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Orientador: Dr° Professor Maurílio José dos Santos
OS IMPACTOS DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DIÁRIA DE TRABALHO NA
EVOLUÇÃO DOS RESULTADOS DO CONTROLE DE ESTOQUE DE UM INDÚSTRIA DE
BEBIDAS
Priscila Pereira Barbosa da Silva
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Tecnologia e Geociência
Departamento de Engenharia Mecânica
Recife, 2016.
INTRODUÇÃO
TEMA, PROBLEMÁTICA DE PESQUISA, JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS
TEMA
 A influência da implantação do Gerenciamento da rotina de
trabalho do dia a dia na evolução dos resultados do controle
de estoque da logística, em uma indústria de bebidas.
PROBLEMÁTICA
Barreiras comerciais desfeitas: As formas de Gestão passaram a ser
insuficientes para garantir a sobrevivência das organizações no
mercado.
Busca pela melhoria contínua de processos organizacionais.
Busca da qualidade em todas as etapas de fabricação do produto.
Para a visão estratégica funcionar de forma satisfatória o GRD tem
que estar consistente dentro da organização.
Como o Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia
influencia nos indicadores de performance da Logística numa
indústria de bebidas?
JUSTIFICATIVA
A forte exigência do mercado leva as organizações a buscarem a
satisfação do cliente, garantindo a qualidade em todos os processos
(GQT).
O GRD é uma premissa para a implantação do GQT, garantia de
ajustes no operacional para que o Gerenciamento possa ser
consistente.
Um bom GRD permite que o tempo do gestor seja destinado ao
planejamento estratégico.
O tema foi escolhido com o intuito ser mais uma fonte de
conhecimento no assunto , servindo de exemplo para organizações
que queiram melhorar a qualidade de seus produtos/serviços.
OBJETIVOS GERAL
Apresentar a metodologia para implantação do gerenciamento da
rotina no setor de logística de uma Cia.de bebidas, focando em um
processo crítico do controle de estoque, para verificar os benefícios
e a eficácia dessa metodologia sobre os indicadores de desempenho
do Setor.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar no setor o indicador chave mais impactado pela Gestão
da rotina diária.
Fazer uma análise comparativa do indicador antes e após a
implementação da GRD.
Analisar as vantagens globais de implementar a GRD para a
organização que o fez.
Avaliar as etapas operacionais afetadas pela implementação
Verificar os benefícios operacionais de trabalhar sobre a
metodologia do GRD.
FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL AO GERENCIAMENTO DA ROTINA
DE TRABALHO DO DIA A DIA
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Inspeção
Controle da Qualidade
Garantia da Qualidade
Qualidade Total
Processo Prevenção Pessoas
Produto
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
 As fases evolutivas da Gestão da qualidade não são excludentes. (CARVALHO;
PALADINI, 2012). [1]
Shiba, Walden e Grahan (1997), entende a GQT como um sistema em evolução,
por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca da satisfação
dos clientes.
Para Klefsjö (2001), tem como objetivo a satisfação dos clientes internos e
externos, utilizando uma reduzida quantidade de recursos
Segundo Carvalho e Paladini (2012) Qualidade Total é a relação da organização
com o mercado. [2]
Gestão da Qualidade Total é “o esforço e o compromisso da organização em
melhorar constantemente seu nível de performance”.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Princípios Fundamentais:
 Foco no cliente
 Melhoria contínua de produtos e processos
 Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos
humanos.
 Entrelaçamento Social (Benchmark e troca de conhecimento)
SISTEMAS DE GESTÃO
GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
Segundo Campos (2012), o Gerenciamento da Rotina se apresenta
por 4 fase essenciais serem cumpridas:
Entendimento do trabalho;
Arrumando a casa;
Ajustando a máquina;
Caminhando para o futuro.
GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
Serão os focos do trabalho
DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO
GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
Definição das políticas e
padrões
Melhoria Avaliação
Planejamento da
execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Execução
Ação
Planejamento da
execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Execução
Ação
Planejamento da
execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Execução
Ação
Planejamento da
execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Execução
Ação
ELIMINANDO ANOMALIAS
MONITORAMENTO
GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
P D C A
GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
Sequência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos
3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle
9 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta
de melhoria – gire o PDCA
8 Padronize cada processo
7 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os
clientes de cada produto e as necessidades da unidade.
MATERIAIS E MÉTODOS
VICENTE FALCONI, ESTUDO DE CASO E ELABORAÇÃO DE PADRÕES
LIVRO REFERÊNCIA
Estudo de caso descritivo;
O livro Gerenciamento da Rotina de Trabalho
do dia a dia, do autor Vicente Falconi;
A análise de resultados feita a partir da
identificação de um processo crítico do setor
de controle de estoque.
Descreveu-se as etapas da implementação
do método e os benefícios gerados por ele;
A análise através de comparação dos novos
resultados com os valores iniciais e metas
serviram de base às conclusões finais do
trabalho.
ESTUDO DE CASO
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produtos;
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Definição / Negociação Parceiros Logísticos
Malha de Produtos
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Frotas e Equipamentos
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Gestão de Controle (Conta Corrente/Refugo)
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Infraestrutura de TI
Previsão de vendas
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Segurança Patrimonial (Gestão de Risco)
Prospecção / Contratação de Parceiros
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Gestão de Contratos
Gstão da disponibilidade de Frota
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Distribuição
Inventário
UG Financeiro
AC
Regional
CDD
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/ AGREGA
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Puxada
Distribuição
DISTRIBUIÇÃO CDD
OPERADORES
Ser o melhor armazém do Brasil, tendo como diretirizes a
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Nível de Serviço
Carregamento
DVD / Diretoria Regional /
CSC / Distribuição / Vendas
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DVD / Diretoria Regional /
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Fábricas
Garantir o abastecimento e o carregamento de nossos
armazens, com SEGURANÇA, cobrando a excelência
operacional dos parceiros logísticos, buscando alto nível
de serviço , integridade de estoque e gestão de nossa
gente.
CED Armazém DVD / Diretoria Regional
CSC / ATC
Gestão de estoque
DVD / Diretoria Regional /
CSC / Logística Supply /
Fábricas
GENTE E GESTÃO
Gerenciar as Operações de Armazém e Puxada do
CDD
Gente capacitada,
motivada e segura
Diretoria Regional / DVD
Descrição de
negócio Armazém
ESTUDO DE CASO
QUALIDADE CUSTO SEGURANÇA RESULTADO
Gente capacitada, motivada e segura 5 5 3 13 N
Produtividade do apoio 3 5 3 11 N
CED Armazém 1 5 3 9 N
Gestão de estoque 5 5 5 15 S
Nível de Serviço 5 3 1 9 N
Gestão de Parceiros 1 5 3 9 N
Carregamento 3 3 5 11 N
Inventário 3 5 3 11 N
Produtividade da Puxada 5 5 3 13 N
MATRIZ DE PRODUTOS CRÍTICOS
PRIORIDADE
(S/N)
NÍVEL DE IMPACTO (1, 3 OU 5)
ESTUDO DE CASO
Qualidade Custo Segurança RESULTADO
Contagem diária 3 5 3 11 N
Gestão de idade 5 5 3 13 N
Gestão de quebras 5 5 5 15 S
Layout 3 5 5 13 N
Gestão de selo vermelho 1 3 1 5 N
Gestão de trocas/despejo 5 3 1 9 N
Repack 5 5 1 11 N
Controle de pragas 5 1 1 7 N
Stockout 1 3 3 7 N
Acuracidade dos relatórios contábeis 3 5 3 11 N
MATRIZ DE PROCESSOS CRÍTICOS
Gestão do estoque
NÍVEL DE IMPACTO (1, 3 OU 5) PRIORIDADE
(S/N)
ESTUDO DE CASO
ESTUDO DE CASO
ESTUDO DE CASO
QUALIDADE CUSTO SEGURANÇA RESULTADO
Segregação das avarias / quebras 1 5 3 9 N
Sinalizar a origem / causa da quebra 3 5 1 9 N
Listar os produtos e as quantidades avariadas 1 5 3 9 N
Realização dos Bos 5 5 5 15 S
MATRIZ DA TAREFA CRÍTICA
Sinalização das quebras no BO
NÍVEL DE IMPACTO (1, 3 OU 5) PRIORIDADE
(S/N)
ESTUDO DE CASO
Área : Logística
Produto
Forma de
contato
Frequência Responsável
Clientes da
informação
Prazo
Gestão de Estoque
Garantir o preenchimento dos
boletins de ocorrência por parte
dos conferes
Quadro ANS Diária Armazém Controle 2 meses
ANS - Acordo de Nível de Serviço
IC Custo de quebra com movimentação interna R$
IV Qde de pallets quebrados na puxada por dia Unid
IV Avarias geradas no carregamento R$
Gestão de Estoque/
Gestão de Quebras
e Avarias
PROCESSO/ PRODUTO CLASSIF INDICADOR UNID.
FAROL DOS ITENS DE CONTROLE E ITENS DE VERIFICAÇÃO - ARMAZÉM
O ANS e os Itens de
controle e verificação
foram acompanhados
diariamente nas
reuniões matinais de
logísticas.
O descumprimentos
do ANS ou não
atingimento dos ICs e
IVs resultavam em
ações para alcance
melhoria dos
resultados
RESULTADOS
UTILIZAÇÃO DO PADRÃO, DIMINUIÇÃO DE PREJUÍZO E
ATINGIMENTO DE META
PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - SETEMBRO
 Antes nos ajustes no
preenchimento dos B.O.:
As quebras no picking não eram
contabilizadas.
O prejuízo era apenas
contabilizado para reembalar os
produtos do pacote que resistiram
à queda (retrabalho).
O fluxograma do processo crítico
foi transformado em padrão e
desdobrado em forma de
treinamento para os
colaboradores.
PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - SETEMBRO
 Antes nos ajustes no
preenchimento dos B.O.:
O ANS de preenchimento de B.O.
foi acompanhado diariamente.
Processo Semana
Padrão Data
UG Avaliador
OK NOK
Semana Quem Quando Status
Assinatura do
Ajudante de
Armazém
Assinatura do
Avaliador
Plano de ação
O quê? Responsável
O padrão é simples, de fácil entendimento, e descreve de forma fácil os passos para
executar a tarefa?
O padrão está atualizado? (Reflete o processo atual e está na sua última revisão)
O padrão e suas referências estão disponíveis em local acessível?
Sugestões do Ajudante de armazém Sugestões do supervisor
Assunto: Documento Padrão
O padrão alerta para cuidados especiais para:
(i) Execução da tarefa
(ii) Uso de EPIs necessários
(iii) Riscos de segurança
O resultado esperado para esse procedimento (tempo , custo, qualidade,
produtividade, etc.) é atingido pela execução da tarefa pelo operador?
O ajudante do Armazém está apto para a atividade e não precisa desenvolver novas
habilidades ou aprender procedimentos previstos no padrão?
Assunto: Recursos
As ferramentas, materiais e equipamentos estão disponíveis e em boas condições de
uso?
Assunto: Conferente e Analista
O Ajudante de Armazém cumpre o passo-a-passo desccrito no padrão?
O Ajudante de Armazém está treinando para a executar a tarefa conforme o padrão?
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Os requisitos de segurança e meio ambiente colocado no PO são completamente
Check do Padrão - Diagnóstico de trabalho operacional
Passos críticos da tarefa Anomalias e ações corretivas
Assunto: Segurança
 Antes nos ajustes no
preenchimento dos B.O.:
Quando não preenchido, o ANS
resultava em ações para
preenchimento de um DTO pelos
supervisores.
PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - SETEMBRO
 Antes nos ajustes no
preenchimento dos B.O.:
 A partir das realizações dos DTOs,
percebeu-se a oportunidade de
melhorar a estratificação dos
motivos das quebras através de
uma solução simples e de baixo
custo.
 Para isso, foram utilizadas caixas
de plástico, para identificar e
separar as avarias e dar a devida
tratativa aos piores casos.
PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - OUTUBRO
 Depois dos ajustes no
preenchimento dos B.O.:
 as caixas avariadas no picking, que
anteriormente eram contabilizadas
como retrabalho, por falta de um
mecanismo eficiente de
estratificação, puderam ser
contabilizadas.
 Os resultados foram calibrados,
confirmando agora
quantitativamente o que tinha
sido obtido qualitativamente pela
matriz de criticidade.
PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA
Ações da Reunião semanal de planejamento
Entrevistar o operador com a maior incidência de quebra;
Estratificar os produtos por motivo e maior incidência de quebra;
Realizar uma reciclagem com os operadores e ajudantes com maiores
incidências;
Realizar o Checklist de manutenção de empilhadeiras;
Adequar a disponibilidade das paleteiras a quantidade de ajudantes;
Vincular a remuneração dos parceiros logísticos a quebra;
Reforçar treinamento dos ajudantes na montagem de carga do picking ;
Adequar o piso do Picking as condições de uso necessárias para um
bom desempenho no carregamento.
 Depois dos ajustes no
preenchimento dos B.O.:
 Ações criadas na reunião semanal
de planejamento, a partir do
acompanhamento dos ICs e Ivs,
para tratativa de desvios nos
resultados desses indicadores.
QUEBRAS POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA
CONCLUSÃO
ALCANCES E OPORTUNIDADES
CONCLUSÕES
A metodologia se mostrou como uma alternativa para alcance de
melhorias dentro da organização.
Através do GRD foi possível priorizar processos e padroniza-los.
Além de criar indicadores para monitorar a melhoria desses
processos.
 Permitiu aos gestores uma visão sistêmica das atividades da
empresa a tomada de decisão através de fatos e dados.
Colaboradores de diferentes funções foram envolvidos na
implantação e puderam perceber claramente como sua tarefa
contribuía para o negócio da área.
CONCLUSÕES
Foi mostrado também que é possível alcançar resultados
significativos, tornando acompanhamentos mais precisos e
promovendo simplicidade e agilidade das atividades, utilizando
soluções simples e de baixo custo.
SUGESTÕES
 Quando a implantação da Rotina estiver mais bem estruturada
dentro da organização, o setor estudado estará apto a iniciar um
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Falar da importância para 5S

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  • 1. Orientador: Dr° Professor Maurílio José dos Santos OS IMPACTOS DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DIÁRIA DE TRABALHO NA EVOLUÇÃO DOS RESULTADOS DO CONTROLE DE ESTOQUE DE UM INDÚSTRIA DE BEBIDAS Priscila Pereira Barbosa da Silva Universidade Federal de Pernambuco Centro de Tecnologia e Geociência Departamento de Engenharia Mecânica Recife, 2016.
  • 2. INTRODUÇÃO TEMA, PROBLEMÁTICA DE PESQUISA, JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS
  • 3. TEMA  A influência da implantação do Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia na evolução dos resultados do controle de estoque da logística, em uma indústria de bebidas.
  • 4. PROBLEMÁTICA Barreiras comerciais desfeitas: As formas de Gestão passaram a ser insuficientes para garantir a sobrevivência das organizações no mercado. Busca pela melhoria contínua de processos organizacionais. Busca da qualidade em todas as etapas de fabricação do produto. Para a visão estratégica funcionar de forma satisfatória o GRD tem que estar consistente dentro da organização. Como o Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia influencia nos indicadores de performance da Logística numa indústria de bebidas?
  • 5. JUSTIFICATIVA A forte exigência do mercado leva as organizações a buscarem a satisfação do cliente, garantindo a qualidade em todos os processos (GQT). O GRD é uma premissa para a implantação do GQT, garantia de ajustes no operacional para que o Gerenciamento possa ser consistente. Um bom GRD permite que o tempo do gestor seja destinado ao planejamento estratégico. O tema foi escolhido com o intuito ser mais uma fonte de conhecimento no assunto , servindo de exemplo para organizações que queiram melhorar a qualidade de seus produtos/serviços.
  • 6. OBJETIVOS GERAL Apresentar a metodologia para implantação do gerenciamento da rotina no setor de logística de uma Cia.de bebidas, focando em um processo crítico do controle de estoque, para verificar os benefícios e a eficácia dessa metodologia sobre os indicadores de desempenho do Setor.
  • 7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar no setor o indicador chave mais impactado pela Gestão da rotina diária. Fazer uma análise comparativa do indicador antes e após a implementação da GRD. Analisar as vantagens globais de implementar a GRD para a organização que o fez. Avaliar as etapas operacionais afetadas pela implementação Verificar os benefícios operacionais de trabalhar sobre a metodologia do GRD.
  • 8. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL AO GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
  • 9. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Inspeção Controle da Qualidade Garantia da Qualidade Qualidade Total Processo Prevenção Pessoas Produto
  • 10. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL  As fases evolutivas da Gestão da qualidade não são excludentes. (CARVALHO; PALADINI, 2012). [1] Shiba, Walden e Grahan (1997), entende a GQT como um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca da satisfação dos clientes. Para Klefsjö (2001), tem como objetivo a satisfação dos clientes internos e externos, utilizando uma reduzida quantidade de recursos Segundo Carvalho e Paladini (2012) Qualidade Total é a relação da organização com o mercado. [2] Gestão da Qualidade Total é “o esforço e o compromisso da organização em melhorar constantemente seu nível de performance”.
  • 11. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Princípios Fundamentais:  Foco no cliente  Melhoria contínua de produtos e processos  Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos.  Entrelaçamento Social (Benchmark e troca de conhecimento)
  • 13. GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
  • 14. Segundo Campos (2012), o Gerenciamento da Rotina se apresenta por 4 fase essenciais serem cumpridas: Entendimento do trabalho; Arrumando a casa; Ajustando a máquina; Caminhando para o futuro. GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA Serão os focos do trabalho
  • 16. GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA Definição das políticas e padrões Melhoria Avaliação Planejamento da execução Verificação (comparação com padrão) Execução Ação Planejamento da execução Verificação (comparação com padrão) Execução Ação Planejamento da execução Verificação (comparação com padrão) Execução Ação Planejamento da execução Verificação (comparação com padrão) Execução Ação
  • 19. GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA P D C A
  • 20. GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA
  • 21. GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO DO DIA A DIA Sequência para a Melhoria do GRD 1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico 4 Padronize as tarefas críticas 5 Defina os Itens de Controle 9 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA 8 Padronize cada processo 7 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.
  • 22. MATERIAIS E MÉTODOS VICENTE FALCONI, ESTUDO DE CASO E ELABORAÇÃO DE PADRÕES
  • 23. LIVRO REFERÊNCIA Estudo de caso descritivo; O livro Gerenciamento da Rotina de Trabalho do dia a dia, do autor Vicente Falconi; A análise de resultados feita a partir da identificação de um processo crítico do setor de controle de estoque. Descreveu-se as etapas da implementação do método e os benefícios gerados por ele; A análise através de comparação dos novos resultados com os valores iniciais e metas serviram de base às conclusões finais do trabalho.
  • 24. ESTUDO DE CASO Controle:  Movimentação de produtos;  Conciliação Físico x Financeiro
  • 25. FORNECEDORES INSUMOS NEGÓCIO PRODUTOS CLIENTES Integração de segurança Inspeção de segurança Investigação de acidentes Integração na função 5S Gestão da rotina PDCA SDG Recrutamento & seleção Treinamento & Desenvolvimento Ciclo de Gente Controle de Jornada POD PEX Pesquisa Engagement Metas Anuais / Simuladores de Frete e Apoio CAPEX MISSÃO Compra de Equipamentos (Empilhadeiras / Frotas) Desenvolvimento de Sistema / Novas Tecnologias Definição / Negociação Parceiros Logísticos Malha de Produtos GETrans / GEMovI Infraestrutura para operação (RFs, Palms, Rastreadores) Programação da Puxada / Designação Follow de carregamento Lançamento do CTRC / NF Negociação de Custo SPOT Gestão de Informações Logística (SupplyDR) Programa de Excelência em Tracking - PET ATC - Ambev Tracking Center - Monitoramento VISÃO Frotas e Equipamentos Equipe Qualificada Aderência aos programas de Excelência Acompanhamento Getrans/Gemovi Aderência ao DPO Produtos Acabados Ativos de Giro Atendimento (TAF) Gestão de Controle (Conta Corrente/Refugo) Qualidade dos Produtos e Ativos Estrutura Física / Limpeza / Manutenção Predial Infraestrutura de TI Previsão de vendas Criação de Requisição de Compra Faturamento / OCP Segurança Patrimonial (Gestão de Risco) Prospecção / Contratação de Parceiros Eficiência de Preços Gestão de Contratos Gstão da disponibilidade de Frota Dimensionamento da Frota Acompanhamento de Mapas em Aberto Distribuição Inventário UG Financeiro AC Regional CDD (VENDAS E FINANCEIRO) CENTRAL DE SUPRIMENTOS / AGREGA Produtividade da Puxada Distribuição DISTRIBUIÇÃO CDD OPERADORES Ser o melhor armazém do Brasil, tendo como diretirizes a certificação do DPO e excelência nos processos. Nível de Serviço Carregamento DVD / Diretoria Regional / CSC / Distribuição / Vendas FÁBRICAS Gestão de Parceiros Prestadores de Serviços LOGÍSTICA AC Produtividade do Apoio DVD / Diretoria Regional / CSC / Logística Supply / Fábricas Garantir o abastecimento e o carregamento de nossos armazens, com SEGURANÇA, cobrando a excelência operacional dos parceiros logísticos, buscando alto nível de serviço , integridade de estoque e gestão de nossa gente. CED Armazém DVD / Diretoria Regional CSC / ATC Gestão de estoque DVD / Diretoria Regional / CSC / Logística Supply / Fábricas GENTE E GESTÃO Gerenciar as Operações de Armazém e Puxada do CDD Gente capacitada, motivada e segura Diretoria Regional / DVD Descrição de negócio Armazém
  • 26. ESTUDO DE CASO QUALIDADE CUSTO SEGURANÇA RESULTADO Gente capacitada, motivada e segura 5 5 3 13 N Produtividade do apoio 3 5 3 11 N CED Armazém 1 5 3 9 N Gestão de estoque 5 5 5 15 S Nível de Serviço 5 3 1 9 N Gestão de Parceiros 1 5 3 9 N Carregamento 3 3 5 11 N Inventário 3 5 3 11 N Produtividade da Puxada 5 5 3 13 N MATRIZ DE PRODUTOS CRÍTICOS PRIORIDADE (S/N) NÍVEL DE IMPACTO (1, 3 OU 5)
  • 27. ESTUDO DE CASO Qualidade Custo Segurança RESULTADO Contagem diária 3 5 3 11 N Gestão de idade 5 5 3 13 N Gestão de quebras 5 5 5 15 S Layout 3 5 5 13 N Gestão de selo vermelho 1 3 1 5 N Gestão de trocas/despejo 5 3 1 9 N Repack 5 5 1 11 N Controle de pragas 5 1 1 7 N Stockout 1 3 3 7 N Acuracidade dos relatórios contábeis 3 5 3 11 N MATRIZ DE PROCESSOS CRÍTICOS Gestão do estoque NÍVEL DE IMPACTO (1, 3 OU 5) PRIORIDADE (S/N)
  • 30. ESTUDO DE CASO QUALIDADE CUSTO SEGURANÇA RESULTADO Segregação das avarias / quebras 1 5 3 9 N Sinalizar a origem / causa da quebra 3 5 1 9 N Listar os produtos e as quantidades avariadas 1 5 3 9 N Realização dos Bos 5 5 5 15 S MATRIZ DA TAREFA CRÍTICA Sinalização das quebras no BO NÍVEL DE IMPACTO (1, 3 OU 5) PRIORIDADE (S/N)
  • 31. ESTUDO DE CASO Área : Logística Produto Forma de contato Frequência Responsável Clientes da informação Prazo Gestão de Estoque Garantir o preenchimento dos boletins de ocorrência por parte dos conferes Quadro ANS Diária Armazém Controle 2 meses ANS - Acordo de Nível de Serviço IC Custo de quebra com movimentação interna R$ IV Qde de pallets quebrados na puxada por dia Unid IV Avarias geradas no carregamento R$ Gestão de Estoque/ Gestão de Quebras e Avarias PROCESSO/ PRODUTO CLASSIF INDICADOR UNID. FAROL DOS ITENS DE CONTROLE E ITENS DE VERIFICAÇÃO - ARMAZÉM O ANS e os Itens de controle e verificação foram acompanhados diariamente nas reuniões matinais de logísticas. O descumprimentos do ANS ou não atingimento dos ICs e IVs resultavam em ações para alcance melhoria dos resultados
  • 32. RESULTADOS UTILIZAÇÃO DO PADRÃO, DIMINUIÇÃO DE PREJUÍZO E ATINGIMENTO DE META
  • 33. PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - SETEMBRO  Antes nos ajustes no preenchimento dos B.O.: As quebras no picking não eram contabilizadas. O prejuízo era apenas contabilizado para reembalar os produtos do pacote que resistiram à queda (retrabalho). O fluxograma do processo crítico foi transformado em padrão e desdobrado em forma de treinamento para os colaboradores.
  • 34. PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - SETEMBRO  Antes nos ajustes no preenchimento dos B.O.: O ANS de preenchimento de B.O. foi acompanhado diariamente.
  • 35. Processo Semana Padrão Data UG Avaliador OK NOK Semana Quem Quando Status Assinatura do Ajudante de Armazém Assinatura do Avaliador Plano de ação O quê? Responsável O padrão é simples, de fácil entendimento, e descreve de forma fácil os passos para executar a tarefa? O padrão está atualizado? (Reflete o processo atual e está na sua última revisão) O padrão e suas referências estão disponíveis em local acessível? Sugestões do Ajudante de armazém Sugestões do supervisor Assunto: Documento Padrão O padrão alerta para cuidados especiais para: (i) Execução da tarefa (ii) Uso de EPIs necessários (iii) Riscos de segurança O resultado esperado para esse procedimento (tempo , custo, qualidade, produtividade, etc.) é atingido pela execução da tarefa pelo operador? O ajudante do Armazém está apto para a atividade e não precisa desenvolver novas habilidades ou aprender procedimentos previstos no padrão? Assunto: Recursos As ferramentas, materiais e equipamentos estão disponíveis e em boas condições de uso? Assunto: Conferente e Analista O Ajudante de Armazém cumpre o passo-a-passo desccrito no padrão? O Ajudante de Armazém está treinando para a executar a tarefa conforme o padrão? Há uso de 100% dos EPIs previstos para a execução da tarefa? Os requisitos de segurança e meio ambiente colocado no PO são completamente Check do Padrão - Diagnóstico de trabalho operacional Passos críticos da tarefa Anomalias e ações corretivas Assunto: Segurança  Antes nos ajustes no preenchimento dos B.O.: Quando não preenchido, o ANS resultava em ações para preenchimento de um DTO pelos supervisores.
  • 36. PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - SETEMBRO  Antes nos ajustes no preenchimento dos B.O.:  A partir das realizações dos DTOs, percebeu-se a oportunidade de melhorar a estratificação dos motivos das quebras através de uma solução simples e de baixo custo.  Para isso, foram utilizadas caixas de plástico, para identificar e separar as avarias e dar a devida tratativa aos piores casos.
  • 37. PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA - OUTUBRO  Depois dos ajustes no preenchimento dos B.O.:  as caixas avariadas no picking, que anteriormente eram contabilizadas como retrabalho, por falta de um mecanismo eficiente de estratificação, puderam ser contabilizadas.  Os resultados foram calibrados, confirmando agora quantitativamente o que tinha sido obtido qualitativamente pela matriz de criticidade.
  • 38. PREJUÍZO POR MOVIMENTAÇÃO INTERNA Ações da Reunião semanal de planejamento Entrevistar o operador com a maior incidência de quebra; Estratificar os produtos por motivo e maior incidência de quebra; Realizar uma reciclagem com os operadores e ajudantes com maiores incidências; Realizar o Checklist de manutenção de empilhadeiras; Adequar a disponibilidade das paleteiras a quantidade de ajudantes; Vincular a remuneração dos parceiros logísticos a quebra; Reforçar treinamento dos ajudantes na montagem de carga do picking ; Adequar o piso do Picking as condições de uso necessárias para um bom desempenho no carregamento.  Depois dos ajustes no preenchimento dos B.O.:  Ações criadas na reunião semanal de planejamento, a partir do acompanhamento dos ICs e Ivs, para tratativa de desvios nos resultados desses indicadores.
  • 41. CONCLUSÕES A metodologia se mostrou como uma alternativa para alcance de melhorias dentro da organização. Através do GRD foi possível priorizar processos e padroniza-los. Além de criar indicadores para monitorar a melhoria desses processos.  Permitiu aos gestores uma visão sistêmica das atividades da empresa a tomada de decisão através de fatos e dados. Colaboradores de diferentes funções foram envolvidos na implantação e puderam perceber claramente como sua tarefa contribuía para o negócio da área.
  • 42. CONCLUSÕES Foi mostrado também que é possível alcançar resultados significativos, tornando acompanhamentos mais precisos e promovendo simplicidade e agilidade das atividades, utilizando soluções simples e de baixo custo.
  • 43. SUGESTÕES  Quando a implantação da Rotina estiver mais bem estruturada dentro da organização, o setor estudado estará apto a iniciar um tratamento de anomalias. Isso não foi objetivo desse trabalho, mas é de extrema importância para a sobrevivência da organização no mercado. Falar da importância para 5S

Notas do Editor

  1. 1_ Segundo o conceito de qualidade baseada no consulmidor: Qualidade é a própria satisfação do cliente. Uma metodogia
  2. Histórico: Falando da evolução da qualidade desde a inspeção item a item até a TQM Inspeção: ( Durou até ao final do século XIX): (Antes da industrialização) Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na Qualidade da Produção. Era desempenhado por artesãos que eram conhecedores de todo o processo e tratava diretamente com o cliente. Tinham elementos da gestão da qualidade moderna, como por exemplo o atendimento as necessidades dos clientes. Porém conceitos como confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação eram embrionários. Esse tipo de gestão sofria com o susto dimensional. Na era Ford o costumização foi substituída por padronização, foram desenvolvidos os conceitos de especificação, tolerância e conformidade. Prós: conceitos de Produção e conformidade, contras: conhecimento das necessidades dos clientes e participação dos colaboradores, não eram levados em consideração. Controle de Qualidade: (Depois da industrialização) Inspeção + métodos estatísticos = Não era necessário medir os produtos um a um. Shewhart inventou o gráfico de controle estatístico. Em 1930, surgiram grandes avanços na área de contreole de qualidade, como: desenvolvimento de sistemas de medidas, ferramentas de controle estatístico do processo e surgimento de normas específicas para a área. PDCA. Bell telephone Laboratories. Foi questionada a alienação do trabalho (infuência do modelo Japonês pós Guerra). Taiichi Ohno (Toyota) com aversão ao desperdício influenciou na qualidade, mais autonomia aos trabalhadores para interromper a produção dada alguma irregularidade. Kaizen (melhoria continua), poka yoke, SMED (troca rápida de ferrramentas), ferramentas da qualidade, Circulos de controle de qualidade. Garantia de Qualidade: (2ª Guerra Mundial) A garantia da qualidade passa então a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva. Gestão da Qualidade Total: A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresa como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as pessoas. O grande diferencial dessa metodologia frente as demais é que a visão da qualidade deixou de ser um problema a ser resolvido e passou a ser vista como sendo uma oportunidade de se destacar no mercado de trabalho.
  3. Introdução e conceituação da TQM : conceito segundo vários autores [1] - As fases evolutivas da qualidade não são excludentes, pelo contrário, as atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle de qualidade, que na sequência aparece inserido na garantia da qualidade, estando todos eles dentro da gestão da qualidade total (CARVALHO; PALADINI, 2012). A GQT pode ser entendida como uma “Metodologia de melhoria da qualidade que não pode ser vista como um programa de tempo limitado; mas contínuo, gradual e permanente. [2] - Pode-se definir qualidade como sendo uma forma de relacionamento da organização com a sociedade através de um mecanismo que conduz os resultados para a garantia da sobrevivência no mercado, bem como a evolução da própria organização.
  4. Características da GQT: foco no cliente; Melhoria contínua; participação total de todas ao funcionário; Entrelaçamento social (bench e troca de conhecimento) Objetiva a satisfação plena de seus clientes e fornecedores, agregando valores ao produto e ao processo. Sua aplicação se deve a uma gestão científica dos processos, baseada em fatos e dados, voltada para a prevenção do erro e sua correção, mantendo e melhorando os padrões atuais continuamente, com a participação e o envolvimento de todos os membros da organização.
  5. Formulação estratégica: Todos consideram a necessidade do diagnóstico estratégico, que compreende o levantamento de informações sobre a organização e o ambiente, no qual está inserida, bem como o enunciado de uma missão e o estabelecimento de objetivos, estratégias e metas da organização, visando estabelecer uma posição futura desejada, o que comumente se classifica como o processo de formulação de estratégias. Outros pontos comuns são a importância atribuída a ações de implementação do plano estratégico resultante e o controle dos resultados. Em função dessas características comuns, o processo de planejamento estratégico tem sido apresentado como objeto de modelos formais. Gestão Tática: A estratégia pode ser compreendida como a elaboração do planejamento. A tática faz parte da implementação da estratégia definida, ou seja, fazer os movimentos corretos para atingir a estratégia escolhida. Gerenciamento pelas diretrizes: Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma de suas partes; ou seja, graças a esse processo de gerenciamento desdobram-se objetivos gerais em objetivos específicos, de modo participativo. Trata-se de um desdobramento simultâneo de metas e meios. Esse processo torna possível conferir autonomia às diferentes partes da organização, permitindo estabelecer que contribuição se espera de cada uma delas e como devem proceder, orientadas por indicadores de desempenho apropriados e guiadas por planos de ações consistentes. Gerenciamento de processos: É uma metodologia de avaliação contínua , análise e melhoria da transformação dos recursos da organização que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e acionistas. Composição: Gerenciamento da rotina = planejamento estratégico ( Gerenciamento pelas diretrizes) + Gestão de processos= Melhoria contínua de processos e controle sistêmicos dos mesmos. Definição de Gerenciamento da rotina de trabalho: as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. Ou seja, requer os conceitos de padronização provenientes do gerenciamento de processos e das diretrizes vindas do Gerenciamento pelas diretrizes, onde os funcionários entendem a sua importância para ao alcance das metas “existenciais da Organização”.
  6. É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência. As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo. Essa figura ilustra o sinergismo entre Gerenciamento pelas diretrizes e Gerenciamento de processos: Autoridades e Responsabilidades, bem como os itens de verificação e controle do gerenciamento de projetos.
  7. Entendimento do trabalho: É necessário à compreensão da funcionalidade do ambiente , saber e entender como são conduzidas as atividades laboratoriais e qual o tipo do trabalho em cada função e processo. É preciso entender que as pessoas trabalham numa empresa exercendo funções seguindo uma organização hierárquica. Nessa organização as pessoas executam diversas funções que variam desde a direção, supervisão, assessoria, gerenciamento até a operação de atividades em si, entre outros. Os colaboradores devem saber exatamente qual a função que lhe compete, para assim saber realmente se o resultado da atividade que executará está condizente com aquilo que se espera dele. Arrumando a casa: É necessário preparar o ambiente para que tenha condições favoráveis em termos de arrumação e organização. O autor sugere definir um item de controle com planejamento de metas de médio prazo. Para a arrumação do ambiente são sugeridas ferramentas como: implantar 5S, eliminar anomalia, Padronizar o trabalho rotineiro, crítico ou prioritário e por fim organizar seu gerenciamento( estabelecendo itens de controle e verificação; bem como a utilização da técnica PDCA). Ajustando a máquina: É a fase do aperfeiçoamento do monitoramento dos resultados do processo. Esse aprimoramento pode ser feito através da melhoria dos itens de controle e na utilização dos ciclos PDCA e SDCA. A diferença entre os dois métodos é que o PDCA é para planejar uma ação, em função de uma anomalia e o SDCA é para padronizar um provável resultado positivo. Caminhar para o futuro: São atividades de trabalho centrada em pessoas e visando sempre nas melhorias sucessivas e que provoquem rupturas. É importante sempre ter os conceitos em mente, ter novas visões, pois o que ontem era considerado bom trabalho, pode ser considerado uma perda amanhã.
  8. Definição: É possível entender um negócio como sendo uma atividade que um departamento, setor ou gerência realiza para satisfazer a necessidade de seus clientes Também pode ser entendido como um conjunto de processos inter-relacionados destinados a comercializar um determinado bem ou serviço. Para cada processo existe um conjunto organizado de recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas, Ferramentas, Instalações, Procedimentos, entre outros). Segundo Campos, independente do setor hierárquico, todo funcionário possui um negócio dentro da empresa na qual trabalha. Sendo assim, sua função como dono do negócio é exercer autoridade sobre os meios, de maneira que possa assumir a responsabilidade pelos resultados. Listagem dos meios colocados sob a autoridade do dono do negócio (pessoas, equipamentos, etc.); Os principais fornecedores, bem como a especificação dos produtos que a áreas deve receber de cada um; Listagem dos produtos (bens e serviços), vendáveis ou não. Entre esses produtos podem estar incluídos: informações, rejeitos, etc. Os principais clientes (internos e externos) de cada produto, bem como as especificações dos seus produtos, estabelecidas pelos clientes. Missão:é o compromisso e o dever da unidade gerencial para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela orienta e delimita a ação Gerencial, que deve ser relacionada com o produto/serviço que desenvolve. Uma boa missão deve ser coerente com os valores compartilhados entre cliente final, clientes internos, fornecedores envolvidos com as atividades da Unidades Gerencial Visão: O Sonho da UG. Essa visão deverá ser compatível com a visão da empresa e construir um motivo inspirador para o trabalho da equipe.
  9. O padrão é um instrumento básico do gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia. Nele é mostrada a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seus trabalhos. Padronizar é deixar documentado como a empresa alcança seus resultados através da execução de suas atividades. É preservar a tecnologia, o conhecimento e, até mesmo, a história da empresa. É tornar cada processo previsível e, consequentemente, ter uma menor variação nos resultados da organização. O fluxograma é o início da padronização e tem como principais objetivos garantir a qualidade e aumentar a produtividade dos processos da área. Após mapear o macroprocesso e definir o produto crítico, ele deve ser desdobrado em tarefas críticas. Ou seja, deve ser identificado dentre um conjunto de atividades, aquela que dado a ocorrência de um erro por mais grave que seja, afetará a qualidade do produto ou serviço desenvolvido no processo (QUALITY, 2012). Segundo Campos (2013), as tarefas críticas, são aquelas que devem ser padronizadas prioritariamente e escolhidas baseadas nos seguintes critérios: Tarefas em que um pequeno erro, afeta fortemente a qualidade do produto. Tarefas que afetam diretamente a segurança e tenham ocorrências de acidentes no passado. Tarefas em que estão ocorrendo problema na visão da equipe. Após a identificação das tarefas críticas, é necessário verificar como está o entendimento e a compreensão dos colaboradores diante destas. Este entendimento é complementado pela descrição detalhada. Ou seja, um passo a passo destas tarefas na forma de documentos. É importante frisar que o objetivo é tornar mais uniforme a execução do trabalho e, também, minimizar a ocorrência de desvios.O procedimento operacional padrão relaciona o que deve ser realizado em cada tarefa e como o trabalho deve ser realizado. Estes documentos buscam garantir que a tarefa seja realizada dentro dos padrões de processo, seguindo o fluxo do produto e de operação, seguindo a forma certa de execução das ações pelos operadores.
  10. Anomalia: Campos (2013), define Anomalia como sendo uma não conformidade, isto é, tudo que for diferente do usual. Desta forma, qualquer desvio nas condições normais de operação, deve ser considerado uma anomalia. Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido para combatê-las e não para atingir Metas. Nesse caso, grande parte das ações da empresa estão em função das anomalias - portanto, não agregam valor. Não há nada mais urgente numa empresa que ELIMINAR AS ANOMALIAS. A função do operador não se limita apenas a operação conforme o padrão. Em situação de ocorrência de anomalia, os operadores devem as relatar, tanto boas quanto ruins, para que as causas sejam localizadas e as ações corretivas possam ser tomadas. Para relatar a anomalia, normalmente se utiliza o relatório de anomalia. Através dessa ferramenta, também é possível analisar as causas da anomalia e levantar as contramedidas adotadas, além de monitorar resultados do tratamento de anomalias. Em situação normal, ou seja, em um cenário sem anomalias, o supervisor deve verificar se os operadores estão trabalhando de acordo com os procedimentos. Esse diagnóstico deve ser conduzido inicialmente de maneira formal, com base na necessidade de treinamento dos operadores. O supervisor deve empregar uma fatia considerável do tempo de suas atividades com o diagnóstico e ações corretivas. O resto do seu tempo deve ser usado ajudando o gerente a resolver problemas crônicos.
  11. Dentro da organização, problema pode ser considerando a diferença entre o resultado atual e o valor desejado, chamado de meta dentro de um processo. De acordo com Campos (2013), gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ação, executar e padronizar em caso de sucesso. Segundo o autor, somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está à deriva. Itens de controle são características numéricas sobre as quais é necessário exercer o controle (gerenciamento). Os itens de controle ainda podem ser classificados quanto a etapa do processo que será medida (meios ou fins). Frente a tal classificação, existem dois tipos de indicadores: de resultado e de processo. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é necessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que possam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana. Segundo Campos, deve-se começar por aquilo que estiver causando problemas, monitorando um item de cada vez, para que possa acompanhar a melhora dos resultados da área de um modo eficiente. Os indicadores de resultados são índices numéricos que medem o resultado do processo e a satisfação dos clientes com relação ao seu produto.
  12. O estudo de caso foi fruto do Gerenciar para melhorar
  13. Nesse tipo de pesquisa um caso (fenômeno ou situação) individual é estudado para obter uma compreensão sobre outros casos similares. Os estudos de caso descritivos procuram apenas apresentar um quadro detalhado de um fenômeno para facilitar a sua compreensão, pois não há a tentativa de testar ou construir modelos teóricos. O livro é um mapa mental para resolução de problemas, sendo destinado a qualquer tipo de organização, nas diversas áreas do gerenciamento. Além disso, o texto é referência mundial no assunto, aparecendo em diversas teses relacionadas ao tema, e por isso, sendo utilizado como principal material de consulta utilizado neste trabalho.
  14. Movimentação de produtos: Normalmente a movimentação de produtos está associada a quebras. Quando as quebras acontecem elas devem ser acompanhadas por meio dos boletins de ocorrência. Nele, o armazém relata as quantidades, os motivos e as responsabilidades pelas quebras. Assim, o controle analisa quais são as áreas mais críticas dessas ocorrências, se existem operadores de empilhadeira reincidentes, quais os produtos mais danificados, o turno com o maior índice de quebras e porque elas acontecem. Em seguida, junto com os operadores logísticos e supervisores de armazém o controle monta um plano de ação para tratar o que é considerado crítico. Conciliações: A conciliação entre o estoque físico e o contábil, que é o estoque no sistema, acontece diariamente. Ao haver diferença nessa conciliação, é importante entender quais são os produtos e ativos que estão gerando maior diferença. Dessa forma, um plano de ação deve ser elaborado para reduzir o prejuízo que possa existir com a diferença encontrada durante este processo. As conciliações diárias fazem com que o CDD acompanhe de perto as diferenças, entenda os números e aja de maneira rápida para controlar e evitar novos prejuízos. Um exemplo é quando os produtos com alto valor agregado estão atrapalhando na conciliação de estoque, esses devem ser segregados numa área separada do armazém para melhorar a visibilidade da sua movimentação.
  15. Os B.O.s não estavam sendo realizados no ato da Quebras.
  16. Adicionar as metas a figura
  17. O estudo foi realizado de SET a DEZ: período de aumento de volume de venda de cerveja, período em que ocorre o plano verão, onde os processos são ajustados.
  18. Visão sistêmica = Entende melhor como as atividades são executadas.
  19. Visão sistêmica = Entende melhor como as atividades são executadas.