O documento discute os principais componentes de um modelo de negócios, incluindo segmentos de clientes, propostas de valor, canais, relações com clientes, fluxos de rendimento, atividades-chave, recursos-chave, parceiros-chave e estrutura de custos. Para cada componente, são levantadas algumas questões-chave para análise e definição do modelo.
Apresentação da metodologia de trabalho do Concurso de Empreendedorismo Ernst & Young organizado pelo CEO's Club da NOVA SBE, patrocinado pela Up to Start www.uptostart.com. Metodologias Business Model Canvas e Lean Startup. EY
FAIL FAST, SUCCEED FASTER!
Business Model Canvas
Alexander Osterwalder “Business Model Generation”
Lean Startup
Eric Ries, Steve Blank, Dave McClure
Sistematizar o desenvolvimento e viabilização de ideias de produtos/serviços
Integrar os conceitos Kaizen utilizados na indústria, democratizando-os a todos os negócios incluindo tech e 2.0
Após implementado o projecto, a empresa pode (e deve) manter a metodologia e fazer constantes PDCA’s e respetivas iterações.
Apresentação da metodologia de trabalho do Concurso de Empreendedorismo Ernst & Young organizado pelo CEO's Club da NOVA SBE, patrocinado pela Up to Start www.uptostart.com. Metodologias Business Model Canvas e Lean Startup. EY
FAIL FAST, SUCCEED FASTER!
Business Model Canvas
Alexander Osterwalder “Business Model Generation”
Lean Startup
Eric Ries, Steve Blank, Dave McClure
Sistematizar o desenvolvimento e viabilização de ideias de produtos/serviços
Integrar os conceitos Kaizen utilizados na indústria, democratizando-os a todos os negócios incluindo tech e 2.0
Após implementado o projecto, a empresa pode (e deve) manter a metodologia e fazer constantes PDCA’s e respetivas iterações.
Slides para a turma Gestão Estratégica, curso de Empreendedorismo ministrada em abril de 2011
Módulo 3 - Desing Thinking, Mind Map, Brainstorm, Business Model Design, Lean Start-up e Business Planning.
Business Model é uma ferramenta de apoio ao Planejamento Estratégico moderna, que auxilia o empreendedor, empresário ou consultor a conhecer o negócio em que está envolvido, possibilitando uma análise sistemática e holística da empresa rapidamente. Para saber mais sobre a ferramenta, entre em contato através do e-mail contato@hbkconsultoria.com.br.
Slides para a turma Gestão Estratégica, curso de Empreendedorismo ministrada em abril de 2011
Módulo 3 - Desing Thinking, Mind Map, Brainstorm, Business Model Design, Lean Start-up e Business Planning.
Business Model é uma ferramenta de apoio ao Planejamento Estratégico moderna, que auxilia o empreendedor, empresário ou consultor a conhecer o negócio em que está envolvido, possibilitando uma análise sistemática e holística da empresa rapidamente. Para saber mais sobre a ferramenta, entre em contato através do e-mail contato@hbkconsultoria.com.br.
Jogo de Empreender
Descobre como criar uma empresa de sucesso
"Inscreve-te já para participar na próxima edição do jogo e começar a receber no início de cada semana um email explicando cada uma das etapas do Jogo de Empreender.
Os participantes no Jogo de Empreender irão receber semanalmente, por correio electrónico, um texto com instruções detalhadas, formulários, exemplos e documentação sobre o tema da semana. Receberão também exercícios para fazerem durante a semana e assim aprenderem como criar e validar uma ideia de negócio. Os participantes que o quiserem fazer poderão enviar por email os resultados dos exercícios de cada etapa e assim obter pontos, atribuídos em função da nossa avaliação do trabalho realizado e dos resultados obtidos por cada participante. Todas as semanas iremos actualizar o quadro de pontuação, disponível para os participantes registados no site JogodeEmpreender.com. No fim do percurso de nove etapas (que correspondem a nove semanas) os três participante que tiverem mais pontos terão a possibilidade de participar gratuitamente num dos workshops sobre empreendedorismo a realizar pela Fábrica de Startups durante 2013.
Inscreve-te aqui para poderes participar. http://jogodeempreender.com
5. Segmentos de Clientes
• Quem são os nossos clientes
mais importantes? E os
nossos utilizadores?
6. Segmentos de Clientes
• Quem são os nossos clientes
mais importantes? E os
nossos utilizadores?
• Quem influencia? E quem
decide?
7. Segmentos de Clientes
• Quem são os nossos clientes
mais importantes? E os
nossos utilizadores?
• Quem influencia? E quem
decide?
• Quais as características
principais dos nossos
clientes?
8. Segmentos de Clientes
• Quem são os nossos clientes
mais importantes? E os
nossos utilizadores?
• Quem influencia? E quem
decide?
• Quais as características
principais dos nossos
clientes?
• Quais os tipos de
segmentos?
11. Propostas de Valor
• Qual o problema que estamos
a resolver?
• Trata-se de um problema
importante?
12. Propostas de Valor
• Qual o problema que estamos
a resolver?
• Trata-se de um problema
importante?
• Qual é a solução que
estamos a propor?
13. Propostas de Valor
• Qual o problema que estamos
a resolver?
• Trata-se de um problema
importante?
• Qual é a solução que
estamos a propor?
• Que valor fornecemos ao
cliente?
14. Propostas de Valor
• Qual o problema que estamos
a resolver?
• Trata-se de um problema
importante?
• Qual é a solução que
estamos a propor?
• Que valor fornecemos ao
cliente?
• Quais os principais atributos
de valor da nossa proposta?
17. Canais
• Como vamos comunicar a
proposta de valor?
• Quais os canais que o cliente
prefere?
18. Canais
• Como vamos comunicar a
proposta de valor?
• Quais os canais que o cliente
prefere?
• Existe integração entre os
diferentes canais?
19. Canais
• Como vamos comunicar a
proposta de valor?
• Quais os canais que o cliente
prefere?
• Existe integração entre os
diferentes canais?
• Quais os melhores canais em
termos de custo?
22. Relações com os Clientes
• Como vamos obter clientes?
• Como vamos manter os
clientes?
23. Relações com os Clientes
• Como vamos obter clientes?
• Como vamos manter os
clientes?
• Como vamos fazer crescer os
clientes?
24. Relações com os Clientes
• Como vamos obter clientes?
• Como vamos manter os
clientes?
• Como vamos fazer crescer os
clientes?
• Qual o tipo de relações é que
os clientes preferem?
25. Relações com os Clientes
• Como vamos obter clientes?
• Como vamos manter os
clientes?
• Como vamos fazer crescer os
clientes?
• Qual o tipo de relações é que
os clientes preferem?
• Existe integração com o resto
do modelo?
28. Fluxos de Rendimento
• Quais os tipos de fluxos de
rendimento?
• Quais os modelos de
pricing?
29. Fluxos de Rendimento
• Quais os tipos de fluxos de
rendimento?
• Quais os modelos de
pricing?
• Quanto é que os clientes
estão dispostos a pagar?
30. Fluxos de Rendimento
• Quais os tipos de fluxos de
rendimento?
• Quais os modelos de
pricing?
• Quanto é que os clientes
estão dispostos a pagar?
• Qual o contributo de cada
fluxo para o rendimento
total?
33. Actividades Chave
• Quais as actividades críticas
exigidas pelo Modelo de
Negócios?
• Como podem ser
optimizadas?
34. Actividades Chave
• Quais as actividades críticas
exigidas pelo Modelo de
Negócios?
• Como podem ser
optimizadas?
• Quais as que podem ser
automatizadas?
35. Actividades Chave
• Quais as actividades críticas
exigidas pelo Modelo de
Negócios?
• Como podem ser
optimizadas?
• Quais as que podem ser
automatizadas?
• Quais as que podem ser
subcontratadas?
38. Recursos Chave
• Quais os recursos críticos?
• Quais as características dos
recursos críticos?
39. Recursos Chave
• Quais os recursos críticos?
• Quais as características dos
recursos críticos?
• Como obter os recursos
críticos?
40. Recursos Chave
• Quais os recursos críticos?
• Quais as características dos
recursos críticos?
• Como obter os recursos
críticos?
• Como manter os recursos
críticos?
43. Parceiros Chave
• Quem são os nossos
parceiros e fornecedores
críticos?
• Quais os recursos chave que
estamos a adquirir a
fornecedores ou parceiros?
44. Parceiros Chave
• Quem são os nossos
parceiros e fornecedores
críticos?
• Quais os recursos chave que
estamos a adquirir a
fornecedores ou parceiros?
• Que tipos de parcerias?
46. • Qual a estrutura de custos
resultante?
Estrutura de Custos
47. • Qual a estrutura de custos
resultante?
• Quais os recursos com maior
impacto nos custos?
Estrutura de Custos
48. • Qual a estrutura de custos
resultante?
• Quais os recursos com maior
impacto nos custos?
• Quais as actividades mais
caras?
Estrutura de Custos
Notas do Editor
which customers and users are you serving? which jobs do they really want to get done?Tipos de segmentos: Mercado de Massa, Nicho de Mercado, Mercado Segmentado, Diversificado, PlataformasMultilaterais?(AlgumasorganizaçõesservemdoisoumaisSegmentos de Clientesinterdependentes)
which customers and users are you serving? which jobs do they really want to get done?Tipos de segmentos: Mercado de Massa, Nicho de Mercado, Mercado Segmentado, Diversificado, PlataformasMultilaterais?(AlgumasorganizaçõesservemdoisoumaisSegmentos de Clientesinterdependentes)
which customers and users are you serving? which jobs do they really want to get done?Tipos de segmentos: Mercado de Massa, Nicho de Mercado, Mercado Segmentado, Diversificado, PlataformasMultilaterais?(AlgumasorganizaçõesservemdoisoumaisSegmentos de Clientesinterdependentes)
which customers and users are you serving? which jobs do they really want to get done?Tipos de segmentos: Mercado de Massa, Nicho de Mercado, Mercado Segmentado, Diversificado, PlataformasMultilaterais?(AlgumasorganizaçõesservemdoisoumaisSegmentos de Clientesinterdependentes)
what are you offering them? what is that getting done for them? do they care?Exemplos de Atributos de Valor: Novidade, Desempenho, Personalização, Desenho,Marca, Preço, Redução de Custos, Redução do Risco, Acessibilidade, Conveniência, etc.
what are you offering them? what is that getting done for them? do they care?Exemplos de Atributos de Valor: Novidade, Desempenho, Personalização, Desenho,Marca, Preço, Redução de Custos, Redução do Risco, Acessibilidade, Conveniência, etc.
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how does each customer segment want to be reached? through which interaction points?Exemplos de Canais: Força de Vendas, Internet, LojasPróprias, Lojas de Parceiros,Grossista, Afiliados, etc.
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what relationships are you establishing with each segment? personal? automated? acquisitive? retentive?Tipos de Relações:Pessoal, PessoalDedicado, Self-Service, ServiçosAutomatizados, Comunidades, Co-criação, etc.
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what relationships are you establishing with each segment? personal? automated? acquisitive? retentive?Tipos de Relações:Pessoal, PessoalDedicado, Self-Service, ServiçosAutomatizados, Comunidades, Co-criação, etc.
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what are customers really willing to pay for? how? are you generating transactional or recurring revenues?Tipos de Fluxos de Rendimento: Venda, Taxa de Utilização, Assinaturas, Arrendamento, Licenciamento, Comissões, Publicidade, Freemium, etc.
what are customers really willing to pay for? how? are you generating transactional or recurring revenues?Tipos de Fluxos de Rendimento: Venda, Taxa de Utilização, Assinaturas, Arrendamento, Licenciamento, Comissões, Publicidade, Freemium, etc.
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what are customers really willing to pay for? how? are you generating transactional or recurring revenues?Tipos de Fluxos de Rendimento: Venda, Taxa de Utilização, Assinaturas, Arrendamento, Licenciamento, Comissões, Publicidade, Freemium, etc.
which activities do you need to perform well in your business model? what is crucial?
which activities do you need to perform well in your business model? what is crucial?
which activities do you need to perform well in your business model? what is crucial?
which activities do you need to perform well in your business model? what is crucial?
which resources underpin your business model? which assets are essential?Exemplos de Recursos: Físicos, Intelectuais, Humanos e Financeiros.
which resources underpin your business model? which assets are essential?Exemplos de Recursos: Físicos, Intelectuais, Humanos e Financeiros.
which resources underpin your business model? which assets are essential?Exemplos de Recursos: Físicos, Intelectuais, Humanos e Financeiros.
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which partners and suppliers leverage your model? who do you need to rely on?
which partners and suppliers leverage your model? who do you need to rely on?
which partners and suppliers leverage your model? who do you need to rely on?
what is the resulting cost structure? which key elements drive your costs?Tipos de Custos: Fixos, Variáveis, Economias de Escala, Economias de Âmbito (e.g. partilha de umamesmaactividadeporváriasempresas)
what is the resulting cost structure? which key elements drive your costs?Tipos de Custos: Fixos, Variáveis, Economias de Escala, Economias de Âmbito (e.g. partilha de umamesmaactividadeporváriasempresas)
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