Apostila completa administração de recursos materiais e patrimoniais.docx

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA I
AULA I 1
●
RECURSOS
MATERIAIS E
PATRIMONIAIS
Apostila de suporte as aulas
1. Administração de Recursos Materiais e patrimoniais
1. Conceitos
Atividade que planeja,executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas,
o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos e comprar até a entrega do

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produtoterminadoparao cliente.(FRANCISCHINI&GURGEL, 2002).
É um sistema integrado com a finalidade de prover a administração, de forma
contínua, recursos, equipamentos e informações essenciais para a execução de todas
as atividadesdaOrganização.
2. Evolução da Administração de Recursos Materiaise Patrimoniais
Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evolução da Administração de Materiais
processou-se emváriasfases:
● A Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois comprar
era a essênciadonegócio;
● Atividades de compras como apoio às atividades produtivas se, portanto,
integradasàárea de produção;
● Condenação dos serviços envolvendo materiais, começando com o
planejamento das matérias-primase a entrega de produtos acabados,em uma
organizaçãoindependente daáreaprodutiva;
● Agregaçãoà área logísticadas atividadesde suporte àáreade marketing.
Com a mecanização, racionalização e automação, o excedente de produção se torna
cada vez menos necessário, e nesse caso a Administração de Materiais é uma
ferramenta fundamental para manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a
matéria-prima,porémnãohajaexcedentes.
Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-
se principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos.
Atualmente a Administração de Materiais tem como função principal o controle de
produçãoe estoque,comotambémadistribuiçãodosmesmos.
3. As TrêsFasesda Administraçãode RecursosMateriaise Patrimoniais
1 – Aumentara produtividade.Buscapelaeficiência.
2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em prejudicar outras áreas da
Organização.Busca pelaeficácia.
3 – Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem

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desperdício.Buscapela efetividade.
4. Visão Operacional e VisãoEstratégica
FÁBULA DA FORMIGA E DA CIGARRA
"Era umavezuma formiguinhae umacigarra,muitoamigas.
Durante todo o outonoa formiguinhatrabalhousemparararmazenarcomidaparao período
de inverno,nãoaproveitounadadosol,da brisasuave dofimda tarde e nemdo bate papo
com os amigosao final doexpediente de trabalhotomandoumacerveja,seunome era
trabalhoe seusobrenome,sempre.
Enquantoissoa cigarra só queriasaberde cantar nasrodas de amigosnos baresda cidade,
não desperdiçouumminutosequer,cantoudurante todoooutono,dançou,aproveitouosol,
curtiupara valersemse preocuparcom o invernoque estavaporvir.
Então, passadosalgunsdias,começouaesfriar,erao invernoque estavacomeçando.A
formiguinhaexaustaentrouemsuasingelae aconchegante tocarepletade comida.
Mas alguémchamavapor seunome doladode forada toca e quandoabriua porta para ver
quemera,ficousurpresacom o que viusua amigacigarra dentrode uma Ferrari com um
maravilhosocasacode vison.
E a cigarra faloupara a formiguinha:Oláamiga,voupassaro invernoemParis,seráque você
poderiacuidarde minhatoca? E a formiguinharespondeu:Claro,semproblema,masoque
lhe aconteceuque você vai para Parise estácom estaFerrari?
No que a cigarra responde:Imagine você que euestavacantandoemumbar na semana
passadae um produtorgostouda minha voze fechei umcontratode seismesesparafazer
showsemParis...A propósito,aamiga desejaalgode lá?
Respondeuaformiguinha:Desejosim,se você encontrarporlá tal de La Fontaine,mande ele
para a p q p!!!"
Link com visão operacional e visão estratégica
Na visão operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades específicas. Melhorar algo
que já existe.
Na visão estratégica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se
preocupa em garantir a alta performance de maneira sistêmica. Ou seja, envolvendo toda a
organizaçãode maneirainterrelacional.
Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor era, conforme sua época,
garantir a melhoria quantitativa das ações dos empregados. Aqueles q mantêm uma
padronização de tarefas (em todos os outonos deve-se dobrar o esforço para se ter comida)
são recompensados pela Organização (natureza). Na moderna interpretação da Fábula a
autora passa a idéia de que precisamos além de trabalhar investir no nosso talento de maneira
diferencial. Assim, poderemos não só garantir a sustentabilidade da Organização para os
diversosinvernoscomo,também,fazê-losemParis.
Historicamente, a administração de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na
eficiência de processos – visão operacional. Hoje em dia, a administração de materiais passa a

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ser chamada de área de logística dentro das Organizações devido à ênfase na melhor maneira
de facilitar o fluxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor
nível de rentabilidade paraa organizaçãoe maiorsatisfaçãodosclientes.
A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estratégica. Ou seja, foco em ser a
melhor por meio da INOVAÇÃO e não baseado na melhor no que já existe. A partir da visão
estratégica a Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por
LOGISTICA.
Sendoassim:
VISÃO OPERACIONAL VISÃO ESTRATÉGICA
EFICIENCIA EFETIVIDADE
ESPECIFICA SISTEMICA
QUANTITATIVA QUANTITATIVA EQUALTAITIVA
MELHORAR O QUE JÁ EXISTE INOVAÇÃO
QUANTO QUANDO
5. Princípiosda Administração de RecursosMateriais e Patrimoniais
1. qualidade domaterial;
2. quantidade necessária;
3. prazo de entrega
4. preço;
5. condiçõesde pagamento.
Qualidade doMaterial
O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro e fora
da empresa(mercado).
Quantidade
Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque,
evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso
emestoque.
Prazo de Entrega
Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e
evitarfaltado material.
Menor Preço
O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição da concorrência no

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mercado,proporcionandoàempresaumlucromaior.
Condiçõesde pagamento
Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na
transformaçãoou vendadoproduto.
6. DiferençaBásica entre Administração de Materiaise AdministraçãoPatrimonial
A diferença básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial é
que a primeira se tem por produto final a distribuição ao consumidor externo e a área
patrimonial é responsável, apenas, pela parte interna da logística. Seu produto final é a
conservaçãoe manutençãode bens.
2. Recursos
1. Conceito
É aquele que gera,potencialmenteoude formaefetiva, riqueza.
RECURSOS
TECNOLÓGICOS
HUMANOS
CAPITAL
PATRIMONIAIS
MATERIAIS
INSTALAÇÕES
ESTOQUE
EQUIPAMENTO
PRÉDIOS
TERRENOS

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PRODUTO ACABADO
PRODUTO EM
PROCESSO
MATÉRIA
PRIMA
MATERIAIS
AUXILIARES
RECURSOS
COMPRAS
LOGÍSTICA
INTERNA
LOGÍSTICA
EXTERNA

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CLIENTES
FORNECEDORES
2. Tipos de recursos
1 – Fatoresde produção
● CAPITAL – em forma de numerário. É o recurso que apresenta maior liquidez, podendo
serutilizado,inclusive,naaquisiçãode outrosrecursos.
● TERRA – fornece insumos necessáriosàprodução(matéria-prima)
● TRABALHO – fornece os recursos humanos responsáveis pela mão-de-obra que
transformaos insumosemprodutosacabadosouserviçosprestados.
2 – Recursos materiais – São todos os recursos que fornecem condição para o processo
produtivo. (ferramentas,materiaisauxiliares).
3 – Recursos patrimoniais – Conjunto de bens, valores, direitos e obrigações que pode
ser avaliado monetariamente e que tem relação direta com os objetivos
organizacionais.(prédio,instalações,equipamentos).
4- Recursos humanos – É conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organizaçãoque fornece o imput de produção.
5 – Recursos tecnológicos – garantem o diferencial, por meio do conjunto de
conhecimentos da Organização, em relação à concorrência transformando o menor
custo oua inovação emuma vantagemeconômica(ferramentade efetividade).
3. Objetivoda administração de materiais
O grande objetivo da Administração de Materiais é com muita estratégia eliminar da
produção todos os itens que não tem rotatividade constante no estoque, ou seja,
retirar de movimentação os itens que estão inertes no estoque, sem muita demanda,
transferindo, portanto o investimento que ficaria sem movimentação por um período
maislongo,pormateriaiscomalta rotatividade.
Reduzir custos com a globalização é atitude crucial para que as empresas consigam
manter-se nomercado.
4. Desempenho
Todas as açõesque levamao resultadoesperado.
1. Medidasde desempenho

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O objetivo de se mensurar o desempenho é possibilitar uma tomada de decisão que
leve aação maisefetiva.
2. Medidasutilizáveis
1 – atendimentoasnecessidadesdocliente.
2 – tempode entrega.
3 – qualidade daentregadosfornecedores.
4 – rentabilidadee lucratividade dalinhade produtosouserviçosoferecidos.
5 – númerode horas de treinamento/funcionário
6 - absenteísmo
5. Enfoque
1. Enfoque Cartesiano
Os principais enfoques da administração de materiais serão dirigidos à administração de
recursos,sistemasde controle e de informações,e processos.
2. Novo Enfoque – Abordagem logística
A Logística compõe-se de dois subsistemas de atividades: administração de materiais e
distribuição física, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação
demanda-suprimento.
6. Atividadesda logísticae materiais
. compras
. programação de entregapara fábrica
. transportes
. controle de estoque de matérias-primas
. controle de estoque de componentes
. armazenagemde matérias-primas
. armazenagemde componentes
. previsãode necessidadesde materiais
. controle de estoque noscentrosde distribuição
. processamentode pedidode clientes
. administraçãodoscentrosde distribuição

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. planejamentodoscentrosde distribuição
. planejamentode atendimentoaclientes
7. Razões de interesse pelalogística
Existe crescente interesse pela administração logística no Brasil, e esse interesse pode ser
explicadoporseisrazõesprincipais:
1. rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de transporte e
armazenagem;
2. desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação capazes de
tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de um
problemalogístico;
3. complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física, tornando
necessáriossistemasmaiscomplexos;
4. disponibilidade de maiorgamade serviçoslogísticos;
5. mudanças de mercadoe de canaisde distribuição,especialmente parabensde consumo;
6. tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administração
dos estoquesparaosfabricantes.

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8. PrincipaisTécnicas de Administraçãode Materiais
1. Just in Time
Sistemaque garante a quantidade certa,nahora exataque atendanecessidadesde
demandacom o mínimoemestoque.
Busca a eliminaçãode tudoque nãoagregue valorao produtoou serviço.
1. Bases do JIT
O JIT visareduziroueliminarfunçõesousistemasdesnecessáriosparao processo
global de produção.
“O que não agrega valorao produtoé desnecessário,portanto,eliminável.”
Kaisen.OJIT incentivaamelhoriacontínua.
Entendere responderàsnecessidadesdocliente.
2. As Sete categorias de DesperdíciosemProdução:
● Superprodução – AntecipaçãodaDemanda
● De Espera– Refere-se aomaterial que esperaparaserprocessado.
● De Transporte – o transporte e a movimentaçãonãoagregamvalorao
produto.
● De Processamento –Faltade otimização
● De Movimento –refere-se àsmovimentaçõesdooperadorde máquinas
durante o processo.
● De Produçãode ProdutosDefeituosos –geradosporproblemasde qualidade.
● De Estoques – quandoeste é utilizadode formanãoefetiva.
3. DiferenciaisdoJIT
a. Entregasparceladas
b. Linhade produçãosemgargalos
c. Inspeçãoe embalagemnapróprialinhade produção
d. Enviodiretoaocliente sempre que possível
e. Melhoriacontinuadaqualidade
f. Reduçãodo custode produção
g. Agilidade doprazode entrega.
2. FornecedorPreferencial
Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e

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garantindoo feedback e correçãode defeitosnafábricadofornecedor.
Pode evoluirparaparceriase consórciosde fornecedores
Ex: Em 1996 a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de três
anos, esse número já era 58; e o índice de solicitação do cliente atendida na qualidade certa e
prazo certohaviampassadode 26% para maisde 80%. (fidelizaçãode fornecedores).
3. Programação de Fornecedores
A característica principal é a de manter um esquema de alimentação contínua da programação
e controle de produção (PCP) de fornecedor com as necessidades de entrega, via EDI (Eletronic
DataInterchange)
PROCESSO EM PAPEL EDI
Entrar com os dados
Gerar documentos Entrar com osdados
Enviardocumento
Receberdocumento Enviareletronicamente viatelefone
Digitardados
Ação Ação
1. Kanban
É uma ferramenta de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os
níveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o start de produção (é uma alavanca).O
objetivo do Kanban é minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em
pequenoslotessomenteonecessário.
2. Qualidade em Tempo Real e SeisSigma
Utiliza o controle estatístico de processos (CEP) para detectar desvios de padrão.
Estabelecendocausase efetuandoaçãocorretiva.
2. Principaistécnicas de Administração de Patrimônios – Bense Equipamentos
1. RevisãoAdministração Patrimonial
● Recurso patrimonial é o conjunto de riquezas da empresa: instalações, prédios, equipamentos
e veículosdaempresa.
● BensTangíveis – são os que podemsertrocados(edifício,veículo)
● BensIntangíveis –não podemsertrocados (marca da empresa,logotipo).
2. Técnicas para gestão de bens e equipamentos
● Justificativade investimentos
A justificativa de investimentos é mais do que uma simples análise de redução de custos. A
automação da fabrica passa por sua qualidade total, redução do ciclo de fabricação,
flexibilidade de programação,melhoriadoambientede trabalho.
● Simulação
São simulaçõesutilizadasnobalanceamentonecessárioparatestardecisõesorganizacionais.
● Configuraçãode Fluxo

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O layout da fábrica deverá ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificações
inerentesaumfluxoótimo.
● Tecnologiade agrupamentode processos
Integração das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafábrica.
● ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador, na fase de projeto, para otimização de fatores de produção tais como qualidade,
entrega,custoe flexibilidade.
3. RevisãoAdministração Patrimonial
● Recurso patrimonial é o conjunto de riquezas da empresa: instalações, prédios,
equipamentose veículosdaempresa.
● BensTangíveis – são os que podemsertrocados(edifício,veículo)
● BensIntangíveis –não podemsertrocados (marca da empresa,logotipo).
2.4. Técnicas para gestãode bense equipamentos
● Justificativade investimentos
A justificativa de investimentos é mais do que uma simples análise de redução de custos.
A automação da fabrica passa por sua qualidade total, redução do ciclo de fabricação,
flexibilidade de programação,melhoriadoambiente de trabalho.
● Simulação
São simulações utilizadas no balanceamento necessário para testar decisões
organizacionais.
● Configuraçãode Fluxo
O layout da fábrica deverá ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificações
inerentesaumfluxoótimo.
● Tecnologiade agrupamentode processos
Integração das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafábrica.
● ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador, na fase de projeto, para otimização de fatores de produção tais como
qualidade,entrega,custoe flexibilidade.

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2. Aquisição
3.1. Gestãode Compras
3.1.1. Histórico
A área de Materiais e Patrimônio já foi conhecida no passado como o grande “consumidor” de
recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupação da época era
a de manterestoquescheiose fococonstante naaquisiçãode bensparaa empresa.
A partir da década de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas começam a
observar que quanto maior a produtividade maior o lucro final do produto. Portanto, investir
em pessoas, em treinamento e em melhoria contínua da área de materiais passa a ser a
GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a área de compras como
a grande central de lucro.
3.2. Função de Compras
Hoje, comprar em uma empresa é bem mais do que simplesmente suprir a organização de
materiais. Compras adquire uma função estratégica em logística. A partir de uma visão
sistêmica, compras em logística passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e seu
principal foco passa a ser o processo na cadeia de suprimentos e não mais as transações com
fornecedores. Hoje a área de compras não trabalha sozinha. Ela influencia e é influenciada
diretamente portodasasáreas da organização.
3.2.1. Quadro Comparativo entre o Sistema Tradicional e o SistemaModernode Compras
SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA MODERNO
FUNÇÃOBUROCRATICA FUNÇÃOESTRATÉGICA
BASEADA EM PRAZO, PREÇO
E QUALIDADE
BASEADA EM RELACIONAMENTOS
PREOCUPAÇÃO EM MANTER ESTOQUES
ALTOS
PREOCUPAÇÃO EM MANTER ESTOQUES QUE
ATENDAM A DEMANDA
OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

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FOCO NO CLIENTE EXTERNO FOCO NO CLIENTE INTERNO E EXTERNO
RELAÇÃO DE DOMINANCIA SOBRE AS
DEMAIS ÁREAS ORGANIZACIONAIS
RELAÇÃO DE INTEGRAÇÃO E
INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS AREAS
DA ORGANIZAÇÃO
3.2.2 Sistema de Informações Tradicional
Inputs de informações
Nome, endereço, instrução de remessa
Informação de Controle de inventário
Fichado fornecedor
Arquivo do Material comprado
Computador
Para as últimas 5 – 10 compras
Arquivo do historico de preços
Pedidos
Arquivo de Pedidos em aberto
Relatórios
Ordem de compra
3.2.3. Sistema de Informações Moderno

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MATRIZ LIGAÇÕES A DISTÂNCIA FÁBRICAS
CLIENTES VENDEDOR FORNECEDOR
TRANSPORTADORAS UNIDADES DE VENDAS E REPRESENTANTES
3.3. Modelosde Compras
3.3.1. Eletronic Data Interchange (EDI)
Tecnologia para Transmissão de dados eletronicamente. O cliente é diretamente ligado ao
computadordo fornecedor.
Vantagens:
● Rapideze segurançade informações;
● Reduçãode custos;
● Facilidade dacolocaçãode pedidos;
● Desenvolvimentode parceriaentre clientee fornecedor.

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3.3.2. Internet
Passaa serum veículode comércio.
Vantagens:
● Investimentotecnológicoinicialbaixo;
● Atinge praticamente todaacadeiade suprimentos;
● Operadapraticamente emtemporeal;
● Transaçõesmáquina– máquinae homem – máquina;
● Maior flexibilidade nastransações.
3.3.3. Cartão de Crédito
Falamos aqui dos cartões empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatórios
gerenciasviainternetbemcomoparcelarcompras.
Vantagens:
● Diminui tempode transação;
● Maior controle sobre as compras;
● Reduçãode custos.
3.3.4. Leilões
Realizadoviainternetpormeiode seuseditais.
Vantagens:
● Transparêncianosprocessos;
● Permite entradade novosfornecedores.
4. Ética e ClassificaçãoABC em compras; Papel do Estoque nas empresas
4.1. Ética em Compras
A Ética tem por origem a era de Sócrates e Platão. Estes iniciam uma batalha no sentido de
modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espécies de
questionamentos contra a ordem determinada, punia severamente com a morte o indivíduo
que a estivesse questionando,comopodemosobservarnaspalavrasabaixocitadas:
“Se imaginais que, matando homens, evitareis que alguém vos repreenda a má vida, estais
enganados; essa não é uma forma de libertação, nem é inteiramente eficaz, nem honrosa; esta
outra, sim, é mais honrosa e mais fácil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar- se para
ser o melhorpossível.”(Palavrasatribuídas a Sócratespor Platão,ao final doseu julgamento)
A partir deste momento, há uma preocupação em se estabelecer normas de conduta para
evitara injustiçasocial.
Sócrates - (470-399 a.C). Baseia-se na defesa de valores como o bem, a justiça e o
conhecimento.Paraele éticaé aprática do BemComum.
Platão - (427-347 a.C.). Refere-se ao Bem como o valor mais importante do ser humano. Para
que isso fosse possível, em sua opinião, o ser humano devia guiar-se unicamente pela razão
abandonando as emoções e suas paixões. Da mesma forma, a organização da sociedade

AULA I 17
deveriaserrealizadapelosque detinhamoconhecimento.
1. Conceito
O termoÉtica derivadogrego ethos (caráter,modode ser de uma pessoa).
Do latimmos(ouno plural mores) (costumes,de onde se derivouapalavramoral.)
A ética em sua essência é social, pois é a partir de uma sociedade específica que a ética
expressa sua história e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, ética é uma ciência que estuda os
valorese princípiosmoraisde umasociedade e seusgrupos.
Ética Coorporativa
A ética de uma Organização é a forma como ela deve proceder em sociedade,e o que a define
ou a constrói é a somadas éticaspessoaisque acompõe.
Sendo assim, a ética corporativa é formada por indivíduos unidos por um fim comum de
pensamentos e idéias, que possuem uma mesma concepção no modo de realizá-Ios, estando
sujeitos a “regulamentos” que vão fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela ética nas empresas também impõe limites na utilização de procedimentos que
venhama afetara sociedade de umaformageral.
2. Componentesda Ética
• Valores –tudo aquiloque é importante
• Princípios –regras de aplicaçãogeral
• Ideais - comportamentos que, embora valorizados, vão além do que é estritamente exigido
pelasregras.
Para Campos, Greik & do Vale (2002), “ todo ser humano é dotado de uma consciência moral,
que o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom ou ruim, com isso é capaz
de avaliar suas ações; sendo portanto, capaz de ética. A ética, portanto, é a ciência do dever,
da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana.” Conduta esta tão esperada e necessária
ao departamentode compras.
2. Diretrizesda Ética emCompras
● As políticas praticadas no departamento de vendas deverão ser as mesmas
praticaspelode compras;
● Não aceitar presentes, material promocional, troca de serviço de
fornecedores;
● Caso a Organização não aceite a troca de presentes por parte dos
fornecedores também não poderá oferecer presentes ou material
promocional;
3. Ética nas Compras - PesquisaCBEC (ComissãoBrasileirados Executivosde Compras)
É interessante, também, mencionarmos neste artigo algumas conclusões sobre a primeira
pesquisa brasileira sobre Ética nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado
Fundadordo CBEC e CoordenadordaComissãode Ética.
Conforme Moura , os participantes desta pesquisa foram os associados da CBEC, mais alguns
profissionais da área de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria
trabalham em empresas brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de direção, supervisão
e gerência,possuindoamplavivêncianosetorde suprimentos.

AULA I 18
O questionário foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo
preenchido, perfazendo um índice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes
destapesquisa:
1. Em relação ao recebimento de brindes e presentes foi questionado aos profissionais os
seguintespontos:
a) Se os mesmos consideram normal tal prática. A grande maioria respondeu que
brindes podem ser aceitos normalmente desde que o valor não ultrapasse R$ 250,00 e
que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou
presentesemcasa.
b) Se na empresa onde eles trabalham é normal permitir que os seus vendedores
ofereçam brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais
responderam que as empresas mantêm uma certa coerência em vendas, refletindo a
mesma orientação do que acontece em compras. Porém, percebe-se que há alguma
permissão no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de acordo
com o seugrau de importâncianosnegócios.
c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no tópico
“a”, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam que este
presente será recusado, polidamente, ou é aceito e doado a entidade beneficente ou
sorteado entre os funcionários, comunicando ao fornecedor o que foi feito com o
presente dado.
2. Em relação aos convites como almoços, jantares, viagens e entretenimento foi
questionadoaosprofissionaisosseguintespontos:
a) Se na empresa onde trabalham existe alguma política a respeito da aceitação destes
convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem política a
respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na dúvida, consultar o superior
imediato. Dentre a metade que disse não ter política a respeito, vários informam que,
quando aceitam, procuram ter mais de um funcionário presente e alternam o
pagamentodosalmoçosou jantares.
b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia e gentileza do
fornecedor. Na quase totalidade, os profissionais responderam não ver problema em
aceitar este tipo de convite, porém, é unânime a posição de não aceitar o convite se o
fornecedorestiverparticipandode algumprocessode compraemandamento.
c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um convite
para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria o convite mas
informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do
expediente normal de trabalho, jantares deste tipo só acontecem em decorrência das
relaçõescomerciaisentre osparticipantes.

AULA I 19
3. Em relação ao apoio a compras nos dilemas éticos foi questionado aos profissionais os
seguintespontos:
a) Se na empresa onde eles trabalham, há um código de conduta ética conhecido por
todos e para todos os funcionários. A maioria respondeu que existe sim este código,
porém, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontos-chaves do
mesmo.
b) Se caso haja algum comportamento divergente ao código de ética da empresa ,
além da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A
maioria respondeu que existe sim, podendo ser o RH, o Comitê de Ética, a Ouvidoria,
AuditoresInternose,até,opresidente daempresa.
6 - Conclusão
Pode-se constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no processo
de compras concordam com a importância da ética para o sucesso dos negócios. Mas, dentro
do processo de negociação o departamento de compras está sujeito com frequência a receber
propostas de suborno para favorecer vendedores sem ética. É um setor muito visado pelas
outras áreas da empresa, principalmente quando esses profissionais recebem algum brinde ou
aceitam algum convite de um fornecedor. Indagações são levantadas sobre estas questões: O
que fazer quando você, profissional de compras, se depara com esta situação? É ético receber
algum brinde de um fornecedor? É uma prática normal aceitar convites para almoços, jantares
ou viagens?
Verifica-se que a existência de um Código de Ética nas empresas é de fundamental importância
para uma conduta correta dos funcionários. Definindo claramente o que pode e o que não
pode ser feito nas empresas. Mas não basta apenas que o código exista é preciso que seja
colocado em prática e sempre que necessário o mesmo seja repassado e revisado aos
funcionários.
Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comissão Brasileira dos Executivos de Compras) verifica-
se que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prática de aceitar brindes
e convites para almoços, desde que isso seja feito de forma transparente e com o
conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definirem seu Código de Ética o valor
e o teordos brindesaseremaceitospelodepartamentode compras.
Obviamente, caso em uma empresa não exista um Código definido, com normas e padrões a
serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranha por parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o bom senso e a transparência
são fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a Ética na área de
Suprimentos permite estabelecer parâmetros de atuação dos profissionais de compras, diante
de situações comuns do setor. Servindo ainda como referência de postura e comportamento
nas negociações comerciais, para muitas pessoas que queiram se ingressar na área de
compras.
Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociação comercial de maneira ética e

AULA I 20
transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como também pela sociedade, pois sem dúvida, é um
indivíduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as gerações
futuras,que terãoconsciênciade que serhonestoé acimade tudouma obrigação.
5 – Classificação ABC
5.1. Conceito
“A curva ABC é um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens
que justificam atenção e tratamento adequados à sua conforme a sua importância relativa.”
(Marco AurélioDias)
A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de
maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002,
p. 226).
A curva ABC tem sua origem no gráfico de Pareto e é um instrumento de avaliação de estoque
com foco em vendas Ela consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6
meses ou 1 ano), do consumo em valor monetário, ou quantidade dos itens de estoque, para
que elespossamserclassificadosemordemdecrescente de importância.
A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de
cada itemnas seguintesáreas:
● girono estoque;
● proporçãosobre o faturamentonoperíodo;
● margemde lucro obtida.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor, ou da quantidade, dá-se a
denominação de itens da classe A, aos intermediários, itens da classe B, e aos menos
importantes,itensdaclasse C.
Os itens são classificadoscomo (Carvalho,2002, p. 227):
● de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do
total (podemseritensdoestoque comumademandade 65% numdado período);
● de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a
30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
período);
● de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do
total (podemseritensdoestoque comumademandade 10% numdado período).
Visão Operacional da Curva ABC
Enfase na produçãode itensdo tipoA que garantemmaior lucratividade.

AULA I 21
Visão Estratégica da Curva ABC
Enfase na produçãode itensdo tipoB que garantema fidelizaçãodaclientela.
6 – Papel do Estoque na Empresa
6.1. Conceitode Estoque
.
Estoques são quantidades armazenadas ou em processo de produção com a função principal
de criar uma independênciaentre osváriosestágiosdacadeiaprodutiva.
Os estoques são uma forma da organização proteger-se da imprevisibilidade dos processos
com os quaislida ou está envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem como
dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de estoques.
Conclui-se que níveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as
causas dosproblemasnãosão atacadas.
O estoque bem administrado é um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimento
criará valorpara o consumidorfinal.
6.2. Papel do Estoque
Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizações por meio da eficaz administração de seus
estoques.
6.3. Tipos de Estoque
6.3.1. Estoques de Materiais
Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformação em produtos
acabados.
6.3.2. Estoques de Produtos em Processos
Armazenam todos os itens que já estão na linha de produção. Entretanto, ainda não podem
serconsideradosfinalizados.
6.3.3. Estoques de Produtos Acabados
Armazenamtodosositensfinalizadosprontosparaserementreguesaocliente final.
6.3.4. Estoques emTransito
São os itensdespachadosde umaunidade daorganizaçãoparaas áreas de distribuição.
6.3.5. Estoques emConsignação
São os itens que ainda são propriedade do fabricante ou fornecedor até o momento de sua
venda.
6.4. Itensde Estoque

AULA I 22
● matéria-prima,
● material auxiliar,
● material de manutenção,
● material de escritório,
● material e peçasemprocessose produtosacabados.
6.5. A função do estoque
O armazenamentode mercadoriasé importante paraatenderumasérie de finalidades.
6.5.1. Finalidades
● Melhora o nível do serviço ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade imediata
dos produtos.
● Permite menorescustosnascomprase no transporte.
Ao produzir em maior quantidade a organização pode negociar menores preços nas matérias-
primas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quantidade dilui o custo do
frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a organização pode
vendermaisbaratoou ter maiormargemde rentabilidade.
● Amortece oimpactona oscilaçãode demanda.
Todos os setores passam por períodos de variação na quantidade vendida. Ao trabalhar com
estoque, a organização pode ter uma produção mais constante e dessa forma minimizar os
efeitos de ter períodos em que não consegue atender os pedidos e períodos de sub-ocupação
de mão-de-obra,máquinase instalações.
● Permite se anteciparaaumentos.
As compraspodemserantecipadasparaevitaraumentosprogramadosnosfornecedores.
● Diminui oriscode desabastecimento.
Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao trabalhar
com estoque de segurança,aorganizaçãoevitaoscustos de perdade vendas.
● Protege contracontingências.
Greves, inundações, incêndios são algumas contingências que fogem do controle da
administração. A organização, porém, pode se antecipar a elas, fazendo estoque e evitando o
desabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimensão do estoque é a razão entre as vendas e o
estoque médio.Quantomaiorarotatividade doestoquemaioralucratividade daempresa.
6.6 Justificativaspara os estoques
Internas:
● quebrasde equipamentos,
● não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais – especialmente
planejamento;
Externas:
● variaçãoda demanda,
● condiçõesclimáticas,

AULA I 23
● sócio-econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que
podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção
e entregade produtos.
6.7. Objetivosdo planejamentodoestoques
Objetivode custo:
Tem como objetivo determinar o ponto ótimo dos custos de armazenagem, de pedidos e de
falta,para melhoratenderàdemandade mercadoe aosacionistas.
Objetivode Nível de Serviço:
Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado,
através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento,maiorseráocusto de manutençãode estoque.
Objetivode Retorno de Capital:
Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo
tempo maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas
anuais e o capital investido em estoques é utilizada como um dos indicadores do processo de
gerenciamentode estoques
7. Tiposde Demanda
Um fator que determinaonível ideal de estoqueé ademanda.Existembasicamente
cinco tiposde demanda.
Permanente
Muitos produtos têm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em pó Nestlé, e
outrosficamno mercadopor pelomenoscincoanos.
Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles não existem picos
de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma pode-se trabalhar com um ressuprimento
periódicoe quantificarovolume de estoque.
Irregular
Alguns produtos têm comportamento irregular, o que dificulta enormemente as previsões de
venda. Um exemplo foi o lançamento de uma coleção de revista de culinária. A venda de
coleção tem uma curva conhecida e previsível para as editoras. Os primeiros números sempre
vendem mais e os últimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as
tiragens baseadas na venda do primeiro número. No caso desta revista, a venda superou as
expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impressão antes de lançar o número
seguinte. Lançado o segundo número, houve um encalhe da ordem de 80%. O motivo foi que a
revista trazia receitas com ingredientes que não eram facilmente encontrados e isso
desmotivouamaioriadoscompradoresiniciaisde continuarcomprandoacoleção.
Derivada
A venda de automóveis em um períodoindica como será a demanda por pneus. A demanda de
pneus é dita derivada. O estoque necessário para atender a demanda derivada também é
derivado.Quantoe quandocomprare produziré determinadopelademanda.

AULA I 24
Em declínio
Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns são mais longos, outros mais curtos. Mas de modo
geral, a queda na venda é gradual e pode ser administrada. A exceção são os produtos com
vida útil planejada, como chips de computadores e softwares, que ao serem lançados já têm
determinadoquantotempodurarãonomercado.
Sazonal
Alguns produtos praticamente só têm procura em determinadas épocas, como por exemplo os
livros didáticos, ovos de páscoa, árvores de Natal. Outros são produtos de moda ou de ciclo de
vida muito curto, como por exemplo camisas da seleção brasileira de futebol na época da Copa
do Mundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um único pico de vendas. Se o ciclo é, por
exemplo, anual, errar muito na previsão da demanda significa assumir um grande ônus
financeiro,sejapelocapital paradooupelofatodoprazo de validade sercurto.
7.1. Controle de estoque
Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar as características
comunsa administraçãode estoques,sejade matéria-primaoude produtoacabado.
Custo.
Há três tiposde custo para os estoques:compra,manutençãoe falta.
a) Manutenção. Manter estoque de produtos ou de matérias-primas imobiliza capital da
organização, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Também faz parte do custo o preço do espaço físico onde está ocorrendo o
armazenamento e o preço do seguro contra incêndio ou roubo. Outro custo associado a
manutençãode estoque é orisco de obsolescência,deterioração,furtooudano.
b) Compra. Os custos de aquisição incluem o processamento do pedido nos departamentos
internos,produção,manipulaçãoe envio.Além, claro,docustoda mercadoriapropriamente.
c) Falta. Quando o cliente faz um pedido e não há estoque do produto, pode haver dois tipos
de perda. Um é o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido não
atendido. É lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que buscará
outro fornecedor. O outro é o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se dispõe a esperar
a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do pedido,
transporte e manipulação.
7.2. Níveisde Estoque
Nível de Serviço ou nível de atendimento
É um termômetro que mede a eficácia do estoque para atender às solicitações dos
usuários. Quanto maior for a satisfação dos requisitos dos usuários com relação aos

AULA I 25
produtos comercializados (quantidade, qualidade, embalagem), maior será o seu nível de
serviçoouatendimento.
Para tal verificaçãoutilizamosumafórmula:
Nível de Serviço(NS) =Númerode RequisiçõesAtendidas(NRA) x 100
Númerode AquisiçõesEfetuadas(NAE)
Exemplo:
No estoque da empresa Dias Melhores Virão, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisições de materiais, com um número médio de 2 itens por requisição. Foram entregues
4200 dos itenssolicitados.Qual é onível de serviçodoestoque?
NS = 4200 X 100 = 4200 X 100 = 95,45%
(2200x2) 4400
Girode Estoque
Mensura a quantidade de vezes, em um determinado espaço de tempo, que o estoque foi
renovado.
1. CálculodoGiro de Estoque
a) Primeiraforma
É utilizadaquandonãoé mencionadooestoque médio,ouquandonãoformencionadoo
valorunitáriodosprodutosemcada período.
Giro = Quantidade Vendida
Quantidade doEstoque Final
Exemplo:

AULA I 26
A empresaDias MelhoresVirãoobteve o seguinte movimento:
DATA HISTÓRICO
QUANTID
ADE
COMPRAS VENDAS SALDO
01/01 COMPRAS 200 200
15/01 VENDAS 100 100
01/02 COMPRAS 100 200
17/02 VENDAS 100 100
01/03 COMPRAS 500 600
08/03 VENDAS 200 400
30/03 VENDAS 200 200
Quantidade Vendida(QV) = 100+100+200+200 = 600
Quantidade do Estoque Final (QE) = 200
GIRO = QV/QE = 600/200 = 3 vezes
b) SegundaForma

AULA I 27
É utilizadaquando é fornecidoo estoque médioou é possível calculá-lo.
Giro = Quantidade Vendida
Quantidade do Estoque Final
Exemplo:
A empresaDias MelhoresVirãoobteve o seguinte movimentoanual:
MÊS
ESTOQUE
INICIAL
ENTRADAS SAÍDAS
ESTOQUE
FINAL
Janeiro 100,00 300,00 200,00 200,00
Fevereiro 200,00 400,00 100,00 500,00
Março 500,00 100,00 300,00 300,00
Abril 300,00 200,00 100,00 400,00
Maio 400,00 600,00 500,00 500,00
Junho 500,00 200,00 100,00 600,00

AULA I 28
Julho 600,00 100,00 200,00 500,00
Agosto 500,00 50,00 100,00 450,00
Setembro 450,00 100,00 50,00 500,00
Outubro 500,00 300,00 200,00 600,00
Novembro 600,00 50,00 500,00 150,00
Dezembro 150,00 100,00 150,00 100,00
TOTAL 2500
ESTOQUE MÉDIO MENSAL = (ESTOQUE INICIAL+ESTOQUE FINAL)
2
MÊS ESTOQUE
INICIAL
ESTOQUE
FINAL
ESTOQUE
MÉDIO
Janeiro 100,00 200,00 150,00
Fevereiro 200,00 500,00 350,00

AULA I 29
Março 500,00 300,00 400,00
Abril 300,00 400,00 350,00
Maio 400,00 500,00 450,00
Junho 500,00 600,00 550,00
Julho 600,00 500,00 550,00
Agosto 500,00 450,00 475,00
Setembro 450,00 500,00 475,00
Outubro 500,00 600,00 550,00
Novembro 600,00 150,00 375,00
Dezembro 150,00 100,00 125,00
TOTAL 4800,00
ESTOQUE MÉDIO (EM) = SOMA DOS ESTOQUE MÉDIOS MENSAIS
12
EM = 4800 = 400
12

AULA I 30
Quantidade Vendida(QV) = 2500
Estoque Médio(EM) = 400
GIRO = QV = 2500 = 6,25 vezes
EM 200
1. Cobertura de Estoques
Cobertura indica, em um determinado espaço de tempo, que o estoque médio será
suficienteparacobrira demanda.
Cobertura(unidade de tempo) = unidade de tempo
Giro
Exemplo:
Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu giro
é de 20.
Coberturaemdias= (6 x 30) = 180 = 9 dias
20 20

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