E-Book Marketing DOM Strategy Partners 2010

Marketing
Melhores Análises, Melhores Insights

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes.

ÍNDICE

O Homem, os Sonhos e as Marcas:

um Conto Econômico 3

Macro Ativos, Micro Intangíveis 5

Marketeiros Pipoqueiros de 2010 7

Marcas Supervalorizadas? 10

A Vantagem da Diferenciação Mercadológica 13

Marcas ≠ de Valor Intangível 16

4Ps, 30Rs e 11Cs 19

A Saga do E- Mail Marketing 22

Porter Já Dizia 26

Campanhas que Funcionam = Agências que Pensam 30

Comunicação em Mídias Convergentes 33

Marketing| Melhores Análises, Melhores Insights 2

O Homem, os Sonhos e as Marcas: um Conto
Econômico

Há tempos que uma marca deixou de ser apenas um nome. Um apanhado de letras
ligadas entre si. Foi-se, a passos largos, aquela velha concepção de que a única mola
propulsora de vendas e lucratividade eram os produtos em si.

A necessidade humana, que nas cadeiras de Economia ensinam ser infinitas e os meios
escassos, fez surgir o imperativo de se construir uma nova concepção de vendas.

O Homem-consumidor moderno, que por necessidade da sobrevivência se afogou em
preocupações, trabalhos e a tal correria do dia a dia acometeu-se pela carência de vida
em sua própria vida, e, então, mudou o rumo das coisas.

Os prazeres efêmeros que sentia quando do uso de determinado bem, se antes
constituíam fatores suficientes de satisfação e o motivavam a comprar, nos tempos
modernos, contudo, não mais constituem elementos de motivação.

E alguns são os grandes carrascos desta lógica passageira, tais como as enormes
dificuldades de sobrevivência, o excesso de trabalho, informações e preocupações.


O Homem passou a precisar de algo mais do que simples prazeres. O Homem passou a
precisar de vida, de se sentir vivo.

Impunha, então, para a sobrevivência do mercado, fornecer-lhes vida. Mas com os
poucos meios existentes, esta era uma tarefa quase impossível de se cumprir.

Foi então que supriram a carência dos meios com os sonhos. O sonho de uma vida
melhor. O sonho de uma vida livre. O sonho de ser livre. De ser uma princesa, príncipe,
rei e rainha.

A indústria, então, mudou o seu foco e passou a vender sonhos. Sonhos que saciavam
a sede de vida. Sonhos que preenchiam as vontades mais íntimas e individuais dos
seres, que aos poucos se perdiam durante a enfadonha rotina do dia a dia.

A indústria passou a vender estilo de vida, jeito de ser, de sentir, de enxergar, e, assim,
passou a oferecer vida e a estimular o consumo. O consumo da vida.

Os produtos... meros objetos estimuladores e viabilizadores do sentido de vida.

E com mãos fortes e com a voracidade de um tubarão, as indústrias logo se
apropriaram dos sonhos e neles fizeram estampar as suas marcas, tornando-se, assim,
as representantes do sonho e as supridoras das aspirações do Homem.

As marcas interferem na vida do Homem porque o completam de vida, de satisfação,
de prazer, e, assim, estimulam sua necessidade e fazem eclodir sua fome voraz de
sobrevivência. O Homem paga para ter isso porque lhe parece necessário, porque isso
vicia.

Assim, mais do que o próprio produto em si, a marca é fator determinante de venda e
de lucratividade.

Mas como em todo jogo da vida, dinâmico por natureza, a lógica vigente, que se de há
muito fez surtir a exigência de reconhecermos uma marca como ativo econômico da
empresa, por outro lado, fez cair por terra e tornar quase prolixo e mentiroso o
sistema contábil de uma empresa. Porém, esta é outra história.


Macro Ativos, Micro Intangíveis

As empresas listadas, que possuem suas ações negociadas nas bolsas de valores do
mundo, têm, como dever e responsabilidade frente seus acionistas, gerenciar a
percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos de relevância (mercados,
market makers, analistas, etc) em relação aos seus ativos intangíveis, essencialmente
aqueles que influenciam e impactam diretamente na Reputação e Credibilidade
Corporativa.

Nestes tempos de integração global e comunicação ininterrupta, as oportunidades e
ameaças se multiplicam, pois a Coca-Cola daqui é a mesma da China e o que impacta o
nome de uma, necessariamente reflete na outra. Esta afirmação tem a aparência de
algo mais teórico e especulativo do que factual, mas a crise do subprime em 2008-
2009 não ficou nas aparências e arrastou, para o “oceano vermelho” da bancarrota,
instituições financeiras e corporações de grande porte em todos os mercados do
mundo.

A lógica de interdependência das redes não falha, seja ela uma rede física como um
Supply Chain ou uma rede de conceitos, valores e marcas.

No dia-a-dia estamos falando de qual indicador é utilizado para mensurar se uma
estratégia, empresa, iniciativa, projeto ou prática está atingindo seus objetivos. A
cultura contemporânea nos acostumados a acreditar no que o mundo nos apresenta
como tangível, objetivo e físico. Este é o sinônimo da verdade para o senso comum, o
que faz com que a grande maioria dos processos decisórios parta de premissas que
posteriormente se revelam falsas ou equivocadas.


Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangíveis (da Marca ao Relacionamento,
passando pelo Conhecimento Corporativo, Governança, Talentos, Sustentabilidade, TI
e Internet e mais de 60 outros ativos centrais, representam uma nova perspectiva
para se compreender a dinâmica competitiva dos mercados, permitindo que as
empresas tenham maior assertividade na definição de seu foco para a geração e
proteção de valor. Compreender o conceito e características dos intangíveis e aplicá-
las à disciplina de estratégia, planejamento e gestão enriquece sobremaneira tais
processos, gerando ganhos no curto, médio e longo prazo.

A experiência e os resultados obtidos pelas principais empresas referência na gestão
de ativos intangíveis não nos deixa mentir. Anualmente a DOM Strategy Partners
desenvolve o indicador IPID (http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o
desempenho das empresas listadas no ranking CMDOM50 que possuem ações listadas
na Bolsa de São Paulo em relação ao IBOVESPA. Analisando o histórico das análises, as
ações das empresas do CMDOM50 performam, em média, 5% melhor que o
IBOVESPA, seja na geração de valor (valoriza mais do que as demais) ou na proteção de
valor (nos vales dos mercados, tais ações não apresentam grande perda nominal).

Tais fatos por si só seriam suficientes para que toda e qualquer empresa interessada
em se perpetuar começasse a tratar os ativos intangíveis relacionados à sua atividade
com maior seriedade. Mas assim como a miopia tangível do setor financeiro só eclodiu
em ruptura do modelo vigente após atingir níveis exorbitantes e sistêmicos, muitos
mercados hão de esperar até que o bode vá para o meio da sala para que o tema
intangível seja cada vez mais tangível no dia-a-dia.


Marketeiros Pipoqueiros de 2010

Tudo que você estiver pensando agora não será, com certeza, o mesmo pensamento
amanhã.

As inovações vêm transformando as nossas vidas desde o princípio dos tempos. A bem
da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem... ou então
seu marketing, porque estão aparecendo muito mais agora do que na época de nossos
ancestrais marketeiros.

Nosso presente se transforma à medida que olhamos para o futuro e tentamos
entendê-lo, codificá-lo. Em outras palavras é olhando para o futuro que mudamos o
presente. É assim que definimos, a partir de nossas idéias, insights e objetivos, como
será o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatória de todas essas decisões,
processo absolutamente caótico, se constrói o futuro individual e, por decorrência
aleatória, da humanidade.

É preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro é, acima de tudo,
entender de gente e grupos de gente: aspirações, desejos, medos, inseguranças,
incertezas, opções, alegrias. É entender de cultura, de hábitos de comportamento, do
que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo ou
negativo. Precisamos obter o máximo de informação, de uma forma global e, ao
mesmo tempo, singular, particular. É sociologia, antropologia, psicologia, neurologia,
fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado.

A maneira de uma pessoa se comportar – e escolher, consumir - depende, em grande


parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. É por esta razão que
muitos psicólogos acreditam que o estudo da percepção é o ponto de partida para a
compreensão do Homem e, por decorrência, de nós mesmos, portanto, no futuro.

O estudo da percepção como ciência/prática atraiu a atenção de físicos, fisiologistas,
neurologistas, psicólogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais
científico da percepção analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma
tangível. Isso é importante, pois é basal. Mas o grande “X” da questão, para a
comunicação e para o relacionamento, para pessoas e organizações, para idéias e
marcas, para produtos e serviços é como vamos nos comportar no amanhã. Isso é o
que se convencionou chamar de futuremarketing.

Desde Faith Popcorn, com seu “Relatório Popcorn” de 1991, as questões ligadas à
futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos
marketeiros corporativos. Quem é (e não simplesmente quem será) meu consumidor
amanhã? O que ele pensa hoje sobre o amanhã e o que pensará amanhã sobre o hoje?
Como se relacionará com outros consumidores? E com as marcas, produtos, serviços?
O que exigirá e o que aceitará? O que considerará essencial e o que entenderá como
benefício? Como será o comportamento desta marca no futuro e o que significará para
quem?

Responder a estas e outras questões igualmente áridas é parte de um exercício tão
contínuo quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos como exercício.

Tendências vem e vão como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam
em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as
ondas, novas tendências sempre aparecerão, a todo dia, com maior ou menor força,
em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivíduo).

Desnudar essas tendências e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no
presente, a traçarem cenários de como serão os futuros possíveis de seus mercados (e,
quem sabe, prováveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o
desenvolvimento de conceitos, produtos e serviços, preparando-as para o consumidor
do amanhã é futuremarketing.

À época do livro de Popcorn, sua principal previsão foi o “cocooning” ou o
encasulamento do consumidor, processo que faria (por várias razões, como segurança,
novas tecnologias, comodidade, pressão profissional, dentre outras) as pessoas
entrarem numa onda de volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma vez que o
Homem viveu em cavernas no princípio de sua aparição enquanto espécie e agora
voltaria às suas origens vivendo em "cavernas de alta tecnologia", fugindo dos medos e


terrores da vida moderna).

Outras previsões pipocadas de Popcorn foram: a aventura da fantasia, pequenas
indulgências, egonomia, sair fora, volta ao passado, sobreviver, consumidor vigilante,
99 vidas e SOS (Salve o Social).

Por mais que este seu primeiro livro tenha quase duas décadas, ainda se mostra
extremamente interessante, até porque podemos, hoje, verificar o acerto, em parte,
da grande maioria das tendências imaginadas.

No mercado, dizem que marketeiro que não se diferencia e entrega resultados
consistentes é pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos, pipocar ainda está – e
estará - na moda!


Marcas Supervalorizadas?

Em um mercado global, as grandes empresas se tornam pequenas e é necessário o
reconhecimento do papel que as marcas representam em variáveis como o processo
de decisão de compras dos consumidores, a facilidade de abordagem e
operacionalização do relacionamento da empresa com os agentes de sua cadeia
produtiva e a própria capacidade da companhia de associar a empresa a posições de
singularidade, desejo, respeito, admiração e, potencialmente, liderança.

Entretanto, sob o ponto de vista econômico-financeiro, chegar ao valor de quanto vale
uma marca, a ponto de usar esta informação de maneira estratégica ou reportá-la em
balanços formais, ainda é uma tarefa complexa.

Diversos institutos de pesquisa e mercado, com conceitos, premissas e metodologias
diferentes – alguns perigosamente apoiados por agências de publicidade e propaganda
- se arvoram em anunciar rankings de valor de marcas (sejam estas corporativas ou de
produtos). Alguns desses rankings se esquecem da matemática ou são gerados a partir
de modelos estapafúrdios e premissas ingênuas, outros atendem a interesses
comerciais e outros tantos, mais sérios, buscam cientificamente responder a este
desafio. Não é necessário dizer que cada modelo gera valores absolutamente
diferentes para as mesmas marcas, outros misturam marcas corporativas com marcas


de produtos nos mesmos rankings e outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos mais
sérios ao marketearem resultados tão surreais, que o próprio conceito de marca se
torna etéreo; variáveis como reputação e imagem se somam à confusão e os
executivos – dos CEOs aos VPs e Diretores de Marketing – simplesmente abstraem esta
questão de seu mapa de preocupações e tocam a vida - e seus investimentos e
orçamentos, muitas vezes inexplicáveis – para frente.

Na verdade, o valor da marca – como de qualquer ativo - depende de questões
estruturais e conjunturais, simultaneamente. A avaliação pode mudar de acordo com o
momento, tipo de transação (fusão, venda, financiamento ou joint-venture) e a
finalidade para a qual está se adquirindo o ativo. Mas e no caso do valor intrínseco da
marca, em que esta não está atrelada a transações? É fundamental para a gestão das
empresas compreenderem o peso estratégico e o caráter diferencial que as marcas
representam em seus negócios e mercados de atuação, sob o ponto de vista interno e,
principalmente, sob o ponto de vista de seus consumidores e usuários. Estratégia de
marcas também passa por compreender o potencial valor gerado (ou protegido) por
estas.

É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há quantos anos a marca existe no
mercado, o faturamento que suporta, o perfil de clientes e usuários que a consome
(compreendendo fatores como recall, estima, afetividade, etc) e, a partir daí, desenhar
cenários futuristas prováveis para definir o quanto ela ainda poderá gerar de retorno
no futuro (a exemplo do chamado present value de marca, modelo de avaliação
construído em DCF ou discounted cash-flow, a partir de descontos feitos sobre a
capacidade de geração de caixa e premium value da marca na perpetuidade).

Sob o ponto de vista interno, do gestor de marketing, avaliar esse ativo intangível e
seu peso e relevância para o negócio, produtos e clientes, de forma precisa é
exatamente o que se precisa para se racionalizar orçamentos e investimentos. Afinal,
CEOS razoáveis que representam acionistas maduros não investem ou investem pouco
naquilo que não enxergam valor comprovado.

Assim, a marca tratada como ativo ainda é algo, de certa forma, distante da realidade
gerencial das empresas e das práticas contábeis no Brasil – e no mundo. A regra
padrão distancia as empresas dessa possibilidade de incorporar esse valor aos
balanços, a não ser quando compram o ativo em transação associada a desembolsos
claros. Por isso, hoje quase todos os balanços estão distorcidos, uma vez que refletem
um valor menor do que aquilo que a empresa vale, ao não incorporarem os valores
intangíveis como a marca.

Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de 2008, a mundialmente famosa vodca


sueca foi comprada pela francesa Pernod Ricard pela bagatela de US$ 8,7 bilhões. O
que a Pernod Ricard, que já conta com os uísques Chivas e Ballantine's, o rum Havana
Club, o champanhe Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater, levou para casa?
Essencialmente uma marca e o que ela representa.

De fato, a multinacional francesa não comprou cereais, processos produtivos,
embalagens ou fábricas. Comprou uma marca com mais de 125 anos, uma das quatro
marcas que supera as dez milhões de caixas vendidas no mundo, que é líder entre as
bebidas alcoólicas de alta qualidade nos Estados Unidos e que possui sua história
ligada à tradição de bebidas da Suécia – e até por isso, após a aquisição, teve sua sede
mantida no país de origem, reforçando a história da marca (fazer vodca na França,
seria, a princípio, atípico). De quebra, a Pernod comprou também a liderança mundial
no segmento de vodcas de alta qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente a maior
parte, talvez mais que 70%, possam ser atribuídos à marca.

Vivemos um regime de paridade crescente de produtos de diversas naturezas. A
qualidade dos produtos está muito similar e, justamente por isso, o atributo “marca”
cada vez valerá mais, por ser agente de diferenciação, singularidade e reputação.

Quem pode afirmar que, em termos de qualidade de produto, a Absolut é diferente da
Smirnoff, que a Dell é superior a HP, ou que o Gol é melhor que o Palio?
Provavelmente esses produtos tenham praticamente os mesmos fornecedores de
componentes. Do ponto de vista técnico, todos os produtos são muito semelhantes; a
diferença essencial, aquilo que ajuda a decidir a compra, está se transferindo das
características físicas para aquilo o que aquele produto ou serviço significa e
representa. Delimitar e imprimir isso é prerrogativa de suas marcas.


A Vantagem da Diferenciação Mercadológica

Alcançar uma vantagem competitiva que possa levar uma empresa a um patamar
diferenciado e sustentável de posicionamento perante seus concorrentes deve ser o
objetivo número 1 de 10 entre 10 empresas.

Ter uma melhor qualidade, um produto mais interessante ou um “serviço” melhor são
algumas das metas genéricas almejadas pela maioria das empresas; portanto fazer
mais do mesmo não levará nenhuma empresa a um patamar diferente ou a uma
posição singular. Ao contrário, acabará provendo apenas mais sobrevida até que as
possibilidades de melhorias se “esgotem”, cheguem à exaustão e, com ela, a vida
comercial e mercadológica da empresa.

Diferenciar-se não significa, somente, fazer melhor ou mais barato com qualidade
aceitável; significa criar uma percepção de valor superior, que passa tanto por
variáveis tangíveis, quanto intangíveis, tais como marcas, inovação, modelos de
negócio únicos ou ainda uma especialização capaz de criar barreiras de entrada aos
concorrentes em um nicho específico de mercado ou categoria exclusiva de produto,
serviço, tecnologia, produção, etc.


Isso não quer dizer que a busca constante pela eficiência nos processos internos,
qualidade evolutiva na prestação de serviços ou desenvolvimento de produtos
matadores não seja relevante. Só não são diferenciadores sustentáveis. Podemos,
entretanto, dizer que são critérios e aspectos qualificadores para que se possa atuar
em alto nível, em pé de igualdade com os grandes players presentes ou entrantes e,
até, habilitadores de acesso a mercados específicos e nichos rentáveis. Porém, na
medida em que maiores níveis de eficiência são alcançados pelos competidores de um
determinado setor, rapidamente os demais correm para se equipar com aportes de
investimentos, mudanças na gestão e reforço na disposição para se enquadrarem nos
chamados padrões best in class, contando com metodologias e suporte de consultorias
especializadas.

Por outro lado, perseguir e solidificar a diferenciação demanda investimentos
adicionais e, eventualmente, custos derivados de adequação, aprendizado e
substituição, além do fator risco, bastante natural aos processos ligados à inovação.

Inovar para diferenciar-se é um dos principais caminhos para uma organização
alcançar patamares superiores de percepção valor sob a ótica e julgamento de seus
clientes, prospects e mercados-alvo. Inovar constantemente, seja em modelos de
negócio, abordagens comerciais, canais de relacionamento ou lançamento de produtos
e serviços, não só ajudar a promover a diferenciação de forma mais sustentável, como
torna a vida dos competidores mais difícil, obrigando-os a correr atrás do market-
maker, gastando recursos, esforços, tempo e energia para se equipararem ao líder, o
que pode ser até mais custoso do que criar a diferenciação em si.

Vale também ressaltar que todos estes aspectos devem estar contextualizados dentro
de um racional de aplicação prática para serem valorizados pelo público-alvo deste
processo. Por outro lado, exceder as expectativas nem sempre é vantajoso, e pode
consumir investimentos de mais para resultados de menos.

A história dos negócios tem mostrado que o valor justo é o valor pago, tão melhor
quão mais evidente e relevante for o resultado da oferta de um produto ou serviço
superior, percebido como tal e transacionado a preços que, preferencialmente,
pareçam inferiores aos benefícios prometidos.

Para que uma empresa conquiste uma vantagem competitiva consistente e duradoura,
destacamos algumas estratégias que, de certa forma, ajudam a criar barreiras mais
difíceis de serem transpostas pelos concorrentes:


• Desenvolva atributos que criem vínculos “irracionais” e intangíveis, como
afeição a uma causa, a uma marca, a pessoas (apesar de ser uma estratégia
arriscada), a um estilo etc. Eles geralmente criam um nível de fidelização e
propagação de “publicidade” gratuita muito superior à publicidade explícita;

• Domine a infra-estrutura do setor. Se conseguir ser o provedor de produtos ou
serviços diferenciados, únicos, que sejam utilizados em larga escala em
atividades ou processos-base de um setor ou público, cria-se um custo de troca
demasiadamente alto aos seus clientes;

• Inove constantemente, tanto de forma disruptiva (mais eventual e difícil), como
de forma incremental (mais corriqueira e, nem por isso, menos relevante). Seja
um moving target;

• Seja a referência técnica, histórica ou conceitual em um nicho, especialidade ou
setor.

Toda empresa deve encontrar sua proposta única e relevante de valor para seus
clientes. Isso quer dizer, principalmente, quais clientes atender, que necessidades
satisfazer e que preço cobrar. No entanto, é preciso incorporar a questão intangível à
estratégia, ou seja, introduzir a dimensão não copiável e exclusiva de imagem e
percepção a ser exalada na proposta de valor e nas atitudes, práticas e decisões da
empresa.


Marcas ≠ de Valor Intangível

Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela
diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da
marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por
metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas).
Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises
puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago instrínseco da
personalidade marcante da marca corporativa… ou qualquer absurdo lingüístico e
retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou
mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos
segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para
se tornarem relevantes e sim… terem reputação transacional.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários, marqueteiros e analistas desavisados (o
pequeno grupo dos ruins da profissão) defenderem que a marca das empresas
corresponde à totalidade de seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos mais
responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental, além de uma forte incapacidade
matemática de chegar a conclusões.

Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de mais de
100 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (veja estudo da DOM


Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis) para construírem
sua estratégia de diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma
empresa. Hoje, valores como capital humano, inovação, governança corporativa e
relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente
diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca é outro desses ativos
que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas.
Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos,
bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre
outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de
certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa.

Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes têm seu resultado
afetado de maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes
marcas no portfólio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas 1000
maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 – Prêmio Intangíveis Brasil – pudemos
notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais
consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse é um ativo que deve ser
gerido como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a
influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a
comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os
talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos,
principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou
promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo
sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns
setores até, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante
diminuído. Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor
termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros
intangíveis extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e
que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela.
São eles: a imagem e a reputação.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal
contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para
negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das
empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados.


Marcas bem construídas e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e
públicos contribuem para a boa reputação e imagem das empresas ao agregarem
“comerciabilidade” aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem
mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas
bem construídas trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a
possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à
sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade
a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em
suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção,
internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável. Já é hora
de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca,
propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas,
definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos
outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles
interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços,
demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.


4Ps, 30Rs e 11Cs

Ao contrário do que muitos pensam, os 4Ps não foram propostos por Philip Kotler,
apesar de o mesmo ter se tornado sinônimo do conceito. Os 4Ps do Marketing, ou o
composto do marketing, ou ainda o "mix" de marketing, é uma ferramenta de
marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no início dos anos 60, largamente
difundida e utilizada.

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto, ao objeto da transação com o
consumidor. Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo", que pode ser desde um bem
físico, como um carro, como algo intangível, à prestação de um serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisição ou obtenção
do produto. O preço de um produto é aquilo que a empresa espera receber em troca
de um bem, um serviço ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço em
barganha, para penetração de mercado, preço Premium, etc) determina o
posicionamento e a percepção do consumidor.

A Promoção refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e
a proposta de valor da marca para os clientes. O conceito aqui não trata apenas da
promoção como promoção de vendas, por exemplo, mas de todas as ferramentas
canais, mídias e meios de comunicação.


Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida como Ponto de Venda e representa os
canais de distribuição ou pontos de distribuição, meios utilizados para entregar o
produto/serviço ao consumidor.

Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existência, apesar de ser
a pedra fundamental do marketing, não poderia manter sua hegemonia ad eternum no
framework das estratégias de marketing corporativas. Deveria evoluir conforme as
demandas de negócios se tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu,
significativamente.

As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs, dentre muitas outras surgidas nos mais
diversos contextos mercadológicos dão a tônica desta transformação.

Porém, seja qual for a abordagem para a definição do marketing mix, em um contexto
competitivo como o atual, onde a visão cliente impera, a gestão dos relacionamentos
empresas-clientes se tornam o centro das atividades das empresas e “Great brands get
people talking. Great brands talk with people. Great brands listen.”, falar de marketing
é falar de Cliente. E de relacionamento!

Das diversas variantes, a que endossa o marketing de relacionamento e mais se
aproxima da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs, que trata dos seguintes
vetores:

• Cliente, quais os clientes que serão atendidos, as estratégias a serem seguidas,
os objetivos a serem alcançados, os veículos a serem utilizados, etc.

• Capacidades, garantindo que os elementos de valor estejam disponíveis em
escala, enfoque e qualidade suficientes.

• Cuidados com os Clientes, ligado ao atendimento e relacionamento
personalizado

• Custo, lucratividade e valor, segmentando e clusterizando os clientes de acordo
com seu perfil de relacionamento com a empresa (RFV)

• Colaboração e integração, conceito intrinsecamente alinhado à nova proposta
de relacionamento da empresa com seus clientes.

• Customização, enfocando desde aspectos do desenvolvimento do
produto/serviço, como aspectos da produção, distribuição, marketing e
relacionamento.


• Comunicação, interação e posicionamento, referentes à forma de divulgação
do produto/serviço.

• Cálculos sobre o cliente, ligado à percepção do cliente em relação à empresa e
seus produtos/serviços.

• Controle do contato com os processos de compra/monetários, parâmetro que
visa garantir a credibilidade e reputação do processo básico de transação
comercial.

• Cadeia de relacionamentos, que trata das cada vez mais relevantes redes de
negócios, sociais e colaborativas com participação de empresas e
consumidores.

• Categorias, definindo o alcance das ofertas de produtos/serviços a serem
ofertados

Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado, nada supera um bom processo de
análise estratégica que identifique os gaps e oportunidades de marketing que devem
ser exploradas. Com ou sem 4Ps.


A Saga do E- Mail Marketing

O e-mail marketing se tornou uma das aplicações mais utilizadas para o marketing
interativo. De fato, ele mudou a forma como as empresas se comunicam com seus
clientes e prospects. Dentre seus principais benefícios estão a oportunidade de
oferecer conteúdo rich media e contextualizado, a possibilidade de trafegas em
diferentes mídias IP (ex. SMS em celulares), imediatismo na chegada da mensagem ao
destino (eyeballs do consumidor) e possibilidade de trackear e controlar seus
resultados e impacto.

A recomendação para sua aplicação pode passar por objetivos distintos, como
direcionar tráfego para o Site da empresa, construir marcas online, promover o
relacionamento interativo com os clientes, transferir conhecimento (ex. newsletters)
ou simplesmente divulgar produtos e serviços. E é aí que tem morado o perigo desta
ferramenta, hoje banalizada e transformada em spam ou mesmo em comunicação
inútil por muitas das empresas que a adotam.

Estudos de 2007 do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. revelaram que dos
quase 10.000 milhões de e-consumidores brasileiros, cerca de 18% compraram, a
primeira vez determinado produto ou serviço, através de comunicação/propaganda
recebida por e-mail. E mais, que a grande maioria (57%) continuou aceitando receber
comunicações por e-mail (promocionais ou não) oriundas das empresas com as quais


já efetivaram compras na rede. Por outro lado, a taxa média de conversão destes e-
mails marketing em mensagens abertas e lidas, quando enviados a bases de usuários a
esmo, não relacionadas à empresa, não passa dos 2,7%, ainda sim similar a muitas
iniciativas tradicionais de marketing direto (como mala-direta). Já quando o e-mail
marketing é consensado com o cliente – seja porque ele pede/se cadastra e/ou
permite-se recebê-lo – esta taxa sobe para impressionantes 21%.

Nossos estudos também demonstraram que mais da metade dos usuários de Internet
têm por hábito ler rapidamente e apagar em seguida um e-mail comercial. Mais de 3/5
dos usuários geralmente apagam sem ler os e-mails promocionais e menos de 10%
clicam para obter maiores detalhes. Outros dados interessantes são que 12% repassam
mensagens de empresas/marcas que confiam e valorizam para amigos (marketing viral
“boca a boca” na Internet) e que 8% salvam este tipo de mensagem por pelo menos 15
dias. Entretanto, para 22% dos usuários, recebê-los é uma tortura (índice de rejeição).

Outro dado importante é que, em média, 61% desses internautas afirmaram que a
atividade mais valorizada para o uso da Internet é a consulta a e-mails. Ou seja, o e-
mail marketing é a ferramenta mais aderente à principal motivação de uso da Internet
pelos usuários, o que naturalmente o configura como mídia fundamental do mix below
the line das empresas interessadas em conversar com seus consumidores e prospects
na rede.

Outro estudo da E-Consulting de 2007, sobre segurança da informação na Internet,
indica que 53% das reclamações dos usuários de Internet estão ligadas ao recebimento
de e-mails indesejados, os chamados SPAM.

Assim, o desafio das empresas é encontrar formas de utilizar o e-mail marketing como
ferramenta de relacionamento do bem? Parte desta resposta, que incorpora conceitos
como respeito, relevância, materialidade, interesse e motivação, dentre outros, está
na palavra “permissão” (“opt-in”). Com ela, o receptor declara seu desejo de receber
conscientemente o tipo de e-mail que está sendo enviado.

Embora o mercado tenha pecado ao comparar o e-mail marketing com o marketing
direto tradicional, de quem, aliás, é somente uma das ferramentas, a versão online,
quando não permitida, é aparentemente mais danosa que as demais ações de
marketing direto fora da Web, como as citadas malas-diretas, rivalizando somente com
as indigestas chamadas ativas do telemarketing não desejado. E é fácil entender o
porquê do e-mail marketing ser tão atraente para empresas de todos os portes e,
portanto, tão fácil de se transformar em estorvo:

• Seu custo é infinitamente menor às tradicionais malas-diretas (em torno de 300
vezes);


• Atinge um meio de intenso uso pelos consumidores (99,5% dos usuários ativos
de Internet utilizam seu e-mail pelo menos uma vez por semana – isso quando
não têm mais de um e-mail ativo, como 52% dos internautas declaram ter);

• Sua taxa média de retorno, quando permitido passivamente, fica entre 6% e 8%
e, quando demandado, chega perto dos 21%, percentuais estes superiores a
outras mídias diretas de relacionamento;

• Seu time-leg de campanha é muito menor que as campanhas tradicionais de
marketing direto (as de e-mail marketing levam de 7 a 10 dias úteis com
retorno em 3 dias, contra 4 a 6 semanas de uma campanha por correio
tradicional, com retorno de 3 a 6 semanas em média);

• É extremamente rápido, direcionado e interativo, permitindo aos clientes
adquirirem imediatamente uma informação, produto e/ou serviço.

Como contraponto, alguns dos erros mais comuns em campanhas de e-mail marketing,
além do citado spam, são:

• Multiplicidade e replicação de envios de e-mail por pessoa

• Erro no timing do envio do e-mail

• Conteúdo não adequado ao perfil do público

• Ausência de contatos, telefones, possibilidade de resposta e demais
indicadores de confiabilidade, propriedade e segurança

• Criação e layout não adequados à mídia

• Problemas com a alocação do conteúdo, navegabilidade, links quebrados e
usabilidade ineficaz

• Comunicação poluída (excesso de mensagens)

• Má-apresentação das marcas e produtos

• Erros de ortografia (palavras escritas erradas, erros de gramática, erros de
pontuação, indicação vaga ou não lógica, nomes de pessoas e empresas
errados)

• Programação tecnológica não adequada (tornando-a pesada, lenta, etc)

Por isso, ao se planejar ações e campanhas de e-mail markerting, é importante
perguntar o que se está tentando conseguir, quais os reais objetivos, quem se está
querendo alcançar, quais as características e necessidades deste público. Será que o
conteúdo ou serviço oferecido vai ao encontro das necessidades do potencial cliente?


Há relevância e materialidade neste conteúdo ou serviço para o público impactado? O
que se espera de ação de resposta ao e-mail enviado?

De qualquer forma, as possibilidades de segmentação e respostas rápidas
efetivamente tornam o e-mail marketing uma ferramenta de comunicação que
permite melhorar a efetividade geral do relacionamento da empresa com seus
consumidores em tempo recorde. Entretanto, testes de “praça” são importantes.
Consistência, constância e criatividade na medida certa também.

Como em qualquer campanha de comunicação dirigida, o acompanhamento deve ser
absolutamente on-time. Analisar o comportamento do usuário, os níveis de resposta e
o índice de retorno/rejeição são algumas das grandes vantagens da interatividade
trazida pela Internet.

O e-mail marketing deve, contudo, fazer parte de uma estratégia maior de
relacionamento da empresa com seus públicos. Afinal, quando se trata da relação
comercial entre seres humanos e empresas, envolvendo vetores como
relacionamento, convencimento e apresentação, credibilidade é tudo. E isso só se
consegue no longo prazo.


Porter Já Dizia

Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor – ou como se
ganha dinheiro através do business as usual (BAU) – e as futuras oportunidades e
ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de
qualquer estratégia de crescimento.

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma
visão integrada, das correlações entre o movimento de um novo entrante, por
exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo,
este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade
de possíveis movimentos e reações derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser
tão diverso quanto se queira.

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5
Forças de Porter – que abordamos no artigo Escolas Estratégicas e seu Papel na
Competitividade Atual.

Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter
contextualiza (e revalida!) a aplicação de seu clássico framework de análise
competitiva (as 5 Forças de Porter, desenvolvido há quase três décadas) para a
realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições
aprendidas durante este longo período.


Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicação prática do
framework das 5 Forças. Como coloca, o modelo é uma ferramenta para a
compreensão da dinâmica de um setor e construção (reshape) de sua arquitetura
futura e, portanto, não pode ser estático.

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:

• Concorrentes Diretos

• Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)

• Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)

• Fornecedores

• Compradores/Clientes

e avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em
visão matricial:

Neste modelo, considerando uma determinada variável de análise, o movimento
esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e
criticidade diferentes) e vice e versa.

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável
de análise, a criação de uma operação de E-Commerce por parte dos Concorrentes
Diretos poderá, eventualmente:

• inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,

• competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),

• criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou

• migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal é “dar nome aos bois”,
avaliando o movimento e impacto para cada empresa - inclusive dentro do próprio


stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa - ou perfil de cliente.

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes,
em relação aos aspectos econômico, tecnológico, social, político, regulamentar ou
qualquer outra variável que mude a dinâmica de interação entre cada um dos
envolvidos na competitividade do setor.

No contexto de transição de uma recente crise econômica para uma nova dinâmica
competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em
um nível profundo, estrutural e, portanto, mais aberto à criação, adequação,
experimentação e inovação em modelos de negócio, core business, objetivos
estratégicos, etc.

Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme
os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente
comparativamente mais estável, torna-se menor a chance de erro (processo iterativo).

Uma vez realizado o exercício, para quantas variáveis forem relevantes, o raciocínio
seguinte segue na linha de:

“Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função das
mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos dos
stakeholders envolvidos. Mas como deverá ser minha estratégia de crescimento? Como
ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu posicionamento, conquistar
novos clientes?”

A resposta não é simples, mas uma vez que identificamos a futura dinâmica
competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders
envolvidos, encontramos tanto os novos espaços competitivos a serem ocupados
(nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode-se lançar dos modelos
de inovação de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por
exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada
para construção de uma estratégia de crescimento com sólido embasamento
metodológico. 30 anos de Modelo de Porter estão aí para comprovar e sua
longevidade futura depende do quão bem for aplicado.

Mas como nada é estático, sua customização – com a inclusão de outras forças
eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve
ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da


empresa em questão.

Esperamos ter contribuído com a nossa parte neste artigo.


Campanhas que Funcionam = Agências que
Pensam

Quem acha que criar um anúncio de propaganda é difícil, certamente não sabe o quão
mais difícil é para o anunciante aprovar um anúncio.

As decisões mais críticas para o anunciante são:

1) a escolha de uma agência;

2) a aprovação das recomendações da agência sobre: conceito, USP, mix, textos, arte,
plano de mídia e meios de comunicação selecionados ou até a desaprovação ou
eventuais modificações que solicite.

Uma boa publicidade raramente é questão de sorte, inspiração ou genialidade.

Na grande maioria das vezes, o sucesso das campanhas surge das políticas e
procedimentos da agência perante os desafios que enfrenta: o conhecimento do
cliente, do mercado do cliente, do cliente do cliente, o relacionamento e a sintonia
com o cliente, a correta compreensão dos objetivos e expectativas do cliente, a
definição de metas claras, etc,

O chamado sucesso, portanto, geralmente ocorre porque a agência se superou nos
quesitos entendimento, pesquisa, responsabilidade, planejamento, gerenciamento e
talento coordenado, muito mais do que no tão aclamado espasmo criativo,
empenhando-se ativamente para que todo seu pessoal compreenda o negócio que


envolve a campanha em si. Sim, porque campanhas – e a criatividade em si – devem
atender a negócios reais, com obrigações reais de dar resultado no final do dia.

Para tal, a agência deve aprender a pensar sistemicamente (atualmente pensa de
forma aguda, focada na criação e em seu impacto). Ou seja, entender as pesquisas (o
que realmente indicam), a concorrência (quem são os atuais, potenciais, substitutos,
etc), estudando de que maneira aquela campanha pode ajudar o cliente em seus
objetivos estratégicos (mercadológicos, institucionais, comerciais, financeiros, etc),
entregando com clareza a proposta de valor da companhia (marca, produto, serviço)
ao cliente do cliente – o consumidor, assim como os erros cometidos no passado e as
lições aprendidas, dentre outros.

Entretanto, não basta que a agência determine seu escopo de necessidades de
informações disponíveis no mercado, na mídia e no cliente para poder planejar ou criar
uma campanha vencedora. Isso posto, a agência tem que saber exatamente quais
perguntas fazer ao anunciante e ser capaz de extrair o máximo de informações (as
certas, que importam) sobre o produto a ser anunciado. As perguntas exatas
dependerão do conhecimento que a agência (como organização) e seus profissionais
envolvidos (como time de projeto) tenham sobre o negócio do cliente e de toda a
indústria que envolve a atividade daquele cliente (sua cadeia de valor).

Surpreender o cliente com conhecimentos que ele pode ou não saber sobre o seu
negócio geralmente ocasiona uma experiência positiva no cliente. Estes
conhecimentos, além de marcar um ponto positivo junto ao cliente, irão alimentar as
áreas de marketing, planejamento, mídia, comunicação e arte da agência de
informações de valor, base para o trabalho criativo.

Esse tipo de postura consultiva mostra ao cliente que a agência não está somente
preocupada em fazer campanhas memoráveis no âmbito criativo ou em acumular
prêmios em festivais e amontoá-los nas prateleiras na sala do diretor de criação. O que
o cliente quer é ver os seus produtos saindo das prateleiras dos pontos de vendas, sua
marca resplandecendo seus atributos, seus consumidores colaborando com as redes
sociais ligadas à empresa... é esse o papel da agência de publicidade.

As agências de hoje precisam estar dispostas a deixar o velho egoway of doing
business de lado ainda mais e conceder prioridade aos interesses de seu cliente, antes
dos seus próprios. Função finalidade é nome do jogo para esses novos criativos.
Compromisso com resultados e vendas deve vir antes do compromisso com o glamour.
Se a agência conseguir fazer as duas coisas, ótimo.

Outro ponto importante é que também não se pode deixar de lado o mérito do cliente


no sucesso de uma propaganda. Afinal, ele é parte da corrente e interage ativamente
no processo, briefando, definindo objetivos, aprovando, financiando. Muitas vezes, a
coragem e força de decisão de determinados clientes na escolha da agência e na
aprovação da campanha por ela apresentada são mais importantes do que todo
trabalho em si. Até porque, se der errado, a agência terá um mau trabalho, mas o
cliente terá maus resultados, seja para sua marca, seja para seus produtos, seja para
seu caixa.

Geralmente, o profissional de comunicação e/ou marketing do cliente tem alguma
experiência publicitária, marcando assim uma vantagem diante da equipe da agência,
sendo seu aliado, porque tem mais condições para convencer internamente o corpo
diretivo (formado por pessoas distantes da seara da comunicação e da propaganda)
sobre as decisões em matéria de publicidade ou não. As pessoas acabam confiando
nele, pois ele é a ponte de conhecimento entre a empresa e a agência.

Ele sabe também que, ainda que tome decisões acertadas, uma única má decisão
poderá determinar o fracasso de toda uma estratégia de publicidade e
relacionamento. Embora este executivo tenha que entender de publicidade, o pessoal
da agência necessariamente deve saber mais. Seu talento consiste em aproveitar a
agência ao máximo. Ele não precisa saber as respostas, mas saber algo que é mais
importante: o que quer e que perguntas deve fazer à agência, para extrair máximo
proveito de seu conjunto de competências.

Se campanhas funcionam é porque as agências por elas responsáveis pensam – por si e
junto com o cliente.

Se isto ocorre é porque existe a compreensão de que é importante se construir um
modelo de confiança e de responsabilidade conjunta. Cada um deve respeitar e
controlar o outro, de acordo com as metas de negócios definidos. Não existem dois
lados; ao contrário, um lado só, de preferência atrás do balcão, voltado para o mesmo
objetivo. Resultados e vendas... e o que mais de positivo advier.


Comunicação em Mídias Convergentes

Ultimamente o termo Convergência de Mídias vem se tornando muito banalizado, até
porque se confunde com Convergência de Meios (infra-estrutura), com Convergência
de Conteúdo e seus diferentes formatos...

Tudo o que é feito em comunicação, sem uma certa linha de raciocínio ou sem possuir
um encaminhamento claro, passou a ser apelidado de convergência, como escusa para
se aprovar um mix de mídias mais amplo e mais diversificado.

Na verdade, para fins de comunicação, este termo está diretamente relacionado à
interligação dos meios de comunicação para, tendo a Internet como cordão umbilical,
como padrão comum, transacionar conteúdos e mensagens nos diferentes formatos
de mídia disponíveis, das físicas digitalizadas às móveis e colaborativas.

Porém, existem algumas premissas importantes para estabelecer essa combinação
entre os meios (Internet, TV, Rádio, mídia impressa, etc), como é o caso da
digitalização do conhecimento e do conteúdo em si e sua disponibilização na rede
mundial, esta ainda sem controle.

É fato que não se consegue normatizar a navegação de um usuário e nem mesmo o
conteúdo disponibilizado na rede, inclusive o gerado pelos usuários. Por exemplo, em
alguns minutos, uma pessoa consegue, pela Internet, aprender a fabricar uma bomba
e, ao mesmo tempo, visitar diversos museus, bibliotecas, etc.


Assim, a parte positiva de tudo isso é a possibilidade de se armazenar conhecimento,
com velocidade de informação, fácil acesso, profundidade e riqueza de formatos
(multimídia), tornando a cultura e a notícia, bem como a possibilidade de
interatividade, algo sem fronteiras geográficas.

Já a negativa é que menos de 40% da população brasileira está, hoje, conectada à
Web. Notamos então que a exclusão digital se torna um problema importante, uma
vez que se configura como um grave limitante à penetração da chamada Convergência
de Mídias, hoje muito centrada nas mídias móveis, como o celular (com índice de
penetração superior a 100% no país).

Porém, é errôneo nomear Convergência de Mídias como a proposta de trazer todas as
informações de todas as mídias para a Internet e afirmar que só através dela as
pessoas terão acesso ao conhecimento, entretenimento, transações e serviços. Na
verdade, outros meios como TV, rádio, etc e outras redes e ambientes de
comunicação, como universidades, livros, eventos, shows, etc, independentemente de
estarem disponibilizando seus conteúdos na Internet, existem e continuarão existindo
como agentes de distribuição de informações, conhecimentos e mensagens.

Convergir mídia não significa substituir umas pelas outras. Alguns exemplos históricos
comprovam a tese: o rádio não substituiu a literatura, o teatro e o cinema não
diminuíram a importância do rádio, a Internet não acabou com os jornais e as revistas
impressas, a televisão aproximou o som e a imagem de todas as pessoas, sem que elas
abandonassem outras formas de informação, entretenimento ou estudo, e assim por
diante.

Uma forma mais adequada e simplificada para conceituar a Convergência de Mídias
pode se traduzir no desfio de compreender, trabalhar e entregar modelos em que as
pessoas tenham acesso ao conhecimento, informação, entretenimento, serviços e
transações, em níveis positivos de qualidade e usabilidade, a partir dos meios que ela
hoje dispõe, de modo que eles se completem e se forlaleçam.

Não há dúvida nenhuma de que a ‘Convergência de Mídias’, como meio, em conjunto
com a interatividade, como modelo relacional, tornarão possível a disseminação do
conhecimento (entendendo-se aí inclusos entretenimento, serviços, etc) ao alcance
dos nossos dedos e também ao alcance de qualquer um em qualquer parte.

Em suma, pode-se dizer que praticaremos formas virtuais de nos comunicarmos, mas
não irreais.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM
Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy
Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-
corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.


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