Administrar, Gerenciar, Dirigir - lucrando

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“Não há hotéis que não deem lucro, existem é hotéis mal Administrados”.
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Administrar, Dirigir, Gerenciar. (lucrando)
Administração ou (ad.mi.nis.tra.ção)
sf.
1. Ação ou resultado de administrar
2. Gestão de negócios, atividades, projetos públicos ou particulares.
É o que diz o Dicionário de Aulete, mas é uma definição mais ou menos Universal, porém é uma arte que vem se desenvolvendo e aprimorando ao longo dos Anos e vamos ficar perto e iniciar este texto há cerca de 160 anos, ou seja, idos de 1850, nasce na época “FREDERICK WINSLOW TAYLOR”, este senhor iniciou os primeiros estudos essenciais à otimização da administração.
Para ele os elementos fundamentais para a chamada Administração cientifica são:
1. Estudo de tempo e padrões de produção;
2. Supervisão funcional;
3. Padronização de ferramentas e instrumentos;
4. Planejamento das tarefas;
5. O princípio da exceção;
6. A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
7. Fichas de instruções de serviço;
8. A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
9. Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Como podem ver este estudioso Administrador tratou do problema “chão de fábrica” produção – para usarmos um dos “inglesísmos ou americanismos” da moda é aqui que ganha corpo o tão falado e muito confundindo Yield Management. Que como parte da um processo de administrativo se torna pelos seguidores uma Filosofia de Gestão, mas um processo virado para custos otimização destes e produção.

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Após este Senhor o seu sucessor visa aprimorar o que já existia e “HENRI FAYOL” contemporâneo de Tayor desenvolve o que foi chamado de (Teoria Clássica Administrativa - 1916) criam-se aqui o que chamamos de “FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO”, a saber:
1. Previsão/Planejamento: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação.
2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.
3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.
Como podemos ver aqui há um aprimoramento de todo o sistema administrativo, porém ainda fundamentado no Yield, ele aprimora “o trabalho de casa” para ter mais sucesso com os mercados. Outro dos feitos de Henri Fayol foi o legado explícito da identificação das principais funções da humanidade na tabela acima e que ele intitulou de (POCCC).
Quando perguntado sobre de onde vinha o seu sucesso, ele dizia: ”O meu bom desempenho vem principalmente não do que eu aprendi, mas do uso que faço das coisas que sei”. Ou seja, se você sabe e não pratica é como se não soubesse.
Um dia destes em um de meus cursos fechados, um diretor de empresa disse quase no final do curso: “Claro que funciona, mas é trabalhoso”. Bem de graça só do Céu e só chuva e essa mesmo anda escassa.
Mas falar de muito trabalho eu posso cuidar de qualquer grupo Hoteleiro Nacional e me fundamentar para as decisões do dia a dia sem que isso me tome mais que 1 hora e meia, p/dia, deu muito trabalho? Como na maioria das vezes, não é o que você faz mas sim o "Como você faz", aqui está a diferença

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De qualquer forma ainda não saímos do Yield Management, mas eles juntamente com Henri Ford, são a bem dizer os Pais da Administração moderna, Henri Ford já fez algo a que hoje alguns se atrevem (ou por modismo ou por desconhecimento) a chamar de Revenue Management, mas não é, posto que Revenue Management é uma Filosofia de Gestão e não um sistema de distribuição, que foi o que Henri Ford fez, ele identificou no mercado a necessidade de um carro, forte, barato, fácil de dirigir e que todos queriam e poderiam comprar, e vendeu 15 milhões em 19 anos, mas para mim o grande segredo de Henri Ford está no que chamo de: respeito pelo consumidor – onde quer que o proprietário de um Ford precisasse de uma peça, ela lá estaria. Aqui reside o maior sucesso, se assim não fosse não teria vendido como vendeu. Bem, iniciamos este texto no século XIX já estamos no Século XX e nada da Filosofia do Revenue Management em sua plenitude, apenas ensaios.
Foi só na década de 70 que ela apareceu, e criou-se devido a um estudo de Yield (custos) que a ser aplicado e precisava, traria problemas de cunho social grandes. Isso porque os especialistas de AAirlines após dias de exaustivos cálculos chegaram à triste conclusão que uma redução de custos na casa do 5% traria um lucro final de 3% isto é digamos deprimente, porém alguém estava fazendo cálculos paralelamente e por conta própria e mostrou que não precisaria haver cortes tão drásticos e se trabalhassem no sentido de ampliar as vendas gerais em 5% os lucros poderia significar uma grande vantagem algo entre 20 e 50%. Isto é sabido na Administração atual, mesmo assim ainda há quem olhe sempre e só para redução de custos. Custos são como unhas, controlam-se e cortam-se para não deixar crescer. (que tal dar uma lixadinha – leia-se diluir) evita cortes e nos mantem crescendo sustentavelmente.
Mas foi este executivo anônimo (pelo menos para mim) da AAirlines que sugeriu pela primeira vez que se Gerenciassem as Receitas. Então do vindouro Yield e das práticas administrativas estudadas e colocadas em prática surge o gerenciamento de receitas como solução para se sair do prejuízo.
Nasce então, tal como temos hoje o Revenue Management pleno, uma Filosofia de Gestão séria, eficiente, crítica e analítica. (como li um destes dias: “A Filosofia de gestão que permite transformar qualquer negócio num grande negócio”), como tal ela não depende de Gerente Comercial, gerente de Marketing ou qualquer um destes elementos, mas sim da Direção ou Gerência Geral e envolve toda a empresa, longe de um simples sistema de distribuição como é tratado na maioria das vezes. .
É uma Filosofia de Gestão que vem tomando corpo já de longa data – dos idos de 1800.

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Não se faz Revenue Management com distribuição, mas TAMBÉM COM DISTRIBUIÇÃO – em que pese Revenue Management trabalhar sempre e só com preços de Venda, não se pode determinar preço de venda, SEM CONHECER A FUNDO OS CUSTOS e o que os faz variar como e quando. Não se faz Revenue Management sem uma politica otimizada de negociação onde a permissa tem que ser o Ganha/Ganha e não você me dá e eu vejo o que faço.
Vamos entender que os grandes sites de vendas Online não estão nem aí para os hoteleiros engana-se quem pensa o contrário, a preocupação deles é a manutenção de posições privilegiadas em NASDAQ, pois é lá que estão suas ações e é de lá que os investidores cobram resultados, eles são treinados para fazê-los acontecer e eu até concordo, desde que os meus subam junto com os deles e não eu aumentando meu custo de distribuição em nome de uma pseudo filosofia de Revenue Management que não é RM, e sim uma “perna” dele mal fundamentada e com uma visão tacanha e destorcida já que diminui minha margem de lucro, Revenue Management bem implementado OTIMIZA SEMPRE, ficam olhando para a RevPAR e esquecem-se que o importante não é esta, esta é para os investidores, mas tanto o Gestor quanto o investidor que saiba o que está fazendo se preocupa isso sim com o GOPPAR – A diferença entre quanto custa e quanto recebo, e não apenas a ponta do quanto faturou - Revenue pressupõe rendimento, não faturamento.
Vou citar apenas um exemplo de elevação da RevPAR e perca de rentabilidade:
Venda seu apartamento pelo preço de single, para duas pessoas. Aqui você tem o dobro do custo de lavanderia, o dobro do custo de café da manhã, o dobro do custo de Amenities, isto para falar só dos que dobram há outros que aumentam, ou melhor, todos aumentam, você provoca com a “promoção” um aumento de taxa de ocupação, e de RevPAR, mas diminui sua rentabilidade. Cuidado com que frequência com que isso é feito ou em quantas UH. Pois vai diminuir rentabilidade e dependendo se sua planilhas de custos vai inverter, ou seja, você paga para alguém usar seu empreendimento. Que RevPAR é esta? E isto é uma prática comum por aí.
Conheço casos de RevPAR em empreendimentos pequenos, menos de 100 UHs, com ocupação inferior a 50% que ultrapassa a casa dos trezentos reais, proporciona um faturamento beirando os setecentos mil, não há desvios e ao final do mês não há dinheiro suficiente para pagar as contas. Vamos valorizar o que tem que ser valorizado e analisar fundamentado. Procuramos Rentabilidade.
Um dia ainda escrevo porque a RevPAR nasceu e para e como é usada, ela tem seu fundamento, tudo o que vem do mundo das finanças (ciência exata) tem fundamento.

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Quando vejo alguém propor um sistema de distribuição e sugerir o seguinte calculo: - UH = CF ano / (DM - CV dia) - Onde:
unidade Habitacional=(custo fixo Ano)/(diária média - custo variável)
Ou mesmo a afirmação: Receita=Diária média X UH (Apartº Vendidos) que é isso?
Num hotel de médio porte tipo midle scale completo você tem obrigação de proporcionar pelo menos 45% de venda paralela. Vem a pergunta e o restante? Não se fraciona pelo menos para resultados finais, tratamos de uma empresa.
Percebo imediatamente que haverá uma queda na rentabilidade e se tudo correr bem a empresa vai entrar no vermelho. Embora seja defensor incondicional de “tudo o que é bom é simples”, não se pode, quando Administradores fracionar uma parte do todo sem que este seja obedecido. As coisas sempre têm a forma correta de se fazer e hoje os piores erros que encontro são: 1º Fracionar e desmembrar uma parte do todo – 2º A falta de habilidades e conhecimentos para negociar 3º (e talvez o mais importante) a falta de uma planilha séria e atualizada de custos.
Não se rentabiliza nada que não se saiba quanto custou, sob pena de descobrir tarde demais que não se ganhou, ou pior, se perdeu.
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