O documento apresenta a ideia de implementar um Balanced Scorecard na pecuária de corte da fazenda São Maurício, com 3 perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos e financeira. Métricas como horas de treinamento, produtividade animal e valorização do patrimônio seriam usadas para mensurar o desempenho e alinhar a estratégia da fazenda.
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1) Serviços não possuem estoque e a produção e consumo ocorrem simultaneamente;
2) A qualidade dos serviços depende mais da percepção do cliente do que de métricas objetivas;
3) Serviços possuem elementos essenciais, acessórios, estocáveis com transferência de propriedade e estocáveis sem transferência.
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O Programa de Qualificação de Pequenos Meios de Hospedagem (PMH), um convênio entre o Sebrae Nacional e a ABIH Nacional, utilizará as boas práticas e metodologias criadas anteriormente e outras soluções, já desenvolvidas no sistema SEBRAE, para fortalecer as ações de capacitação, gestão, disseminação de instrumentos de inovação, tecnologia e acesso a mercados durante o período de 2010 a 2012.
A Companhia atingiu a marca histórica de R$1 bilhão de EBITDA no 2T10, um aumento de 163,3% em relação ao ano anterior. A receita líquida consolidada cresceu 52,5% no período, impulsionada pelo crescimento nas unidades de negócio nos EUA e no Mercosul. As exportações aumentaram 37% em relação ao trimestre anterior.
Desafios na gestao das empresas - Prof. Antônio Batista da Silva Jr.CRA - MG
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Projecto Final de Curso- Plano de Marketing - RecitransMª Luisa Pires
Este documento apresenta o plano de marketing da empresa Leveforma - Produção de Biodiesel, S.A. O plano contém 4 partes principais: 1) Diagnóstico da situação da empresa, 2) Decisões estratégicas de marketing, 3) Planos de ação, 4) Orçamento de marketing. O objetivo principal é angariar novos fornecedores de óleo usado para a produção de biodiesel.
O documento fornece um resumo dos principais destaques da Universidade Ambev em 2010 em 3 frases:
1) A Universidade Ambev treinou mais de 40 mil pessoas em 74 programas diferentes, totalizando 712 cursos e mais de 38 mil horas de treinamento.
2) Os programas da Universidade Ambev foram organizados em 5 eixos temáticos que incluíram desde liderança até relação com a sociedade.
3) A Universidade Ambev investiu R$ 22,5 milhões em treinamentos em 2010 e continuou aprimor
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Curso Balanced Scorecard como Ferramenta para o Planejamento Estrategico Grupo Treinar
1) O documento discute o planejamento estratégico e o Balanced Scorecard como ferramenta para gestão baseada em indicadores.
2) O Balanced Scorecard traduz a visão e estratégia de uma organização em objetivos de desempenho em quatro perspectivas.
3) O documento fornece detalhes sobre como construir mapas estratégicos usando o Balanced Scorecard para alinhar estratégias em todos os níveis da organização.
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Gestão de Supply Chain & Operações conectada a Gestão do NegócioAndre Duprat Chaulet
Apresentação feita em uma disciplina como professor convidado de pós graduação em Logística.
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1) O documento apresenta estratégias de gestão organizacional, incluindo metodologias de trabalho participativas e baseadas em casos, além de discussões sobre desafios da gestão estratégica e mudanças no mercado.
2) As estratégias competitivas genéricas e o processo de gestão estratégica são explicados, com ênfase no planejamento estratégico e na análise do ambiente interno e externo da organização.
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O documento discute a implementação de um Balanced Scorecard na organização, abordando os principais pontos:
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2) Discutem a elaboração de indicadores de desempenho para medir o progresso em cada perspectiva;
3) Apresenta exemplos de mapas estratégicos e de controle de indicadores para monitoramento do desempenho.
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O documento discute a inovação na empresa de serviços Ci&T, notando suas características organizacionais focadas em agilidade, a aplicação de princípios de Lean IT para eliminar desperdícios, e os desafios de gerenciar a inovação considerando fatores econômicos e de mercado.
O documento discute como melhorar o processo comercial, monitorizar o desempenho e envolver as pessoas. O programa do workshop inclui dominar o processo comercial, melhorar a comunicação e considerar as pessoas como fator crítico de sucesso.
O documento discute os principais tópicos relacionados ao planejamento e gestão de marketing e vendas, incluindo: 1) análise da situação interna e externa da empresa; 2) definição de objetivos, estratégia e táticas de marketing, como segmentação de mercado e mix de marketing; 3) processos para elaboração de planos de marketing.
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2. Roteiro
Questões
Alguns
A ideia do na
exemplos
BSC pecuária
da ASM
de corte
3. Complexidade das operações na pecuária
• ecuária de corte (cria, recria, engorda)
P
• gricultura
A
– Pastagens
– Forrageiras (cana, cultura para silagem)
• quipamentos variados
E
– Tratores e equipamentos de transporte
– Implementos diversos (preparação terra, plantio, tratos)
– Distribuição de comida e água
• uestões de escala e oferta de serviços
Q
• mbiente “não controlável” (clima, sistemas
A
biológicos, ...)
• ressões sociais: uso social, “sustentabilidade”
P
4. Nosso exemplo (negócios de pecuária)
• inco propriedades, em três cidades
C
• 500 ha (7400 de pastagens, 200 de lavouras);
9
• mil matrizes
5
• 8 famílias nas propriedades, ≈60 moradores
1
• “centros de operações” (Inocência e Costa Rica)
2
– 11 tratores, 8 carretas, 4 caminhonetes
– 6 vagões forrageiros, 7 colheitadeiras-picadeiras
– 6 grades, 4 plantadeiras-adubadeiras, 4 misturadores
– 28 represas, 84 bebedouros, 11 rodas d’água
– 8 transformadores de alta tensão
– 7 currais
– escola, instalações para treinamento, galpões, etc.
• ais de mil itens de materiais; 200 fornecedores
M
5. Características de sistemas complexos
• s componentes do sistema são fortemente
O
acoplados, mesmo que isso não seja aparente
• s mudanças geralmente envolvem compromisso
A
(alterar um comportamento altera outros)
• or mais racionais que pareçam as decisões, o
P
comportamento do sistema frequentemente
contraria o “bom senso”
• ausa e efeito estão distantes no tempo e no espaço
C
6. A ideia do Balanced Scorecard
• rganizações são complexas
O
• ontroles de natureza exclusivamente financeira são
C
incompletos e podem levar a decisões inadequadas
• or consequência, é necessário criar sistemas de
P
gestão “multidimensionais”.
• uatro dimensões essenciais (no BSC):
Q
– Aprendizado e crescimento
– Processos
– Clientes
– Finanças
• ndicadores e métricas “leading” x “lagging”
I
• onceito original evoluiu para “promover
C
alinhamento” da estratégia com a gestão
7. Perspectivas do Balanced Scorecard
Financeira
Para ter sucesso
financeiro, como Objetivo Métrica Meta Iniciativas
devemos nos
mostrar para os
investidores?
Clientes Processos internos
Para satisfazer a
Para alcançar
Objetivo Métrica Meta Iniciativas Visão e clientes e Objetivo Métrica Meta Iniciativas
nossa visão, como
estratégia investidores, em
devemos ser
quais processos
vistos pelos
devemos nos
clientes?
sobressair?
Aprendizado e crescimento
Para alcançar a
visão, como manter Objetivo Métrica Meta Iniciativas
a capacidade de
crescer e melhorar?
8. BSC da São Maurício – causas e efeitos
Aprendizado e Processos internos Clientes (?) Financeiro
crescimento Manter ativos
produtivos em
bom estado
Manejar com
habilidade
Manter equipe Produzir Valorizar
agrícola bem alimentos com propriedades e
treinada eficiência plantel
Operar bem
máquinas e
Fazer equipamentos Aumentar
benchmarks riqueza dos
internos/externos Reproduzir com proprietários
eficiência e
qualidade
Manter equipe Criar com Vender para Cash flow livre
pecuária bem eficiência clientes de positivo e
treinada “primeira linha” crescente
Recriar e Diversificar
engordar com clientes e canais
eficiência p/ reduzir riscos
Vender bem
Manter equipe (precificação)
executiva atenta
e bem informada Obter produtos e
serviços a preços
adequados
9. Exemplos de métricas de BSC na pecuária
Perspectiva Objetivo(s) Métrica(s) Meta(s)
Aprendizado e Manter equipes bem - Horas acumuladas - Média de 20 hs/ano de
crescimento treinadas individuais profissão
- Horas de treinamento - Média de 40 hs/ano na
no ano ASM
Processos Reproduzir e criar -Matrizes por área de - ,85 mtz/ha (2012)
0
internos com eficiência pasto + forrageira
-Peso da desmama por - 70 kg/mtz (2012)
1
matriz do plantel
Clientes Clientes de 1ª linha - trasos em pagamento
A - Zero
Diversificação -Receitas por segmento/ - 20% frigoríficos
canal - 40% leilões
- 40% na fazenda
Financeiro Valorizar - alor das propriedades
V - rescer 2% a.a.
C
propriedades e -Valor do plantel - rescer 3% a.a.
C
plantel
Aumentar riqueza -Valorização (acima)
dos proprietários -Lucro operacional - % s/capital investido
2
-Distribuição dividendos - 0% dos lucros
5
16. Desafios de gestão (na ASM)
Implantar os Obter o sistema Alinhar também:
novos conceitos: de informações
adequado:
• lanejamento
P • essoas
P
• xecução
E • ustos
C • rocessos
P
• ontrole
C • acilidade de uso
F
• ecnologia
T (tecnologia não
• erspectivas de
P basta!)
continuidade
Fazer tudo isso com custos razoáveis, para não
perder competitividade
17. Desafios de informação (na ASM)
Coleta de dados Sistemas não Domínios não
integrados cobertos
• Automação • Desenvolvidos • Exigem outros
• Falta de acurácia em épocas tipos de solução
das medidas diferentes • Ex: estoques
• Desinteresse por • Tecnologias
medições diferentes
• Educação das • Muitas planilhas
equipes
(“vontade de
fazer”)
Dinâmica da gestão
18. Observações finais
• O Balanced Scorecard não é a primeira abordagem
“holistica” à gestão quantitativa;
• Apesar de todas as indicações em contrário, o BSC
tem um viés financeiro (Kaplan tem formação na
área e foi o grande “inventor” do ABC – custeio
baseado em atividades);
• Na França, desde a década de 1930 usa-se o
tableau de bord, uma abordagem mais
“operacional” para a gestão. Lá, muitas vezes usa-
se a palavra pilotage para denotar gestão;
• Diversas corporações americanas (notadamente a
GE) desenvolveram suas próprias abordagens, que
não tiveram divulgação muito ampla.
19. Referências
• APLAN, Robert e NORTON, David. The balanced
K
scorecard: measures that drive performance.
Harvard Business Review, Jan-Feb 1992
• AUM, J.H., Tableau de Bord: Besser als die
D
Balanced Scorecard? Der Controlling Berater, no.
7/ Dec 2005, pp. 2/459-502
• APLAN, Robert e NORTON, David. Using the
K
Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, Jan-Feb 1996