SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 50
ADMINISTRAÇÃO DE
SERVIÇOS DE SAÚDE
Prof. ª Larissa Altoé
TEORIAS ADMINISTRATIVAS NA
SAÚDE
Histórico e visão geral
O surgimento da Administração Científica está
diretamente ligada ao contexto norte-americano da
virada do século XX. Com o fim da guerra, a
indústria expandiu-se aceleradamente, o que gerou
preocupações também com o aumento da eficiência
nos processos de produção.
Este aumento na eficiência seria conseguido, de
acordo com os proponentes da Administração
Científica, com a racionalização do trabalho. 1
.
Os pilares da chamada escola de Administração
Científica foram estabelecidos por Frederick Taylor
.
Taylor começou sua carreira como operador de
máquina na Midvale Steel, uma indústria da
Filadélfia, e ali fez carreira até o posto de
engenheiro.
Graças à sua experiência na linha de produção,
Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa
observação das habilidades e métodos usados pelos
operários na Midvale.
Esta observação era informada por critérios tidos
por científicos, ao contrário da prática
administrativa até então usual pouco fazia uso da
pesquisa metódica, fiando-se mais no senso comum.
Dois livros de Taylor deste período trazem os primeiros
esboços de seu modelo administrativo: A Piece Rate
System (Um sistema de preço por peça, 1895) e Shop
management (Administração de Oficinas, 1903,
apresentado à
Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos
).
Posteriormente, este modelo aparece mais bem
sistematizado em Principles of Scientific Administration
(Princípios da Administração Científica, 1911). Segundo
Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se
mais com a filosofia – com a essência do sistema – que
exige uma revolução mental tanto de parte da direção
como da parte dos operários a tendência de seus
seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e
com as técnicas do que com a filosofia da Administração
Científica
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
Há uma série de princípios enunciados por Taylor,
no que concerne à administração. Eles são
entendidos como máximas pelas quais a
organização deve se orientar para melhorar sua
eficiência, a partir de critérios supostamente
científicos.
Em seu Principles of Scientific Management,
Taylor enuncia quatro princípios:
substituir os métodos empíricos e improvisados
por métodos científicos e testados (planejamento)
selecionar os trabalhadores para suas melhores
aptidões e treiná-los para cada cargo (seleção ou
preparo)
supervisionar se o trabalho está sendo executado
como foi estabelecido (controle)
disciplinar o trabalho (execução)
trabalhador fazendo somente uma etapa do
processo de montagem do produto (singularização
das funções)
Taylor e outros teóricos da Administração
científica adicionaram mais princípios, porém estes
seguem como fundamentais e orientadores.
Críticos apontam que estes métodos incorporam
uma ideologia capitalista de redução do saber
operário ao cumprimento de ordens, e seu
enunciado como científico faz uma identificação
exagerada destas opções administrativas com uma
neutralidade (usualmente emprestada à Ciência) .
Mais grave, os estudos carecem de comprovação
científica segundo um método aceito: fundam-se
mais em conjecturas a partir de casos isolados e em
evidências concretas, não em abstração
METODOLOGIA TAYLORISTA DE
ESTUDO
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos
operários.
Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das
partes para o todo, dando ênfase na tarefa. Para ele a
administração tinha que ser tratada como ciência.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do
serviço do operariado da época, o qual era desqualificado
e tratado com desleixo pelas empresas.
O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um
"exército" industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forçando as
empresas a contratarem mais operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo
produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo,
e com qualidade.
PARA TAYLOR
 à gerência caberia: afixar trabalhadores numa
jornada de trabalho controlada, supervisionada,
sem interrupções, a seu controle, podendo o
trabalhador só parar para descansar, quando for
permitido, com particularização de cada
movimento;
 a gerência não podia deixar o controle do processo
de trabalho nas mãos dos trabalhadores. Como os
trabalhadores conheciam mais a função do que o
gerente, este deveria aprender os métodos de
trabalho com aqueles para então cobrar dos seus
operários;
 o ritmo lento de trabalho e a vadiação eram
inimigas da produção;
 o processo de trabalho não devia estar nas mãos
dos trabalhadores, que de fato estava por meio do
trabalho combinado.
 Sua grande descoberta foram os conhecimentos
da produção de processo combinado. Contudo, o
processo e as decisões deveriam passar pela
gerência e não pelo trabalhador;
 com o conhecimento da produção, a gerência
poderia estabelecer os tempos necessários. Assim,
fixou a distribuição do tempo de trabalho.
 Taylor não estava interessado no avanço
tecnológico, mas preocupado em controlar o
trabalho a qualquer nível de tecnologia.
 Fez pesquisa para analisar como o trabalhador
poderia produzir mais num ritmo de trabalho
controlado;
 Também acreditava que o trabalhador devia
apenas aprender a executar uma função, não
podia perder tempo analisando o trabalho, visto
que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro para
isso. Essa responsabilidade então deveria caber à
gerência.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO
TRABALHO
 Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para
que o operário executasse de forma mais simples e
rápida a sua função, estabelecendo um tempo
médio, a fim de que as atividades fossem feitas em
um tempo menor e com qualidade, aumentando a
produção de forma eficiente.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o
trabalhador à diminuição da produtividade e perda
de qualidade, acidentes, doenças e aumento da
rotatividade de pessoal;
Divisão do trabalho e especialização do operário;
 Análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos: cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades em que mais
tivessem aptidões;
 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é
especificar o conteúdo de tarefas de uma função,
como executar e as relações com os demais cargos
existentes;
 Incentivos salariais e prêmios por produtividade;
 Condições de trabalho: o conforto do operário e o
ambiente físico ganham valor, não porque as
pessoas merecessem, mas porque são essenciais
para o ganho de produtividade;
 Padronização: aplicação de métodos científicos
para obter a uniformidade e reduzir os custos;
 Supervisão funcional: os operários são
supervisionados por supervisores especializados,
e não por uma autoridade centralizada;
 Homem econômico: o homem é motivável por
recompensas salariais, econômicas e materiais.
 A empresa era vista como um sistema fechado,
isto é, os indivíduos não recebiam influências
externas.
 O sistema fechado é mecânico, previsível e
determinístico. Porém, a empresa é um sistema
que movimenta-se conforme as condições
internas e externas, portanto, um sistema aberto
e dialético.
BENEFÍCIOS DO MÉTODO DE
TAYLOR
Benefícios para os trabalhadores no método de
Taylor:
Os salários chegaram a atingir, em alguns casos,
o dobro do que eram antes;
Os funcionários passaram a se sentir mais
valorizados e isso fez com que exercessem seus
ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos
pela empresa;
A jornada de trabalho foi reduzida
consideravelmente;
Vantagens, como dias de descanso remunerados
lhes foram concedidos.
Benefícios para os empregadores no método de
Taylor:
Produtos com qualidade superior aos anteriores;
Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão
de fábrica quanto para a diretoria, evitando assim
distúrbios e conflitos que podem gerar situações
negativas dentro da empresa (greves e desestimulo,
por exemplo);
Redução de custos extraordinários dentro do
processo produtivo, como a eliminação de inspeções
e gastos desnecessários.
TEORIA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
 A Teoria Clássica da Administração (ou
Fayolismo) é uma escola de pensamento
administrativo idealizada pelo engenheiro
francês Henri Fayol, a partir da década de 1910.
 Caracteriza-se pela ênfase na estrutura
organizacional, pela visão do homem econômico e
pela busca da máxima eficiência.
 Também é caracterizada pelo olhar sobre todas
as esferas da organização (operacionais e
gerenciais), bem como na direção de aplicação do
topo para baixo (da gerência para a produção).
 O modo como Fayol encarava a organização da
empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de
abordagem anatômica e estrutural.
 O atraso na difusão generalizada das ideias de
Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus
princípios.
 Sofreu críticas como a manipulação dos
trabalhadores através dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
ELEMENTOS DA
FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
 Planejar - Estabelece os objetivos da empresa,
especificando a forma como serão alcançados.
Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo
um plano de ações para atingir as metas
traçadas. É a primeira das funções, já que servirá
de base diretora à operacionalização
 Organizar - É a forma de coordenar todos os
recursos da empresa, sejam humanos, financeiros
ou materiais, alocando-os da melhor forma
segundo o planejamento estabelecido.
 Comandar - Faz com que os subordinados
executem o que deve ser feito. Pressupõe que as
relações hierárquicas estejam claramente
definidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se influenciam
esteja explícita, assim como o grau de
participação e colaboração de cada um para a
realização dos objetivos definidos.
 Coordenar/dirigir - A implantação de qualquer
planejamento seria inviável sem a coordenação
das atitudes e esforços de toda a empresa,
almejando as metas traçadas.
 Controlar - Controlar é estabelecer padrões e
medidas de desempenho que permitam assegurar
que as atitudes empregadas são as mais
compatíveis com o que a empresa espera. O
controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra
conforme as regras estabelecidas e ditadas.
 Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas:
Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e
Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar)
Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é
o mesmo.
PRINCÍPIOS BÁSICOS
 Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser
estudados de forma complementar aos de Taylor:
 Divisão do trabalho - Especialização dos
funcionários desde o topo da hierarquia até os
operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência
da produção aumentando a produtividade.
 Autoridade - Autoridade é darem ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a
contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta
o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando
a um bom equilíbrio entre autoridade e
responsabilidade.
 Disciplina - Necessidade de estabelecer regras
de conduta e de trabalho válidas para todos os
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos
na organização.
 Unidade de comando - Um funcionário deve
receber ordens de apenas um chefe, evitando
contra-ordens.
 Unidade de direção - O controle único é
possibilitado com a aplicação de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
 Subordinação dos interesses individuais (ao
interesse geral) - Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
 Remuneração - Deve ser suficiente para
garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização.
 Centralização (ou Descentralização) - As
atividades vitais da organização e sua autoridade
devem ser centralizadas.
 Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa
incondicional da estrutura hierárquica,
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
 Ordem - Deve ser mantida em toda organização,
preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em
seu lugar.
 Equidade - A justiça deve prevalecer em toda
organização, justificando a lealdade e a devoção de
cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
 Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade
alta tem consequências negativas sobre desempenho da
empresa e o moral dos funcionários.
 Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo.
 Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter
consciência de classe, para que defendam seus
propósitos.
TAYLORISMO
 Taylorismo ou Administração científica é o modelo de
administração desenvolvido pelo engenheiro
norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado
o pai da administração científica e um dos primeiros
sistematizadores da disciplina científica da
Administração de empresas.
 O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas,
objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É
considerado uma das vertentes na perspectiva
administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser
divulgadas no século XX.
 Além de Taylor, a administração científica
também tem entre seus fundadores Carl Barth, o
casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington
Emerson, Henry Gantt e Hugo Münsterberg; por
analogia, Henry Ford costuma ser tido como um
dos criadores deste modelo de administração,
pelas medidas práticas ligadas a concepção
teórica semelhante à de Taylor, que ele adotou
em suas fábricas.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAÇÃO
 Teoria comportamental da administração
(Simon, 1947) é uma teoria aplicada à
administração de empresas.
 A teoria comportamental (ou teoria behaviorista)
da administração trouxe uma nova concepção e
um novo enfoque dentro da teoria administrativa:
a abordagem das ciências do comportamento
(behavior sciences approach), o abandono das
posições normativas e prescritivas das teorias
anteriores ( teorias clássica, das relações
humanas e da burocracia) e a adoção de posições
explicativas e descritivas.
 A abordagem comportamental, conhecida como
behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é
caracterizada por ser decorrência da Teoria das
Relações Humanas.
 Assim, sua ênfase ainda se encontra no
comportamento humano, porém, leva em
consideração o contexto organizacional, de forma
mais ampla, abrangendo a influência desse
comportamento na organização como um todo e
as perspectivas das pessoas diante das
organizações.
 Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no
comportamento humano, essas duas concepções
diferem muito quanto ao tratamento de
problemas comportamentais.
 A abordagem comportamental se desenvolveu por
volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo
novos conceitos e variáveis para a teoria
administrativa, principalmente, devido ao
desenvolvimento das ciências comportamentais, e
da Psicologia organizacional.
 O surgimento de idéias e conclusões, que trazem
uma nova perspectiva do homem, foi de extrema
importância para a formação da Teoria
Comportamental.
 O homem passa a ser visto como um animal
dotado de necessidades que vão além do objetivo
apenas financeiro, possuindo necessidades
gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto
também como um animal dotado de sistema
psíquico, ou seja, possui a capacidade de
organização de suas próprias percepções frente
ao ambiente como um todo.
 O homem passa ser interpretado como um ser
passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu
comportamento é orientado para objetivos,
podendo cooperar com os outros indivíduos,
quando for importante para o alcance dos
objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode
competir com os outros, quando ocorre uma
disputa. (CHIAVENATO, 2003)
Suas características são:
 a ênfase nas pessoas;
 preocupação com o comportamento
organizacional (processo de trabalho);
 estudo do comportamento humano (motivação
humana - teoria de Maslow).
 Seu ponto crítico é a relatividade: todos os
indivíduos possuem as mesmas necessidades e
estas são hierarquizadas.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS...E A
TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
Neste outro vídeo uma síntese sobre a Teoria das
Relações Humanas:
www.youtube.com/watch?v=YqrjTR-1j_g
Vejam um vídeo, que sintetiza a diferenciação
entre a Teoria da Administração Científica
(Taylor) e Teoria Clássica da Administração
(Fayol):
www.youtube.com/watch?v=5R2FNhbYR7M
“Os processos de produção de saúde dizem
respeito, necessariamente, a um trabalho
coletivo e cooperativo, entre sujeitos,
e se fazem numa rede de relações que
exigem interação e diálogo permanentes”
(BRASIL, 2009; p. 11-12 – Cartilha PNH –
Acolhimento nas Práticas de Produção de Saúde)
ESTUDO DE CASO
O fato:
 Decisões superiores e seus reflexos na ambiência
física e relacional de uma determinada organização
prestadora de serviços de saúde.
Uma determinada organização prestadora de serviços
de saúde situava-se em local estratégico, no que
se refere ao centro do poder decisório do sistema de
saúde. No entanto, por decisão superior, teve seu
espaço físico ocupado por outra organização, o que
obrigou a sua transferência para um local, longe do
chamado “centro das decisões”, sem que a própria
Diretoria, Coordenações, equipe técnica e administrativa
fossem convidadas a opinar e decidir.
Pode-se, inclusive, afirmar que a decisão superior foi
coroada com uma atitude e gesto um tanto estranho
por parte do(a) gestor(a) da outra organização que
adentrou o espaço físico e dirigindo-se à Direção,
que se encontrava despachando com alguns servidores,
disse em tom enfático: “Quero que desocupem
este espaço imediatamente!!!! Façam isto logo e já,
pois agora este espaço não mais lhes pertence!!!!” E
assim saiu da mesma forma abrupta que adentrou a
sala, sem promover nenhuma relação dialógica com
a Direção e respectivos colaboradores.
A primeira reação dos trabalhadores foi de
revolta e houve uma tentativa de mobilização
para manifestação expressa por meio de
ABAIXO-ASSINADO, porém a iniciativa não
logrou o êxito desejado, pois alguns colaboradores
apreciaram a decisão da mudança, visto que o
novo local indicado situava-se próximo às suas
residências e centro de serviços.
Diante da decisão superior, a mudança teve, portanto,
que ser realizada em caráter “urgente, urgentíssimo”.
Coube ao responsável pelo setor administrativo
realizar essa distribuição e providenciar a mudança
da forma mais célere possível, o que foi feito dentro de
um cronograma mínimo estabelecido. Entretanto,
diante das condições impostas, não houve um estudo
prévio e avaliativo da capacidade física do novo local,
incluindo dimensionamento físico (tamanho);
disponibilidade de troncos para linhas telefônicas;
capacidade lógica para comunicação em rede; sistema
de refrigeração, bem como área física para
arquivamento das documentações inativas;
recebimento e acondicionamento de material e
insumos estratégicos de saúde; disponibilidade de
sanitários, entre outros. Assim sendo, não foi
planejado reforma e/ou adequação do novo espaço
físico, nem discussão prévia com todos os atores
envolvidos para distribuição de salas, conforme
necessidade de cada setor.
Somente após a mudança concluída, percebeu-se que
o novo espaço fora projetado para abrigar
confortavelmente 70 trabalhadores e a organização de
saúde que já estava ocupando o novo espaço dispunha
de, aproximadamente, 160 servidores. Vários setores
foram obrigados a compartilhar da mesma sala e dos
mesmos recursos tecnológicos, incluindo telefone,
computador e internet, uma vez que a capacidade
local não dispunha de infraestrutura para comportar
o quantitativo de linhas exigidas, incluindo também
sistema em rede. Esse compartilhamento, entretanto
não implicou maior proximidade ou gestão solidária
entre coordenações e equipes, visto que as pessoas
ainda se sentiam “presas” a um repertório de
condutas e atitudes próprias de um processo de
trabalho fragmentado.
Além disso, a organização, também, não dispunha de
equipamentos e mobiliários em qualidade e
quantidade suficiente para abrigar a todos
confortavelmente, não sendo rara a disputa por
cadeiras, mesas, computadores, telefones. Às vezes, o
número de trabalhadores era superior ao quantitativo
de mesas e cadeiras, obrigando-os a circular
internamente. Essas circuladas internas, ao tempo
que servia de “válvula de escape” para aliviar as
tensões, intensificavam a insatisfação e a
“comunicação de corredor”, bem como a comparação
entre um setor e outro, visto que alguns dispunham
de sistema de refrigeração; móveis mais modernos;
etc. Expressões do tipo “primo rico e primo pobre”
passaram a ser utilizadas com maior frequência, em
tons variados de ironia e hostilidade.
As diferenças grupais e pessoais não tardaram a
aparecer, embora isso não implique negar sua existência
no “antigo” espaço físico. Porém, nessa nova
situação essas diferenças e conflitos ficaram mais
evidentes, potencializados por uma imensa sensação
de baixa autoestima dos trabalhadores, cujo ápice
ocorreu após uma forte chuva que caiu sobre a cidade
e inundou o espaço físico, danificou aparelhos e
documentos oficiais em decorrência das “goteiras”.
Durante a operação faxina foi encontrada uma cobra
e isso causou uma comoção geral. Foi, então, a gota
ou melhor a enchente para transbordar emoções negativas
uns com os outros, afetando completamente
o clima organizacional.
Questões para análise do caso
1. Quais os aspectos que mais lhe chamaram a atenção
nesse caso?
2. Quais os aspectos da ambiência física que podem ter
influenciado no clima organizacional e nas relações
interpessoais?
3. Como você descreve o campo das relações
interpessoais nesse ambiente de trabalho?
4. Imagine que você faz parte dessa organização de
saúde, e responda o que você faria se fosse:
a. gestor(a) da organização
b. coordenador(a) de algum setor
c. coordenador(a) da área de Gestão de Pessoas
d. membro da equipe
5. Como ficaria a imagem do serviço para o usuário?
OBRIGADA
Contatos:
8815-9830
8172-7707
larissaaltoe@hotmail.com
Autora texto apoio
Profª Edivânia Lucia Araújo Santos Landim

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Lei do exercicio profissional
Lei do exercicio profissionalLei do exercicio profissional
Lei do exercicio profissional
Fernando Dias
 
Historia Da Enfermagem
Historia Da EnfermagemHistoria Da Enfermagem
Historia Da Enfermagem
Fernando Dias
 
Teorias de Enfermagem
Teorias de Enfermagem Teorias de Enfermagem
Teorias de Enfermagem
resenfe2013
 

Mais procurados (20)

Nocoes de administracao
Nocoes de administracaoNocoes de administracao
Nocoes de administracao
 
Humanização na Saúde
Humanização na SaúdeHumanização na Saúde
Humanização na Saúde
 
éTica e enfermagem
éTica e enfermageméTica e enfermagem
éTica e enfermagem
 
Lei do exercicio profissional
Lei do exercicio profissionalLei do exercicio profissional
Lei do exercicio profissional
 
Código de ética dos profissionais de enfermagem
Código de ética dos profissionais de enfermagemCódigo de ética dos profissionais de enfermagem
Código de ética dos profissionais de enfermagem
 
Educação e saúde
Educação e saúde Educação e saúde
Educação e saúde
 
EDUCAÇÃO EM SAÚDE
EDUCAÇÃO EM SAÚDEEDUCAÇÃO EM SAÚDE
EDUCAÇÃO EM SAÚDE
 
BIOÉTICA EM ENFERMAGEM
BIOÉTICA EM ENFERMAGEMBIOÉTICA EM ENFERMAGEM
BIOÉTICA EM ENFERMAGEM
 
Atenção Primária à Saúde
Atenção Primária à SaúdeAtenção Primária à Saúde
Atenção Primária à Saúde
 
Historia Da Enfermagem
Historia Da EnfermagemHistoria Da Enfermagem
Historia Da Enfermagem
 
Introdução à Enfermagem do Trabalho
Introdução à Enfermagem do TrabalhoIntrodução à Enfermagem do Trabalho
Introdução à Enfermagem do Trabalho
 
Clínica Cirúrgica AULA 1
Clínica Cirúrgica AULA 1Clínica Cirúrgica AULA 1
Clínica Cirúrgica AULA 1
 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEMPROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
 
Aula Introdutória de Saúde Coletiva
Aula Introdutória de Saúde ColetivaAula Introdutória de Saúde Coletiva
Aula Introdutória de Saúde Coletiva
 
Fundamentos de enfermagem
Fundamentos de enfermagemFundamentos de enfermagem
Fundamentos de enfermagem
 
História da enfermagem
História da enfermagemHistória da enfermagem
História da enfermagem
 
Teorias de Enfermagem
Teorias de Enfermagem Teorias de Enfermagem
Teorias de Enfermagem
 
Gestão em saúde
Gestão em saúdeGestão em saúde
Gestão em saúde
 
Unidade de Terapia Intensiva (parte 1)
Unidade de Terapia Intensiva (parte 1)Unidade de Terapia Intensiva (parte 1)
Unidade de Terapia Intensiva (parte 1)
 
Gerenciamento de enfermagem: supervisão de enfermagem
Gerenciamento de enfermagem: supervisão de enfermagemGerenciamento de enfermagem: supervisão de enfermagem
Gerenciamento de enfermagem: supervisão de enfermagem
 

Semelhante a teorias administrativas - administração em enfermagem

54814206 taylor-e-fayol
54814206 taylor-e-fayol54814206 taylor-e-fayol
54814206 taylor-e-fayol
Mel Morgann
 
02 administração (taylorismo)
02   administração (taylorismo)02   administração (taylorismo)
02 administração (taylorismo)
Elizeu Ferro
 
Fundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylorFundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylor
Rafael Santos
 
Fundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylorFundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylor
Rafael Santos
 
Abordagem clássica da administração
Abordagem clássica da administraçãoAbordagem clássica da administração
Abordagem clássica da administração
Marcio Galvao
 
Aula 3 tga - administração científica e taylor
Aula 3   tga - administração científica e taylorAula 3   tga - administração científica e taylor
Aula 3 tga - administração científica e taylor
Prof. Leonardo Rocha
 
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor
Laura Marcht
 
Administraçao Científica (Taylorismo)
Administraçao Científica (Taylorismo)Administraçao Científica (Taylorismo)
Administraçao Científica (Taylorismo)
admetz01
 
Apresentação uezo
Apresentação uezoApresentação uezo
Apresentação uezo
renanrb
 

Semelhante a teorias administrativas - administração em enfermagem (20)

Taylorismo
TaylorismoTaylorismo
Taylorismo
 
Gso temas trabalho
Gso temas trabalhoGso temas trabalho
Gso temas trabalho
 
54814206 taylor-e-fayol
54814206 taylor-e-fayol54814206 taylor-e-fayol
54814206 taylor-e-fayol
 
02 administração (taylorismo)
02   administração (taylorismo)02   administração (taylorismo)
02 administração (taylorismo)
 
Aulas de TGA
Aulas de TGAAulas de TGA
Aulas de TGA
 
Apostila administração
Apostila administraçãoApostila administração
Apostila administração
 
Aula de tga
Aula de tgaAula de tga
Aula de tga
 
Fundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylorFundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylor
 
Fundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylorFundamentos de aministraçao taylor
Fundamentos de aministraçao taylor
 
UNIDADE II -FAA001.ppt
UNIDADE II -FAA001.pptUNIDADE II -FAA001.ppt
UNIDADE II -FAA001.ppt
 
Abordagem clássica da administração
Abordagem clássica da administraçãoAbordagem clássica da administração
Abordagem clássica da administração
 
Aula3
Aula3Aula3
Aula3
 
Aula 3 tga - administração científica e taylor
Aula 3   tga - administração científica e taylorAula 3   tga - administração científica e taylor
Aula 3 tga - administração científica e taylor
 
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor
 
Administraaocientificataylor
AdministraaocientificataylorAdministraaocientificataylor
Administraaocientificataylor
 
Administraçao Científica (Taylorismo)
Administraçao Científica (Taylorismo)Administraçao Científica (Taylorismo)
Administraçao Científica (Taylorismo)
 
classica.pdf
classica.pdfclassica.pdf
classica.pdf
 
Apresentação uezo
Apresentação uezoApresentação uezo
Apresentação uezo
 
Aula 03 administração de empresas
Aula 03 administração de empresasAula 03 administração de empresas
Aula 03 administração de empresas
 
TEORIA CIENTIFICA 04.pdf
TEORIA CIENTIFICA 04.pdfTEORIA CIENTIFICA 04.pdf
TEORIA CIENTIFICA 04.pdf
 

Último

PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 finalPPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
carlaOliveira438
 
O Reizinho Autista.pdf - livro maravilhoso
O Reizinho Autista.pdf - livro maravilhosoO Reizinho Autista.pdf - livro maravilhoso
O Reizinho Autista.pdf - livro maravilhoso
VALMIRARIBEIRO1
 
Manual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdf
Manual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdfManual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdf
Manual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdf
Pastor Robson Colaço
 

Último (20)

Memórias_póstumas_de_Brás_Cubas_ Machado_de_Assis
Memórias_póstumas_de_Brás_Cubas_ Machado_de_AssisMemórias_póstumas_de_Brás_Cubas_ Machado_de_Assis
Memórias_póstumas_de_Brás_Cubas_ Machado_de_Assis
 
UFCD_9184_Saúde, nutrição, higiene, segurança, repouso e conforto da criança ...
UFCD_9184_Saúde, nutrição, higiene, segurança, repouso e conforto da criança ...UFCD_9184_Saúde, nutrição, higiene, segurança, repouso e conforto da criança ...
UFCD_9184_Saúde, nutrição, higiene, segurança, repouso e conforto da criança ...
 
São Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptx
São Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptxSão Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptx
São Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptx
 
Produção de poemas - Reciclar é preciso
Produção  de  poemas  -  Reciclar é precisoProdução  de  poemas  -  Reciclar é preciso
Produção de poemas - Reciclar é preciso
 
As Mil Palavras Mais Usadas No Inglês (Robert de Aquino) (Z-Library).pdf
As Mil Palavras Mais Usadas No Inglês (Robert de Aquino) (Z-Library).pdfAs Mil Palavras Mais Usadas No Inglês (Robert de Aquino) (Z-Library).pdf
As Mil Palavras Mais Usadas No Inglês (Robert de Aquino) (Z-Library).pdf
 
livro para educação infantil conceitos sensorial
livro para educação infantil conceitos sensoriallivro para educação infantil conceitos sensorial
livro para educação infantil conceitos sensorial
 
Enunciado_da_Avaliacao_1__Sistemas_de_Informacoes_Gerenciais_(IL60106).pdf
Enunciado_da_Avaliacao_1__Sistemas_de_Informacoes_Gerenciais_(IL60106).pdfEnunciado_da_Avaliacao_1__Sistemas_de_Informacoes_Gerenciais_(IL60106).pdf
Enunciado_da_Avaliacao_1__Sistemas_de_Informacoes_Gerenciais_(IL60106).pdf
 
Slides Lição 9, CPAD, Resistindo à Tentação no Caminho, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, CPAD, Resistindo à Tentação no Caminho, 2Tr24.pptxSlides Lição 9, CPAD, Resistindo à Tentação no Caminho, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, CPAD, Resistindo à Tentação no Caminho, 2Tr24.pptx
 
PLANO DE ESTUDO TUTORADO COMPLEMENTAR 1 ANO 1 BIMESTRE.pdf
PLANO DE ESTUDO TUTORADO COMPLEMENTAR 1 ANO 1 BIMESTRE.pdfPLANO DE ESTUDO TUTORADO COMPLEMENTAR 1 ANO 1 BIMESTRE.pdf
PLANO DE ESTUDO TUTORADO COMPLEMENTAR 1 ANO 1 BIMESTRE.pdf
 
04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf
04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf
04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf
 
Apresentação sobre Robots e processos educativos
Apresentação sobre Robots e processos educativosApresentação sobre Robots e processos educativos
Apresentação sobre Robots e processos educativos
 
Slide - HIV (1) edit.pptx hiv em crianças
Slide - HIV (1) edit.pptx hiv em criançasSlide - HIV (1) edit.pptx hiv em crianças
Slide - HIV (1) edit.pptx hiv em crianças
 
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 finalPPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
 
Nós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-Nova
Nós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-NovaNós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-Nova
Nós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-Nova
 
Multiplicação - Caça-número
Multiplicação - Caça-número Multiplicação - Caça-número
Multiplicação - Caça-número
 
Diálogo Crátilo de Platão sócrates daspdf
Diálogo Crátilo de Platão sócrates daspdfDiálogo Crátilo de Platão sócrates daspdf
Diálogo Crátilo de Platão sócrates daspdf
 
análise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdf
análise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdfanálise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdf
análise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdf
 
O Reizinho Autista.pdf - livro maravilhoso
O Reizinho Autista.pdf - livro maravilhosoO Reizinho Autista.pdf - livro maravilhoso
O Reizinho Autista.pdf - livro maravilhoso
 
Respostas prova do exame nacional Port. 2008 - 1ª fase - Criterios.pdf
Respostas prova do exame nacional Port. 2008 - 1ª fase - Criterios.pdfRespostas prova do exame nacional Port. 2008 - 1ª fase - Criterios.pdf
Respostas prova do exame nacional Port. 2008 - 1ª fase - Criterios.pdf
 
Manual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdf
Manual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdfManual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdf
Manual dos Principio básicos do Relacionamento e sexologia humana .pdf
 

teorias administrativas - administração em enfermagem

  • 1. ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE Prof. ª Larissa Altoé
  • 2. TEORIAS ADMINISTRATIVAS NA SAÚDE Histórico e visão geral O surgimento da Administração Científica está diretamente ligada ao contexto norte-americano da virada do século XX. Com o fim da guerra, a indústria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupações também com o aumento da eficiência nos processos de produção. Este aumento na eficiência seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administração Científica, com a racionalização do trabalho. 1 .
  • 3. Os pilares da chamada escola de Administração Científica foram estabelecidos por Frederick Taylor . Taylor começou sua carreira como operador de máquina na Midvale Steel, uma indústria da Filadélfia, e ali fez carreira até o posto de engenheiro. Graças à sua experiência na linha de produção, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa observação das habilidades e métodos usados pelos operários na Midvale. Esta observação era informada por critérios tidos por científicos, ao contrário da prática administrativa até então usual pouco fazia uso da pesquisa metódica, fiando-se mais no senso comum.
  • 4. Dois livros de Taylor deste período trazem os primeiros esboços de seu modelo administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preço por peça, 1895) e Shop management (Administração de Oficinas, 1903, apresentado à Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos ). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of Scientific Administration (Princípios da Administração Científica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se mais com a filosofia – com a essência do sistema – que exige uma revolução mental tanto de parte da direção como da parte dos operários a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica
  • 5. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS Há uma série de princípios enunciados por Taylor, no que concerne à administração. Eles são entendidos como máximas pelas quais a organização deve se orientar para melhorar sua eficiência, a partir de critérios supostamente científicos.
  • 6. Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia quatro princípios: substituir os métodos empíricos e improvisados por métodos científicos e testados (planejamento) selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para cada cargo (seleção ou preparo) supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido (controle) disciplinar o trabalho (execução) trabalhador fazendo somente uma etapa do processo de montagem do produto (singularização das funções)
  • 7. Taylor e outros teóricos da Administração científica adicionaram mais princípios, porém estes seguem como fundamentais e orientadores. Críticos apontam que estes métodos incorporam uma ideologia capitalista de redução do saber operário ao cumprimento de ordens, e seu enunciado como científico faz uma identificação exagerada destas opções administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada à Ciência) . Mais grave, os estudos carecem de comprovação científica segundo um método aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidências concretas, não em abstração
  • 8. METODOLOGIA TAYLORISTA DE ESTUDO Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
  • 9. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.
  • 10. PARA TAYLOR  à gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só parar para descansar, quando for permitido, com particularização de cada movimento;  a gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o gerente, este deveria aprender os métodos de trabalho com aqueles para então cobrar dos seus operários;
  • 11.  o ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção;  o processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado.  Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produção de processo combinado. Contudo, o processo e as decisões deveriam passar pela gerência e não pelo trabalhador;  com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho.
  • 12.  Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nível de tecnologia.  Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado;  Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função, não podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade então deveria caber à gerência.
  • 13. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO  Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal; Divisão do trabalho e especialização do operário;
  • 14.  Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões;  Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes;  Incentivos salariais e prêmios por produtividade;  Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade;
  • 15.  Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos;  Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada;  Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
  • 16.  A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas.  O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
  • 17. BENEFÍCIOS DO MÉTODO DE TAYLOR Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor: Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes; Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa; A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.
  • 18. Benefícios para os empregadores no método de Taylor: Produtos com qualidade superior aos anteriores; Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situações negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo); Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação de inspeções e gastos desnecessários.
  • 19.
  • 20. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO  A Teoria Clássica da Administração (ou Fayolismo) é uma escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da década de 1910.  Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.  Também é caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a produção).
  • 21.
  • 22.  O modo como Fayol encarava a organização da empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de abordagem anatômica e estrutural.  O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.  Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
  • 23. ELEMENTOS DA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA  Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização  Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
  • 24.  Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.  Coordenar/dirigir - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
  • 25.  Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.  Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.
  • 26. PRINCÍPIOS BÁSICOS  Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:  Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.  Autoridade - Autoridade é darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.
  • 27.  Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.  Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.  Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
  • 28.  Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.  Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.  Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.  Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
  • 29.  Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.  Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.  Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.  Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.  Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
  • 30. TAYLORISMO  Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administração científica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina científica da Administração de empresas.  O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes na perspectiva administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser divulgadas no século XX.
  • 31.  Além de Taylor, a administração científica também tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Münsterberg; por analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administração, pelas medidas práticas ligadas a concepção teórica semelhante à de Taylor, que ele adotou em suas fábricas.
  • 32.
  • 33.
  • 34. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO  Teoria comportamental da administração (Simon, 1947) é uma teoria aplicada à administração de empresas.  A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas.
  • 35.  A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas.  Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações.
  • 36.  Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais.  A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria administrativa, principalmente, devido ao desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia organizacional.  O surgimento de idéias e conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação da Teoria Comportamental.
  • 37.  O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo.
  • 38.  O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa. (CHIAVENATO, 2003)
  • 39. Suas características são:  a ênfase nas pessoas;  preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);  estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).  Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.
  • 40. RELAÇÕES INTERPESSOAIS...E A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Neste outro vídeo uma síntese sobre a Teoria das Relações Humanas: www.youtube.com/watch?v=YqrjTR-1j_g Vejam um vídeo, que sintetiza a diferenciação entre a Teoria da Administração Científica (Taylor) e Teoria Clássica da Administração (Fayol): www.youtube.com/watch?v=5R2FNhbYR7M
  • 41. “Os processos de produção de saúde dizem respeito, necessariamente, a um trabalho coletivo e cooperativo, entre sujeitos, e se fazem numa rede de relações que exigem interação e diálogo permanentes” (BRASIL, 2009; p. 11-12 – Cartilha PNH – Acolhimento nas Práticas de Produção de Saúde)
  • 42. ESTUDO DE CASO O fato:  Decisões superiores e seus reflexos na ambiência física e relacional de uma determinada organização prestadora de serviços de saúde. Uma determinada organização prestadora de serviços de saúde situava-se em local estratégico, no que se refere ao centro do poder decisório do sistema de saúde. No entanto, por decisão superior, teve seu espaço físico ocupado por outra organização, o que obrigou a sua transferência para um local, longe do chamado “centro das decisões”, sem que a própria Diretoria, Coordenações, equipe técnica e administrativa fossem convidadas a opinar e decidir.
  • 43. Pode-se, inclusive, afirmar que a decisão superior foi coroada com uma atitude e gesto um tanto estranho por parte do(a) gestor(a) da outra organização que adentrou o espaço físico e dirigindo-se à Direção, que se encontrava despachando com alguns servidores, disse em tom enfático: “Quero que desocupem este espaço imediatamente!!!! Façam isto logo e já, pois agora este espaço não mais lhes pertence!!!!” E assim saiu da mesma forma abrupta que adentrou a sala, sem promover nenhuma relação dialógica com a Direção e respectivos colaboradores.
  • 44. A primeira reação dos trabalhadores foi de revolta e houve uma tentativa de mobilização para manifestação expressa por meio de ABAIXO-ASSINADO, porém a iniciativa não logrou o êxito desejado, pois alguns colaboradores apreciaram a decisão da mudança, visto que o novo local indicado situava-se próximo às suas residências e centro de serviços.
  • 45. Diante da decisão superior, a mudança teve, portanto, que ser realizada em caráter “urgente, urgentíssimo”. Coube ao responsável pelo setor administrativo realizar essa distribuição e providenciar a mudança da forma mais célere possível, o que foi feito dentro de um cronograma mínimo estabelecido. Entretanto, diante das condições impostas, não houve um estudo prévio e avaliativo da capacidade física do novo local, incluindo dimensionamento físico (tamanho); disponibilidade de troncos para linhas telefônicas; capacidade lógica para comunicação em rede; sistema de refrigeração, bem como área física para arquivamento das documentações inativas; recebimento e acondicionamento de material e insumos estratégicos de saúde; disponibilidade de sanitários, entre outros. Assim sendo, não foi planejado reforma e/ou adequação do novo espaço físico, nem discussão prévia com todos os atores envolvidos para distribuição de salas, conforme necessidade de cada setor.
  • 46. Somente após a mudança concluída, percebeu-se que o novo espaço fora projetado para abrigar confortavelmente 70 trabalhadores e a organização de saúde que já estava ocupando o novo espaço dispunha de, aproximadamente, 160 servidores. Vários setores foram obrigados a compartilhar da mesma sala e dos mesmos recursos tecnológicos, incluindo telefone, computador e internet, uma vez que a capacidade local não dispunha de infraestrutura para comportar o quantitativo de linhas exigidas, incluindo também sistema em rede. Esse compartilhamento, entretanto não implicou maior proximidade ou gestão solidária entre coordenações e equipes, visto que as pessoas ainda se sentiam “presas” a um repertório de condutas e atitudes próprias de um processo de trabalho fragmentado.
  • 47. Além disso, a organização, também, não dispunha de equipamentos e mobiliários em qualidade e quantidade suficiente para abrigar a todos confortavelmente, não sendo rara a disputa por cadeiras, mesas, computadores, telefones. Às vezes, o número de trabalhadores era superior ao quantitativo de mesas e cadeiras, obrigando-os a circular internamente. Essas circuladas internas, ao tempo que servia de “válvula de escape” para aliviar as tensões, intensificavam a insatisfação e a “comunicação de corredor”, bem como a comparação entre um setor e outro, visto que alguns dispunham de sistema de refrigeração; móveis mais modernos; etc. Expressões do tipo “primo rico e primo pobre” passaram a ser utilizadas com maior frequência, em tons variados de ironia e hostilidade.
  • 48. As diferenças grupais e pessoais não tardaram a aparecer, embora isso não implique negar sua existência no “antigo” espaço físico. Porém, nessa nova situação essas diferenças e conflitos ficaram mais evidentes, potencializados por uma imensa sensação de baixa autoestima dos trabalhadores, cujo ápice ocorreu após uma forte chuva que caiu sobre a cidade e inundou o espaço físico, danificou aparelhos e documentos oficiais em decorrência das “goteiras”. Durante a operação faxina foi encontrada uma cobra e isso causou uma comoção geral. Foi, então, a gota ou melhor a enchente para transbordar emoções negativas uns com os outros, afetando completamente o clima organizacional.
  • 49. Questões para análise do caso 1. Quais os aspectos que mais lhe chamaram a atenção nesse caso? 2. Quais os aspectos da ambiência física que podem ter influenciado no clima organizacional e nas relações interpessoais? 3. Como você descreve o campo das relações interpessoais nesse ambiente de trabalho? 4. Imagine que você faz parte dessa organização de saúde, e responda o que você faria se fosse: a. gestor(a) da organização b. coordenador(a) de algum setor c. coordenador(a) da área de Gestão de Pessoas d. membro da equipe 5. Como ficaria a imagem do serviço para o usuário?