MODELAGEM E ADMINISTRAÇÃO DE NEGOCIOS<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
Missão <br />Comprometimento, Competência, Qualidade de Serviço e Confiança no oferecimento de soluções integradas e segur...
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Oito Perguntas que não querem calar<br />1.Qual o produto mais rentável e qual sua participação no faturamento?<br />2.Os ...
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Departamento de Administração e Finanças<br /> preparação e elaboração dos orçamentos de funcionamento e de investimento, ...
Departamento de Administração e Finanças<br />processo de aquisição, inventário, manutenção, uso e controle de bens patrim...
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Gerência Fiscal e Contábil<br />Implantação dos procedimentos tributários para empresas industriais, comerciais e prestado...
Consultoria fiscal permanente<br />Assessoria ao cliente no cumprimento das obrigações principais e acessórias que envolve...
Departamento de recursos humanos<br /> Completo domínio dos processos empresariais relacionados aos recursos humanos, gara...
Organização de tarefas<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
Societário <br />Reorganização da estrutura societária da empresa com o objetivo de otimizar custos tributários e facilita...
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ESTUDO DE CASO - Planejamento Tributário<br />A finalidade da gestão fiscal é a de atingir a eficiência em termos de dispê...
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Diagnóstico fiscal<br />No entanto, mesmo antes dos parâmetros da ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL estarem estabelecidos em normas ...
ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO<br />As operações da empresa devem ser constantemente monitoradas, com fornecimento de...
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ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
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NCG NEGATIVA – CICLO DE CAIXA NEGATIVO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
SALDO DE TESOURARIA<br />A maior parte das empresastrabalha com saldo de tesourarianegativo  e nãosabe. Nestasituação  o c...
SALDO DE TESOURARIA<br />Peloconceito do NCG, o saldo de tesourariapode ser definidocomo<br />Ou<br />GLOBAL BUSINESS CONS...
SALDO DE TESOURARIA<br />Na medidaemque o capital de giro é menor do que a diferença entre ativos e passivosciclicos, indi...
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SAMI KUPERCHMIT apresenta a Global Business Consulting

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SAMI KUPERCHMIT e a GLOBAL BUSINESS CONSULTING, identificando-se com as necessidades de cada empresa que atende, criaram um pacote de serviços profissionais capaz de terceirizar os serviços de altos executivos nas atividades dos Departamentos Administrativo e Financeiro.

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SAMI KUPERCHMIT apresenta a Global Business Consulting

  1. 1. MODELAGEM E ADMINISTRAÇÃO DE NEGOCIOS<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  2. 2. Missão <br />Comprometimento, Competência, Qualidade de Serviço e Confiança no oferecimento de soluções integradas e seguras para uma Administração cientifica de negócios.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  3. 3. Identidade com o Cliente<br />A GLOBAL BUSINESS CONSULTING identificando-se com as necessidades do cliente, criou um pacote de serviços profissionais usando o que há de mais moderno no mercado em termos de conceitos administrativos.<br />O cliente se torna capaz de conhecer melhor seu negócio, atender à legislação, promover a governança, crescer de maneira sustentável e atrair investidores e recursos externos.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  4. 4. Identidade com o Cliente<br />Atuando como uma controladoria terceirizada, a GLOBAL BUSINESS CONSULTING agrega planejamento, orientação e integração com os clientes fornecendo subsídios para a solução dos problemas operacionais do dia-a-dia da empresa. <br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  5. 5. Compromisso - Resolver<br />Pesquisando as melhores alternativas para reduzir custos e identificando oportunidades e riscos, a GBC tem o compromisso de se antecipar na busca de soluções para as necessidades dos clientes, liberando-os para o exercício exclusivo da gestão de seus negócios. <br /> <br /> <br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  6. 6. Compromisso - Resolver<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />Identificar problemas antecipadamente, apresentar soluções e ajudar a implantá-las em funções críticas de apoio e análise de informações.<br />Os clientes racionalizam seu tempo para focar no seu negócio. <br />
  7. 7. Custos menores, maior produtividade<br />A experiência faz com que a GBC tenha custos menores, mesmo se comparados a trabalhos realizados internamente pelo cliente.<br />Além disso, a competitividade e a produtividade do cliente crescem, enquanto seus custos administrativos caem.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  8. 8. Custos menores, maior produtividade<br />Capacita e agrega ótimos resultados, satisfazendo clientes de porte grande, médio ou pequeno que necessitam de reciclagens de métodos e resultados rápidos.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  9. 9. Oito Perguntas que não querem calar<br />1.Qual o produto mais rentável e qual sua participação no faturamento?<br />2.Os preços estão equilibrados com os custos?<br />3. Qual a variação no consumo de matéria prima(ou mercadorias para revenda) em relação ao padrão estabelecido?<br />4.Existe critério para liberação de vendas especialmente com relação ao credito?<br />5.As maquinas, equipamentos e instalações estão alocadas levando em consideração um layout produtivo?<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  10. 10. Oito Perguntas que não querem calar<br />6.Matérias primas e insumos (ou mercadorias para revenda) são compradas de acordo com o plano de gestão?<br />7. Qual o fluxo de caixa das próximas semanas?<br />8. Qual o lucro em tempo real?<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  11. 11. ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL<br />Visão de negocio<br />Planejamento estratégico <br />Business performance management<br />Balancedscorecard<br />Planejamento operacional<br />Organograma funcional – quem faz o que<br />Ciclo operacional – a linha do tempo da empresa.<br />Giro das carteiras – vendas, suprimentos, estoques, custeio, contas a pagar, manufatura, logística, contas a receber.<br />Workflow operacional<br />Fluxo de caixa do ciclo operacional, para cada giro de carteiras, levando em conta a taxa interna de retorno (TIR) da empresa.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  12. 12. A contabilidade GERENCIAL<br />A organização empresarial vem sempre antes da contabilidade – porque?<br />Porque não adianta contabilizar a bagunça!<br />A contabilidade gerencial tem a missão de registrar os atos administrativos com efetividade, de maneira a fornecer dados precisos para a tomada de decisão.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  13. 13. Departamento de Administração e Finanças<br /> preparação e elaboração dos orçamentos de funcionamento e de investimento, estabelecendo internamente as necessárias normas metodológicas para esse efeito; <br />controle contábil da execução dos orçamentos de funcionamento e de investimento; <br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  14. 14. Departamento de Administração e Finanças<br />processo de aquisição, inventário, manutenção, uso e controle de bens patrimoniais da empresa; <br />planejamento, administração e gestão orçamentário-financeira.<br />projetos, atividades e operações especiais, inclusive os decorrentes de contratos e convênios.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  15. 15. Departamento de Administração e Finanças<br />Fornecimento de balancetes, balanço geral, posições orçamentárias, financeiras e patrimoniais e os relatórios referentes aos resultados obtidos na aplicação de recursos consignados.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  16. 16. Gerência Fiscal e Contábil<br />Implantação dos procedimentos tributários para empresas industriais, comerciais e prestadores de serviços, com atendimento perfeito às determinações previstas na legislação dos impostos, taxas e contribuições pertinentes.<br />Apuração de créditos e débitos fiscais de ICMS, ISS, IPI e PIS, operações de remessas e recebimentos para industrialização, remessas em consignação, remessas e retornos diversos, vendas para Zona Franca de Manaus e Área de Livre Comércio, exportações e importações, aspectos fiscais inerentes ao uso do equipamento emissor de cupom fiscal, análise de arquivos magnéticos fiscais e contábeis, composição e regularização do passivo tributário, declaração de todos os tributos e contribuições federais, comparação da melhor forma de escrituração do lucro apurado - real ou estimado - com base nos controles fiscais e contábeis e elaboração de manuais de procedimentos e operações fiscais.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  17. 17. Consultoria fiscal permanente<br />Assessoria ao cliente no cumprimento das obrigações principais e acessórias que envolvem a área tributária. Revisão preventiva dos procedimentos fiscais adotados pela empresa na escrituração de documentos fiscais.<br />Assessoria preventiva periódica, visando à revisão dos procedimentos adotados para o cumprimento das obrigações tributárias, trabalhistas e previdenciárias<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  18. 18. Departamento de recursos humanos<br /> Completo domínio dos processos empresariais relacionados aos recursos humanos, garantindo alta eficiência, tranqüilidade e segurança, sempre buscando a perfeição dos procedimentos relacionados a todas as relações trabalhistas.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  19. 19. Organização de tarefas<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  20. 20. Societário <br />Reorganização da estrutura societária da empresa com o objetivo de otimizar custos tributários e facilitar o planejamento sucessório, podendo implementar operações tais como: fusão, cisão e incorporação.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  21. 21. Societário <br />Orientação para reorganização de grupos empresariais.<br />Auxilio na elaboração de planejamento sucessório.<br />Participação em operações de incorporação, cisão e fusão de empresas ou grupos empresariais.<br />Assessoria na constituição de holding, jointventure, consórcio e demais grupos empresariais.<br />Consultoria e análise de estatutos, atas, contratos e acordo de sócios.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  22. 22. ESTUDO DE CASO - Planejamento Tributário<br />A finalidade da gestão fiscal é a de atingir a eficiência em termos de dispêndio com tributos, significando pagar menos dentro dos limites da lei. <br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  23. 23. ESTUDO DE CASO - Planejamento Tributário<br />Previamente ao ajuste tributário, os parâmetros da ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL devem estar estabelecidos e operantes. <br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  24. 24. Diagnóstico fiscal<br />No entanto, mesmo antes dos parâmetros da ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL estarem estabelecidos em normas de procedimento, é possível revisar as bases de cálculo e alíquotas dos tributos com foco em uma economia tributária previa.<br />Consultar o sistema de simulação de impostos<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  25. 25. ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO<br />As operações da empresa devem ser constantemente monitoradas, com fornecimento de resultados “in time”, para a correta tomada de ação.<br />LIQUIDEZ<br />LIQUIDEZ GLOBAL <br />SOLVABILIDADE<br />IMEDIATA<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  26. 26. ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO<br />ADMINISTRAÇÃO DOS ATIVOS<br />GIRO DO ESTOQUE<br />GIRO DO CONTAS A RECEBER<br />GIRO DO CONTAS A PAGAR<br />GIRO DO ATIVO FIXO(nº de vezes que os ativos geram vendas)<br />GIRO DO ATIVO TOTAL (nº de vezes que os ativos geram vendas)<br />CICLO OPERACIONAL: DEFINIDO NO FATOR TEMPO <br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  27. 27. ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO<br />ADMINISTRAÇÃO DE DEBITOS<br />Medida da composição das fontes de recursos utilizados pela empresa, comparando-se o volume de capital próprio e de terceiros.<br />ENDIVIDAMENTO TOTAL (recursos próprios):<br />COBERTURA DE JUROS (lucro antes dos juros e IR): <br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  28. 28. ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO<br />LUCRATIVIDADE<br />Mede-se aqui os efeitos combinados da liquidez e da administração de ativos e passivos da empresa.<br />MARGEM LIQUIDA<br />RETORNO SOBRE O CAPITAL (ROI): <br />RETORNO SOBRE ATIVO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  29. 29. ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  30. 30. BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />erraticas<br />erraticas<br />ciclicas<br />Ciclicas<br />Nãociclicas<br />Nãociclicas<br />Nãociclicas<br />
  31. 31. BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />Disponivel e CirculanteFinanceiro:<br />São contaserraticas, apresentandomovimentaçãociclica de acordo com o nivel de atividade, mas de dificilprevisão<br />Circulante e CirculantenãoFinanceiro:<br />São contasciclicas, apresentandomovimentação continua, com reposiçãoimediata.<br />Ativonãocirculante, Passivonãocirculante e PatrimonioLiquido:<br />São contasnãociclicas, de movimentaçãopraticamenteconstante, podendo ser definidascomopermanentes.<br />A boa administraçãofinanceirapedeque a GESTÃO focalize o grupamento de contasciclicas.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  32. 32. BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  33. 33. BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  34. 34. BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  35. 35. BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  36. 36. BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  37. 37. ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  38. 38. ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  39. 39. NCG NEGATIVA – CICLO DE CAIXA NEGATIVO<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  40. 40. SALDO DE TESOURARIA<br />A maior parte das empresastrabalha com saldo de tesourarianegativo e nãosabe. Nestasituação o capital de gironão é suficienteparaalimentar as atividades (CDG<NCG), e o giro é financiado com capitais de curtoprazo.<br />ST = saldo de tesouraria<br />CDG = capital de giro<br />NCG = necessidade de capital de giro<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />ST = CDG - NCG<br />
  41. 41. SALDO DE TESOURARIA<br />Peloconceito do NCG, o saldo de tesourariapode ser definidocomo<br />Ou<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />ST = AtivoErrático – PassivoErrático<br />ST = CG – NCG<br />
  42. 42. SALDO DE TESOURARIA<br />Na medidaemque o capital de giro é menor do que a diferença entre ativos e passivosciclicos, indicandoinsuficiencia de fundosparafinanciar a necessidade de capital de giro a longoprazo, o passivoerráticoserámaiorque o ativoerrático, indicandoque o NCG é financiadoparcialmente com fundosonerosos de curtoprazo<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  43. 43. SALDO DE TESOURARIA<br />Mesmo com saldo de tesourariapositivo e elevadodisponiveisparaaplicaçõesmomentaneas no mercado, a empresapode se encontraremposiçãofinanceiraindesejável.<br />Nestecaso, a empresanãoaproveita as oportunidades de investimentopropiciadasporsuaestruturafinanceira, casoemque o saldo de tesouraria é aumentadoporfalta de umaestrategiadinamica de investimentos.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  44. 44. EFEITO TESOURA<br />É consequencia do descontrole no crescimentodadependencia de emprestimos de curtoprazo, captadosparafinanciar o NCG.<br />A excessivadependencia de emprestimos de curtoprazo é estrategicamenteincorretaporquetornacritica a liquidezdaempresa e ameaçador à continuidade de suasoperações<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  45. 45. EFEITO TESOURA<br />O efeitotesoura é resultado de um saldo de Tesourariacrescentementenegativo, com capital de giroinsuficienteparafinanciar o NCG. <br />O efeitotesourapodeaconteceremdecorrencia do rapidocrescimento das vendas, descompasso entre a relação NCG/VENDAS e RESULTADO/VENDAS, e utilização dos recursos de curtoprazoparaexpansão dos negocios<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  46. 46. ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA<br />Objetivo primordial – projeção das entradas e das saidas dos recursosfinanceirosdaempresaem um periodo de tempo para:<br />Prognosticar as necessidades de captação de recursos<br />Aplicarosexcedentes de caixasemcomprometer a liquidez<br />Possibilitar a realização das transaçõesdefinidas no planejamentodaempresa<br />Analisar as fontes de creditoonerosasparaminimizaroscustos<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  47. 47. ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA<br />Apesardaextremaimportancianamodernagestãoempresarial, não é incomumencontrarmos a administração do fluxo de caixadissociada das demais areas daempresa, compromentendo a qualidade do processodecisorio<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  48. 48. ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  49. 49. ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  50. 50. ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA<br />O fluxo de caixanão é meramenteumacompilação de numeros, um exercicioburocraticodesprovido de valor.<br />O responsavelpelasuaelaboraçãodeveterconhecimentosuficientesobre as relações de causa e efeito, ouseja, dos fatoresqueestãogerandoosresultadosnegativosoupositivos<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  51. 51. ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O CICLO DE CAIXA<br />Ciclo de caixa é o tempo decorrido entre o pagamentodamateria prima e o recebimento do produtodavenda. Durante esteperiodoosrecursosdaempresaestãoaplicados no giro do negocio.<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />CICLO DE CAIXA = DATA RECEBIMENTO DA VENDA – DATA DE PAGAMENTO DA COMPRA<br />
  52. 52. A empresasaudavel<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />
  53. 53. ADMINISTRAR A LIQUIDEZ<br />GLOBAL BUSINESS CONSULTING<br />

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