1) O documento discute a cocriação no Brasil e apresenta casos do SENAI e do Hospital Moinhos de Vento que envolveram clientes e partes interessadas na criação de valor. 2) No caso do SENAI, alunos e indústria cocriaram experiências de aprendizagem como o "Casa Aberta" para fornecer informações sobre cursos. 3) No Hospital Moinhos de Vento, pacientes, familiares e médicos cocriaram melhorias no atendimento e na experiência do paciente no hospital.

1. Ilustrações Rafael Resende
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2. criação de valor
Cocriação made in Brazil
ENGAJANDO CLIENTES E STAKEHOLDERS NA GERAÇÃO DE VALOR PARA TODOS
por André Ribeiro coutinho
e V e n k at R a m a s w a m y
Em plena era da competição global, melhorar fenômenos globais – comunidades com interesses
os negócios como de costume não é mais sufi- comuns se reúnem para cooperar e construir valor
ciente. As empresas devem esquecer o passado de para todos através das interações humanas. Com o
forma seletiva e criar o futuro de forma consis- recente poder adquirido, os indivíduos querem se
tente. O caminho para empresas de economias envolver mais no processo de criação de valor das
emergentes como o Brasil – em direção ao desen- empresas que os atendem. Querem ser protagonis-
volvimento sustentável e o crescimento inclusivo –, tas, colaboradores e designers de algo diferente.
apresenta vantagens e desvantagens. Como a sus-
tentabilidade não é mais um assunto isolado, mas A alquimia da cocriação No final dos anos 90,
uma questão central em todas as estratégias de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy lançaram a
negócio, um aspecto desafiador é agregar valor a discussão sobre a importância de se levar em conta
todas as partes interessadas da organização. a competência dos consumidores ao desenvolver
Na última década, as tecnologias de informa- novos produtos, serviços e experiências. Em artigo
ção e comunicação (TIC) mudaram significativa- publicado na HBR em 2000, destacaram que,
mente a maneira pela qual nos comunicamos, principalmente devido à Internet, o consumidor
interagimos e fazemos negócios. Hoje, a palavra ativo e engajado estava transformando dramatica-
“acesso” é sinônimo de transações mais baratas e mente o sistema industrial. E ressaltaram que as
informações sobre produtos e serviços disponíveis empresas deveriam aprender a cocriar valor com
para quase todos. As redes sociais tornaram-se seus consumidores.
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3. Em 2004, Prahalad e Venkat publicaram um as organizações precisam
livro (O futuro da competição) definindo as impli-
cações dessa mudança na sociedade moderna, em engajar o indivíduo
direção à centralidade das pessoas e suas experiên- como cocriador ativo
cias. Em muitos sentidos, os autores anteviram o
atual universo digital e do consumidor. Em apenas de valor, em todas
três anos, uma infinidade de novos negócios foi as partes do sistema
capitalizada na chamada “Evolução web 2.0”,
quando a revista Time elegeu “Você” (nós) como
Personalidade do Ano 2006.
Em seu novo livro A Alquimia da Cocriação (Free
Press, 2010 – ainda a ser lançado), Venkat e Francis
Gouillart argumentam que para obter sucesso na
próxima geração de criação de valor as empresas
terão que envolver mais e ativamente os consumido-
res, funcionários e demais stakeholders, promovendo mais 60 bancos populares. Na época, o programa
múltiplas interações entre esses agentes. de investimentos sociais do CAN seguia o modelo
A cocriação é o processo pelo qual produtos, da maioria dos outros bancos populares: a diretoria
serviços e experiências são desenvolvidos pelas é quem decidia para onde iria o dinheiro. Goñi
empresas juntamente com todas as partes interes- chegou com a proposta de colocar nas mãos dos
sadas (não somente os consumidores), abrindo clientes os investimentos sociais do banco, afir-
assim uma nova perspectiva para a criação de mando, literalmente, que “aqueles que decidiam,
valor. As organizações não podem mais enxergar o teriam que parar de decidir”. Em janeiro de 2004,
indivíduo como receptor passivo do valor de produ- foi lançado o programa “Você Escolhe: Você
tos, serviços e experiências – precisam engajá-lo Decide”, que permitia aos clientes escolherem
como cocriador ativo de valor, em todas as partes uma iniciativa de ação social, dentre as sete tradi-
do sistema. Ramaswamy e Gouillart sugerem que cionalmente apoiadas pelo CAN. Cada um recebia
as empresas sejam arquitetas de plataformas de um cartão personalizado mostrando sua escolha, o
engajamento para expandir valores mútuos e gerar que reforçava a identificação do cliente com deter-
crescimento sustentável para todos. minada iniciativa e criava um forte laço emocional.
Em 2006, o projeto mais popular entre os clientes
Caso Caja Navarra Para ilustrar o conceito da foi “Ajuda emergencial para desastres naturais e
cocriação vamos considerar o caso do Caja Navarra, crises”, com 12.099 aderências.
como descrito no livro A Alquimia da Cocriação. A iniciativa “Você Escolhe: Você Decide” é a
Caja Navarra (CAN) é um banco popular com força motriz por trás do conceito de banco cívico do
base em Pamplona, na província de Navarra, nor- CAN: “dar poder às pessoas, criando novos direitos
deste da Espanha. Como outros bancos populares e deveres”, como afirma Goñi. Com a evolução
espanhóis, uma caja é, por tradição, um banco dessa iniciativa pioneira, o CAN posicionou como
regional sem fins lucrativos, criado para apoiar um direito do consumidor, a “administração bancá-
comunidades locais através de contribuições soci- ria responsável”, oferecendo aos clientes ideias e o
ais, baseado numa missão dupla financeira e controle sobre os investimentos sociais do banco.
social. O CAN é uma instituição de crédito que Em 2007, numa iniciativa ainda mais arrojada,
atende a 45 milhões de clientes e tem liberdade mais de 650.000 clientes receberam uma carta
para atuar e competir operacionalmente com outras com informações sobre o lucro que o CAN tinha
instituições financeiras do sofisticado sistema tido com suas aplicações e quanto cada um tinha
bancário espanhol. contribuído para os projetos que escolheram. Como
Em 2002, quando chegou ao Caja Navarra, o afirma Pablo Armendariz, diretor de Inovação do
CEO Enrique Goñi procurou logo diferenciar o banco, cocriando iniciativas, “tudo está à mostra,
banco num mercado competitivo que contava com exatamente como acontece nas agências do CAN.
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4. Nós trabalhamos de forma impecável, sem ocultar Cocriação e inovação no Brasil Analisando
nada, protegendo o tempo todo os interesses dos o caso Caja Navarra e outros exemplos do livro A
nossos clientes”. Tanto a satisfação do cliente Alquimia da Cocriação, é possível perceber que
externo, quanto a do cliente interno, tem aumenta- qualquer país, indústria ou organização, pública ou
do continuamente, reforçando a imagem e reputa- privada pode tirar proveito do poder da cocriação
ção do banco. Em 2007, o CAN registrou um para expandir o valor para todos. Num país como o
aumento de 8,5% no número de clientes e mais de Brasil, a cocriação como processo de engajamento
75% de seus funcionários se declararam satisfeitos tem o poder de moldar o diálogo entre as partes
com o trabalho, a vida pessoal e a situação social. interessadas de diversos segmentos, catalisando a
Colaborar para a felicidade de seus funcionários, unicidade do contexto brasileiro e adaptando novos
negócios e modelos de gestão ao estilo do país.
tornando a administração bancária mais humana é,
O caminho do desenvolvimento sustentável
com certeza, uma grande conquista.
brasileiro é identificar o que é relevante e signifi-
A crise financeira e econômica, que eclodiu
cativo para a sociedade. A resposta para isso pode
entre 2008 e 2009 e foi particularmente acentuada
ser cocriar, de alguma maneira, um caminho para
entre os bancos espanhóis, provou que o sucesso
que suas organizações gerem valor para todos.
do Caja Navarra não era uma miragem. Os resultados
Quando se trata de crescimento inclusivo, como as
financeiros e a cotação das ações do CAN perma-
organizações brasileiras podem gerar valor, e ao
neceram relativamente fortes. Como afirmou Goñi: mesmo tempo preservar santuários naturais como
“No futuro, as organizações financeiras terão de a floresta Amazônica? Ou crescer a partir do meio
ser cívicas se quiserem sobreviver. Nós desbrava- ambiente com um mínimo footprint no planeta, a
mos o nosso próprio caminho: transparência e exemplo dos biocombustíveis, ou com inclusão
participação. Um banco para o povo e pelo povo, social? Como as novas tecnologias de informação e
assim como um banco para os clientes e pelos comunicação podem gerar inovação e criação de
clientes. Dessa maneira, criamos ótimas redes de valor para todos, quando o analfabetismo ainda é
afinidades: grupos de clientes com preocupações uma realidade para a maioria da população?
similares que podem ajudar-se entre si, trabalhar Enquanto a cocriação é um conceito interna-
conjuntamente e construir a comunidade em que cional, enraizado na força de transformação do
vivem. Num banco cívico, todos provêm e todos envolvimento participativo e inclusivo – que acon-
vencem, e isso é que dá resultado. Este é um tece hoje em todo o planeta –, sua aplicação deve
modelo de negócios que atinge tanto resultados ser definida de acordo com cada contexto especí-
financeiros quanto resultados sociais, que é o que fico. A inovação através da cocriação pode adquirir
nos motiva. A sociedade não quer mais modelos de formas diferentes e mais apropriadas ao seu con-
negócios ultrapassados”. texto, como ilustraremos nos quatro exemplos
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5. brasileiros a seguir. Agradecemos a equipe da O primeiro desafio gerou o “Casa Aberta”, cri-
Symnetics pelo apoio ao trabalho de consultoria e ado para dar informações e conhecimentos práti-
desenvolvimento de três, dos quatro cases aqui cos sobre as possibilidades de cada curso ofereci-
apresentados - SENAI, Hospital Moinhos de Vento, do pela instituição, cocriando assim uma experiên-
Agenda 2020 e Fiat. cia única na escolha da carreira. Foi criado um
protótipo com espaços especialmente desenhados
SENAI: cocriando experiências de aprendi- para que os alunos pudessem tirar dúvidas, discu-
zado O SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem tir suas preocupações e ter experiências práticas
Industrial) é uma das mais antigas e conhecidas em laboratórios especialmente projetados – com os
instituições de educação no Brasil. Sua missão é professores do SENAI, outros alunos e ex-alunos –,
promover a educação profissional e serviços téc- criando assim uma comunidade ampliada de estu-
nicos/tecnológicos para ampliar a competitividade dantes e profissionais da indústria.
da indústria. Santa Catarina é um famoso polo de Para ajudar os alunos a, efetivamente, entrarem
empresas exportadoras, que sempre manteve alta no mercado de trabalho, vem sendo desenvolvido
demanda de profissionais qualificados. outro projeto – “Aluno na Vitrine” – que dá mais
O SENAI Santa Catarina começava a lidar com visibilidade aos trabalhos produzidos durante o
alunos bem informados e conectados – a geração Y, curso. Assim, alunos, ex-alunos e indústria podem
do “agora”, conectada com as tecnologias de comu- discutir problemas e soluções, compartilhando
nicação instantânea (a exemplo de Twitter e MSN) e experiências, enquanto desenvolvem projetos
redes sociais (do Facebook ao You Tube). Esses alu- viáveis que resultam em desenvolvimento mútuo.
nos mais jovens estavam dispostos a desenvolver O SENAI acredita que seu futuro depende,
uma carreira profissional diferenciada. Nesse cada vez mais, da sua capacidade em promover
cenário, a entidade enfrentava quatro desafios: (1) iniciativas conjuntas e inovadoras de aprendizado
como envolver os clientes para entender melhor suas com seus principais associados – alunos e indús-
necessidades e expectativas; (2) como treinar e pre- tria –, melhorando assim o aprendizado institucio-
parar alunos que já estavam cursando o SENAI e nal e a consciência comunitária através de um
manter ex-alunos atualizados com as últimas tendên- diálogo interativo. A cocriação está se tornando
cias e exigências do setor industrial; (3) como lidar parte central dos princípios básicos do SENAI.
com alunos com perfil em constante mudança – Em um ano, as matrículas da regional Santa
principalmente a geração Y – e suas expectativas; Catarina aumentaram 30%. Em outubro de 2009,
(4) como reduzir os níveis de evasão escolar. o Sistema SENAI decidiu que a experiência de
Numa iniciativa pioneira, decidiu adotar a criar ambientes do “Casa Aberta” deveria ser
cocriação no nível operacional, incentivando clien- adotada nos 27 estados brasileiros em que está
tes locais – alunos e indústria – a cocriarem. presente.
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6. O processo de cocriação envolvidos no processo. A chave para engajar
partes interessadas tão diferentes foi a promoção e
pretende usar as facilitação de um diálogo construtivo sobre a
experiências das pessoas experiência das pessoas em diversos pontos de
interação entre elas, para que pudessem cocriar
para criar futuras “experiências ideais” de valor para todos. Ao con-
interações mais contínuas versarem, as pessoas tornam-se mais conscientes
sobre a experiência dos outros e ficam pré-dispos-
tas a transformá-la.
O aprendizado resultante das interações com
diferentes partes interessadas fez a equipe do
HMV pensar “além daquilo que já ofereciam” e,
em alguns casos, idealizar “uma oferta de serviços
de saúde única e completamente nova”. Para isso,
foram utilizados métodos como “Um dia na vida do
Hospital Moinhos de Vento: transforman- paciente”, com filmagem e encenação da expe-
do a experiência dos stakeholders na riência dos pacientes. Também foram adotadas as
área da saúde Fundado há quase um século por Feiras de Inovação, para conectar as partes inte-
imigrantes alemães, o Hospital Moinhos de Vento ressadas e dar a oportunidade de transformarem
(HMV) é um dos mais importantes do Rio Grande suas experiências com o HMV.
do Sul e está entre os cinco hospitais escolhidos A inovação que vem sendo implementada no
pelo Ministério da Saúde como instituições de hospital prevê: um programa preventivo de cuida-
referência em saúde no Brasil. dos com a saúde, que transforma a experiência
Em 2007, João Polanczyk, Superintendente pouco agradável dos check ups anuais (“achar
Executivo do HMV começou a se interessar pelo problemas”) em um programa positivo para a
conceito de cocriação, conversando com organiza- melhoria da saúde (“tornar-se uma pessoa mais
ções brasileiras que o haviam adotado como esportiva”); soluções completas para empresas
caminho em direção às estratégias sustentáveis. (um novo modelo de negócios) que agora podem
Naquele momento, o setor da saúde não parecia personalizar pacotes de assistência médica para
ser o ambiente mais adequado para a colaboração: seus executivos, com uma rede de clínicas creden-
um cenário marcado por conflitos de interesses e ciadas pelo HMV. O hospital gaúcho vai expandir
mal-entendidos entre hospitais e planos de saúde sua marca e serviços, com a certificação de par-
(a maioria dos planos estava abrindo suas próprias ceiros e oferta de uma “solução completa” para as
unidades hospitalares) e entre planos de saúde e empresas, para aumentar em mais de 50% a uti-
pacientes de planos corporativos (na realidade, lização dos convênios de saúde pelos executivos.
uma média de 50% das demandas dos executivos De acordo com o Dr. João Polanczyk, “metade
por assistência médica não são cobertas pelos pla- das iniciativas estratégicas para 2010 veio do pro-
nos corporativos de saúde). O que de fato defla- cesso de cocriação de interações entre nossos
grou a iniciativa de cocriação dentro do HMV foi a principais stakeholders: pacientes e suas famílias,
necessidade de diferenciar os seus serviços e médicos e enfermeiros, nossos funcionários,
expandir sua proposta de valor, de modo que a empresas e planos de saúde. O processo de cocria-
oferta à sociedade não se limitasse a uma única ção, que por si só já aumentou o envolvimento e o
parte interessada: os pacientes. comprometimento das pessoas, pretende usar as
O processo de cocriação incluiu uma diversi- experiências das pessoas para criar futuras intera-
dade importante de stakeholders, internos e exter- ções mais contínuas”.
nos, como enfermeiras, nutricionistas e o pessoal
de atendimento aos clientes – pessoas que esta- Agenda 2020 Rio Grande do Sul: cocriando
vam em contato direto com médicos e pacientes. valor público Um dos estados mais ricos e
Famílias e parentes dos pacientes também foram tradicionais do Brasil, o Rio Grande do Sul quase
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7. foi à bancarrota em 2005 quando o investimento organizadores. O passo seguinte foi coplanejar
público atingiu o seu nível mais baixo em 35 anos. uma agenda estratégica, sequenciando objetivos,
Desde 1970, todos os governos fracassaram em indicadores, metas de longo prazo e iniciativas
implantar reformas capazes de reduzir o déficit para gerações atuais e futuras, mantendo o
público. A solução – acreditava-se – estaria em um governo focado nessas prioridades. Era importan-
modelo de engajamento cocriativo da sociedade. te introduzir uma perspectiva de longo prazo para
Em 2006, empresários reuniram-se com lide- os programas sociais e econômicos, e reduzir a
ranças civis para propor um programa abrangente probabilidade de sua descontinuidade de um
de recuperação social e econômica. A FIERGS governo para o outro. Em outubro de 2006, a
(Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande Agenda 2020 foi apresentada a dois candidatos
do Sul) juntamente com quatro outras organiza- ao governo do estado, que se comprometeram a
ções (FDCL, Fecomercio, Farsul e Sebrae) uniram- implementá-la.
se para organizar a sociedade civil e tentar reverter A terceira fase foi de implantação da agenda e
a situação econômica do estado. Longe do papel avaliação de seu desempenho. Houve comícios,
passivo que normalmente desempenham na cons- esforços de comunicação e campanhas espalhados
trução de políticas públicas, esses agentes econô- por todo o estado, além de discussões públicas em
micos decidiram propor um processo profundo de locais como a Assembleia Legislativa e prefeituras
recuperação social e econômica do Rio Grande do municipais. Atualmente, a cada dois meses são
Sul. Articulações políticas foram deflagradas em realizados fóruns temáticos, com uma revisão dos
várias áreas, para legitimar a mudança e, em projetos e seu progresso coletivo entre as equipes.
2006, a iniciativa foi batizada de “Agenda 2020”. A cada três meses se reúne um fórum de gestão,
A ideia era engajar não apenas as organizadoras, com as 100 principais lideranças do estado, para
mas “todo o sistema social”: ONGs, governo, lide- monitorar o desempenho da Agenda 2020 e corri-
ranças políticas e sociais, educadores, entre outros. gir os rumos. Outro fato interessante foi a criação
Na primeira etapa da iniciativa, 950 pessoas, de um site (www.agenda2020.org.br) com um
representando todos os segmentos sociais da fórum público online e total acesso, para qualquer
sociedade, se reuniram durante dois dias. Foi apresentação ou discussão sobre os tópicos da
realizado o evento “O Rio Grande que queremos”, agenda, de modo que o processo de governança
e em seguida, uma série de 11 fóruns temáticos, seja levado adiante de forma democrática. A ideia
reunindo mais de 300 voluntários de diferentes é tornar a Agenda 2020 um “observatório público”
segmentos da sociedade. Também foram feitas para governança e avaliação de desempenho do
pesquisas de opinião pública com mais de 5.000 Estado do Rio Grande do Sul e encorajar qualquer
entrevistados, “em busca de um futuro comum organização, pública ou privada, a alinhar com ela
para nossos filhos e netos”, de acordo com os sua própria agenda.
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8. FiatMio: cocriando o conceito de carro do
futuro A indústria automobilística inova, tradicio-
CONCLUSão
nalmente, através de sistemas fechados e grandes
expectativas em torno do lançamento de um novo
O renomado guru de negócios Peter
modelo de carro. No segundo trimestre de 2009,
Drucker disse uma vez que “a melhor
a iniciativa FiatMio (www.fiatmio.cc) foi lançada
maneira de antecipar o futuro é criá-lo”.
para quebrar essa lógica. Ela convidava a comuni-
Cocriar o futuro pode ser ainda melhor. Ao
dade brasileira a juntar-se à empresa, postando e
final, a cocriação é um estilo de vida para
discutindo ideias e sugestões relacionadas ao carro
os negócios e a sociedade civil. Num con-
do futuro, a partir de 20 perguntas formuladas pela
texto mais amplo, é o presságio do floresci-
equipe de design da Fiat.
mento de uma sociedade global verdadeira-
FCCIII (Fiat Concept Car III) foi o nome esco-
mente democrática, em que predomine os
lhido para o projeto de design, cujas ideias originais
direitos, necessidades e valores humanos, e
se apoiam nas propostas de mais de 800 mil visi-
não as exigências das instituições. A cocria-
tantes de 10 países diferentes, conectados a essa
ção pode também ser um antídoto para a
comunidade online (dados de novembro de 2009).
comoditização de produtos e serviços, e um
O design final do carro-conceito estará pronto no
movimento natural em direção ao desen-
terceiro trimestre de 2010, quando será lançado no
volvimento sustentável e crescimento inclu-
tradicional Salão do Automóvel em São Paulo.
sivo no Brasil.
Surgiram ideias brilhantes, como os “vidros inte-
ligentes” que mudam de cor de acordo com o clima
(dias de sol ou de frio), a campanha “compartilhe o
seu carro” que visa reduzir o tráfego em cidades
movimentadas, como São Paulo, e o “carro refil”, em
que as peças são trocadas periodicamente. Para se aprofundar no tema
A evolução dessa iniciativa demonstra que a Coutinho, A. R. Desvendando o Processo
cocriação pode ser aplicada a insights que gerem Criativo. Jornal Brasil Econômico, dez
a formulação de perguntas, oferecendo maior 2009.
transparência na execução das ideias e envolvendo
consumidores e partes interessadas em todo o Coutinho, A. R. Escolha com Quem
processo. A Fiat poderia também expandir o Inovar. Revista Amanhã, nov/dez. 2009.
escopo e escalonar a cocriação na sua rede de
Coutinho, A. R. Promoting Economic
negócios estendida (concessionárias, distribui-
Development: Strategic Agendas in Action.
dores de autopeças, oficinas mecânicas, entre
BSC Report/Harvard Business Review,
outros agentes). 2007.
Coutinho, A. R. Strategic Agendas: A New
André Ribeiro Coutinho é professor da BSP, ESPM e FIAP, ativista Tool for Economic and Social Development.
e designer de inovação pela Symnetics. Desde 1997 trabalha com estra-
tégia e inovação através da cocriação juntamente com 50 organizações BSC Report/Harvard Business Review,
do Brasil, América Latina e África. Coordena a aliança com a Experience
Co-Creation Partnerhsip para a América Latina.
2007.
Venkat Ramaswamy é hallman fellow e professor de Marketing da Ross
Venkat Ramaswamy e C.K.Prahalad, O
School of Business da Universidade de Michigan. PhD pela Wharton Futuro da Competição, Editora Elsevier, 3a
School da Universidade da Pensilvânia foi o principal mentor e cofundador
da Experience Co-Creation Partnerhsip, parceria com a Symnetics para
edição com tradução e revisão técnica da
ajudar empresas a planejar e executar a cocriação. Symnetics.
Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart,
A Alquimia da Cocriação, Editora Free
Press, 2010 (a ser lançado).
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