Bitencourt Patias
No quarto semestre do curso de Gestão
para Inovação e Liderança (GIL), reali-zamos
o primeiro dos nossos dois inter-câmbios,
com destino a Santiago, Chile. A via-gem
deste ano ocorreu no mês de setembro
e durou três semanas. Teve como objetivo a
imersão na cultura local mediante visitas a em-presas
e a pontos turísticos e aulas de espanhol
em universidade. As duas turmas do PA4 (Pro-grama
de Aprendizagem 4) – a de Porto Alegre
e a de São Leopoldo – ficaram juntas em um
hostel durante todo o período.
No mundo corporativo, toda experiência
cultural é válida, todo aprendizado é produ-tivo,
e uma história que se tenha para contar
pode favorecer uma negociação. O Chile é um
ótimo lugar para descobrir quanto geografica-mente
estamos pertos e quanto culturalmen-te
estamos longes de outras pessoas. A capi-tal
chilena tem uma economia estável, muitas
belezas naturais e vida noturna agitada e é um
belo local para viver muitas experiências fan-tásticas.
A cidade é bastante organizada e se-gura,
a polícia chilena está sempre nas ruas, e
a linha metroviária funciona muito bem. Além
disso, o povo chileno é muito solícito e recepti-vo,
tanto na ajuda com informações quanto na
compreensão do nosso portunhol – que, diga-
-se de passagem, foi-nos muito útil.
O programa de aulas e de visitas é bastan-te
rico: diariamente tivemos aulas padrão GIL
com didáticas diferentes focadas na língua es-panhola
e na economia do país. Visitamos em-presas
de diversos setores, como inovação, in-dústria,
serviços e tecnologia, e conhecemos
sua estrutura e seu negócio. Em alguns mo-mentos
livres, visitamos lugares em que pude-mos
ter contato com os chilenos e com pesso-as
de outros países, como as vinícolas Concha y
Toro e Emiliana, que produzem os melhores vi-nhos
da América, o Zoológico BuinZoo, os cer-ros
Santa Lucia e San Cristóban, com vistas par-ticulares
da capital, as cidades de Viña del Mar
e Valparaíso. Também participamos das festas
mais populares: Miercoles Po, voltada para es-trangeiros,
e ClubMatta, com sua bebida típica
(o “terremoto”).
A experiência de ficar em um hostel com
todos os colegas é incrível; afinal, sentimo-
-nos parte de uma família que precisa apren-der
a compartilhar e a se unir para conhecer lo-cais
novos, jantar em novos lugares ou até “dar
uma geral no quarto”. O interessante disso é
fortalecer nossos laços, transformando os anti-gos
colegas em novos amigos.
Acredito que o principal objetivo da nos-sa
vida é encontrar a nossa “praia”. Descobrir
nosso lugar no mundo é uma tarefa difícil, mas,
quando encontramos, estamos prontos para
seguir em frente. No meu caso, é explorar o
mundo e conhecer novas pessoas. E no seu?
Alunos do Programa de Aprendizagem
4 das turmas de São Leopoldo e de
Porto Alegre acompanhados do
coordenador de PA Márcio Schweig
Arquivo pessoal

Santiago, Chile
FOTOS DIVULGAÇÃO

REPORTAGEM
Texto:
Eduardo Rabaioli
Felipe Morsch
Felipe Stumpf
Pedro Oliveira
Rubem Klein Júnior
Formato do curso: O curso de Gestão
para Inovação e Liderança (GIL) é di-vidido
em oito programas de aprendi-zagem
(PAs). Cada PA, que tem a duração
de um semestre, focaliza uma área diferen-te
da Administração e visa ao desenvolvi-mento
de competências e de habilidades
específicas. Além disso, há dois intercâm-bios
curriculares no curso: o primeiro, de
três semanas, ocorre em um país da Améri-ca
Latina, enquanto, no segundo, que dura
um semestre, os alunos se destinam a dife-rentes
universidades.
Avaliações: O modelo pedagógico do
GIL procede à avaliação processual do alu-no
e formaliza essa avaliação em parece-res
descritivos e em conceitos. O foco da
avaliação é o desenvolvimento de compe-tências
e de habilidades fundamentais ao
gestor da atualidade. Vale ressaltar que os
professores avaliam os alunos em suas ofi-cinas
não apenas a partir de competências
específicas de sua área de conhecimento
mas também a partir de competências e
de habilidades transversais a todas as ofi-cinas.
Além disso, compõem a avaliação do
aluno tanto seu resultado em instrumen-tos
de avaliação quanto seu envolvimento,
seu interesse, sua postura e sua responsa-bilidade
na realização de todas as ativida-des
propostas.
Aulas: Discussões, interação e colabora-ção:
estas são as principais ferramentas uti-lizadas
pelos professores do GIL. Os alunos
têm aulas interativas e conectadas com o
mundo, pois podem, a qualquer momento,
buscar informações atualizadas através de
seus notebooks (fornecidos, aliás, pelo cur-so
no primeiro semestre), complementando
as informações discutidas em sala de aula.
Os professores sempre dão espaço para que
os discentes opinem em sua aula, possibili-tando,
assim, discussões muito construtivas
e configurando um modelo de aula mais di-nâmico
e interessante.
Professores: Com um corpo docen-te
composto, em sua maioria, por doutores,
o colegiado do GIL possui uma relação mui-to
próxima aos alunos. O feedback é um dos
mais importantes instrumentos do proces-
Por dentro do GIL
Aulas interativas, turmas pequenas, intercâmbios curriculares e
professores mais próximos dos alunos. Conheça mais sobre o GIL!
Uma das salas
de aula do GIL no
campus Porto Alegre
ARQUIVO PESSOAL

so de aprendizagem. E,
para que funcione, é vi-tal
que a relação entre o
aluno e o professor seja
de confiança, visto que
o graduando deve consi-derar
as constantes ava-liações
dos professores
ferramentas para apri-morarem
seu desempe-nho
dentro – e fora – da
sala de aula.
Integração entre alunos: Depois de
apenas poucas semanas de aula, o calou-ro
do GIL consegue perceber uma diferença
no relacionamento entre os alunos e entre
os alunos e os professores. Um dos pontos
característicos do curso é a INTEGRAÇÃO,
desenvolvida através de turmas pequenas,
trabalhos em grupo, projetos integradores
entre diferentes PAs, saídas de campo e o
convívio diário. A sensação que se tem é de
uma segunda família, com a qual você pode
contar não só para pedir livros emprestados
e auxílio nos trabalhos, como também para
dividir experiências do dia a dia. Não impor-ta
onde você estiver: sempre que encontrar
alguém que passou pelo GIL, pode ter certe-za
de que será bem acolhido.
Espaço físico: O GIL está presente em
duas sedes: no campus de São Leopoldo,
com natureza exuberante e muito bem con-servada
por sua comu-nidade,
e no campus
de Porto Alegre, em um
prédio bem estrutura-do
e com característi-cas
mais inovadoras. O
conforto do ambiente
universitário é essen-cial
para o bom rendi-mento
das aulas, ainda
mais para alunos que
passam a maior par-te
do dia nele: “passa-mos
o dia inteiro, das
8h30min até às 17 ho-ras,
na Universidade.
Por isso, é importante
que o ambiente seja o mais aconchegante
possível”, destaca um aluno do PA2. A confi-guração
das salas de aula se alinha ao perfil
inovador do curso: as mesas de trabalho dos
alunos em ilhas, por exemplo, proporcionam
a possibilidade de abrigar os discentes em
grupos de modo que façam trabalhos coleti-vos.
E há, ainda, uma aconchegante “sala do
café”, utilizada pelos alunos como mais um
local de convivência.
Sala de aula em ilhas
no espaço do GIL no
campus São Leopoldo
ARQUIVO PESSOAL

REPORTAGEM
Dez anos do GIL! E rumo
Conheça, em linha do tempo, os principais Ingresso da primeira turma, que tinha
dezenove alunos matriculados
O embrião de um curso inovador:
Professores se reuniram e analisaram as
principais mudanças dos últimos duzentos
anos na administração
2002
2011
Ingressa a segunda turma do curso, a
qual idealizou o projeto dos produtos
2003 2004
Oitava turma
Ingressam a nona turma em São
Leopoldo e a primeira em Porto Alegre
Revitalização do corpo docente
Ingressam a décima turma em São Leopoldo e a
segunda em Porto Alegre
Lançamento da primeira edição da GIL em Revista
Criação do GIL Alumni
O presidente do Conselho Nacional de Educação
convida Gustavo Severo de Borba, Diretor de
Graduação da UNISINOS e primeiro coordenador do
curso, a apresentar o GIL para as pró-reitorias das
universidades públicas e privadas brasileiras, em
Brasília, como um case de curso inovador
Empresas reconhecem o curso como de excelência
e solicitam estagiários que cursam o GIL
“Você pensa
fora da caixa?
Então, você é GIL”
Janaína Pimenta
Lemos Becker
Coordenadora de curso
“Temos tanta
preocupação
com a chegada
quanto com o
caminho.”
Marcelo Jacques
Fonseca
Coordenador de curso
2010
2012

aos próximos dez!
fatos do curso e todas as suas turmas
Terceira turma
No processo de reconhecimento do curso, o MEC
avaliou o GIL com nota máxima em todos os critérios
Quarta turma
Quinta turma
Sexta turma
Sétima turma
Ingressam a décima primeira
turma em São Leopoldo e a
terceira em Porto Alegre
O terceiro currículo em São
Leopoldo e o segundo em Porto
Alegre entram em vigor
Primeiro encontro do GIL Alumni
“GIL: formar para
inovar, instruir
para construir,
orientar para liderar
e sonhar para
realizar!”
Alexandre Pereira
Coordenador de PA
“GIL: o curso
para quem
quer mudar
o mundo dos
negócios.”
Aline Jaeger
Coordenadora de PA
“A inovação
move o mundo.
O GIL promove
a inovação. A
inovação é o GIL.”
Márcio Schweig
Coordenador de PA
2005
2006
2007
2008
2009
2013

REPORTAGEM
Texto:
Rafael Fischborn Bohrer
Taís Barreto Nunes
Neste ano, o GIL completa
DEZ ANOS. Sem dúvida, ain-da
que se trate de um cur-so
novo, vem ganhando cada vez
mais representatividade dentro
e fora da UNISINOS. Para os atu-ais
alunos, com certeza, é motivo
de orgulho poder fazer parte des-te
momento memorável, em que
podemos afirmar que o curso já se
firmou e só tende a surpreender
os que com ele se envolvem. São
dez anos de crescimento, de expe-riências,
de tentativas, de mudan-ças
e, principalmente, de extremo
conhecimento. E, neste momen-to
marcante, gostaríamos de pre-ver
um pouco do futuro dessa his-tória.
Fomos ousados e decidimos
imaginar o curso daqui a mais dez
anos. Para isso, conversamos com
alguns dos professores e com os
coordenadores do curso, que nos
ajudaram a imaginá-lo com vinte
anos de história. Confira nas cai-xas
abaixo e ao lado as previsões a
que chegamos sobre algumas di-mensões.
Janaína Pimenta Lemos Be-cker,
coordenadora do curso, nos
desafia: “gostaria que nós guar-dássemos
estas páginas da revista
e que, daqui a 10 anos, pegásse-mos
essa reportagem e lêssemos
o quanto das nossas previsões es-tão
certas”. Pode ficar tranqui-la,
professora! Guardaremos uma
edição dessa revista intacta, sob a
segurança de sete chaves, e com-pararemos
essas “previsões” à si-tuação
do nosso querido GIL em
2023! Sucesso a esse curso mara-vilhoso!
E o GIL daqui a dez anos?
Coordenadores e professores do curso fazem previsões sobre o curso
Pelo que tudo indica, daqui
a 10 anos, teremos o curso
ainda mais alinhado às
novas tecnologias. “As aulas
serão interativas, com mais
uso da tecnologia e ainda
mais online, buscando uma
aproximação maior com os
alunos dessa nova geração”,
disse a coordenadora
de PA e professora Aline
Jaeger. O Diretor de
Graduação da UNISINOS,
Gustavo Severo de Borba,
bem como os professores
Cristiane Carbonel Rabello,
Diego Alberton e Isamara
Allegretti, os dois últimos
também idealizadores do
curso, ratificam a forte
relação entre o GIL e as
novas tecnologias.
O professor Francisco
Avatar revela: “Vejo
o GIL no mercado de
trabalho muito valorizado
e reconhecido, a partir
de dois movimentos:
o primeiro é o sucesso
profissional dos egressos do
curso, que leva um tempo
para acontecer; o segundo
é o papel da universidade
de acompanhar essas
pessoas, visando a
aprimorar o curso”. Ainda
sob a mesma perspectiva,
Alexandre Pereira espera
que “o curso seja percebido
como um diferencial para a
construção do indivíduo de
uma maneira competente,
intensa e entusiasta”.
Outra forte possibilidade
futura é o curso se tornar
ainda mais internacional.
“O curso estará mais
internacionalizado, com
uma sinergia maior da
UNISINOS e do curso com
universidades do exterior,
mas especialmente a partir
da construção de redes
ao redor do mundo para
sua evolução”, salienta
o coordenador de PA
e professor Alexandre
Pereira. Assim como ele,
a professora Isamara
Alegretti afirma: “O curso
também será muito
beneficiado pelo processo
de internacionalização da
UNISINOS e deve oferecer
oportunidades muito
interessantes aos alunos
de entrarem em contato
com universidades em
diversas partes do mundo
e, em consequência, com
diferentes culturas”.
TECNOLOGIA
VALORIZAÇÃO E RECONHECIMENTO
INTERNACIONALIZAÇÃO

Para o professor José
Freitas, o curso será
”cada vez mais integrado
com o mercado e
com as preocupações
sustentáveis da sociedade
(sustentabilidade no seu
sentido mais amplo: o
econômico, o social e o
ambiental). Imagino, ainda,
alunos sendo cada vez mais
protagonistas nesse campo
da sustentabilidade e no
lado social”. Além dele, o
professor Diego Alberton
espera que o curso “inspire
jovens para um novo jeito
de administrar empresas,
tão necessário ao século
XXI. E, especialmente, que
os jovens se transformem
em sujeitos sociais”.
“Um monte de cabeças
pensando faz com
que a gente tenha a
capacidade de melhorar
cada vez mais”
Marcelo Jacques Fonseca,
coordenador do curso
Ex-aluno do GIL volta
ao GIL? É isso mesmo!
“Os professores, daqui a
alguns anos, serão os ex-alunos;
então, acho que
essa cara de voltar a casa
como professores vai ser
a grande diferença, pois
vão se colocar em outro
lugar e vão trazer para o
curso aquelas coisas que
gostariam quando eram
alunos”, afirma a professora
Lívia D’Ávilla.
GIL SOCIAL E SUSTENTÁVEL
A VOLTA DOS QUE JÁ FORAM
“Se o curso surgiu
de uma necessidade
do mercado de que
houvesse um gestor
com o perfil de inovação
e de liderança, outros
perfis importantes desse
gestor também estarão
abarcados pelo nosso
curso daqui a 10 anos.”
Janaína Pimenta
Lemos Becker,
coordenadora do curso
“O perfil do professor do
GIL será cada vez mais de
um professor colaborativo e
disposto a interagir com os
alunos fora de sala de aula.”
Aline Jaeger,
coordenadora de PA
“O curso vai acompanhar as tendências de mercado e
as relacionadas à inovação na área de educação.”
Cristiane Rabello, professora do curso
“Como formação de
lideranças, espero
que os aspectos
comportamentais
sejam cada vez mais
valorizados no curso,
bem como haja
um espaço ainda
maior para a prática
profissional.”
Franscisco Avatar,
professor do curso

NOTÍCIAS
Marketing one to one
Relacionamento com o cliente: interagir e personalizar
As facilidades relacionadas à
comunicação que há na in-ternet
permitem maior inte-ração
entre consumidor e vende-dor.
Estar sempre a par do que seu
cliente deseja e utilizar dessa rela-ção
para suprir suas necessidades
são novas maneiras de relaciona-mento
estratégico.
Segundo Don Rogers e Mar-tha
Peppers, especialistas da área
de marketing de relacionamento,
o uso do marketing individualiza-do
e da gestão de relacionamento
é o princípio básico para se desta-car
dentro do mercado, seguindo
o pretexto na ênfase no cliente. Tal
contexto se intensificou com o sur-gimento
das ferramentas de co-municação
dentro da web, possi-bilitando,
então, uma nova visão
de mercado.
Em 2006, Pin Luarn, I. Jen
Leia mais:
LUARN, Pin, CHEN, I. Jen, LO,
Kai Yang. An Exploratory
Study of the Critical
Success Factors of One-to-
One Web-Marketing: User
Perspectives. Journal of
Internet Commerce, vol. 5
(3) 2006.
ROGERS, Don, PEPPERS,
Martha. The One to One
Future. 1st edition. New
York, 1993.
Empresas familiares no mundo
As empresas familiares têm uma grande importância mundial
Chen e Kai Yang
Lo buscaram, atra-vés
de uma pes-quisa
exploratória
e descritiva, apon-tar
como era essa
nova relação clien-te/
vendedor; tal relação é conhe-cida
como marketing one to one.
Um dos objetivos da pesquisa era
identificar quais eram os fatores
críticos para se obter sucesso na
aplicação do one to one no web-
-marketing. Para tal coleta de da-dos,
foram entrevistados usuários
de e-commerce (comércio eletrô-nico)
e pessoas que atuavam em
alguma função relacionada a esse
tipo de marketing.
A pesquisa indica que o one
to one tem como principais fatores
de sucesso a satisfação das neces-sidades
do cliente, a identificação
a partir da dife-renciação
de clien-tes,
uma interface
de qualidade para
os usuários, o re-conhecimento
do
cliente quando este
visita seu e-commerce e a presta-ção
de serviços personalizados.
Por fim, os pesquisadores
apontaram quais são os aspectos
primordiais do marketing one to
one: conhecer seus clientes (iden-tificar),
entender as característi-cas
desses (diferenciar), fornecer
mecanismos e canais destinados a
clientes diferenciados pelo maior
nível de valor para a empresa (inte-ragir)
e fornecer produtos e servi-ços
personalizados/customizados
para satisfazer as diferentes neces-sidades
de seus clientes (personali-zar/
customizar).
Em artigo realizado em
1997, Eric Lethbridge afirmou
que as empresas familiares têm
grande influência na economia
mundial. A presença de algu-mas
como líderes mundiais em
seus setores mostram que es-sas
empresas podem ser mo-dernas
e competitivas, mesmo
tendo uma forte presença da fa-mília
em sua propriedade e em
sua gestão.
Existem diferentes defini-ções
para esse tipo de empresa.
Porém, na sua essência, a em-presa
familiar é uma organiza-ção
que tem sua origem e sua
história vinculadas a um mes-mo
parentesco há pelo menos
duas gerações ou que mantêm
os membros desses na adminis-tração
dos negócios. Algumas
características das empresas fa-miliares,
em diferentes setores
da economia, estão apresenta-das
no quadro ao lado, de Sér-gio
de Castro Gonçalves:
Texto:
Arthur Chini Pégere
Texto:
Daniel Aliatti Mayer
Leia mais:
GONÇALVES, Sérgio de Castro.
Patrimônio, família,
empresa: um estudo sobre a
transformação no mundo da
economia empresarial. São
Paulo: Negócio Editora, 2000.
LETHBRIDGE, Eric. Tendências da
empresa familiar no mundo.
Revista do BNDES, n. 7,
Brasília, 1997.
GRZYBOVSKI, Denize et. all.
Análise do Processo
de Crescimento e
Desenvolvimento de
Empresas Familiares pelo
Modelo de Sustentabilidade:
um Estudo Brasil-Argentina.
Salvador, 2006.
Setor Características Objetivos
• Aproveitamento das
oportunidades de momento
• Ocupação gradativa dos
espaços por corporações
• Usufruto de reservas de
mercado
• Uso de instituições de classe
para prática de lobby
• Associação com
multinacionais
• Busca de novos “nichos”
• Promoção da mudança de
hábitos do usuário
• Obtenção de ganhos de escala
• Diferenciação por meio da
propaganda
• Informalidade
• Imediatismo
• Pragmatismo
• Omissão política
• Valorização da
tecnologia
• Novas relações de
trabalho
• Cooptação de
tecnocracia
• Patrimonialismo
• Diversificação
• Serviços
personalizados
• Profissionais
liberais
• Informalidade
Comércio
Indústria
Moderna
Serviços

Você já pensou em trabalhar em casa?
Livro de Alvaro Mello busca esclarecer o que é teletrabalho
O teletrabalho está se tornan-do
cada vez mais comum no
Brasil e no mundo, porém,
segundo o livro de Alvaro Mello,
muitos potenciais usuários do home
office desconhecem esse instru-mento
ou, então, deixam de utilizá-
-lo por imaginarem tratar-se de uma
metodologia norte-americana sofis-ticada.
A partir dessa problemática,
o autor busca desmistificar a aplica-ção
dos processos de teletrabalho
nas organizações brasileiras.
Ao contrário do que muitos
pensam, o uso de telecomunica-ções
no trabalho não é invenção do
século XXI. Em 1857, a companhia
norte- americana Pensylvannia Rail
Road já utilizava um sistema pri-vado
de telégrafo para gerenciar o
pessoal que estava distante do es-critório
central. Obviamente, para
os padrões atuais, era um sistema
arcaico de telecomunicação, mas
representou uma grande inovação
na época.
Alvaro Mello afirma que, de-vido
à alta capacidade tecnológi-ca
das comunicações existentes,
trabalhar em regime home offi-ce
já é possível em quase todas
as atividades. Além disso, favore-ce
o surgimento, nas empresas,
de transformações que trazem no-vas
oportunidades de negócios e
de trabalho. Desse modo, o home
office se apresenta como uma for-ma
alternativa para transformar e
incentivar o mercado de trabalho.
O artigo “Envolvimento do
consumidor em proces-sos
de desenvolvimen-to
de produtos: um estudo qua-litativo
junto a empresas de bens
de consumo”, de autoria de Caro-lina
Rosado dos Santos e Vinícius
Sittoni Brasil, apresenta uma ma-neira
diferenciada de empresas
coletarem informações a serem
implantadas no processo de de-senvolvimento
de produtos (PDP).
A pesquisa descreve a técnica de
coprodução (ou cocriação), utili-zada
pelas empresas que visam
inovar em mercados competitivos
e, dessa forma, se destacar. Essa
técnica baseia-se no envolvimen-to
do consumidor no PDP e bus-ca
um maior nível de aceitação do
produto por parte do mercado. O
estudo foca o mercado brasileiro,
alegando que internacionalmen-te
existem estudos prévios e que,
assim, sente-se a necessidade de
um estudo a partir de empresas
brasileiras.
Ao longo dos anos, então, a
importância de uma estratégia
aplicada no desenvolvimento de
novos produtos (PDP) acarretou,
segundo Prahalad e Ramaswamy,
autores de um estudo publicado
no Journal of Interactive Marke-ting,
contribuições que resultam
em diferentes maneiras de alcan-çar
o que todo produtor deseja:
a aceitação do seu produto pelo
mercado. O envolvimento do con-sumidor
é apenas uma das manei-ras
de encurtar a possível cami-nhada
entre produção e sucesso
de um produto. A consideração
das necessidades e vontades do
consumidor alvo no processo de
produção possibilita resultados
positivos para as empresas.
A importância do envolvi-mento
do consumidor no PDP, no
entanto, não fica restrita apenas
à empresa, que lucra com um ne-gócio
bem sucedido, mas também
à economia local, uma vez que
um entendimento tanto cultural
quanto específico do consumidor
diminui os riscos da produção e
garante uma melhor resposta do
mercado quanto ao produto fi-nal.
Por consequência, um pro-duto
melhor aceito significa mais
desenvolvimento econômico do
setor a que ele pertence, alavan-cando
a economia local.
Texto:
Eduardo R. Ghisleni
Leia mais:
Teletrabalho (Telework): o
trabalho em qualquer lugar
e a qualquer hora. Ano de
publicação: 2000. Autor:
Alvaro Mello. Disponível
em: http://www.crasp.
gov.br/crasp/conteudo/
LivroQUALITYMARK.pdf
Envolvimento do consumidor
Pesquisa revela a importância e os impactos do envolvimento do consumidor na economia local
Texto:
Emilliano Ribeiro
Pontes Scalon Santos
Leia mais:
PRAHALAD, C. K; RAMASWAMY,
V. Co-creation experiences:
the next practice in value
creation. Journal of
Interactive Marketing, v. 18,
n. 3, 2004.

NOTÍCIAS
Inovação no mercado de chuteiras
Pesquisa revela percepção dos consumidores sobre a inovação no mercado de chuteiras
Uma pesquisa aplicada em
2011 pela CBF revelou que
o número de praticantes
de futebol no Brasil vem crescen-do,
e, por conta disso, um produ-to
que obteve grande crescimento
entre os esportistas foi a chutei-ra.
O mercado de chuteiras se tor-nou
bastante competitivo, princi-palmente
entre grandes marcas
como Nike, Adidas, Umbro e Ree-bok.
Para obter diferenciação, es-sas
marcas procuram inovar cada
vez mais; porém, o consumidor
realmente consegue perceber as
inovações implementadas nas
chuteiras?
Artigo publicado em 2012 por
Wagner Ladeira e colegas apon-tou
que a percepção de inovação
não se refere apenas ao produ-to,
mas sim a muitas outras vari-áveis
como ambiente de loja, in-fluências
interpessoais e escolhas
impopulares, que podem influen-ciar
o consumidor positiva ou ne-gativamente.
Além disso, Ladeira
afirma que as inovações em pro-dutos
podem ser percebidas facil-mente
quando apresentam carac-terísticas
Texto:
Felipe Picolli Morsch
Leia mais:
LADEIRA, Wagner Junior;
FALCÃO, Clecio Araujo;
LUBECK, Rafael Mendes;
SCHWINGEL, Tiago.
Percepção da Inovação e
Consumo na “Pátria de
chuteiras”: Um Estudo
com Praticantes Amadores
de Futebol. Encontro de
Marketing EMA 2012,
Curitiba- PR, 2012.
mais tangíveis e menos
complexas, nas quais o consumi-dor
pode visualizar as mudanças
de características inovadoras.
O artigo conclui que não se
pode medir exatamente a percep-ção
de inovação de um produto,
pois as variáveis são quase infini-tas
e as características hedônicas
de um produto são praticamen-te
imensuráveis. O que poderia
se medir seriam os indicadores de
vendas; porém, o artigo não exa-mina
esses dados.
Segundo Jerry Luftman, em
seu livro “Competing in the Infor-mation
Age: Strategic aligment in
practice”, de 1996, a Tecnologia da
Informação é um meio de compar-tilhamento
de informação capaz
de trazer vantagens competitivas
em longo prazo, pois tem o poder
de transformar todas as indústrias
e mercados. A área de TI traz di-versas
ferramentas, nas mais va-riadas
áreas de produção e pres-tação
de serviços, para empresas
que buscam crescimento e melhor
compartilhamento de informação.
As empresas brasileiras, se-gundo
dados da Agência Brasil,
investiram 7,2% das suas receitas
na área de TI no ano de 2012. Essa
taxa deve se estender até chegar
a 8% em quatro ou cinco anos, e
o que define a velocidade desse
avanço é o desenvolvimento, rá-pido
ou lento, do país. A pesqui-sa
também aponta que no Brasil,
atualmente, somando computa-dores
corporativos e domésticos,
há três computadores para cada
cinco habitantes. Essas informa-ções
revelam que o país está em
pleno desenvolvimento e tende
a utilizar ferramentas de TI para
avanços empresariais.
Por outro lado, uma pesqui-sa
publicada no site G1, em 2013,
aponta que, no Brasil, a gran-de
concentração de utilização de
TI está nas mãos de grandes em-presas
multinacionais que utili-zam
dessa ferramenta para maior
competitividade. Além disso, o es-tudo
revela que esse fator não se
aplica às organizações do setor
privado. A falta de conhecimento
dessa tecnologia e o baixo índice
de inovação dificultam o potencial
que essas ferramentas poderiam
trazer para a diferenciação e o
crescimento das empresas priva-das
brasileiras.
Outra notícia, divulgada no
site da revista INFO em 2013, res-salta
que os empresários brasilei-ros
acreditam que as soluções for-necidas
pela área de TI podem
aprimorar os produtos e a capaci-dade
de equipe nas organizações.
Tais fatores podem trazer melho-res
resultados para os clientes e
diminuir despesas.
Tecnologia da Informação
Sua empresa possui sistema de compartilhamento de informações adequado?
Texto:
Fellipe Riffel
Leia mais:
Info Abril: Empresas desejam
aumentar investimento em
TI. Disponível em: http://
info.abril.com.br/noticias/
carreira/empresas-desejam-aumentar-
investimento-em-ti-
22052013-25.shl.

O que faz com que instituições busquem a certificação?
Guilherme Hobold Roeben
Leia mais:
Texto:
SÉCCA, Rodrigo Ximenes, LEAL,
Rodrigo Mendes. Análise
do setor superior privado
no Brasil. BNDES Setorial.
P. 103-156. Disponível em:
http://www.bndespar.com.
br/SiteBNDES/export/sites/
default/bndes_pt/Galerias/
Arquivos/conhecimento/
bnset/set3003.pdf. Acesso
em: 22/06/2013.
Em artigo escrito em 2002, de
autoria de Luis Nascimento e
Silvia Poledna, é destacado
que o número de empresas que
buscam o certificado ISO 14000
vem crescendo. Esse aumento na
busca pelo certificado ocorre de-vido
ao desejo das empresas em
aumentar sua competitividade no
cenário internacional. Outro fator
de incentivo é a publicidade ge-rada
pela certificação da norma,
que possibilita ações publicitárias.
Tendo em vista tais bene-fícios,
em 2002, a UNISINOS
aprovou o projeto que tinha
por propósito obter a certifica-ção
ambiental. Para conseguir
tal mérito, a universidade teve
de passar por diversas modifi-cações
estruturais, como a im-plementação
de um centro de
tratamento de água. No ano de
2004, a instituição finalmente
alcançou esse feito, sagrando-
-se a primeira universidade da
América Latina a obtê-la. Devi-do
a isso, todos os anos audito-rias
são realizadas com o intuito
de comprovar o controle sobre
os impactos ambientais e suas
atividades.
Utilizando como exemplo a
universidade, percebe-se uma li-gação
dos benefícios da imagem
da empresa perante a sociedade
com a implementação da norma.
Outro fator que merece destaque
é a conscientização ambiental dos
funcionários e alunos, no caso da
universidade. Tais atitudes aca-bam
por gerar uma cultura pre-dominante
dentro da instituição,
que tende a prevalecer durante os
anos decorrentes.
Em 2009, o BNDES (Ban-co
Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social) realizou uma
pesquisa revelando que o ensino
superior no Brasil sofreu grandes
mudanças ao longo dos últimos
vinte anos. Desde o início da dé-cada
de 1990, o número de matrí-culas
em IES (instituições de en-sino
superior) tem aumentado
muito, principalmente em institui-ções
privadas.
Essas informações foram
descritas em artigo de autoria de
Rodrigo Ximenes Sécca e Rodrigo
Mendes Leal, que analisaram da-dos
do Inep e do BNDES. Os pes-quisadores
constataram que, em
1995, foram 1,76 milhão de alu-nos
matriculados enquan-to,
em 2007, o número
chegou a 4,88 milhões.
Nesse período, as insti-tuições
privadas aumen-taram
em quase 200%, ao
passo que o crescimento
das públicas alcançou ape-nas
18,6%.
Sécca e Leal aponta-ram
algumas hipóteses
de fatores condicionantes
desse aumento da deman-da
pelo ensino superior.
Dados do IBGE (Institu-to
Brasileiro de Geografia
e Estatística) mostram que houve
um grande aumento da popula-ção
de 18 a 30 anos devido à alta
taxa de natalidade dos anos 1980.
Na década de 90, o Brasil teve
um índice elevado de desempre-go,
o que influenciou o incremen-to
da educação formal no país, vis-to
que era necessária uma melhor
qualificação do empregado.
A LDB (Lei de Diretrizes e Ba-ses
da Educação Nacional) esta-beleceu,
no artigo 4º, a obrigato-riedade
e a gratuidade do ensino
fundamental. Com isso, o gover-no
viu a necessidade de univer-salizar
também o ensino médio,
o que teve efeitos no Ensino Su-perior.
Outro fator foi a maior
disponibilidade de financiamen-to
estudantil e de bolsas de es-tudo,
tais como o Financiamento
Estudantil (FIES), criado pela Cai-xa
Econômica Federal (CEF) em
1999, e o Programa Universidade
para Todos (ProUni), do Governo
Federal, de 2004.
Esses fatos levaram o BNDES
a assinar, em agosto de 2009, um
acordo com o MEC (Ministério da
Educação) para o financiamen-to
de IES denominado Programa
de Melhoria do Ensino das Ins-tituições
de Educação Superior.
Nesse programa, o BNDS ofere-cia
um orçamento de R$ 1 bilhão
para as instituições beneficiárias,
que deveriam atender uma sé-rie
de requisitos para fa-zer
parte do programa du-rante
cinco anos. “Os itens
financiáveis pelo Programa
incluem, além de inves-timentos
fixos, a reestru-turação
financeira da IES,
mediante apresentação de
projeto de otimização ope-racional,
com vistas a ga-rantir
a sustentabilidade
financeira da instituição”,
afirmam Sécca e Leal. To-dos
esses dados mostram
em números a evolução do
ensino superior brasileiro.
IS O 14001
O Ensino Superior Brasileiro
Pesquisa apresenta dados de 1995 a 2009
Texto:
Isadora Soria Galvarro Zanini

NOTÍCIAS
Artigo científico descreve uma nova estratégia de marketing decorrente da atual forma de ver o mundo
Em 2004, foi publicado um artigo
na Revista de Administração da
UNIMEP que descreve um fato
emergente que pode agregar um
grande diferencial para empresas de
todos os mercados: o marketing ver-de.
A administração de empresas re-quer
atualização constante dos seus
conhecimentos. Atualmente, a fide-lização
de um cliente com um pro-duto
ou serviço já é quase inexisten-te:
as demandas da sociedade estão
cada vez mais específicas e voláteis,
e o mercado competitivo se encon-tra
cada vez mais homogêneo. Esse
contexto influencia o desenvolvi-mento
de pensamentos voltados
para a inovação e a criação de ideias
que se diferenciem e atendam a de-manda
do mercado rapidamente. O
artigo explica com clareza o marke-ting
verde, no qual se faz imprescin-dível,
além da criatividade, uma vi-são
sistêmica do mercado em que a
empresa está inserida. A compreen-são
do mercado e de suas mudanças
e a identificação de novas preferên-cias
são essenciais para o sucesso de
uma organização.
Em que medida o que se com-pra
prejudica o meio ambiente?
Quanto a poluição gerada pelo cres-cimento
descontrolado de tecno-logia
afeta a saúde da população?
O marketing ambiental surge como
Texto:
Júlia Grala Nogueira
Leia mais:
GIULIANI, Antônio. Marketing
Ecológico: análise e
tendências em um ambiente
globalizado. RAU: Revista de
Administração da UNIMEP, v.
2, n. 1, Maio / Agosto – 2004.
uma solução para quem se encon-tra
na área industrial de fornecimen-to
de produtos e de serviços e possui
necessidade de adequação a seus
clientes, fornecedores e terceiros. As
organizações que visam obter dife-renciação
no mercado competitivo
devem compreender integralmente
o mercado consumidor, identificar
necessidades, desejos e interesses e
oferecer produtos que contemplem
essas demandas de forma eficiente,
rápida e diferenciada.
A American Marketing Associa-tion
(AMA) define marketing da se-guinte
forma: “marketing é a execu-ção
das atividades de negócios que
dirigem o fluxo de bens e serviços do
produto ao consumidor”. Antônio
Giuliani, autor do artigo, sugere uma
reformulação dessa definição, uma
vez que o marketing atual tem uma
função muito mais complexa e, cada
vez mais, deve se orientar pela bus-ca
da satisfação de longo prazo, além
de novas formas de atuação deve-rem
surgir para assegurar aos con-sumidores
maior qualidade de vida
e opções de empresas qualificadas
no mercado. Além de modificar a vi-são
do cliente e criar vantagem com-petitiva,
a adoção de práticas verdes
como reutilização de materiais, re-dução
de desperdícios e respeito a
normas ambientais reduz drastica-mente
custos em longo prazo. Quan-do
ocorrer uma associação positiva
e confiável entre produto, empresa
e sua postura ambiental, o marke-ting
verde terá atingido seu objetivo.
O empreendedorismo é um
tema muito relevante, visto que mui-tas
pessoas sonham ter seu próprio
negócio, transformar a sua ideia em
realidade e obter sucesso empresa-rial.
Um estudo publicado em 2011
por estudantes da Universida-de
Paulista revela alguns aspectos
importantes sobre os jovens em-preendedores.
Entre os países da
América Latina e do BRICS (Brasil,
Rússia, Índia, China e África do Sul),
o Brasil é o país que possui mais
jovens empreendedores, seguido
pelo Peru.
No Brasil, o empreendedorismo
é incentivado por empresas que auxi-liam
jovens a se destacar no mercado.
Muitas vezes, os jovens recebem gra-tuitamente
apoio nas escolas ou por
meio de cursos. Esse estudo também
constatou que há uma grande taxa de
desemprego entre os jovens, o que
os leva a tornarem-se empreendedo-res
por necessidade. Todavia, a maioria
dos jovens brasileiros empreende por
oportunidade.
Em 2009, os mesmos estudantes
realizaram um estudo no Brasil sobre a
taxa de educação dos jovens empreen-dedores.
Os resultados apontaram que
mais da metade dos jovens empreen-dedores
tem apenas entre 5 e 11 anos
de estudo. Tais dados têm relação com
o sucesso do negócio, pois muitos não
possuem educação superior, não ob-tendo,
assim, diversos conhecimen-tos
necessários para o crescimento da
empresa. É possível estabelecer dife-renças
entre a formação do empreen-dedor
por necessidade e a do que o
faz por oportunidade, visto que aque-les
que empreendem por oportunida-de
têm maior estudo e consequente-mente
maior sucesso do que os outros.
Marketing verde
Os jovens e o empreendedorismo
Estudo revela a situação dos jovens empreendedores no Brasil
Texto:
Mariana Lyra de Almeida
Leia mais:
Bulgacov, Yára; Cunha, Sieglinde;
Camargo, Denise; Meza, Maria
Lúcia; Bulgacov, Sergio. Jovem
empreendedor no Brasil: a
busca do espaço da realização
ou a fuga da exclusão? São
Paulo: Universidade Estadual
Paulista. 2011.

Da inovação ao Open Innovation
A inovação é essencial para que as empresas ganhem maior destaque no mercado
O conjunto de normas ISO
14000 garante a uma empre-sa
um certificado de obten-ção
de um Sistema de Gestão Am-biental,
assegurando que ela trata, de
maneira devida, seus resíduos pro-dutivos
e certificando-a dentro das
leis ambientais. Atualmente o cresci-mento
de empresas que aderiram ao
conjunto de normas ambientais ISO
14000 vem crescendo. Hubert Sch-mitz,
pesquisador da área de gestão
ambiental, afirma que, na medida
em que multinacionais criam barrei-ras
burocráticas ambientais para im-portação
e exportação, as empresas
se veem obrigadas a adequarem-se
a essa normatização, que garante um
cuidado ambiental e uma “imagem
verde” à empresa, gerando também
vantagem competitiva.
Para entender o nível de ganhos
competitivos obtidos através da certi-ficação,
o pesquisador Alex Coltro, da
Universidade de São Paulo (USP), re-alizou
uma pesquisa quantitativa de
amostragem não aleatória, entrevis-tando
um total de 68 participantes,
dos quais 53% atuam em empresas
certificadas, e 47%, em organizações
em processo de certificação. Dentre os
entrevistados, 24% constataram que a
implantação da ISO 14000 não gerou
abertura para novos mercados, 68%
disseram que sua empresa alcançou
novos negociantes, e os demais não
souberam responder. Quanto à vanta-gem
competitiva, 13% responderam
não notar tal mudança em sua empre-sa,
enquanto 85% afirmaram percebê-
-la. 2% não tinham essa informação.
A redução de custos – uma van-tagem
competitiva já apontada por
Cyro Eyer Valle no livro “Qualidade
ambiental: como ser competitivo pro-tegendo
o meio ambiente” – foi de até
10% para mais da metade dos entre-vistados.
Ao contrário, mais de 20%
dos informantes afirmaram que não
houve redução de custos em sua em-presa.
A pesquisa de Alex Coltro mos-tra
que a implantação da norma pode
trazer vantagem competitiva, mas,
devido a diferentes respostas dos en-trevistados,
ainda há uma série de
possibilidades a serem investigadas.
Deve-se, por exemplo, tentar enten-der
os reais impactos da aplicação da
ISO 14000 à medida que seu número
de certificações vem crescendo anu-almente,
como demonstra o relatório
ISO Survey de 2010. Seus dados mos-tram
também que o Brasil teve o sé-timo
maior crescimento de certifica-ções
no mundo, apresentando em
2010 um aumento de 1.488 empresas
certificadas. Além disso, o relatório re-velou
um número de 250.972 de em-presas
certificadas no mundo, estan-do
a China com o maior número delas,
um total de 69.784 certificações.
IS O 14000
Afinal, essa certificação ajuda a obter vantagem competitiva?
Texto:
Moacir Bilhar Costa Junior
Leia mais:
COLTRO, Alex. Sistema de
certificação ISO 14000: ganhos
competitivos. São Paulo:
Universidade de São Paulo,
2005.
SCHMITZ, Hubert. Eficiência Coletiva:
caminho de crescimento para
a indústria de pequeno porte.
Ensaios FEE, Porto Alegre, v.18,
n.2, 1997, p.164-200.
VALLE, Cyro Eyer do. Qualidade
ambiental: como ser
competitivo protegendo o meio
ambiente (como se preparar
para as Normas ISO 14000). São
Paulo: Pioneira, 1995.
International Organization for
Standardization. ISO Survey.
Disponível em: http://www.
iso.org/iso/iso-survey2010.pdf.
Acesso em: 22/06/2013.
No ano de 2011, foi produzido
um artigo sobre a evolução do pro-cesso
de inovação a partir da visão do
economista e administrador Joseph
Schumpeter e sobre um novo modelo
de inovação, chamado Open Innova-tion.
O artigo, publicado pela PUC-SP
(Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo) e escrito por Adriana dos
Santos, Cintia Fazion e Giuliano Me-roe,
foi denominado “Inovação: um
estudo sobre a evolução do conceito
de Schumpeter”.
Desde o início do século XX, a ino-vação
tem sido tema de Schumpeter,
que afirma que o desenvolvimento eco-nômico
se constitui a partir de mudan-ças
ocorridas na vida econômica das
pessoas. O economista acredita que,
devido à competitividade, é necessário
que as empresas ganhem maior desta-que
no mercado, e um dos principais
caminhos para isso é a inovação.
O modelo capitalista evoluiu com
o passar do tempo, acarretando uma
oscilação entre a oferta e a demanda
de bens e serviços que gerou uma ne-cessidade
de inovar e conquistar no-vos
mercados. Nesse contexto, a tec-nologia
representa uma oportunidade
de crescimento econômico; por isso,
as corporações passam a investir na
conquista de novas tecnologias, novos
conceitos, novos modelos de gestão,
novas pessoas e novas ideias.
No ano de 2003, Henry Ches-brough
instituiu o conceito do Open
Innovation, um processo de aplica-ção
da inovação em ambientes exter-nos
e internos aos da empresa. Con-forme
citação dos autores do texto, “a
inovação aberta é a mudança do mo-delo
adotado atualmente por mui-tas
empresas, conhecido como inova-ção
fechada, que defende a ideia da
retenção dos recursos internos, as-sim
como o não uso (ou pouco uso)
dos recursos externos, além de ser
uma evolução da teoria schumpete-riana”.
Assim, é possível perceber que
tal prática possui dois objetivos prin-cipais:
adquirir recursos externos ao
da empresa e propiciar que recursos
internos não utilizados pela empre-sa
sejam usados em ambientes exter-nos
ao da organização, para que ou-tras
possam aproveitá-los.
Esse novo modelo de inovação
surgiu em virtude de os processos
de inovação fechada não serem su-ficientes
para a crescente globaliza-ção.
Quando o processo de criação e
de inovação se esgota no interior da
empresa, é necessário que se bus-quem
externamente novas maneiras
de aplicá-las.
Texto:
Patrícia Machado Garcia
Leia mais:
SANTOS, Adriana, FAZION, Cíntia,
MEROE, Giuliano. Inovação:
um estudo sobre a evolução
do conceito de Schumpeter.
Revista PUC-SP, vol. 5, n. 1,
2011.

NOTÍCIAS
A psicologia vem sendo cada
vez mais valorizada pelos ra-mos
administrativos e espor-tivos.
As equipes têm procurado,
nos últimos tempos, executar ações
psicológicas com indivíduos e gru-pos,
visto que essa nova forma de
lidar com os membros vem sendo
aprovada e trazendo resultados sig-nificativos.
Ainda que a implemen-tação
da psicologia possa trazer be-nefício
para as organizações, há
certa resistência por parte daque-les
que não têm o conhecimento
necessário dessa nova abordagem.
Segundo o artigo “Psicologia
do Esporte e jovens tenistas: Rela-to
de uma experiência”, publicado
por Mariana Hollweg Dias e Mar-co
Antônio Pereira Teixeira na revis-ta
Psico, a maior difusão da Psicolo-gia
do Esporte ocorre em relação ao
esporte de alto nível ou alto rendi-mento.
Em função do elevado índi-ce
de aperfeiçoamento de técnicos
e de atletas, perceberam-se com-portamentos
de origem psíquica
que favoreciam alguns esportistas,
o que motivou o início das investi-gações
dos fenômenos psicológicos
relacionados à prática esportiva.
Nesse sentido, a Psicologia repre-senta
uma importante ferramenta
para a otimização da performance.
Já Tiago Nicola Lavoura, Mar-celo
Callegari Zanetti e Afonso An-tônio
Machado, autores do artigo
“Os estados emocionais e a impor-tância
do treinamento psicológico
no esporte”, abordam o treinamen-to
das habilidades psicológicas, que
é, frequentemente, negligencia-do
pela maioria das equipes e fun-cionários,
devido à falta de conhe-cimento,
à percepção de falta de
tempo ou à crença de que habili-dades
psicológicas são inatas e não
podem ser ensinadas. Para os au-tores,
isso é um gravíssimo erro, já
que as questões psicológicas estão
presentes em todas as sessões de
treinamento e competições, faltan-do
apenas um adequado direciona-mento
das ações para que elas se-jam
efetivamente resolvidas.
Psicologia do esporte
Artigos salientam sua importância na capacitação dos atletas
Texto:
Pedro Bergamaschi de Oliveira
Leia mais:
LAVOURA, Tiago Nicola,
ZANETTI, Marcelo Callegari,
MACHADO, Afonso Antônio.
Os estados emocionais e a
importância do treinamento
psicológico no esporte.
Motriz, Rio Claro, v.14, n.2,
p.115-123, abr./jun. 2008.
DIAS, Mariana Hollweg, TEIXEIRA,
Marco Antônio Pereira.
Psicologia do Esporte e
jovens tenistas: relato de
uma experiência. Revista
Psico, v. 37, n. 2, pp. 191-198,
maio/ago. 2006.
De que maneira a opi-nião
pública pode influenciar
a indústria, positiva ou ne-gativamente?
É possível que
tal influência faça com que
as empresas comecem a pro-duzir
alimentos que agradem
aos consumidores sem preju-dicar
sua saúde?
Eduardo Spers, Défio Zyl-bersztajn
e Cláudio Macha-do
fizeram um estudo sobre
o papel que as pessoas de-sempenham
no rumo das em-presas
alimentícias. O artigo,
publicado em 2004, descre-ve
quais ações públicas e pri-vadas
podem surgir para pro-porcionar
produtos de maior
qualidade. As empresas de-vem
respeitar certas nor-mas
de qualidade, não ofere-cer
riscos à saúde e obedecer
a certos princípios: na indús-tria
alimentícia, não seria di-ferente.
Vernon Smith e Lawren-ce
White, citados no artigo,
afirmam que os princípios das
instituições interferem na es-colha
do consumidor, a qual,
por sua vez, resulta no melhor
(ou pior) desempenho econô-mico.
O estudo de 2004 mos-trou,
em sua essência, como o
consumidor tem um papel im-portante
na economia, pro-porcionando
feedbacks e rei-vindicando
seus desejos.
Indústria alimentícia
O que um consumidor crítico pode mudar em uma indústria?
Texto:
Rubem Carlos Klein Júnior
Leia mais:
SPERS, Eduardo E., ZYLBERSZTAJN, Décio,
MACHADO, Cláudio A. P. F. O Papel
Público e Privado na Percepção do
Consumidor sobre a Segurança dos
Alimentos. Impulso, Piracicaba, vol.
15, n. 36: 45-57, 2004.

A motivação na comunicação do líder
A comunicação de um líder contribui com o melhor atingimento de metas, resultados e produtividade
Hoje em dia, temos mui-tas
formas de receber in-formações,
mas nem sem-pre
estamos nos comunicando.
Muitas informações que são
produzidas e passadas aos fun-cionários
(feedbacks) pelos seus
líderes geram mudanças de atitu-des
não são transmitidas de for-ma
adequada. Além disso, muitas
vezes a informação não chega à
pessoa certa, gerando ao líder um
grande problema com o seu grupo.
Um trabalho de con-clusão
de curso feito em
dezembro de 2007 em Bra-sília,
na Fundação Institu-to
de Administração, mos-trou
que a comunicação
pode ser definida como tor-nar
algo comum. Além dis-so,
a comunicação tem uma
missão de socializar os in-divíduos,
pois o ser huma-no
necessita da vivência em
sociedade. Uma boa comu-nicação
é necessária para a
eficiência de qualquer em-presa
ou organização. Muitas ve-zes,
a falta dela gera problemas
para o bom desempenho de um
grupo. A comunicação precisa ser
compreendida, quando passa-da
pelo líder aos seus liderados.
Quando esse processo ocorre, há
uma satisfação do liderado. Um lí-der
deve possuir habilidades para
dirigir o seu grupo, sendo uma de-las
a comunicação, que motiva to-dos
os que estão a sua volta e me-lhora
o processo da organização.
Segundo os autores do traba-lho,
Maria Beatriz Bastos Barreto e
Sólon Lopes Pereira, quando esta-mos
motivados, temos mais dispo-sição
para fazer um trabalho bem
feito, satisfazendo cada indivíduo.
Quando uma necessidade não nos
satisfaz, acaba gerando uma ten-são
maior, mas, quando aconte-ce
o contrário, proporciona moti-vação,
estimulando o grupo para
atingir as devidas metas.
A motivação pode ser defini-da
como um impulso a uma
ação que aconteceu ou que
vai acontecer. Por se tratar
de impulso ou de necessi-dade,
pode-se dizer que é
originada basicamente no
interior dos indivíduos. Por
esse motivo, quando um
bom líder consegue chegar
a esse ponto com os seus li-derados,
passa confiança,
respeito e segurança, moti-vando
cada vez mais o seu
grupo em rumo de melho-res
resultados.
Texto:
Taís Barreto Nunes
Leia mais:
BLIKSTEIN, Izidoro. Técnicas de
Comunicação Escrita. São
Paulo: Ática, 2003.
Patrocínio esportivo
Eventos que levam multidões aos estádios se tornam poderosos mercados a se investir
Com a realização da Copa
das Confederações e a aproxi-mação
da Copa do Mundo de
Futebol, muito se fala sobre a
organização das cidades e so-bre
a estrutura que iremos for-necer
aos visitantes estrangei-ros.
Porém, um assunto que
ainda é pouco abordado é o
patrocínio esportivo. Por que
um mercado de tanto poten-cial
ainda é tão pouco estuda-do
em nosso país?
Phil Schaaf, no livro Sports
Marketing, not just a game
anymore, define o patrocínio
esportivo como “um mecanis-mo
de promoção através do
qual os esportes penetram nos
mercados de consumo de for-ma
a criar publicidade e lucro
para compradores corporati-vos
e participantes”. As mar-cas
e os produtos utilizam os
eventos esportivos como fer-ramenta
de promoção. Assim,
segundo Wesley Cardia no li-vro
“Marketing e Patrocínio
Esportivo”, o patrocínio es-portivo
é um investimento que
uma entidade pública ou pri-vada
faz em um evento espor-tivo,
atleta ou grupo de atletas
com a finalidade de atingir pú-blicos
e mercados específicos,
recebendo de volta uma série
de vantagens encabeçadas por
incremento de vendas, promo-ção,
melhor imagem e simpa-tia
do público.
Atualmente, o mercado do
patrocínio esportivo no futebol
movimenta cifras que ultrapas-sam
a casa dos sete dígitos no
Brasil. Tais valores fazem com
que essa temática necessite
de um maior envolvimento por
parte da área da Administração,
principalmente nas estratégias
das empresas, no marketing
esportivo e no estudo sobre o
comportamento do consumi-dor,
afirma Rafael Zunino.
Por isso, se uma pessoa
deseja se tonar um investidor,
ter maior conhecimento sobre
a área se torna de suma im-portância.
Com a aproxima-ção
dos grandes eventos, o
Brasil será o centro das aten-ções
na esfera esportiva. Por
isso, quanto maior for o domí-nio
sobre o marketing espor-tivo,
mais frutíferos serão os
retornos obtidos com os inves-timentos.
Texto:
Felipe da Rocha Stumpf
Leia mais:
CARDIA, Wesley. Marketing e
Patrocínio Esportivo. Porto
Alegre: Bookman, 2004.
SCHAAF, Phill. Sports Marketing,
not just a game anymore.
Amherst: Prometeus Books,
1995.
ZUNINO, Rafael. Comportamento
de Compra de Torcedores
de Clubes de Futebol: Um
Estudo da Aquisição de
Produtos dos Patrocinadores.
Encontro de Marketing,
EMA, 2006.

NOTÍCIAS
O uso da técnica em um estudo sobre café
Em uma pesquisa científica, são
utilizadas várias metodologias
para alcançar resultados preci-sos.
Um desses métodos é a técnica
de laddering, que procura entender
como os consumidores traduzem
atributos em valores inerentes a
cada produto.
Segundo Thomas Reynolds e
Jonathan Gutman, especialistas em
laddering, para fazer uso dessa téc-nica
são necessárias duas etapas bá-sicas.
Elas se dividem em coleta de
dados e em sua interpretação. Para
obtê-los, o entrevistador deve ela-borar
perguntas que busquem en-tender
o motivo pelo qual o consu-midor
gera valor sobre um produto.
Ao término da entrevista, adquire-se
uma sequência A-C-V, que são, res-pectivamente,
atributos, consequên-cias
e valores.
Essa técnica pode ser verificada
no artigo “Sabor e bem-estar: uma
relação entre atributos de produ-to
Texto:
Vinícius Rocha Morellato
Leia mais:
PIMENTA, Márcio Lopes et. all. Sabor
e bem-estar: uma relação
entre atributos e valores
pessoais de consumidores
de marcas regionais de café.
Brazilian Business Review, v.9,
n.3, Vitória, jul.-set. 2012, p.
122–144.
REYNOLDS, Thomas, GUTMAN,
Jonathan. Laddering theory,
method, analysis, and
interpretation. Journal of
Advertising Research, February-
March 1998.
e valores pessoais de consumido-res
de marcas regionais de café”, de
Márcio Lopes Pimenta e colegas, pu-blicado
em setembro de 2012. Ten-do
em vista o grande consumo de
café pelos brasileiros, os pesquisado-res
foram a campo buscar por que os
consumidores utilizam um café re-gional
em vez de cafés nacionais ou,
até mesmo, internacionais.
A análise de dados realizada
por pesquisadores possibilitou con-cluir
que os consumidores de cafés
preferem as marcas regionais, pois
elas são mais fortes e puras. Além
disso, segundo o estudo, com o café
mais forte, a pessoa fica mais dispos-ta
na realização de suas tarefas. En-trevistados
ainda relatam que alguns
cafés não regionais apresentam em
sua composição cereais, folhas e até
mesmo galhos, enquanto os cafés de
suas respectivas regiões seriam pu-ros
e conteriam somente café.
As empresas familiares têm,
em sua origem e em sua gerência,
pessoas da mesma família, repre-sentando
80% do mercado mun-dial
e sendo responsáveis por 60%
dos empregos gerados, de acordo
com Robert G. Donnelley. No en-tanto,
apenas 25% das empresas
familiares conseguem sobreviver
à mudança de geração, e menos
de 10% conseguem passar da ter-ceira
sucessão.
Por muitas vezes, as empre-sas
se veem obrigadas a entrar
no processo de sucessão familiar.
Tanto o tempo quanto imprevistos
são fatores que podem dar início
ao processo, que pode acarretar
diversos riscos incluindo a sua so-brevivência
no mercado. Confor-me
livro de Domingos Ricca, esse
processo deve ser planejado com
antecedência a fim de obter um
melhor resultado, para que o su-cessor
seja capaz de agir e de sa-ber
enfrentar os problemas do dia
a dia, tendo pleno conhecimento
da empresa e do mercado onde
está inserida.
A escolha do sucessor deve
ser trabalhada para que não ocor-ram
conflitos que comprometam
a relação entre os familiares, evi-tando
processos que possam ge-rar
grandes perdas na empresa.
Segundo publicação de Garcia,
uma sucessão bem estruturada
deve focar-se na empresa, visan-do
evitar conflitos oriundos de ci-úmes
ou de má administração na
gestão financeira.
Laddering
Sucessão familiar
De que maneira devemos lidar com isso?
Texto:
Willian Henzel Gossler
Leia mais:
DONNELLEY, R. G. A Empresa
Familiar. RAE (Revista de
Administração de Empresas),
v. 7, n. 23, abr.-jun., 1967.
GARCIA, V. P. Desenvolvimento
das famílias empresárias.
Rio de Janeiro: Qualitymark,
2001.
RICCA, Domingos. Sucessão na
empresa familiar: conflitos
e soluções. Cla Editora: São
Paulo, 2007.

Sistema brasileiro de patentes
Estudo ressalta que o sistema brasileiro de patentes possui brechas
Existe uma série de questiona-mentos
e indagações a res-peito
do uso das patentes e
das informações nelas contidas.
Patentes impulsionam ou freiam
inovações? É possível medir o ní-vel
tecnológico de um país a par-tir
de suas patentes? É nessas dú-vidas
que se baseia o artigo “Uso
da informação contida em paten-tes
nos países em desenvolvimen-to”,
de Vânia Araújo.
O artigo enfatiza que um sis-tema
de patentes como o brasi-leiro
abre portas para que a con-corrência
externa entre no país e
nele estabeleça raízes comercias.
Ressalva-se também a importân-cia
das patentes, visto sua neces-sidade
de ressarcir inventores e
investidores, de maneira justa,
pelo trabalho e tempo na inven-ção
gastos. Protegendo tais inven-tos
e impulsionando o mercado, a
patente representa uma forma de
circulação de tecnologia e possi-bilita
medir em qual nível se en-contra
o país, portanto.
Por fim, Vânia afirma, em
seu artigo, que os registros de
patentes são grande fonte de co-nhecimento,
pois possuem des-crições
detalhadas que caracteri-zam
o produto em questão. Após
o tempo destinado ao inventor
de uso exclusivo, diversas orga-nizações
podem acessar tal in-formação
e reproduzi-la, porém,
mais importante do que isso,
melhorá-la, impulsionando uma
nova onda de crescimento e não
restando dúvidas de que tais es-forços
em P&D, utilizando infor-mações
contidas em patentes,
podem dar ao Brasil um grande
impulso econômico.
Texto:
Felipe Estrada Scozziero
Leia mais:
ARAÚJO, Vânia Maria
Rodrigues Hermes. Uso
da informação contida em
patentes nos países em
desenvolvimento. Ci. Inf.,
13(1): 53-6, jan./jun. 1984.

NOTÍCIAS
Problemática das empresas familiares
Divergência e convergência dos problemas de sucessão
Um estudo realizado com 89 em-presas
criadas por jovens, publicado
em 2008 por professores de Adminis-tração
e intendentes de empreende-dorismo,
revelou as dificuldades do
processo empreendedor. Os resulta-dos
apontados são quatro:
• na maior parte dos casos, os jo-vens
criam suas empresas em equipe;
• começam com um capital ini-cial
menor que os empreendedores
de 35 anos ou mais;
• precisam atravessar um pro-cesso
de criação empresarial que dura,
em média, mais de dois anos;
• desempenham funções em to-das
as áreas da administração – muitas
vezes para as quais têm pouca ou ne-nhuma
formação e experiência.
Segundo Felipe, Ana Luísa e Ri-vanda,
jovens empreendedores são
pessoas entre 18 e 34 anos que ini-ciam
uma empresa. Esse processo
pode ser dividido em cinco etapas:
Existência, Sobrevivência, Sucesso,
Crescimento e Maturidade. Essas eta-pas
não tratam apenas do processo de
criação, mas também do ciclo de vida
empresarial completo.
Na pesquisa realizada, o proces-so
de criação empresarial é dividido
em oportunidades e necessidades, ha-vendo
processos voluntários e invo-luntários.
A grande maioria dos infor-mantes,
segundo o estudo, começou
a empreender a partir de uma análise
de mercado.
Os jovens encontram mais resis-tência
em redigir planos de negócio
que os outros empreendedores. As
principais barreiras para isso são a aná-lise
do mercado, o tempo hábil, a ela-boração
do plano financeiro, o saber
fazer e o acesso a informações. Talvez
em razão do nível elevado de dificulda-de
que encontram para elaborar o pla-no
de negócio, eles acabam por levar,
aproximadamente, o dobro do tem-po
para finalizá-lo em relação a outros
empreendedores.
Outro empecilho enfrentado é
a mobilização de recursos financeiros
para criar sua empresa. Devido à pou-ca
idade, eles não acumulam, em ge-ral,
o capital necessário para criá-la,
tampouco adquirem bens de modo a
oferecer como garantia para conseguir
empréstimos. Esse motivo os leva a re-correrem
à ajuda da família e de ami-gos,
ao chamado capital de proximida-de.
Os dados apontam que 48% dos
jovens buscam esse recurso.
Por não possuírem experiência,
jovens empreendedores se deparam
com outros entraves, tais como o re-gistro
legal da empresa, a contratação
de empregados e o desenvolvimen-to
do primeiro produto ou serviço. O
processo de desenvolvimento empre-sarial
é longo. Em média, precisam de
27 meses, após o registro da empresa,
para alcançar o ponto de equilíbrio.
Ao abrirem um negócio, esses
jovens precisam fazer de tudo, des-de
produzir até administrar. Para isso,
múltiplas competências são necessá-rias.
São poucos os que, ao abrirem
uma empresa, já possuem alguma ex-periência
com o cargo de direção. Ao
menos 50% dos jovens, entre 18 e 24
anos, empreendem sem ter nenhuma
experiência administrativa anterior.
Assim, observa-se que, no come-ço,
os jovens obtêm menos sucesso do
que empreendedores com mais expe-riência,
o que acontece por eles não
serem experientes e por não possuí-rem
muitos recursos financeiros. Por-tanto,
recomendam-se algumas dicas
aos jovens empreendedores:
• é preciso recorrer, desde o iní-cio
do processo de criação, ao apoio de
pessoas com experiência na criação e
gestão de empresas;
• é fundamental adquirir conhe-cimento
e experiência nas diferentes
áreas da administração, se possível an-tes
do início da criação de uma peque-na
empresa;
• é bom se prepararem para um
processo longo e que pode levar mais
de dois anos até chegar ao equilíbrio
financeiro, por isso mobilizar os recur-sos
necessários e ser perseverante é
um dever;
• por fim, é importante que pro-curem
conhecer bem o mercado em
que pretendem atuar e, desde o início,
interajam com clientes em potencial.
Essa interação pode alimentar os
jovens com informações vindas direta-mente
de possíveis compradores e/ou
consumidores dos produtos que pre-tendem
comercializar.
Empreendedorismo
A forma como os jovens e os mais velhos criam uma empresa é semelhante?
Texto:
Guilherme de Souza Fetter
Leia mais:
BORGES, Cândido, FILION, Louis
Jacques, SIMARD, Germain.
Jovens empreendedores e o
processo de criação de novas
empresas. RAM (Revista de
administração Mackenzie), v.
9, n. 8, Edição Especial, nov./
dez. 2008.
CARVALHAL, Felipe, LEÃO, Ana
Luísa, TEIXEIRA, Rivanda
Meira. Empreendorismo
Jovem: Perfil e Motivações
de Empreendedores em
Aracaju, Sergipe. RPCA, Rio
de Janeiro, v.6, 2012.
Você sabia que, no Bra-sil,
a maior parte das em-presas
são familiares? Se-gundo
o SEBRAE, esse número
chega a 90% de todas
as empresas brasilei-ras,
representando,
assim, uma boa
parte da econo-mia
do país. Ten-do
em vista que
o número de em-presas
familiares é
tão grande, dois pes-quisadores
– José Elias
Flores Jr. e Carmem Lígia Iochins
Grisci – decidiram analisar os di-lemas
entre pais e filhos criados
no processo sucessório de em-presas
familiares.
Durante sua bus-ca
pelos dilemas, os
pesquisadores cons-tataram
que, mui-tas
vezes, o que
mais preocupa os
pais empresários
são as questões re-ferentes
à vida e à
morte, enquanto, para
os filhos, o maior temor se relacio-na
à legitimação pessoal. Os estu-diosos
afirmam que “a vivência de
dilemas dos pais é fonte de sofri-mento
para os filhos e vice-versa”.
Os pesquisadores, em sua
análise, chegaram à conclusão de
que todos os dilemas da sucessão
carregam o peso dos conceitos
de “viver” e de “morrer”, sejam
eles literais ou simbólicos. Des-sa
maneira, a sucessão pode ser
considerada um sofrimento rela-cionado
à vida e à morte de seu
administrador.
Texto:
Carlos Alberto Spinelli
Leia mais:
FLORES JR., José Elias, GRISC,
Carmem Lígia lochins.
Dilemas de Pais e Filhos
no Processo Sucessório de
Empresas Familiares. XXXIV
Encontro da ANPAD, Rio de
Janeiro, 2010.

Leia mais:
BARLETT, Mark. The Nick
Bollettieri Tennis Academy:
A late twentieth-century
history of tennis, youth
specialization, and
entrepreneurship (2012).
Graduate Theses and
Dissertations. Paper 12273.
CT de tênis que formou 10
líderes do ranking tem
até ‘musculação ocular’.
Disponível em http://
sportv.globo.com/site/
programas/sportv-reporter/
noticia/2011/09/ct-de-tenis-
que-formou-10-
lideres-do-ranking-tem-ate-musculacao-
ocular.html.
Acesso em 10 set. 2013.
A Nick Bollettieri Tennis Aca-demy,
na Flórida, Estados
Unidos, é o destino anual
de mais de dez mil atletas, de oi-tenta
países diferentes, que bus-cam
o sucesso como profissionais.
E foi sobre esse centro de treina-mentos
que Mark Barlett escreveu
sua dissertação no ano de 2012.
Fundada em 1978, a academia de
Nick Bollettieri cresceu vertigino-samente
desde sua fundação, ini-cialmente
voltada exclusivamente
para o tênis. Atualmente, abran-ge
outros esportes, como basque-te,
beisebol e até mesmo futebol.
Porém, o tênis continua sendo o
“carro-chefe” da academia.
Ao longo de sua história, a aca-demia
já abrigou inúmeros atletas
de sucesso e, ao todo, dez líderes
do ranking mundial do tênis. Bar-lett
considera Bollettieri – defensor
da ideia de que o tênis atualmente
está centralizado no poder e na to-mada
de decisões – um dos respon-sáveis
pela modernização do es-porte.
Tanto que em seu centro de
treinamentos, segundo uma notícia
publicada no site do canal Sportv, exis-te
até mesmo um programa para
o treinamento dos olhos. Segundo
o instrutor David da Silva, quanto
mais rápido os olhos se comunica-rem
com o cérebro, mais rápido o
cérebro enviará a mensagem para o
músculo, e mais efetivas as decisões
serão nas reações. Isso ajuda qual-quer
atleta de qualquer esporte na
confiança, no equilíbrio e na toma-da
de decisões efetivas.
Barlett acredita que Bollettieri
é o maior treinador de tênis de to-dos
os tempos, porém esse sucesso
é cercado de muitas controvérsias.
A divergência de opiniões sobre o
treinador se deve ao fato de que
ele serviu ao exército americano
por três anos, chegando ao posto
de primeiro tenente. Sua vivência
militar é o eixo principal de sua filo-sofia
de treinamento. Em sua aca-demia,
os atletas vivem em “re-gime
fechado”, ou seja, dormem,
estudam, treinam, têm avaliações
com médicos, dentistas e psicó-logos.
Enfim, qualquer necessida-de
cotidiana é realizada dentro de
uma área de dois milhões de me-tros
quadrados.
Quer as pessoas concordem
ou não, o lema de Nick Bollettie-ri
está escrito na fachada de sua
academia: “It ain´t easy”. E é des-sa
forma que ele continua fabri-cando
campeões.
Formador de campeões
As contribuições de Nick Bollettieri para a história do tênis
Texto:
Frederico Henrique
Bücker Conterato

NOTÍCIAS
Qual o limite de uma patente?
Estudo afirma que os sistemas de patentes não são neutros
Com o desenvolvimento cada
vez mais acelerado das tec-nologias,
o registro de paten-tes
tornou-se essencial para aque-les
que desejam proteger suas
descobertas, inventos e inovações,
assegurando um privilégio tempo-rário.
De acordo com o estudo de-senvolvido
por Birgitte Andersen,
“The neglected patent controver-sies
in the twenty first century”,
publicado em 2003, existem con-trovérsias
no sistema de patentes
no século XXI. Além disso, Ander-sen
conclui que os sistemas de pa-tentes
não são neutros, já que es-tabelecem
as regras do jogo em
que indivíduos e organizações são
os jogadores. O artigo demonstra
que essa política de registro ten-de
a criar um ambiente de “win-ner
takes all” (em uma tradução li-vre,
“vencedor leva tudo”), o qual
incentiva as empresas a criarem
barreiras com o intuito de con-trolarem
e protegerem vantagens
competitivas, ao invés de tenta-rem
encontrar uma solução que
gerará o bem-estar do mercado
como um todo.
Em publicação da Revista Exa-me
de 13/05/2013, é possível en-contrar
exemplos disso. Após ale-gar
judicialmente, em 2007, a
violação de suas patentes para
produzir sementes, a Monsanto,
empresa de agrobiotecnologia, ga-nhou
o processo, unanimemente,
do agricultor Vernon Hugh Bow-man,
de Indiana, Estados Unidos.
Bowman foi acusado de ter utiliza-do
grãos de soja provenientes de
sementes compradas da multina-cional
para replantar, cultivar e co-mercializar.
O grande atrativo para
o agricultor era o diferencial dos
grãos adquiridos, provenientes de
sementes geneticamente modifi-cadas
para terem maior resistên-cia
aos herbicidas e aumentarem
o rendimento da produção.
A discussão do processo fun-damentava-
se no limite de uma
patente: o registro protege so-mente
o produto vendido ou dá
a liberdade de o comprador reu-tilizar
e/ou revender cópias? Para
a Suprema Corte dos Estados Uni-dos,
o registro de patente proí-be
a produção, utilização e venda
de cópias de sementes transgêni-cas.
De acordo com a Monsanto,
os grãos também estão protegidos
pela patente registrada, não po-dendo
serem replantados sem o
pagamento de royalties.
Nessa sentença, pode-se ve-rificar
a crítica de Andersen a res-peito
da política de registro de
patentes. Para ele, as patentes
podem impor a criação de solu-ções
tecnológicas e econômicas
não ideais, configurando uma ex-ploração
injusta dos indivíduos e
dos setores da economia. Poste-riormente
elas têm de se adaptar
às trajetórias e aos paradigmas es-tabelecidos,
conferindo uma gran-de
concentração de poder a indús-trias
específicas, ao invés de criar
competição.
Texto:
Rafael Fischborn Bohrer
Leia mais:
SUPREMO dos EUA decide a
favor da Monsanto sobre
patentes. Disponível em
<http://exame.abril.com.br/
negocios/noticias/suprema-corte-
dos-eua-decide-a-favor-da-
monsanto-em-caso-de-patentes?
page=1>. Acessado
em 20 maio 2013.
ANDERSEN, Birgitte. The neglected
patent controversies in the
twenty first century. Revista
Brasileira de Inovação,
Campinas, v. 2, n. 1, p. 35-78,
janeiro/junho 2003.

O conhecimento de psicolo-gia
está ganhando espa-ço
no mundo dos negócios.
Muitas vezes, os consumidores são
mais atraídos por questões psico-lógicas
do que por promoções. O
foco no cliente está se tornando
uma estratégia importantíssima
para as organizações, que procu-ram
ter clientes fidelizados e con-seguir
mais firmeza no mercado.
Um estudo de caso realizado com
a loja ALFA aborda questões como
bom atendimento, segurança, con-fiabilidade
e boa qualidade dos
produtos, fatores que podem fa-vorecer
sua escolha pelos clientes.
A lealdade auxilia a empresa a ter
vendas fixas no longo prazo e dimi-nui
a probabilidade de que eles se-jam
clientes dos concorrentes.
Não só as empresas devem
se adaptar à tecnologia cada vez
mais desenvolvida, mas também
o desenvolvimento de outras áre-as
do conhecimento pode auxi-liar
em suas vendas. A permanên-cia
no mercado é dificultada, pois
os conhecimentos avançados de
hoje fazem com que as empre-sas
tenham que estar constante-mente
se reinventando e superan-do
as expectativas dos clientes. As
organizações que têm como pon-to
forte essa diferenciação conse-guem
mais facilmente a lealdade
dos consumidores. Segundo Phi-lip
Kotler, no livro “Administração
de Marketing”, os clientes que es-tiverem
apenas satisfeitos poderão
mudar quando surgir uma oferta
melhor. Aqueles plenamente satis-feitos
estarão menos propensos a
mudar, e outros altamente satisfei-tos
criam afinidade emocional com
a marca ou com a organização.
Já se tornou necessidade as
pessoas comprarem, fazendo com
que cada vez mais empresas sur-jam
no mercado, aumentando a
competitividade, a necessidade
e a dificuldade de diferenciação.
Jilf Griffin, em texto para a revista
HSM Management, assume que os
consumidores estão se tornando
mais interessados no atendimen-to
e na forma como são tratados
quando adquirem algum produ-to.
A partir do momento em que a
expectativa do cliente é alcançada
de forma plena, ele fica satisfeito,
o que é um ponto essencial para
sua fidelização. O relacionamento
sugere confiança e interação en-tre
o estabelecimento e o cliente,
e o marketing de relacionamento
é uma tática de diferenciação que
as empresas usam para criar vanta-gem
sobre seus concorrentes. Esse
pleno relacionamento não se ba-seia
somente em identificar e satis-fazer
o cliente, mas sim em tratá-lo
como um indivíduo que possui va-lores
e crenças únicas.
Satisfação dos clientes
Estudo de caso revela diversos métodos para a atração de consumidores
Texto:
Yana Bastos
Leia mais:
KOTLER, Philip. Administração de
marketing: a edição do novo
milênio. 10. ed. SãoPaulo:
Prentice Hall, 2001.
GRIFFIN, Jilf. Um programa
de fidelização. HSM
Management. São Paulo,
Setembro/Outubro, 2001.

Revista dos 10 anos do curso de graduação Administração: Gestão para Inovação e Liderança - Unisinos

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