Após anos de declínio, a Harley-Davidson e a Heineken voltaram a crescer no Brasil adotando novas estratégias como ampliar a oferta de produtos, reduzir preços, investir em publicidade e melhorar a distribuição e atendimento ao cliente. Ambas as empresas ainda possuem participação modesta no mercado brasileiro e enfrentam forte concorrência.

1. Harley-Davidson de volta à estrada
Após dois anos de estagnação e uma briga com seu sócio local, a Harley-Davidson voltou a crescer no Brasil
— para isso, foi preciso começar tudo do zero
Marianna Aragão, da EXAME
São Paulo - É difícil encontrar uma empresa que tenha consumidores tão devotados quanto a montadora
americana Harley-Davidson — uma turma cujo maior prazer é ir para lá e para cá em estradas, sem destino,
de preferência em bando, com jaquetão de couro, calça jeans surrada e aquele olhar de desprezo para os
motoqueiros normais.
No Brasil, eles se autodenominam “harleyros”, ou PhDs para os íntimos — a sigla significa Proprietário de
Harley-Davidson, e seu sonho é conseguir gravar as iniciais nas placas de suas motos. Pois, apesar da paixão
dos harleyros, a vida estava dura para a montadora no Brasil, quinto maior mercado de motos do mundo.
Enquanto as concorrentes cresciam, a Harley-Davidson entrava numa crise sem precedentes em 2009,
quando a matriz e seu representante local começaram a brigar. As vendas caíram 35% em dois anos. Para
piorar, a falta de peças para manutenção deixou os clientes em polvorosa: as reclamações foram tantas que
até o Ministério Público gaúcho decidiu investigar o que estava acontecendo.
No fim de 2010, a matriz da empresa e seu sócio Paulo Izzo desistiram de uma ação na Justiça, e um acordo
colocou a Harley-Davidson no comando da operação brasileira. Passado um ano de paz, os primeiros
resultados começam a aparecer. As vendas subiram 50% em 2011.
Um ano atrás, era difícil imaginar que a reversão do declínio aconteceria tão rapidamente. Na manhã do dia
8 de fevereiro, todas as oito concessionárias da Harley — que pertenciam à empresa de Izzo — fecharam as
portas. Simultaneamente, a matriz inaugurou duas lojas, uma em São Paulo e outra em Belo Horizonte.
“Precisávamos praticamente começar do zero”, diz Longino Morawski, executivo trazido da Toyota para
comandar a Harley-Davidson no Brasil. “Tínhamos de estar com tudo pronto — concessionárias, pós-venda,
entrega de peças — entre dezembro de 2010, data do acordo na Justiça, e fevereiro do ano seguinte,
quando a Harley-Davidson assumiria de vez a operação.”
A empresa não tinha sequer um escritório no país. Além das duas revendas abertas em fevereiro, outras
oito foram inauguradas em 2011.
Concorrência
Para reconquistar espaço, a Harley-Davidson teve de se adaptar. Enquanto a montadora patinava, a
concorrência aumentava seus investimentos no Brasil. As vendas de motos no segmento de altas
cilindradas vêm crescendo 38% ao ano. Para atender à demanda, a BMW expandiu sua rede de
concessionárias (eram 12 em 2009, hoje são 26).
No ano passado, a Honda abriu uma rede de lojas dedicada somente a modelos mais sofisticados, a Honda
Dream. Já são 70 lojas, e a meta dos japoneses é chegar a 100 até o fim de 2012.
Em sua tentativa de encontrar novos PhDs e minar o terreno da concorrência, a Harley-Davidson teve de
ampliar o número de motos — e baixar os preços significativamente. Uma pesquisa realizada com 200
consumidores mostrou que os brasileiros também queriam modelos mais leves e, sobretudo, baratos.

2. Em vista disso, a Harley-Davidson trouxe oito novas motos ao mercado, entre elas a Street Glide, modelo
mais vendido pela empresa no mundo, e uma nova versão da V-Rod, voltada para o público jovem por
parecer mais uma moto esportiva do que uma Harley-Davidson tradicional. Ao mesmo tempo, a montadora
reduziu, em média, 10% o preço de suas motos — em alguns casos, o desconto chegou a 50%.
Além de conquistar novos clientes, os executivos da montadora tiveram de se preocupar em remendar a
relação com os velhos harleyros. Como a fábrica da empresa fica em Manaus, muitas vezes os clientes
tinham de esperar meses até que determinada peça ou acessório fosse enviado, o que gerava uma
enxurrada de reclamações.
Para contornar o problema, a Harley construiu um armazém nas proximidades do rodoanel de São Paulo
com espaço para mais de 11 000 itens. “Tínhamos de esperar meses por uma simples pastilha de freio”, diz
o empresário carioca Rodrigo Azevedo, diretor da uma das organizações de proprietários da marca, a
Harley’s Owner Group Rio. (Por e-mail, Paulo Izzo afirma que a responsabilidade sobre a fabricação e a
importação das peças ficava a cargo da matriz.)
Para melhorar o clima, a empresa passou a apoiar cafés da manhã de consumidores nas concessionárias e
trouxe para o Brasil alguns de seus eventos internacionais, como o Harley Day. O primeiro deles, realizado
no Rio de Janeiro em novembro do ano passado, reuniu mais de 30 000 pessoas.
A recuperação da operação brasileira não poderia ter chegado em melhor momento para a Harley-
Davidson. Impedida de crescer na China devido a restrições ao uso de motocicletas de alta cilindrada e
recém-chegada à Índia, a empresa tem no Brasil sua principal aposta de crescimento — as vendas na
América Latina subiram 17,5% em 2011, o melhor resultado da Harley no mundo.
“Hoje, quase dois terços da receita vêm dos Estados Unidos, que está em crise”, diz Morawski. Em 2011, a
receita global da montadora cresceu pela primeira vez desde 2006.
A participação do Brasil nessa virada foi ínfima: o país representa apenas 2% das unidades vendidas pela
Harley no mundo. O objetivo da matriz é fazer o Brasil, hoje o sétimo maior mercado da montadora, chegar
a segundo ou terceiro em cinco anos. Haja PhD.
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1009/noticias/harley-davidson-de-volta-a-
estrada?page=2&slug_name=harley-davidson-de-volta-a-estrada
A ressaca da Heineken acabou?
Após uma década sem crescer no Brasil, a cervejaria holandesa Heineken — agora dona da Kaiser —
finalmente volta a ganhar mercado. Até onde irá seu fôlego?
Marianna Aragão, da EXAME
São Paulo - Embora exista há relativamente pouco tempo, o happy hour dos funcionários da cervejaria
holandesa Heineken — a quarta maior do Brasil com faturamento de 2,7 bilhões de reais — já é encarado
como tradição na companhia.
Todas as sextas-feiras por volta das 17 horas, as 180 pessoas que trabalham na sede da empresa, na Vila
Olímpia, zona sul de São Paulo, se reúnem em um bar montado no 5o andar do prédio. A confraternização,

3. que acontece desde dezembro do ano passado, quando a cervejaria mudou para o novo escritório, nunca
havia servido a grandes comemorações — até o último dia 9 de setembro.
Naquela data, o grupo foi convidado pelo presidente da empresa, o sul-africano Chris Barrow, de 52 anos, a
fazer um brinde especial. “Hoje temos um ótimo motivo para celebrar”, disse Barrow, num português
carregado de sotaque. “Após um ano de trabalho duro, conseguimos crescer acima da média de mercado.”
Entre janeiro e agosto deste ano, enquanto o mercado de cervejas caía 1,3%, as vendas da Heineken
cresceram 5% em comparação ao mesmo período do ano passado.
Com esse desempenho, a empresa, que desde janeiro de 2010 é proprietária das marcas Kaiser, Bavária e
Sol graças à aquisição da mexicana Femsa por 7,6 bilhões de dólares, voltou a ganhar participação de
mercado no Brasil, chegando a 8,6% do total segundo dados da consultoria AC Nielsen — um avanço de
0,7% em um ano.
Para a Kaiser, uma companhia que viu sua fatia de mercado cair de 15% para 8% depois de passar pelas
mãos de brasileiros, canadenses e mexicanos de 2002 para cá, os números atuais têm um efeito tanto
psicológico quanto matemático — cada ponto percentual equivale a 200 milhões de reais em vendas.
“Finalmente temos um grupo com experiência em cerveja tocando a operação”, diz Barrow, no comando
da subsidiária brasileira há um ano.
Tão logo chegou ao Brasil, Barrow substituiu os principais executivos da gestão Femsa por profissionais
egressos de outras operações da Heineken espalhadas pelo mundo — dos oito vice-presidentes, cinco são
estrangeiros, a maior parte vinda de mercados nos quais a Heineken é líder ou vice-líder em participação,
como Portugal e Itália.
Uma das etapas mais cruciais do projeto de expansão da Heineken no Brasil ficou a cargo de um desses
recém-chegados. O português Nuno Teles, vice-presidente de marketing da subsidiária brasileira,
comandou uma equipe de 30 funcionários no mapeamento do mercado nacional de cerveja.
Ao todo, foram entrevistadas 3 700 pessoas em 12 cidades do país ao longo de seis meses. O resultado foi
um mosaico de 49 microssegmentos de atuação — a estratégia de distribuição mudaria de acordo, por
exemplo, com o hábito dos jovens ao beber cerveja ou o sexo do consumidor.
Esses resultados foram entregues ao departamento de inovação da companhia, criado em janeiro deste
ano. “O trabalho foi a base para o relançamento da empresa”, afirma Teles. “A partir dele, identificamos
quais frentes atacaríamos, com quais marcas de nosso portfólio e com que intensidade.”
Volta à publicidade
A primeira decisão foi dar força a duas marcas de consumo de massa: Kaiser e Bavária. No primeiro
semestre deste ano, a Heineken investiu 129 milhões de reais em publicidade, de acordo com a consultoria
Ibope Media — um aumento de 55% em relação ao mesmo período de 2010.
Apenas para a Kaiser, foram veiculadas quatro campanhas na TV aberta — as primeiras novidades
publicitárias desde 2009. Como cerveja e futebol continuam indissociáveis, a Heineken contratou o técnico
da seleção brasileira, Mano Menezes, como garoto-propaganda da Kaiser e passou a patrocinar a Copa
Libertadores da América.

4. No caso da Bavária, os esforços foram concentrados no interior do país. Cidades como Ribeirão Preto, em
São Paulo, receberam o patrocínio da marca para rodeios e concursos de música sertaneja.
“A comunicação dessas duas marcas estava desfocada e inconsistente”, diz Mariana Stanisci, diretora de
marcas da Heineken. Segundo dados da empresa, graças a essas mudanças de estratégia, as vendas de
Bavária e Kaiser cresceram 15% e 3,3% em volume, respectivamente, no primeiro semestre deste ano.
Da porta para fora, Barrow vem colocando em prática um plano para estreitar as relações da Heineken com
seus distribuidores, ligados ao sistema Coca-Cola e responsáveis pela criação da empresa na década de 80.
Todos os 16 parceiros foram visitados nos últimos 12 meses.
A consultoria Bain&Company foi contratada para realizar um projeto piloto de treinamento de vendedores,
que têm, em média, 7 minutos para apresentar uma dezena de produtos da Coca-Cola aos varejistas, além
das marcas pertencentes à Heineken.
Com isso, espera-se criar uma equipe especial de vendas, dedicada exclusivamente às bebidas alcoólicas. “É
bem provável que tenhamos até de mudar algumas rotas para atender melhor a cervejaria”, diz um dos
distribuidores Coca-Cola.
São avanços iniciais, com resultados ainda modestos. Apesar do crescimento, a Heineken continua a ser a
quarta cervejaria do país, posição que a coloca a quilômetros de distância de sua principal concorrente
global, a AB Inbev, dona da Ambev. Sua principal marca, a Heineken, faz parte do mercado premium,
equivalente a cerca de 5% das vendas totais de cerveja no Brasil.
A participação da marca no mercado total, segundo dados de 2010 da consultoria Euromonitor, é quase
irrelevante: 0,2%. Recentemente, a competição para a Heineken ficou mais dura, com o lançamento no país
da Budweiser, produto mundial da AB Inbev, posicionado como premium no mercado brasileiro.
A situação da Kaiser, cerveja mais popular e de maior volume da Heineken, não é muito mais confortável. A
marca tem apenas 6% de mercado e sofre uma forte rejeição no Rio de Janeiro e em alguns estados do
Nordeste.
“Se a companhia depender só da marca Heineken, será muito difícil conquistar um espaço relevante”, diz
Danny Claro, professor de gestão de marketing do Insper. Sem contar com nenhuma outra grande
cervejaria à venda — os holandeses perderam a disputa da Schincariol para os japoneses da Kirin em
agosto deste ano —, o caminho da Heineken no Brasil promete ser longo e árduo.
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1001/noticias/a-ressaca-acabou?page=3&slug_name=a-
ressaca-acabou