PREFÁCIO - The Co-Creation Paradigm - Venkat Ramaswamy e Kerimcan Ozcan
Editora Atlas – Revisão Técnica Symnetics
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As pessoas não decidem o que podem compartilhar com a empresa; em vez disso,
devem responder a perguntas feitas sobre elas...
 riqueza/prosperidade/bem-estar como a base de aspirações conjuntas.
Tanto essa mudança quanto este livro, vem sendo gest...
Em 2010, Venkat e Francis Gouillart publicaram A empresa cocriativa (Ed.
Campus/Elsevier, 2010), que mostrava como organiz...
Combinamos várias vertentes das ciências econômica e social, áreas de informação,
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Confira em primeira mão o prefácio do livro: The Co-Creation Paradigm – O novo livro de Venkat Ramaswamy publicado pela editora Atlas com revisão técnica da Symnetics

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Prefácio the co-creation_paradigm

  1. 1. PREFÁCIO - The Co-Creation Paradigm - Venkat Ramaswamy e Kerimcan Ozcan Editora Atlas – Revisão Técnica Symnetics Durante muito tempo, as pessoas acreditavam que o sol girava em torno da terra, pois era ele que surgia e desaparecia no horizonte todos os dias. Com a constatação de que era a terra que girava em torno do sol, ocorreu uma mudança de paradigma. Algo semelhante está em andamento em nossos sistemas sociais, empresariais e cívicos. Indivíduos eram vistos como que girando em torno de empresas e instituições. Éramos bolhas de demanda que surgiam e desapareciam em torno da oferta. Isso não é mais verdade. Indivíduos, não instituições, estão agora no centro da criação de valor. O pensamento empresarial tradicional parte da premissa que a empresa determina autonomamente um valor ao fazer escolhas de produtos e serviços. Presume-se que os consumidores representem a demanda para as ofertas da empresa. As implicações para os negócios derivam dessas premissas. A empresa precisa de um processo de troca para mover seus bens e serviços até os consumidores. Esse processo de troca tem sido, há muito tempo, o lócus onde o produtor extrai, do consumidor, valor econômico. Empresas desenvolveram diversas abordagens para extrair esse valor: aumentando a variedade de ofertas, entregando e servindo-as de forma eficiente, exibindo seus bens e serviços como fazem restaurantes temáticos e personalizando ofertas para clientes individuais. Essas premissas e implicações se manifestam nas perspectivas e práticas das organizações no sistema industrial. Gestores se concentram na “cadeia de atividades” que captura o fluxo de produtos e serviços por meio das operações que a empresa controla ou influencia. Esse sistema de cadeia de “valor” representa, essencialmente, o “custo de produção” de produtos e serviços. Decisões sobre o que fazer, o que comprar dos fornecedores, onde montar e reparar produtos e um grande número de outras decisões logísticas e de suprimento emanam dessa perspectiva. Empregados se concentram na qualidade dos produtos e processos da empresa, potencialmente aprimorados por meio de disciplinas internas como Seis Sigma e Gestão da Qualidade Total. O processo de criação de valor da empresa é separado do mercado onde vários interessados simplesmente “intercambiam” esse valor. A equivalência entre oferta e demanda de bens e serviços tem sido, há muito tempo, a base do processo de criação de valor. Com frequência, consumidores têm um papel estritamente passivo nesse processo. Há pessoas na organização encarregadas de pesquisá-los, observá-los, segmentá-los, transformá-los em alvo de vendas e em compradores, mas não de engajá-los em alguma interação significativa com a organização, especialmente em seus próprios termos. Usando a terminologia comum dos negócios, a organização estabelece “pontos de contato” para eles, mas tais pontos são escassos e breves, e concebidos a partir da perspectiva da organização; é essa quem decide quais são os pontos de contato e como é definida a relação com os indivíduos.
  2. 2. As pessoas não decidem o que podem compartilhar com a empresa; em vez disso, devem responder a perguntas feitas sobre elas mesmas no focus group. Não participam do desenho do produto, serviço ou programa, mas apenas recebem da organização uma oferta concebida para elas. Não participam do marketing da oferta, mas apenas podem ver a campanha destinada a elas. Não têm influência ativa sobre como a empresa vende as ofertas a elas ou uma a outra. O que lhes resta é uma decisão do tipo “sim ou não”, um equivalente capitalista moderno à dúvida hamletiana: “comprar ou não comprar”. Este paradigma centrado na empresa, típico da organização convencional, nos serviu bem durante muitos anos, mas está rapidamente se tornando obsoleto. Indo além de sua identidade como consumidores, indivíduos conectados em todo o mundo já não são passivos e dóceis recipientes de suprimentos, graças à digitalização, à globalização, à Internet, a avanços nas comunicações interativas e nas tecnologias de informação, às mídias sociais e a uma conectividade onipresente. Em vez disso, todos os stakeholders esperam ser participantes e colaboradores ativos no processo de criação de valor, como cocriadores de valor. Atualmente, as pessoas estão intensamente conectadas e engajadas em redes nas quais compartilham suas experiências com o uso de produtos e serviços. Elas querem ajudar a criar o valor dos produtos e serviços que usam; querem um diálogo constante entre elas e com as organizações com as quais fazem negócios, e querem que suas vozes sejam ouvidas. A diversidade de interações em que as pessoas podem se engajar também explodiu numa escala sem precedentes, abarcando desde blogs a vídeos, wikis, podcasts e uma abundância de tecnologias de engajamento em rápida evolução. Estamos testemunhando uma mudança de paradigma na criação de valor, passando de uma visão utilitária da criação unilateral de valor, centrada na empresa, para um paradigma de cocriação de valor, como sugere o título deste livro. O paradigma da cocriação trata de: • interações como o lócus da criação de valor; • criação e desenvolvimento conjuntos de valores com stakeholders; • utilização de recursos abertos e sociais de indivíduos e de suas habilidades, de um lado, e de recursos organizacionais e de rede de múltiplas instituições privadas, públicas e sociais (terceiro setor), de outro, como uma base conjunta de recursos; • inovação de plataformas de engajamento como via de conexão entre oportunidades de criação conjunta de valor e recursos conjuntos, por meio de atividades de agentes; • alavancagem de ecossistemas de competências baseados em entrelaçados de comunidades sociais, empresariais, cívicas e naturais para originar novas capacidades de criação de valor; • experiências individualizadas como base de resultados de valor; e
  3. 3.  riqueza/prosperidade/bem-estar como a base de aspirações conjuntas. Tanto essa mudança quanto este livro, vem sendo gestados há um longo tempo. Em 2004, na sequência de uma série de artigos escritos entre 1998 e 2003, C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy publicaram O futuro da competição (Campus/Elsevier, 2004). O livro detalhava como as competências estavam migrando em direção a uma rede avançada de comunidades de clientes e talentos globais fora da empresa. Sugeria que a experiência do cliente estava se tornando fundamental para a empresa em termos de criação de valor, inovação, estratégia e liderança executiva. Oferecia uma série de exemplos convincentes mostrando que o valor estava sendo criado, em conjunto, pela empresa e pelo cliente, em vez de inteiramente dentro da empresa, e sustentava que consumidores buscam liberdade de escolha para interagir com empresas por meio de diversos tipos de experiência. Consumidores querem definir escolhas de um modo que reflita sua percepção de valor, e querem interagir e realizar transações na linguagem e no estilo de sua preferência. O futuro da competição forneceu uma nova referência para a criação conjunta de valor por meio de experiências e convidou para um processo de cocriação – prática de desenvolvimento de ofertas por meio da colaboração contínua com clientes, empregados, gerentes e outros stakeholders. Passados apenas três anos da publicação, inúmeros negócios haviam começado a aproveitar as oportunidades antecipadas pelo livro, adotando conceitos como “competência do cliente”, “inovação em experiência”, “personalização de experiência” e a perspectiva mais ampla de “cocriação de valor”. O futuro da competição nos lançou, como autores, numa viagem ininterrupta. De 2005 a 2010, Venkat interagiu, em todo o mundo, com milhares de gestores que haviam começado a fazer experiências com cocriação, especialmente depois da explosão das mídias digital e social, da convergência de tecnologias e indústrias, da proliferação de sensores e inteligência incorporada e de serviços baseados em TI. Por meio de uma série de artigos, Venkat discutiu e explorou como as empresas estavam construindo plataformas que permitiam “interações contínuas em larga escala” entre uma organização, seus clientes e sua rede ampliada. Essa mudança também possibilitou o desenvolvimento contínuo de novas experiências e oportunidades para a empresa com base no engajamento de clientes. Em alguns casos, as organizações haviam ampliado ainda mais sua base de recursos utilizando práticas como terceirização em massa (crowdsourcing), inovação aberta e colaboração em massa. Em outros casos, estavam recorrendo a comunidades de usuários e redes sociais de consumidores. Algumas organizações também haviam começado a permitir que os clientes customizassem seus produtos. Com o surgimento dessas transformações, os gestores precisaram fazer uma mudança fundamental: romper o modelo mental convencional centrado em bens e serviços e desenvolver um modelo mental voltado a experiência. O sucesso consiste no uso de experiências reais de pessoas para gerar novas percepções e mudar a natureza e qualidade das interações na construção de uma empresa cocriativa.
  4. 4. Em 2010, Venkat e Francis Gouillart publicaram A empresa cocriativa (Ed. Campus/Elsevier, 2010), que mostrava como organizações nos setores privado, público e social estavam alavancando plataformas para criar novas interações com pessoas em todas as partes do sistema e gerar novas formas de valor junto a indivíduos, transferindo o foco para as experiências humanas. Como resultado, pessoas e suas interações estavam se tornando fundamentais para que se alcançasse efetividade no design, na inovação, no marketing, nas operações, na TI, nos recursos humanos, na liderança e na estratégia em geral. Isso requeria a cocriação entre gestores dentro da organização para apoiar a cocriação externa com clientes e interessados. Em 2010, Kerimcan Ozcan juntou-se a Venkat na jornada da cocriação. Uma década depois de O futuro da competição, sentimos que chegou a hora de um mergulho profundo na natureza fundamental da criação de valor como cocriação. Ficou claro que o mundo está no ápice de uma transformação estrutural fundamental da própria natureza do valor e do processo de sua criação. Também ficou evidente que o pensamento cocriativo desafia a natureza das empresas, sua organização, governança, os papéis relativos de empresas privadas, sociais e públicas, e como economias e sociedades são configuradas. Este livro é o resultado dos nossos esforços conjuntos na tentativa de fornecer um compreensível quadro de referência paradigmático da cocriação para consolidar o futuro da criação de valor, tal como vem se desenvolvendo. Utilizamos inúmeros exemplos como "suportes conceituais” para transmitir nossa perspectiva e ideias- chave, não para ilustrar melhores práticas ou prescrever "uma maneira melhor" ou glorificar alguma empresa específica como o modelo do futuro. Em vez disso, esforçamo-nos em descobrir práticas futuras, de modo que nenhum caso isolado, qualquer que fosse, pudesse exemplificar os conceitos subjacentes à mudança de paradigma e a referência sintética que fornecemos. Embora alguns dos exemplos possam ser muito familiares para alguns leitores, nós nos empenhamos em usá-los intencionalmente para elucidar conceitos, componentes e aspectos particulares do nosso modelo. Reconhecemos um vasto leque de opções que indivíduos podem explorar e exercitar para extrair as oportunidades disponíveis a todos que estão lendo este livro. Reconhecemos que uma mudança de paradigma ocorre ao longo de um período bastante longo de fermentação e que não é atribuível a apenas algumas pessoas. Compartilhamos o espírito de humildade ao reconhecer o trabalho de muitos que nos antecederam e sobre cujos conhecimentos nos apoiamos. Um site na Internet (cocreationparadigm.com) acompanha este livro e expande o material sobre a cocriação, fornecendo um glossário e links para os trabalhos de diferentes autores e tópicos relacionados — em várias disciplinas — que, cumulativamente, se conectam ao paradigma da cocriação como um todo.
  5. 5. Combinamos várias vertentes das ciências econômica e social, áreas de informação, design, ciências da complexidade, ciências naturais, psicologia e neurociências cognitivas, fenomenologia, metafísica e filosofia, moral e ética, política pública e conhecimentos organizacionais e de negócios, ou seja, tudo aquilo que contribui para os fundamentos progressivos, pluralistas e construtivos de um paradigma da cocriação de valor nas empresas, nos mercados e em economias e sociedades atuais. Ao escrever este livro, tentamos maximizar a acessibilidade para um público intelectualmente curioso e de espírito acadêmico, citando apenas os mais destacados artigos de revistas, já que a maioria dos livros que mencionamos contém uma infinidade de referências e nosso site de acesso público na Internet fornece uma extensa bibliografia com recursos para exploração adicional. Além disso, tentamos minimizar a inserção de citações e referências tanto quanto possível a fim de tornar a leitura uma experiência mais suave, ao mesmo tempo permanecendo conscientes dos perigos da simplificação. Não foi fácil alcançar este equilíbrio, e fizemos o melhor que pudemos para rearticular as ideias dos colaboradores originais de uma forma acessível e que não comprometesse sua fidelidade. Este livro é mais do que um convite para pensar de maneira diferente; é um enfático chamado à ação — para ajudar a criar, em conjunto, um mundo novo de possibilidades. Embora foquemos principalmente as implicações estratégicas para as empresas e, particularmente, tenhamos uma inclinação conceitual, acreditamos que, em última análise, todos nós teremos de ver, pensar e agir de forma diferente. Precisaremos fazer isso não apenas como profissionais ou acadêmicos, mas como indivíduos inseridos na economia e na sociedade para que possamos reequilibrar a influência relativa do indivíduo e das instituições empresarias de natureza privada, pública e social. Esperamos uma longa e emocionante viagem através do desconhecido que nos forçará a sair de nossas zonas de conforto para um mundo mais complexo de cocriação, mas também uma viagem mais recompensadora na realização do potencial da humanidade e de nossas experiências no mundo.

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