Profo e Consultor Roberto Santos: formação, experiência e plano de ensino em inovação

PROFº E CONSULTOR ROBERTO SANTOS

2
PROF. ROBERTO SANTOS
 FORMAÇÃO ACADÊMICA
 Mestrado em Gestão de Serviços – Sorbonne – Paris I
 MBA em Hotelaria – Institut Vatel – Paris
 Especialização em Turismo de Negócios – EPH – Paris
 Bacharel em Administração – PUC-SP
 EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
 Micro empresário
 Coordenador Estadual – SEBRAE-SP
 Coordenador Executivo Estadual – Secretaria Estadual de Esportes e
Turismo de SP
 Professor, coordenador de projeto interdisciplinar, orientador e
pesquisador
02/08/2023 Prof e Consultor Roberto Santos 2

02/08/2023 Profº e Consultor Roberto Santos 3

PLANO DE ENSINO
Atenção!!!!
 O ENADE avalia o grau de conhecimento dos
alunos qdo entram e qdo saem da Facu
 Se a nota dos alunos for baixa, isto desvaloriza o
seu diploma!!!! Caprichem!!!!
 E se vc. disser que não teve contato com o
Plano de Ensino, isto gera uma nota bem baixa
pra Facu e pro seu diploma

PLANO DE ENSINO
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1 Apresentação da matéria e objetivos do curso
2 O AMBIENTE ATUAL DE NEGÓCIOS
Avanço acelerado tecnológico e social, Internet, Convergência digital e tecnológica, redes
sociais, globalização, competição baseada no conhecimento e a primazia do Capital
Intelectual e o imperativo da quebra de paradigmas
3 O AMBIENTE ATUAL DE NEGÓCIOS
Avanço acelerado tecnológico e social, Internet, Convergência digital e tecnológica, redes
sociais, globalização, competição baseada no conhecimento e a primazia do Capital
Intelectual e o imperativo da quebra de paradigmas
4 INOVAÇÃO
Diferenças entre invenção e inovação. O conceito de inovação. Tipologias de inovação. O
grau de novidade da inovação.
5 INOVAÇÃO
Indutores da inovação, O processo de inovação. Inovação Fechada X Aberta
6 INOVAÇÃO, O FUTURO E TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS
Documentário: O mundo do Futuro
7 INOVAÇÃO, O FUTURO E TENDÊNCIAS SOCIAIS
O novo consumidor, trading up/trading down, A compra como uma vivência sensorial
As mudanças do consumidor brasileiro
8 INOVAÇÃO & O AMBIENTE DE NEGÓCIOS BRASILEIRO
9 Braistorming sobre produtos e serviços inovadores
10 Avaliação 1 Profº e Consultor Roberto Santos

PLANO DE ENSINO
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
11 INOVAÇÃO & SUSTENTABILIDADE
12 GESTÃO DA INOVAÇÃO
Estratégias segundo FREEMAN
Monitoramento e Prospecção de mercado. Análise Macro & Micro. Cenários
Gestão de Projetos de P&D. Gestão de Design
Gestão de Projetos de P&D. Gestão do relacionamento com Universidades e
Centros de Pesquisa. Gestão da Propriedade Intelectual
Gestão do Conhecimento
Gestão de normas e regulamentos técnicos
Gestão de fomentos e incentivos públicos
18 Avaliação 2
19 Sub + devolutiva
20 Fechamento e análise dos resultados do curso
Profº e Consultor Roberto Santos

PLANO DE ENSINO
METODOLOGIA
 Aulas expositivas dialogadas com recursos audiovisuais variados
 Apresentação de vídeos e propagandas empresariais para discussão e
exemplificação do conteúdo
 Leitura e debate de textos teóricos e textos de atualidade empresarial para
confrontar teoria e realidade
 Entrega obrigatória de resumos semanais dos textos solicitados
 Análise de estudos de casos
 Jogos didáticos e vivências
 Pesquisas bibliográficas, de campo e digitais
 Produção e Apresentação de pesquisas, artigos e planos de negócio

PLANO DE ENSINO
AVALIAÇÃO
 Avaliação continuada durante a discussão dos textos e
debates
1º bimestre
 Síntese dos textos 3 pontos
 Prova 1 7 pontos
2º bimestre
 Síntese dos textos 3 pontos
 Prova 2 7 pontos

PLANO DE ENSINO
BIBLIOGRAFIA
A bibliografia será fornecida a cada aula e a íntegra
pode ser encontrada no Plano de Ensino postado
no Moodle.
Sugestões e contribuições de textos e vídeos para
serem discutidos em sala de aula são muito bem-
vindos, desde que pertinentes e factíveis

“A única certeza sobre o
cenário do amanhã
é que será tão incerto
quanto o de hoje”
TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008
ERA DA INFORMAÇÃO
QUEBRANDO PARADIGMAS

ATIVIDADE 1
 Considerando todos os tópicos abaixo, faça um texto demonstrando sua
interelação e sua importância e repercussões para a concepção de novos
negócios para o seu cliente Sr. Naickson:
 A era da informação & O ambiente contemporâneo de negócios e suas
repercussões
 O acirramento da concorrência
 Quebra de paradigmas e inovação
 Os paradigmas pós-industriais
 Valor entregue ao cliente & Satisfação
 Posicionamento competitivo e a coerência empresarial
 Foco no cliente
 O novo consumidor, Trading up & Trading down
 A compra como uma vivência sensorial
 Os participantes do processo de compra
 As peculiaridades do novo consumidor brasileiro

02/08/2023 Profº e Consultor Roberto Santos
ADMINISTRAÇÃO
AS ERAS DA ADMINISTRAÇÃO
Era Industrial Clássica
1900-1950
Era Industrial Neoclássica
1950-1990
Era da Informação
Após 1990
Início da Industrialização Desenvolvimento Industrial
Tecnologia da Informação
(TI)
Estabilidade Aumento da mudança Serviços
Pouca mudança Fim da previsibilidade
Aceleração da mudança
Previsibilidade Inovação Imprevisibilidade
Estabilidade e certeza Instabilidade e incerteza
Administração científica Teoria Neoclássica Ênfase em Produtividade
Teoria Clássica Teoria Estruturalista Qualidade
Relações Humanas Teoria Comportamental Competitividade
Teoria da Burocracia Teoria de Sistemas Cliente
Teoria da Contingência Globalização 14

ADMINISTRAÇÃO
ERA DA INFORMAÇÃO
 Após 1990
 Capital Intelectual
 Avanço da Informática:
 Miniaturização,
portabilidade, virtualidade,
convergência digital
 Avanço das Comunicações:
 Móveis, flexíveis, rápidas,
diretas, instantâneas
 Ápice da Globalização
 Acirramento da concorrência
 Economias de escala e de
escopo
 Ambiente altamente mutável e
instável
I PHONE – 06/2007 GALAXY S1 – 04/2009

ERA DA INFORMAÇÃO
RAPIDEZ NAS INOVAÇÕES
http://glo.bo/17CN2sM

PASSAR VÍDEOS
 ITAU – CRIANÇAS
 TECNOLOGIA MUDA A VIDA

http://bit.ly/1jCK9ly

http://abr.ai/1Ibq4yk

ERA DA INFORMAÇÃO

PASSAR VÍDEOS
 UM DIA FEITO DE VIDRO

http://glo.bo/14y7LeY

http://abr.ai/12cVOl6
ERA DA INFORMAÇÃO
ACESSO À INTERNET NO BRASIL(EM %) 05/2013

http://glo.bo/1aErxuX

TOTAL: 11,8 horas por dia - 33,8 gb - 100 564 palavras
o equivalente a uma bíblia por semana
UNIVERSIDADE DE BERKELEY, How Much Information, 2009

http://bit.ly/1r0zWSU

 DID YOU KNOW?
PASSAR VÍDEOS

ERA DA INFORMAÇÃO
CONVERGÊNCIA DIGITAL
Convergência digital é um termo que, de
uma maneira geral, é utilizado para
designar a tendência de utilização de
uma única infra-estrutura de tecnologia
para prover serviços que, anteriormente,
requeriam equipamentos, canais de
comunicação, protocolos e padrões
independentes. Faz-se para permitir que
o utilizador aceda às informações de
qualquer lugar e através de qualquer
meio de comunicação por uma interface
única e as suas evidências revelam-se em
muitos sectores - na economia, na
comunicação e na produção, entre
outros.
http://bit.ly/1a5jpq5

ERA DA INFORMAÇÃO
MINUTOS EM: TV X COMPUTADORES X SMARTPHONES X TABLETS
http://bit.ly/1wtziA8
http://bit.ly/1wtBI1s

ERA DA INFORMAÇÃO
Data de
lança/o
Lançamento
Anos até o
próximo
1887 Disco de 78 rotações
1948 Disco de 33 rotações 61
1963 Fita-cassete 15
1983 CD´s 20
1991 Gravador doméstico de cd 8
1996 Música baixada NET 5
1998 MP3 (Coréia) 2
2000 Fone+MP3 0

ERA DA INFORMAÇÃO
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA X CUSTO
LEI DE MOORE
Em 1965 o então presidente
da Intel, Gordon E. Moore
fez sua profecia, na qual o
poder de processa/o dos
chips dobraria a cada período
de 18 meses pelo mesmo
preço. Tb já ultrapassada!.
http://abr.ai/18Xqy7w

ERA DA INFORMAÇÃO
PREÇOS EM QUEDA
O PREÇO CAIU
Estabilidade econômica, aumento
da renda e maior competição entre
empresas fazem com que muitos
bens de consumo fiquem cada vez
mais acessíveis
ISTOÉ - 15.Out.10

07 / 2010
Crescente dificuldade
na obtenção de
VANTAGENS
COMPETITIVAS
DURÁVEIS
http://abr.ai/18gQLhV

03 / 2013
na obtenção de
VANTAGENS
COMPETITIVAS
DURÁVEIS
http://glo.bo/15GPz3P

09 / 2013
na obtenção de
VANTAGENS
COMPETITIVAS
DURÁVEIS
http://abr.ai/18ThjFE

Anunciado como "smartphone mais
rápido do mundo", o Mi4 tem tela
de 5 polegadas com resolução de
1920x1080 (densidade de 441 ppi),
processador Snapdragon 801 (2,5
GHz) - similar ao do Samsung Galaxy
S5 - 3 GB de RAM (superiores aos 2
GB do Galaxy S5) e bateria de 3,080
mAh. Quanto ao armazenamento,
será possível adquirir versões de 16 ou
64 GB, sendo que nenhuma delas
possui slot para cartão MicroSD.
04 / 2014
Crescente dificuldade na
obtenção de VANTAGENS
COMPETITIVAS
DURÁVEIS

As responsáveis pela
desaceleração das líderes
são as chinesas Huawei,
Lenovo e, principalmente,
Xiaomi (lê-se cháomi). No
período avaliado, a
companhia apelidada de
"Apple da China" subiu de
1,8% para 5,1% de
participação nas vendas
mundiais, encostando na
Lenovo na briga pela
quarta posição.
http://bit.ly/1uBUy3W
09 / 2014
Crescente dificuldade na
obtenção de VANTAGENS
COMPETITIVAS
DURÁVEIS

 SAMSUNG TIRA SARRO DA APPLE
 MICROSOFT TIRA SARRO DA APPLE E SAMSUNG
PASSAR VÍDEOS

ERA DA INFORMAÇÃO
E-BUSINESS
http://abr.ai/1baeYYR

ERA DA INFORMAÇÃO
E-COMMERCE 2013
http://bit.ly/16lbG5L

http://bit.ly/1et3EHj

 VIDEO E COMMERCE
 LINK DA PESQUISA CONSUMO DE MÍDIA 2014
http://blog.planalto.gov.br/pesquisa-brasileira-de-midia-
2014/
 LINK DO RELATÓRIO COMPLETO WEBSHOPPERS 2014
http://www.ebit.com.br/webshoppers
PASSAR VÍDEOS

http://abr.ai/1t73EXn

 VIDEO E COMMERCE
 LINK DO RELATÓRIO COMPLETO 2014
http://www.ebit.com.br/webshoppers
PASSAR VÍDEOS

2014
http://abr.ai/19Q0PmW

2012
http://bit.ly/1eruGnu

2012
http://bit.ly/17eXRB9

http://bit.ly/PUD5py

2012
http://abr.ai/1bagBFT

http://bit.ly/1hor94Z

 Marcas intensificam investimentos digitais – meio
& mensagem - 2015
PASSAR VÍDEOS

http://bit.ly/12fFYqt

http://bit.ly/12fGsge

http://abr.ai/1t73EXn

http://www.millwardbrown.com/adreaction/2014/#/

ERA DA
INFORMAÇÃO
A SOCIEDADE
EM REDE
http://bit.ly/10Tj0Nc

ERA DA INFORMAÇÃO – SOCIEDADE EM REDE
O valor do compartilhamento de eventos
http://bit.ly/19vxPzx

http://bit.ly/1GraRtF

http://bit.ly/1CO93H2
...45% dos internautas ficam incomodados com a publicidade no
Facebook. 30% acreditam que a imagem das marcas só piora na rede
social, enquanto 41% sequer chegam a reparar nas ações promovidas...
http://bit.ly/1CO8tZR

 Social Media Revolution
PASSAR VÍDEOS

http://www.namorofake.com.br/

 NAMORO FAKE
PASSAR VÍDEOS

http://bit.ly/14y7fO8

ERA DA INFORMAÇÃO
GLOBALIZAÇÃO
Processo de
interdependência entre
países e mercados, é uma
nova fase de expansão do
capitalismo, (assim como
foram o período das Grandes
Navegações e o
Neocolonialismo) com
implicações de ordem
econômica, política e sócio-
cultural. Esta interligação só é
possível pelos avanços nos meios
de transportes e informação.

GLOBALIZAÇÃO
FASES DA INTERNACIONALIZAÇÃO

O CACHORRO GLOBALIZADO
Onde o brinquedo Topper the Trick Terrier, encomendado pela Li & Fung,
foi produzido
Olhos de plástico: Shenzhen, China
Parte elétrica: Dongguan, China
Tecido de microfibra para a pele: Coréia
Embalagem: Hong Kong
Alto-falante: Dongguan, China
Chips: Taiwan
Corpo de plástico: Malásia
Programação do reconhecimento de voz: Taiwan
Motor para mover as pernas: Shaoguan, China
Parâmetros para o reconhecimento de voz: São Francisco
Pernas de plástico: Taiwan
Transistores: Shenzhen, China
GLOBALIZAÇÃO
http://glo.bo/18Z1KvM

GLOBALIZAÇÃO
http://abr.ai/18Z17Cq

FUSÕES – 2009 http://bit.ly/181qR0K

+ =
http://bit.ly/181ujIL
GLOBALIZAÇÃO
TENDÊNCIA À OLIGOPOLIZAÇÃO - 2000
 A nova empresa torna-se a terceira maior cervejaria do mundo e o quinto maior
fabricante de bebidas.
 * Número de empregados 17.000
* Ativos totais R$ 9,12 bi
* Participação no mercado de cervejas 72%
* Participação no mercado geral de bebidas 40%
* Unidades industriais* 50
* Somando fábricas no Exterior, incluindo as cinco que deverão ser vendidas
 A decisão do Cade de aprovar a fusão, ainda que com restrições, acabou
contrariando os pareceres da Secretaria de Desenvolvimento Econômico (SDE) e da
Secretaria de Acompanhamento Econômico (Seae). Na avaliação dos dois órgãos,

GLOBALIZAÇÃO

GLOBALIZAÇÃO
+ =
http://bit.ly/1fgGB2A
 Interbrew e AmBev criam a maior cervejaria do mundo
 O grupo Interbrew produz 200 marcas em 21 países e conta com cerca de 50
mil funcionários.
 Com um faturamento em torno de 7 bilhões de euros, a cervejaria belga
teve um lucro de 839 milhões de euros em 2003, antes do pagamento de
impostos e amortizações.
 Até a fusão, a Interbrew ocupava o terceiro lugar no ranking mundial das
cervejarias, a AmBev, o quinto.

GLOBALIZAÇÃO

GLOBALIZAÇÃO
+ =
 É a cervejaria líder global e uma das cinco maiores companhias de bens de consumo
do mundo. Vale US$ 136,90 bilhões em 2012.
 Emprega 85 mil pessoas e opera em 32 países da América, Europa e Ásia
 A maior parte dos recursos investidos na construção de marcas são direcionados para
as Marcas Foco (Focus Brands) - aquelas com o maior potencial de crescimento, como
as marcas globais Budweiser®, Stella Artois® e Beck's®, ao lado de Leffe®, Hoegaarden®,
Bud Light®, Skol®, Brahma®, Antarctica®, Quilmes®, Michelob Ultra®, Harbin®,
Sedrin®, Klinskoye®, Sibirskaya Korona®, Chernigivske®, Hasseröder® e Jupiler®.
http://bit.ly/1cdNOkq

 A consolidação do mercado cervejeiro deixou cerca de 60% da capacidade de
produção global sob o controle de quatro companhias: a já mencionada
 AB – Inbev,
 Heineken (Holanda),
 SABMiller (África do Sul/Reino Unido)
 Carlsberg (Dinamarca).
GLOBALIZAÇÃO
http://abr.ai/1cdTV8n
http://www.ab-inbev.com/
http://bit.ly/1cdVWBj

GLOBALIZAÇÃO
http://bit.ly/181zzw0
2011

81
ERA DA INFORMAÇÃO
25 MARCAS MAIS VALIOSAS - BRASIL - 2011
http://bit.ly/1r0KyB3

GLOBALIZAÇÃO
http://bit.ly/1fgElZ6

http://abr.ai/1uBW5ao

GLOBALIZAÇÃO
http://bit.ly/1fgElZ6

ERA DA INFORMAÇÃO
PODER DO CONHECIMENTO
PRODUTO
VR EM
DÓLAR
VR EM REL
SOJA
PESO EM
SOJA
1kg de soja $0,10
1kg de automóvel $10,00 100 0,1TON
1kg de
eletroeletrônicos $100,00 1.000 1TON
1kg de avião $1.000,00 10.000 10TON
1kg de satélite $50.000,00 500.000 50TON
0,1 Kg de placa de
computador $250,00 25.000 25TON
VR SOJA MERC
Em 08/2010 0,43
Adaptado de (Atribuido ao) prof. da PUC-RJ, Jorge Ferreira da Silva, 16 de dezembro de 2008
http://favoritosdaengenharia.blogspot.com/2010/01/aula-de-um-mestre-paraninfo-engenheiros.html
http://www.pioneersementes.com.br/ProdutosCotacoesMilhoSojaLeite.aspx?gclid=CO2gpZeUr6MCFcce7godPS7u4g

ERA DA INFORMAÇÃO
PODER DO CONHECIMENTO
Quanto mais tecnologia (=conhecimento) agregada
tem um produto, maior é o seu preço,
mais e melhores empregos foram gerados
na sua fabricação.
Os países ricos sabem disso muito bem.
Eles investem na pesquisa científica e tecnológica.
Por exemplo: eles nos vendem uma placa de computador que pesa 100g
por US$ 250.
Para pagarmos o Brasil precisa exportar 20 toneladas de minério de ferro.
A fabricação de placas de computador criou milhares de bons empregos lá
no exterior, enquanto que a extração do minério de ferro, cria
pouquíssimos e péssimos empregos aqui no Brasil
http://favoritosdaengenharia.blogspot.com/2010/01/aula-de-um-mestre-paraninfo-engenheiros.html

ERA DA INFORMAÇÃO
DESMATERIALIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO
 Competição baseada no conhecimento
 Avaliação da empresa por sua parte física já não
representa seu verdadeiro valor
 Desmaterialização do patrimônio, passando de
ativos tangíveis a intangíveis (K Intelectual,
Propriedade intelectual, Posição competitiva,
Licenças, Patentes, etc.)

ERA DA INFORMAÇÃO
CAPITAL INTELECTUAL
02/08/2023 88
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital Intelectual. SP: Makron Books, 1998, p. 45
“material intelectual que
foi formalizado, capturado
e alavancado a fim de
produzir um ativo de maior
valor”
Stewart, 1998, p. 6 *
* STEWART, T. A. Capital Intelectual.RJ: Campus, 1998, p. 6.

ERA DA INFORMAÇÃO
CAPITAL INTELECTUAL
O QUE CRIA VALOR PARA AS EMPRESAS?
 marcas, patentes, licenças, etc...
 portfólio de clientes fiéis,
 habilidade e competência de seus colaboradores
 soluções inovadoras
 bom relacionamento com TODOS os stakeholders
 confiabilidade e a confiança nos produtos e serviços ofertados
 eficácia e eficiência dos sistemas gerenciais & bancos de dados
 conheci/o sistematizado confiável, preciso, e disponível a todas as pessoas da
organização
 as decisões mais coerentes e acertadas,
 a estruturação mais ajustada
TODOS ESTES FATORES ELENCADOS, COMPREENDEM
OS ATIVOS INTANGÍVEIS DA COMPANHIA.

ERA DA INFORMAÇÃO
CAPITAL HUMANO
http://carolcampelofestugato.blogspot.com.br/2012/04/um-conceito-diferente-de-escritorio.html

ERA DA INFORMAÇÃO
10 HOMENS MAIS RICOS - 2010
1)Carlos Slim Helu, 70 anos, México, US$ 53.5 bilhões
2) Bill Gates, 54 anos, EUA, US$ 53.0 bilhões
3) Warren Buffett, 79anos, EUA, US$ 47.0 bilhões
4) Mukesh Ambani, 52 anos, Índia, US$ 29.0 bilhões
5) Lakshmi Mittal, 59 anos, Índia, US$28.7 bilhões
6) Lawrence Ellison, 65 anos, EUA, US$ 28.0 bilhões
7) Bernard Arnault , 61 anos, França, US$ 27.5 bilhões
8) Eike Batista, 53 anos, Brasil, US$ 27.0 bilhões
9) Amancio Ortega, 74 anos, Espanha, US$ 25.0 bilhões
10) Karl Albrecht, 90 anos, Alemanha, US$ 23.5 bilhões
http://www.forbes.com/lists/2008/10/billionaires08_The-Worlds-Billionaires_Rank.html
02/08/2023 91

ERA DA INFORMAÇÃO
10 HOMENS MAIS RICOS - 2012
http://bit.ly/11KejdG

ERA DA INFORMAÇÃO
10 MARCAS MAIS VALIOSAS - INTERBRAND
http://bit.ly/11KdbH4

ERA DA INFORMAÇÃO
10 MARCAS MAIS VALIOSAS - MILLWARD BROWN
http://bit.ly/11Kb0mN
http://bit.ly/11KcE89

95
ERA DA INFORMAÇÃO
25 MARCAS MAIS VALIOSAS - BRASIL - 2011
http://bit.ly/17CPHCE

http://abr.ai/1ifxoxV

ERA DA INFORMAÇÃO
NOVA ECONOMIA
NOVA ECONOMIA
“É um termo crescentemente usado por gestores e
acadêmicos em vários países do mundo para refletir a nova
realidade encarada por eles, em termos de:
 Globalização acelerada
 Novíssimas tecnologias (não apenas TI),
 em que os principais produtos e ativos são intelectuais
(intensivos em informação e conhecimento), mais que
físicos”
CORREA, H. L.; CAON. M. Gestão de serviços. São Paulo: Atlas, 2002, p 466

RAPIDEZ
MUDANÇAS
RAPIDEZ
INOVAÇÕES
PODER DO
CONHECI-
MENTO
CAPITAL
INTELEC-
TUAL
QUEBRA DE
PARADIGMAS

ERA DA INFORMAÇÃO
PARADIGMAS
“Qualquer cjto (verdadeiro ou não) de crenças, valores,
modos de atuar e regras partilhado pelos membros de uma
comunidade (empresa, país, família, etc.) que limitam o
horizonte de análise de seus integrantes”
ROTINA/ HÁBITOS ARRAIGADOS/
RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS
*DIAS, Reinaldo. Sociologia & Administração. SP: Alínea, 2004

PASSAR VÍDEOS
 BLÁ-BLÁ-BLÁ
 JAPONESA NA CANTINA
 HYUNDAY NOVAS TECNLOGIAS

BINGO
Qual o m2 comercial de rua + caro SP?
> anunciante da TV no Brasil?
> concorrente Coca-Cola Brasil?
> concorrente do Mc Brasil?
Qual setor + emprega?
ERA DA INFORMAÇÃO

http://veja.abril.com.br/vejasp/especial_guia_imobiliario/p_066.shtml
ERA DA INFORMAÇÃO - QUEBRANDO PARADIGMAS

http://bit.ly/14W8BUs
ERA DA INFORMAÇÃO - QUEBRANDO PARADIGMAS

A alteração de paradigmas
implica em mudança de valores consolidados,
provocando profundas alterações nos
procedimentos, padrões e rotinas
adotados numa comunidade
e portanto encara fortes resistências
ERA DA INFORMAÇÃO

 Em 1967, utilizando
macacos rhesus como
cobaias, o pesquisador
Gordon R.
Stephenson comandou um
estudo na Universidade de
Wisconsin para tentar obter
essas respostas.
ERA DA INFORMAÇÃO
PARADIGMAS – EXPERIMENTO DE STEPHENSON, 1967

QP – VC SABE TOMAR DECISÃO?
NÓS SABEMOS
MUITO POUCO
SOBRE
QUASE NADA!!!
Assumir isto não é vergonha!
Significa reconhecer suas limitações
e procurar se informar melhor
e assim tomar decisões mais acertadas!

http://abr.ai/1t71Rl7

http://bit.ly/1a6E1Mb

PASSAR VÍDEOS
 NOVO UNO
 FASHION WEEKS 2010

ERA DA INFORMAÇÃO
RESUMO
 Avanço acelerado tecnológico e social
 Barateamento e maior facilidade de acesso a comunicação e internet
 Grande quantidade de informação disponível
 Convergência digital
 Comércio Eletrônico e Sociedade em rede
 Ápice da interligação entre os países: a globalização
 Concorrência acirrada (física, virtual , oligopólica e global)
 Rapidez nas inovações e lançamento de novos produtos
 Nivelamento dos produtos e serviços e seus preços
 Dificuldade crescente de conquistar diferenciais duradouros
 Valorização do conhecimento e consequente desmaterialização da economia
 Valorização do Capital Humano e Intelectual
 Imperativo da quebra de paradigmas

“A única certeza sobre o
cenário do amanhã
é que será tão incerto
quanto o de hoje”
TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008
ERA DA INFORMAÇÃO

A EVOLUÇÃO DO AMBIENTE CONCORRENCIAL
E SEUS EFEITOS NA ADMINISTRAÇÃO 2
1. GIBSON, Rowan. Repensando os negócios in GIBSON, Rowan (coord).
Repensando o futuro. SP: Makron Books, 1998.
2. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall,
2001. cap. 2, pp. 55-82.
3. O Estado de SP. Os fatores que vão moldar as empresas no século 21. O
Estado de SP, SP, 22/04/2001
4. COSTA, Octávio. A china não exporta só bugiganga. Istoé Dinheiro, SP,
04/2007
5. MORENA, Fernanda. A nova invasão chinesa. Época Negócios, SP,
05/02/2012
COMPLEMENTAR
1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo:
Elsevier, 2004. cap. 2, pp. 32 a 63.
2. SHIN, Wong. A China explicada para brasileiros. São Paulo: Atlas, 2008.

ERA DA INFORMAÇÃO
CONCORRÊNCIA ACIRRADA

A China não exporta só bugiganga
Economista da CNI, que mediu o impacto da concorrência chinesa no Brasil, aponta
dados alarmantes. Os asiáticos estão tomando o lugar das empresas nacionais até em
mercados mais sofisticados (por Octávio Costa)
Não é segredo para ninguém que o mercado brasileiro foi invadido por produtos
chineses. ...Agora, o estrago ganhou a devida dimensão, graças a uma sondagem
especial realizada pela Confederação Nacional da Indústria. A pesquisa ouviu 1.367
empresas de pequeno e médio portes e 214 de grande porte e chegou a uma conclusão
alarmante: no mercado interno, uma em cada quatro empresas (26%) já concorre com
mercadoria chinesa.
Os setores que mais sofrem são têxteis, de calçados e de vestuário. No front externo, a
disputa também faz baixas. A China já roubou clientes de 58% de exportadores
brasileiros que competem com suas mercadorias. ...Em entrevista à DINHEIRO, ele
destacou que, ao contrário do que ocorria no passado, “a China hoje não exporta
bugigangas, mas, sim, produtos de boa qualidade com condições de custo favorável”. E
para enfrentá-los não são suficientes salvaguardas e ações de defesa comercial. O
Brasil, em sua opinião, só tem um caminho a seguir: “Traçar uma estratégia de
enfrentamento para adaptar a economia aos novos tempos”, afirma.
04/2007

 6 em cada 10 roupas de luxo são feitas na China 10-08-
2011 - 10/08/2011
10/08/2011
PASSAR VÍDEOS

29/02/2012
http://bit.ly/13viWcQ

http://bit.ly/1c6bitq

REPENSANDO O FUTURO
 Concorrência
 Mudanças freqüentes e rápidas
 Descontinuidade
 Quebra de paradigmas

REPENSANDO O FUTURO
“Conforme nosso mundo se torna mais complexo e
interdepedente, a mudança é cada vez mais não-
linear, descontínua e imprevisível”
(GIBSON, 1998, XXIII)

EFEITOS DA CONCORRÊNCIA ACIRRADA
NO MERCADO

02/08/2023
EFEITOS NO MERCADO
NOKIA PROVOCA APPLE NA WEB
APÓS REVELAÇÃO DO NOVO
IPHONE
...Na lista de novidades está a linha de
capinhas coloridas para os aparelhos -
um visual que lembra os modelos
Lumia, da Nokia.
A semelhança não passou em branco e
a Nokia decidiu alfinetar a Apple ainda
durante o evento de lançamento, que
acontece na tarde de hoje. A ação de
marketing em tempo real em perfis do
Facebook e do Twitter foi simples e
direta: “Obrigada, Apple. Imitação é a
melhor forma de elogio”.
EXAME on line - 10 / 09/ 2013
Profº e Consultor Roberto Santos 125

PROLIFERAÇÃO DE MARCAS
MARCA
LÍDER
MARCA
B /
TALIBÃ
MARCA
PRÓPRIA
MARCA
REGIO
NAL

DIFERENÇAS ENTRE MERCADOS
MERC BAIXA X ALTA COMPETITIVI//
 Merc. + concentrado
 Poder na fabricação
 E voltada prod/serv
 Ênfase nos prod/serv
 Ênfase aspectos objetivos
 Ênfase no custo OU benefício
 Marcas fortes
(genéricas/talibã)
 Bx rotativi// e inovação // e
produtiva (obsolescência
prog/perceb), comercial,
tecnológica
 Margens maiores
 Merc. + “pulverizado”
 Poder na distribuição
 E voltada p/ cliente
 Ênfase nos benefícios
 Ênfase aspectos subjetivos
 Ênfase no custo/benefício
 Marcas fracas
(genéricas/talibã)
 Alta rotativi// e inovação
produtiva (obsolescência
prog/perceb), comercial,
tecnológica
 Margens menores 128

DIFERENÇAS ENTRE MERCADOS
MERC BAIXA X ALTA COMPETITIVI//
 Omo x Minerva
 Emb. atraente
 Comunic. Repetitiva
 Lava +,deixa + bco
 Melhor do mercado
 Apenas 1 tipo de Omo
 Omo, Ace, Ariel, gen
 Emb prática, 500g
 Comunic. Criativa
 Se sujar,faz bem!
 Melhor $/benefício
 Tendência à criação de
família

 OMO
 MASTERCARD
 NATURA
 DOVE
PASSAR VÍDEOS

 Saturação do mercado
 Forte tendência ao nivela/o de preço e da quali//
técnica dos produtos
 As inovações rapida/e se tornam “commodities”
(dvd´s, cel+cam, i-pod)
 Necessidade de inovação contínua
 Valorização dos serviços como diferencial
competitivo
 Busca de nichos específicos
EFEITOS NA OFERTA

 Concentração de poder no consumidor
 Menor sensibili// apelo das marcas
 Exigência crescente
 Consumismo e avidez por novi//
 Valorização dos serviços como fator de definição
da compra
 Demanda reprimida
EFEITOS NA DEMANDA

OFERTA
 Saturação
 Nivela/o de $ e qualidade
 Commoditização
 Inovação
 Serviços (diferencial)
 Nichos
DEMANDA
 Poder de barganha
 Enfraqueci/o marcas e
melhor custo-benefício
 Exigência
 Consumismo
 Serviços (compra)
 Demanda reprimida
EFEITOS NO MERCADO

“Em nossos dias, o acelerado avanço tecnológico dos processos industriais de
desenvolvimento de produtos permite que muitos fabricantes ofereçam ao
mercado produtos que apresentam as mesmas especificações técnicas resultando
em padrões de qualidade semelhantes, o que elimina seus diferenciais físicos.
Os canais de distribuição são praticamente os mesmos e os investimentos em
comunicação mercadológica revelam-se bastante próximos e resultam em
pressões idênticas na demanda
Tudo isso combinado leva, inevitavelmente, a uma maior valorização da marca
como elemento exclusivo de diferenciação.
Uma marca passa então a significar não somente o produto real, mas incorpora
um conjunto de valores e atributos tangíveis e intangíveis que contribuem para
diferenciá-la daqueles que lhe são similares”
PINHO, J. B. O poder das marcas. São Paulo: Summus, 1996, p.7.
EFEITOS NO MERCADO

 EVOLUÇÃO DO MERCADO X MARCAS
PASSAR VÍDEOS

Empresa chinesa anuncia tablet com
Android 4.0 por 99 dólares
6 de dezembro de 2011
O Galaxy Nexus, da Samsung, foi o primeiro smartphone a receber o Android Ice
Cream Sandwich (4.0), no entanto, no que diz respeito a tablets, essa não será
a primeira a empresa a oferecer o sistema operacional do Google.
Da mesma forma, não será a Asus, como havia comentários, quem irá lançar no
mercado o primeiro tablet com o Android 4.0, será sim uma empresa chinesa.
O novo tablet, denominado como Novo7, terá o Andoid 4.0, tela de 7
polegadas, processador de 1GHz, câmera traseira de 2 megapixels e frontal
VGA, 4 GB de armazenamento interno, WiFi 802.11 b/g/n, USB 2.0, HDMI 1.3
e micros.
O tablet possui capacidade de funcionamento de 30 horas no modo de espera ,
25 horas tocando músicas, 8 horas reproduzindo vídeos, 7 utilizando a
internet e 6 horas jogando. O preço do aparelho é realmente surpreendente,
ele deverá custar US$ 99,00 ,ou US$ 159,00 com a taxa de entrega inclusa.
Vamos aguardar maiores detalhes do novo tablet mas, somente por ter o Android
4.0, já é um belo atrativo ao tablet chinês.
http://bit.ly/14gExIL
06/12/2011

http://bit.ly/ZzHCCf

COMMODITIZAÇÃO
http://twitpic.com/4bjqih
Crescente
dificuldade na
obtenção de
VANTAGENS
COMPETITIVAS
DURÁVEIS

PASSAR VÍDEOS
 COMPARAÇÃO DE TABLETS JN
 COMPARAÇÃO SISTEMAS OPERACIONAIS CEL

PARADIGMAS - VISÃO
INDUSTRIAL X PÓS INDUSTRIAL
 Empresa fechada
 Rigidez
 Reatividade
 Previsibilidade
 Pouca competição local
 Foco na empresa e seus
produtos
 Funcionali// objetiva
 Venda de produtos/serviços
 K patrimonial
 T uni-tarefático e mecânico
 Autocracia
 Hierarquia rígida
 Empresa aberta (TS)
 Flexibilidade
 Pró-atividade
 Instabilidade
 Competição global (física e virtual)
 Foco no cliente e sua
satisfação
 Funcionali// subjetiva
 Venda de soluções
 K intelectual
 T multi-tarefático, criativo/crítico
 Liderança & Empowerment
 Downsizing & flexibilidade

PARADIGMAS - VISÃO
 Gestão predatória
 ½ Ambiente-problema
 Poder na produção
 Verticalização
 Visão intra-empresarial
 Auto-suficiência
 Risco solitário
 Mercados amplos
 Economias de escala
 Produção massificada
 Agregar valor p/ aprimora/o
de produto/processos
 Gestão sustentável
 ½ Ambiente-oportunidade
 Poder na distribuição
 Outsourcing, parcerias, etc.
 Visão inter-empresarial
 Competências essenciais
 Risco solidário
 Nichos específicos
 Economias de escopo*
 Produção personalizada
 Agregar valor por Inovação de
ruptura
* ocorre sempre que o custo de produção conjunta é menor que o
custo total de produção independente (Baumol et al., 1988).

PARADIGMAS - OPERAÇÃO
 Feudos departamentais
 Competição interna
 Busca por melhorias no
setor/benchmarking
 Qualidade a posteriori
 Ciclos de vida longos
 Obsolescência Programada
 Continui// produtiva
 Inovação esporádica
 Diploma
 Salário fixo
 Colaboração inter-
departamental/intra-empresarial
 Cooperação interna e externa
 Busca por melhorias ou inovação
em outros setores
 Qualidade integrada
 Ciclos de vida curtíssimos
 Obsolescência Prog./Percebida
 Ruptura produtiva (way out)
 Inovação contínua
 Educação continuada
 Salário baseado em resultados

PASSAR VÍDEOS
 Documentário: NEXT WORLD

INOVAÇÃO
 BAUTZER, Deise. Inovação. SP: Atlas, 2009

INVENÇÃO
Segundo o Aurélio INVENÇÃO é:
Ato ou efeito de inventar, de
criar, de engendrar; 2. coisa
nova criada ou concebida no
campo da ciência, tecnologia
ou das artes; [...] Faculdade
ou poder inventivo, engenho,
criatividade, inventividade,
inventiva ...
(FERREIRA, 2004)

INOVAÇÃO
NÃO É INVENÇÃO
Tão embora não haja consenso sobre a definição de
inovação, várias delas apontam para o fato de que uma
invenção ou idéia precisa ser desenvolvida e explorada para
que se consiga tirar proveito dela.
Heron de Alexandria, 10 d.C. - 80 d.C. James Watt , 1765

INVENÇÃO é a criação de um
processo, técnica ou produto inédito
INOVAÇÃO é a efetiva aplicação prática
de uma invenção
INVENÇÃO X INOVAÇÃO

Inovações devem, necessariamente,
estar disponibilizadas:
no mercado,
aplicadas nas organizações ou
transferidas para a sociedade.
Manual de Oslo (2005)
INOVAÇÃO

http://bbc.in/1D89l9w

 Os impactos econômicos de uma inovação são sentidos
primeiramente por quem a introduz.
 Com a difusão criam-se novos empreendimentos, e
novos comportamentos
INOVAÇÃO
IMPORTÂNCIA DA DIFUSÃO

http://abr.ai/1FYfoAn

INOVAÇÃO
NÃO É
[...] Não é apenas poder “inventivo” caraterístico
das pessoas, mas sim um complexo mecanismo
capaz de traduzir processos em vantagens
competitivas duradouras para as organizações.
BAUTZER, 2009, P.1

 O trabalho de SCHUMPETER influenciou bastante as teorias da inovação. Seu
argumento é de que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação por
meio de um processo dinâmico em que as novas tecnologias substituem as
antigas a fim de ganhar competitividade, um processo por ele denominado
“destruição criadora”.
 Segundo Schumpeter, inovações “radicais” engendram rupturas mais intensas,
enquanto inovações “incrementais” dão continuidade ao processo de mudança.
Schumpeter (1934) propôs uma lista de cinco tipos de inovação:
 i) introdução de novos produtos;
 ii) introdução de novos métodos de produção;
 iii) abertura de novos mercados;
 iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos;
 v) criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.
MANUAL DE OSLO, 2006, p. 36
02/08/2023 156
INOVAÇÃO
Joseph SCHUMPETER

INOVAÇÃO
NA
EMPRESA
VANTAGEM
COMPETITIVA
DESENVOLVI/
ECONÔMICO E
FINANCEIRO
INOVAÇÃO
Joseph SCHUMPETER

INOVAÇÃO
CONCEITO
Inovação é o instrumento específico
dos empreendedores,
o processo pelo qual eles exploram a mudança
como uma oportunidade
para um negócio diferente
ou um serviço diferente".
Peter Drucker (1987)

INOVAÇÃO
CONCEITO
Inovação é o processo que inclui
as atividades técnicas, concepção,
desenvolvimento e gestão
e que resulta na comercialização de
novos (ou melhorados) produtos,
ou na primeira utilização de novos (ou melhorados)
processos.
Christopher Freeman

Uma inovação é a implementação
de um bem ou serviço novo
ou significativamente melhorado,
ou um processo,
ou um novo método de marketing,
ou um novo método
organizacional
nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho
ou nas relações externas.
INOVAÇÃO
MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

 O Manual de Oslo (OCDE, 2005) para se adequar a uma
Economia que não é mais predominantemente industrial, mas
sim baseada em serviços e conhecimento (BERNARDES, 2007;
GALLOUJ, 2007 in BERNARDES, 2007) esclarece que:
 Como existe uma noção crescente de que muita inovação no
setor de serviços não é apreendida de maneira adequada pelo
conceito TPP (inovação tecnológica de produto e processo),
decidiu-se adicionar a questão das inovações não-
tecnológicas nesta revisão. Dessa forma, o escopo do que é
considerado uma inovação foi agora expandido para incluir
dois novos tipos: inovação de marketing e inovação
organizacional (OCDE, 2005, p.11, grifo nosso).
INOVAÇÃO
MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

A referência conceitual e
metodológica da Pintec é baseada
na terceira edição do Manual de
Oslo (OCDE, 2005) e, mais
especificamente, no modelo
proposto pela Oficina de
Estatística da Comunidade
Europeia Statistical Office of the
European Communities- Eurostat),
consubstanciados nas versões 2008
e 2010 da Community Innovation
Survey - CIS
INOVAÇÃO
PINTEC (IBGE, 2011)

INOVAÇÃO
TIPOS
1. Inovação Radical ou de Ruptura
caracteriza-se pela incessante busca, por parte da
organização, de ruptura e quebra de paradigmas.

INOVAÇÃO
RADICAL OU DE RUPTURA
Fazer coisas novas, de maneiras novas!

INOVAÇÃO
TIPOS
2. Inovação Incremental ou
por Processo de Melhoria Contínua
caracteriza-se por uma busca de aperfeiçoamento
constante e gradual.

Fazer coisas antigas, de maneiras novas!
Fazer coisas novas, de maneiras antigas!
INOVAÇÃO
TIPOS

Inovação de Radical
 Cria novas características para o
produto
 Afeta a forma de consumo ou o
modelo negócios vigente
 Desempenho inferior aos
atributos valorizados pelo
mercado de massa
 Rompe padrões de produção
 Alto risco de rejeição e
penetração lenta no mercado
 Vantagem competitiva mais
difícil de ser copiada
Inovação Incremental
 Melhoria contínua de atributos
no produto
 Mantém a forma de consumo e o
modelo de negócios
 Desempenho superior aos
mercado de massa
 Mantém os padrões de produção
 Baixo risco de rejeição e
penetração rápida no mercado
 Vantagem competitiva mais fácil
de ser copiada
INOVAÇÃO
TIPOS

Inovação Radical
 Introduzem conjunto
diferente de atributos
 Desempenho inferior aos
mercado de massa
 Tendem a ser usadas e
valorizadas somente em
novos mercados ou em novas
aplicações
Inovação Incremental
 Mantém taxa de
aprimoramento
 Proporcionam aos
clientes existentes
melhorias nos
atributos que eles
valorizam
INOVAÇÃO
TIPOS

INOVAÇÃO
TIPOS - MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

INOVAÇÃO
NA EMPRESA
 Inovação do produto (mais amplo: inovação tecnológica):
introdução no mercado de novos ou significativamente melhorados,
produtos ou serviços. Inclui alterações significativas nas suas
especificações técnicas, componentes, materiais, software
incorporado, interface com o utilizador ou outras características
funcionais
 Inovação do processo: implementação de novos ou
significativamente melhorados, processos de produção ou logística
de bens ou serviços. Inclui alterações significativas de técnicas,
equipamentos ou software
 Inovação organizacional: implementação de novos métodos
organizacionais na prática do negócio, organização do trabalho e/ou
relações externas
 Inovação de marketing: implementação de novos métodos de
marketing, envolvendo melhorias significativas no design do
produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção

02/08/2023 171
Incremental Radical
Nível de
componente
Nível de
sistema
“FAZENDO AQUILO QUE
FAZEMOS MELHOR”
“NOVO PARA O MUNDO”
“NOVO PARA A EMPRESA”
Novas versões
de motores
automotivos,
aviões,
aparelhos de tv
Novas gerações,
como MP3 e
download versus
CD e fita-cassete
Energia a vapor,
TI,
comunicações,
biotecnologia
Melhorias em
componentes
Novos
componentes
para sistemas
existentes
Materiais
avançados para
melhorias de
desempenho de
componentes
INOVAÇÃO
NÍVEIS

Tipos e Nìveis de Inovação
Tipos/Níveis de Inovação Definições
Inovação Radical Estabelece um conceito novo para o mercado mundial, em que novos
componentes e elementos são combinados de uma forma diferente
formando uma arquitetura nova. Trata-se de novidade para o mundo.
Inovação Arquitetural Compreendem as alterações nas relações entre os elementos da
tecnologia, seja em produtos ou sistemas, sem que os componentes
individuais sejam modificados. Trata-se de novidade para o mercado onde
a empresa opera.
Inovação Incremental Avançada Introduz novos produtos, processos e/ou sistemas de equipamentos para o
mercado local, sem alterar as relações entre os elementos da tecnologia.
Trata-se de novidade para o mercado onde a empresa opera.
Inovação Incremental Intermediária Corresponde a pequenas melhorias nos componentes e elementos
individuais da tecnologia existente, mas as relações entre os componentes
permanecem inalterada. Trata-se de novidade para a empresa.
Inovação Básica Pequenas alterações em processos de produção, produtos e/ou
equipamentos com base em imitação ou cópia de tecnologias existentes.
Trata-se de novidade para a empresa.

INOVAÇÃO
TIPOS

Definição de Inovação
 “ Fazer coisas antigas, de novas maneiras! (inovação de processo)
 Fazer coisas novas, de antigas maneiras! (inovação de produto)
 Ambas! (inovação radical)”*
*Adaptado do Ingles:
• Make old things in a new way
• Make new things in an old way
• Make new things in a new way

 APRENDIZAGEM
• armazenagem e compartilhamento do conhecimento dentro da
empresa.
 CONTEÚDO
• novo bem, serviço ou produto é incorporado às linhas.
 VALOR
• benefício mensurado de forma financeira.
 COMPORTAMENTO
• pessoas mudam – fazem de modo diferente.
 ESPÍRITO EMPREENDEDOR
• líderes incentivam mudanças sem preocupação com sucesso imediato.
INOVAÇÃO
RESULTADOS

INOVAÇÃO
FONTES DE INOVAÇÃO
1. Ocorrências Inesperadas
2. Incongruências Perceptuais
3. Necessidade
4. Fraquezas dos Processos
5. Mudanças no Mercado ou Segmento
6. Mudanças Demográficas
7. Novo Conhecimento Científico ou Tecnológico
8. Novas Necessidades

Geração / países
desenvolvidos
Difusão / países
em
desenvolvimento
Indutores da mudança tecnológica
 Oferta e demanda
 Custos dos fatores de produção
Demand-pull
Desejos dos
clientes
Technology-
pull
Avanços da
ciência

Indutores da mudança tecnológica
 Oferta e demanda
 Custos dos fatores de produção
Busca por economizar fatores
escassos
Tratores
Colheitadeiras
Mão-de-obra
Agricultura americana do início do séc.
XX
Petróleo
Sua falta leva a uma nova rota de

Processos de aquisição externa de conhecimento
• Contratação de especialistas de fora da organização;
• Recrutamento de indivíduos para atividades de ‘linha
de frente’;
• Importação de expertise para liderar treinamento
interno;
• Canalização de conhecimento externo (codificado);
• Programas de treinamento avançado com
universidades;
• Participação em conferência e eventos relacionados;
• Uso ativo de assistência técnica e/ou organizacional;
• Interações com organizações fornecedores e
usuárias;
• Pesquisa conjunto com universidades e institutos de

Processo de inovação
 Trajetória de adoção de uma tecnologia no mercado
 Dimensões básicas:
Direção
tecnológica
 Opções técnicas adotadas ao longo da trajetória

Direção
tecnológica
 Opções técnicas adotadas ao longo da trajetória
Guerra de padrões

Ritmo de difusão
 Velocidade de adoção pela sociedade
 Ocorrem variações entre estados, países, blocos...
 Função de logística de crescimento (Lei de Pearl) – ciclo de
vida

http://bit.ly/1FYln8

Ritmo de difusão
 Função de logística de crescimento (Lei de Pearl) – ciclo de
vida

Fatores
condicionantes
 Técnicos
 Econômicos
 Institucionais

Fatores
condicionantes
 Técnicos
 Econômicos
 Institucionais
 Facilidade de uso
 Co-evolução de um conjunto relacionado de
inovações
 Flexibilidade e capacidade cognitiva nas
organizações
 Capacitação local para dar suporte e adaptar
novas tecnologias

Fatores
condicionantes
 Técnicos
 Econômicos
 Institucionais
 Custos de aquisição e implantação
 Expectativas de retorno do investimento
 Custos de manutenção
 Possibilidade de aproveitar investimentos já
realizados
 Custo de operação

Fatores
condicionantes
 Técnicos
 Econômicos
 Institucionais
 Disponibilidade de financiamentos e
incentivos fiscais à inovação
 Clima favorável ao investimento no país
 Acordos internacionais de investimento
 Sistema de propriedade intelectual
 Existência de capital humano e instituições de
apoio

Impactos da difusão
 Positivos
 Negativos
 Destruir e criar empresas e setores
 Afetar o ritmo de crescimento de empresas e
países
 Concentração e desconcentração de
indústrias
 Criação de destruição de mercados
 Emprego e qualificações
 Meio-ambiente

Processos de aquisição interna de conhecimento
• Envolvimento em projetos;
• ‘Aprender fazendo’ e ‘Aprender usando’;
• Treinamento ‘on-the-job’ baseado em equipes,
solução de problemas por times de trabalho multi-
disciplinares ou força tarefa;
• Comitês de inovação em produto e processo;
• Projetos e/ou processos de certificação e re-
certificação;
• Criação de procedimentos e rotinas técnicas e
organizacionais.

Processos de compartilhamento de conhecimento
• Treinamento interno: básico;
• Treinamento interno – baseado em cursos, aulas;
• Treinamento no trabalho (‘on-the-job’);
• Encontros para solução de problemas;
• Disseminação de práticas interativas para solução de
problemas;
• ‘Pontes de conhecimento’ entre áreas funcionais;
• Times de trabalho (formais e informais);
• Disseminação de líderes de atividades.

Processos de codificação de conhecimento
• Práticas de padronização;
• Documentação de aprimoramento técnicos e
organizacionais;
• Codificação através de sistemas de informação;
• Descrição de treinamento externo;
• Elaboração interna de módulos de treinamento;
• Seminários internos;
• Reintegração de indivíduos após treinamento externo;
• Disseminação do ‘conhecimento codificado
proprietário’ na organização;
• Frases e símbolos de aprendizagem.

Inovação apenas como… ... e o resultado pode ser...
Província de apenas grandes
empresas.
Apenas inovações radicais
(breakthrough)
Associada apenas a certos
indivíduos
Apenas gerada internamente
Enfraquece as pequenas empresas
que dependem fortemente grandes
empresas
Negligencia o potencial de
inovações incrementais.
Falha em reconhecer a capacidade
criativa do restante das pessoas na
organização.
Síndrome do ‘não inventado aqui’
Perspectivas limitadas sobre inovação

Inovação apenas como… ... e o resultado pode ser...
Perspectivas limitadas sobre inovação
Forte capacidade em P&D
Província de especialistas de
certas áreas da empresa
Avanços tecnológicos
Produto ou serviço que falha em
atender às necessidade do
usuário.
Baixo envolvimento das áreas não
consideradas ‘inovadoras’ falta de
insumo a partir de outras
perspectivas.
Produzir e oferecer bens e
serviços que o mercado não quer;
projetar novos serviços ou
produtos que não agradam aos
usuários.

Indicadores de inovação tecnológica
 Atividades internas de P&D
 Aquisição externa de P&D
 Aquisição de outros conhecimentos externos
 Aquisição de máquinas e equipamentos
 Treinamento
 Introdução das inovações tecnológicas no mercado
 Projeto industrial e outras preparações técnicas para a
produção e distribuição

O FUTURO
TECNOLOGIA E SOCIEDADE
OBJETIVOS
1. O objetivo do conjunto dos vídeos é contextualizar o aluno nas
perspectivas de futuro que impactarão o ambiente de negócios e
por consequência o processo de inovação
2. Desta forma, pretende-se rever conceitos e ampliar o horizonte de
visão dos alunos e manter suas cabeças abertas, favorecendo uma
visão clara e objetiva dos desafios que envolvem a Gestão da
Inovação.

Os seis passos para a inovação e criação de
valor
 Desafie os modelos mentais
 Crie limitações
 Remova os obstáculos e ofereça proteção
 Envolva-se em um ambiente de
cooperação
 Ajude as pessoas a separar o joio do trigo
 Saiba compreender e apoiar o processo

TENDÊNCIAS
Tendências* são as variações no ambiente
externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que
podem afetar de forma leve ou profunda, os
negócios ou as atividades da instituição, de seus
clientes, de seus concorrentes, de seus
fornecedores ou da sociedade em geral. A análise
das tendências do ambiente prolonga o horizonte
de planejamento estratégico e fornece uma idéia
das ameaças e oportunidades futuras
* COSTA, Eliezer Arantes. Gestão estratégica: da empresa que temos
para a empresa que queremos. SP: Saraiva, 2007, pg 82

TENDÊNCIAS
Tendências de evolução rápida*
 Redução do emprego formal;
 Aumento do nível de escolaridade;
 Crescimento da ação das ONGs;
 Disseminação do uso de computador para classes C e
D;
 Crescimento do papel da mulher na economia, nos
negócios, na política e na vida social;

TENDÊNCIAS
Tendências de evolução lenta*
 Aumento da expectativa de vida;
 Aumento da temperatura média do planeta;
 Esgotamento progressivo das reservas naturais;
 Redução de índice de natalidade;
 Aumento de consumo de drogas entre jovens,
adolescentes;
 Mudanças culturais, de velhos paradigmas, de hábitos,
de crenças e de atitudes consagradas.

TENDÊNCIAS
 Modismo: é imprevisível, de curta duração e não
tem significado social, econômico e político. (ex:
ligados às novelas da Globo)
X
 Tendências: são mais previsíveis e duradouras e
revelam como será o futuro

O FUTURO: TECNOLOGIA
 A casa do futuro – Intel – 1998
 A casa do futuro – Coréia do Sul - 2010
 Um dia feito de vidro – Corning – 2011
 Vida no futuro – Microsoft – 2019
 Celular do futuro 1,2 e 3
 Computador do futuro
 Next life

O FUTURO: SOCIEDADE

A EMPRESA E O
NOVO CONSUMIDOR
 IKEDA, Patrícia. O novo salto do consumo se apoia na sofisticação. Exame, SP, 11/12/2013
 MARTINS. Carla. Estratégia de diferenciação de um Grupo de moda do Paraná. Revista
Científica de Design l Londrina, V.3 , N.1, Julho 2012
 SILVERSTEIN, Michael; ROCHE, Catherine; CHARPILO, Natalia. Trading up and trading
down around the world. BOSTON CONSULTING GROUP, EUA, 09/2008.
 BOSTON CONSULTING GROUP et alli. O novo consumidor - Dôssiê. HSM Management,
SP, 01 e 02/2006.
COMPLEMENTAR
 SATO, S. K. . Comunicação de marca em tempos de mobilidade. FACOM (FAAP), v. 1, p. 68-
75, 2013. (http://issuu.com/facomfaap/docs/facom_27 )
 MORACE, Francesco. Consumo autoral. SP: Estação das Letras e Cores, 2009
 GILMORE, James H.; PINE II, B. Joseph. Autenticidade: Tudo o que os consumidores
realmente querem. RJ: Elsevier, 2008.
 SILVERSTEIN, M.J., FISKE, N. & BUTMAN, J. Trading Up: The New American Luxury. New
York: Portfolio, 2005
 LEWIS, David; BRIDGES; Darren. A Alma Do Novo Consumidor. SP: M Books, 2004.
 ROCHEFORT, Robert. La société des consommateurs, França: Odile Jacob, 1995
 BAUDRILLARD, Jean. A sociedade de consumo. Lisboa: Edições 70, 2005.

O NOVO CONSUMIDOR
 Não tem tempo
 Sobrecarregado
 Multi-tarefático
 Apressado
 Desatento
 Desconfiado
 Carente

8 em cada 10
brasileiros
usam o
Facebook
enquanto
assistem TV
no horário
nobre
http://bit.ly/1ByhdRd
O NOVO CONSUMIDOR

“a web está transformando o modo como os consumidores
interagem com as empresas e uns com os outros. O comércio on-
line nos permite localizar produtos pouco conhecidos ao redor do
mundo, e comunidades de consumo oferecem fóruns para as
pessoas compartilharem opiniões e recomendações sobre produtos
ou serviços. [...] isso é de especial importância a medida que as
pessoas são capacitadas para construir seu próprio espaço de
consumo, acessando informações sobre produtos onde e quando
querem e iniciando contato com as empresas na internet, em vez de
esperar passivamente as comunicações de marketing.”
YANAZE, Mitsuru. Gestão de marketing e comunicação: avanços e aplicações.
2ed. SP: Saraiva, 2006, p. 30
O NOVO CONSUMIDOR

MÍDIAS SOCIAIS NAS EMPRESAS
DELOITTE - 2010
http://bit.ly/11LOgjy

PASSAR VÍDEOS
 CONSUMIDOR 2.0

O NOVO CONSUMIDOR
AUTENTICIDADE
“Não mais satisfeitos apenas com ofertas disponíveis,
acessíveis, superiores, tanto os consumidores, quanto os
clientes organizacionais hoje compram produtos e
serviços com base no quanto essas compras estão de
acordo com sua própria auto-imagem. O que compram
devem refletir quem eles são e quem desejam ser em
relação a como percebem o mundo...”
GILMORE, James H.; PINE II, B. Joseph. Autenticidade: Tudo o que os consumidores realmente querem.
RJ: Elsevier, 2008.

http://abr.ai/1p2qg70

http://abr.ai/1p2qmva

O NOVO CONSUMIDOR
AUTENTICIDADE
“A propaganda está tão preocupada em vender estilos de
vida e identidades socialmente desejáveis, associadas a
seus produtos, quanto em vender seu próprio produto –
ou melhor, os publicitários utilizam constructos
simbólicos com os quais o consumidor é convidado a
identificar-se para tentar induzi-lo a usar o produto
anunciado.”
KELLNER, Douglas. A cultura da mídia – estudos culturais: identidade e política entre o
moderno e o pós-moderno. Tradução: Ivone Castilho Benedetti. Bauru, SP: EDUSC, 2001, p. 324.

PASSAR VÍDEOS
 COCA COLA
 TNT
 MASTERCARD
 BOTICARIO

TRADING UP / TRADING DOWN
Around the World (Boston Consulting Group, 01/2009)
 A pesquisa ouviu 21 mil consumidores, sobre 117 categorias de produtos,
nos seguintes países: Brasil, China, Índia, Japão, Estados Unidos,
Dinamarca, Finlândia, França, Itália, Holanda, Noruega, Espanha,
Suécia e Inglaterra.
 Os consumidores oscilam entre os extremos.
 Trading Up é a intenção dos consumidores de pagar preços + elevados
por produtos e serviços que ofereçam benefícios técnicos, funcionais e
emocionais + relevantes.
 Trading Down é o outro lado da moeda p/ gastar + em determinadas
categorias, os consumidores pagam menos em outras, especialmente
quando a economia mundial se encontra em estado de alerta.
 Consumidores de países emergentes, por exemplo, estão ávidos para
fazer o trading up, enquanto os de mercados estabelecidos procuram
diminuir - mas sem congelar - os gastos nesse viés da tendência.
02/08/2023 222
http://bit.ly/13vjG1B

TRADING UP
PREÇOS SEM LIMITES
A busca por distinção em
uma sociedade que se
torna mais rica está
fazendo brasileiros
gastarem pequenas
fortunas em bens
marcados pela
exclusividade
ISTOÉ - 06.Abr.11

TRADING DOWN
O consumidor que
transita pelo Trading
Down não quer apenas
produtos com bons
preços. Ele é exigente,
busca qualidade e tem
muitas opções.
Além do valor,
ele observa a marca, o
design, a funcionalidade
e a durabilidade.

O MOMENTO DA COMPRA
A compra deve ser uma vivência sensorial

MARKETING SENSORIAL
 “Segundo Leitão (2007) marketing sensorial (conhecido
também como marketing de experiência) analisa o
comportamento do cliente e suas emoções e visa fixar a
marca e criar vínculo emocional entre o produto/serviço e o
consumidor através da utilização dos 5 sentidos humanos
(Visão, Audição, Paladar, Tato e Olfato). Isso faz com que a
experiência de compra se torne uma atividade envolvente e
marcante. ”
MARTINS, C. Projética - Revista Científica de Design l Londrina l V.3 l
N.1 l Julho 2012, p.97

LOJAS DA APPLE

LOJAS POP´s ???
Songjang, na China
http://www.lojaodobras.com.br/
http://www.torratorra.com.br/

http://glo.bo/15WjZPL

LOJAS DO QUÊ MESMO???
02/08/2023 230
Maldivas, o restaurante The Ithaa

QUEM É O CLIENTE?
1. STEFANO, Fabiane; SANTANA, Larissa; ONAGA,
Marcelo. O retrato dos novos consumidores brasileiros.
Exame, SP, 17/04/2008
2. BETTI, Renata. O sabão que aqui lava não lava como lá.
Veja, SP, 19/06/2009
3. STEFANO, Fabiane. Consumo a força que move a
economia. Exame, SP, 28/07/2010
COMPLEMENTAR
 SOLOMON, Michael R. O comportamento do
consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2002.

QUEM É O CLIENTE ??? (QC)
TODA E QUALQUER PESSOA
SEM DISTINÇÃO DE SEXO,
RAÇA, CREDO OU IDADE, QUE
FOI, É OU PODE VIR A SER
NOSSO CONSUMIDOR

QUEM É O CLIENTE ??? (QC)

COMPORTA/O DO CONSUMIDOR
ETNOCENTRISMO
 ETNOCENTRISMO E PRECONCEITO
CULTURAL
 Etnocentrismo é uma atitude na qual a visão ou
avaliação de um grupo sempre estaria sendo baseado nos
valores adotados pelo seu próprio grupo, como
referência, como padrão de valor.
 CABRITO BODE
 Obs: Não existem grupos, nem culturas superiores ou
inferiores, mas apenas e tão somente diferentes.

02/08/2023 Prof. e Consultor Roberto Santos 236
ETNOCENTRISMO

 Média de 1,7 filhos por mulher
 Os brasileiros vivem mais e cada vez mais em
melhores condições de saúde
 Nessas condições, a idade real se traduz pelo estilo
de vida e não pelo calendário
QC – O BRASILEIRO EM NºS

 “O século XIX ficou conhecido como o século europeu; o XX, como o
americano. O século XXI será lembrado como o Século das Mulheres.”(Tsvi
Bisk, Center for Strategic Futurist T Thinking, 2008)
 Gilles Lipovetsky escreve: “Nenhuma transformação social de nossos tempos
foi tão profunda, rápida e rica de possibili// futuras quanto a emancipação
feminina”
 Em artigo recente, a revista The Economist resumiu a questão: "Esqueça a
China, a Índia ou a internet. O + poderoso motor do crescimento global são as
mulheres". Prof e Consultor Roberto Santos 238
QC – A MULHER ALFA

QC – O NOVO HOMEM
 É fato: o típico “machão” (aquele que não lava louça nem por decreto, não
chora e não fala de seus sentimentos) está fadado a se tornar uma espécie em
extinção daqui a apenas algumas décadas.
 O homem do século XXI tem sede de mudança e está em constante evolução.
Ao menos é o que indica a pesquisa Novo Homem – Comportamento e
Escolhas, realizada pelo IBOPE Mídia (2007).
 A vaidade passou a fazer parte do universo dos machos

QC – A NOVA FAMÍLIA 1
 O IBGE mostra que em metade dos lares não existe + o modelo
clássico, c/ pai, mãe e filhos do mesmo casamento
 Bem + recente/e, a batalha dos homossexuais pelo direito de se
unir formal/e consolidou a noção de que a família pode se
constituir em torno de um projeto de vida comum

QC – A NOVA FAMÍLIA 2
 Nove em cada dez compras de eletrônicos das famílias brasileiras são
influenciadas pelo filho adolescente
 ...40 000 pet shops pelo país. Significa que há um desses estabeleci/o p/
cada 1 200 bichos, contra 1 farmácia p/ cada 2 600 pessoas no Brasil.

INOVAÇÃO
 Pq o Brasil é ruim de inovação?

INOVAÇÃO
NOVA ECONOMIA
NOVA ECONOMIA
“É um termo crescentemente usado por gestores e
acadêmicos em vários países do mundo para refletir a nova
realidade encarada por eles, em termos de:
 Globalização acelerada
 Novíssimas tecnologias (não apenas TI),
 em que os principais produtos e ativos são intelectuais
(intensivos em informação e conhecimento), mais que
físicos”
CORREA, H. L.; CAON. M. Gestão de serviços. São Paulo: Atlas, 2002, p 466

 Ação Inovadora
 A informalidade não é um contexto favorável à
inovação. A criatividade esporádica (...) não conduz à
aplicação sistemática e assim tende a resultar em ações
isoladas que não aumentam as capacitações nem
ajudam a estabelecer uma trajetória de
desenvolvimento baseada na inovação. (Manual de
Oslo -pg. 155 –parag. 489)
 Inovações devem, necessariamente, estar
disponibilizadas no mercado, aplicadas nas
organizações ou transferidas para a sociedade.

1. Constituição super-detalhista e “intrusiva”
2. Estado ineficiente
3. Regulação microeconômica hostil tanto ao empreendimento produtivo
quanto à empregabilidade
4. Excesso de monopólios, cartéis e restrições de mercado, pouca
competição
5. Reduzido grau de abertura externa
6. Sistemas legal e judiciário atrasados e ineficientes
Fonte: Revista Espaço Acadêmico – Nº 60 – Maio de 2006
Por que crescemos pouco?

 Ação Inovadora
 A informalidade não é um contexto favorável à
inovação. A criatividade esporádica (...) não conduz à
aplicação sistemática e assim tende a resultar em ações
isoladas que não aumentam as capacitações nem
ajudam a estabelecer uma trajetória de
desenvolvimento baseada na inovação. (Manual de
Oslo -pg. 155 –parag. 489)

8,8
13,1
15,3
19,8
23,1
25,4
27,5
30,1
39,1
39,8
46,1
Estados Unidos
China
Austrália
Chile
Índia
Argentina
Coréia do Sul
México
Colômbia
Brasil
Rússia
Média Mundial = 32,5
Fonte: Segundo 133 países analisados pelo Banco Mundial no Doing Business em 2004: Understanding Regulation
Tamanho da economia informal como % do PIB, 2003
Mercado Informal

Aumentar o investimento em P&D
2
1,08
0,74
0,54
0,9
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Estados Unidos China Espanha Brasil 2008 Brasil 2014 (meta)
15,5
34,1
0
10
20
30
40
Brasil 2008 (R$) Brasil 2014 (meta - R$)
Situação
atual
Meta Brasil Maior
+ 18 bilhões
P&D empresarial em relação ao PIB - %
Em Reais (bilhões)...

Estudo global do Boston Consulting
Group, com 940 altos executivos
Innovation 2005

• 74% - estão aumentando seus investimento em inovação
• 51% - não estão plenamente satisfeitos com os resultados dos
investimentos
• Para 87% desses executivos, só há crescimento orgânico
através de inovação
• Setores específicos: Energia / Produtos de Consumo / Saúde =
90% Tecnologia / TI = 96%
• 80% responderam que é necessário inovação para vencer em
seus mercados
• Apple - 3M - GE - Microsoft – Sony – Dell – IBM - Google - Nokia
- Procter & Gamble
Inovar é difícil em qualquer lugar
As Empresas mais inovadoras

Grandes insights de mercado
• Grande habilidade de entender o que seus clientes querem, e
ajudar seus clientes no desenvolvimento de seus desejos.
As culturas dessas empresas apóiam a inovação
• Trazer as melhores idéias de seus funcionários e dar as
condições para que elas virem produtos e serviços lucrativos na
vida real.
Um olho preparado para as oportunidades
• Inovações não vêm somente de idéias novas. Grandes
inovadores fazem produtos atuais evoluir.
O que essas empresas fazem de especial?*
* Segundo executivos pesquisados

Trajetória de acumulação de capacidade tecnológica em
empresas de economias emergentes: um modelo
ilustrativo
Fronteira
tecnológica
internacional
Competência
tecnológica
acumulada
“Profundidade”
da
competência
tecnológica Competências em P&D e
Engenharia para desenvolver e
implementar novas tecnologias
Competências em P&D e
Engenharia básica / gestão de
projetos para copiar, implementar
e desenvolver tecnologias
existentes
Competências em desenho,
engenharia, gestão e P&D para
aprimoramento incremental de
produto / processos e
organizacional
Competências técnica e gerencial
/ organizacional para usar e
operar tecnologias existentes
5 10 15 20 25 30
Complexidad
e da
tecnologia
Tipo de competência
tecnológica
Tempo (anos)

Trajetória de acumulação de capacidade tecnológica em
empresas de economias emergentes: um modelo
ilustrativo
Fronteira
tecnológica
internacional
Capacidades em P&D e E para
Desenvolvimento e Implementação de
Novas Tecnologias
Capacidade de P&D e Gerenciamento
de Projetos para Replicação,
Implementação e Desenvolvimento de
Tecnologias Existentes
Capacidade de Desenho, Engenharia,
Gestão e P&D para Melhoria de
Produto/Processo/Organizacional
Capacidade Técnica e
Gerencial/Organizacional para Uso e
Operação de Tecnologias Existentes
5 10 15 20 25 30
Complexidade da
Tecnologia
Tipos de capacidade tecnológica
Tempo (anos)
35
“Latecomers”
“Catch-up”
“Overtaking”

INOVAÇÃO
 BAUTZER, Deise. Inovação. SP: Atlas, 2009

GESTÃO DA INOVAÇÃO
A Gestão da Inovação é um processo estruturado e
contínuo que possibilita que uma organização vislumbre
novas formas de criar valor e de antever demandas e
tendências sociais e tecnológicas. O Processo de
Inovação articula a identificação de oportunidades
tecnológicas ("o que torna-se possível fazer") com a
identificação de oportunidades sociais e de mercado ("o
que torna-se necessário, desejado ou oportuno"). Dessa
articulação entre a potencial mudança social e a
potencial mudança técnica nasce a potencial
oportunidade empreendedora (empresarial, social ou
regional).
http://www.via6.com/comunidade.php?cid=6960

PROCESSOS
1. Planejamento Estratégico
2. Monitoramento e Prospecção de mercado
3. Gestão de Projetos de P&D
4. Gestão de Design
5. Gestão da Propriedade Intelectual
6. Gestão do relacionamento com Universidades e
Centros de Pesquisa
7. Gestão do Conhecimento
8. Gestão de normas e regulamentos técnicos
9. Gestão de fomentos e incentivos públicos

VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS
ANÁLISE
ESTRATÉGICA
PLANO
ESTRATÉGICO
PLANO
TÁTICO
ANÁLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
Atual e
Futuro
Ameaças e
Oportunidades
ANÁLISE DO
AMBIENTE
INTERNO
Diagnóstico
Interno
Forças e
Fraquezas
1- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
02/08/2023 264

Tipologia de Estratégias Tecnológicas
 Classificação de estratégias por tipo tem algo de
arbitrário, diante da infinita variedade de
circunstâncias do mundo real.
 Empresas adotam gradações ou combinações de
diferentes alternativas.
 Identificação de diferentes tipos de estratégia, no
entanto, é útil para gestor de tecnologia, pois contribui
para manter coerência das ações e para avaliar seus
requisitos e potencialidades.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

Taxonomia de estratégias competitivas
de Freeman e Soete (1997):
1. Ofensiva: ser o primeiro inovador
2. Defensiva: não ser pioneiro, mas aprender com
erros deles e lançar produtos melhores.
3. Imitativa: copia ou engenharia reversa
4. Dependente: franquias, subsidiárias de
multinacionais, OEM, licenciadas no exterior
5. Tradicional: produtos artesanais
6. Oportunista: explora janelas de oportunidade

Freeman e Soete (1997, p.267):
Pesquisa
Básica
Pesquisa
Aplicada
Desenv.
Experimental
Engenharia
de Design
Eng. de Prod. /
Contr. de Qualid.
Ofensiva 4 5 5 5 4
Defensiva 2 3 5 5 4
Imitativa 1 2 3 4 5
Dependente 1 1 2 3 5
Tradicional 1 1 1 1 5
Oportunista 1 1 1 1 1
Escala 1-5 indica de fraco (ou ñ existente) até muito forte.
Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)
Estratégia
Funções Técnicas e Científicas dentro da Firma

Importância das funções técnicas em
cada estratégia de inovação
Serviços
Técnicos Patentes
Informações
Técn. e Cient.
Educação e
Treinamento
Previsão de LP e
planej. de prod.
Ofensiva 5 5 4 5 5
Defensiva 4 4 5 4 4
Imitativa 3 2 5 3 3
Dependente 2 1 3 3 2
Tradicional 1 1 1 1 1
Oportunista 2 1 5 1 5
Escala 1-5 indica de fraco (ou ñ existente) até muito forte.
Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)
Funções Técnicas e Científicas dentro da Firma
Estratégia

Estratégia Ofensiva
 Adotada por empresas que buscam liderança
tecnológica em determinados segmentos.
 Introdução de idéia não testada no mercado: riscos da
inovação pioneira.
 Inovação raramente tem origem única: é resultado da
combinação de diversos elementos e pacotes
tecnológicos.

Necessidade de Investimentos
 Êxito na geração da idéia não significa sucesso em
longo prazo da empresa.
 Ciclo de vida do produto exige investimentos e
capacitação gerencial muitas vezes não disponível nas
empresas.

Recursos críticos em cada fase do ciclo de vida do
produto
Recurso/Fase Estágio do ciclo de vida do produto
Inicial Crescimento Maduro
Capacitação
crítica
Tecnologia de
produto
Marketing,
serviços, produtos
e processos.
Tecnologia de
processos
RH crítico Engenheiros,
cientistas
Gerencia Mão de obra
especializada
Estrutura da
indústria
Entrada baseada
em know-how
Fusões e
aquisições
Concentrada
Necessidades de
capital
Baixa Alta Alta
Poder de
barganha dos
Baixo (novidades
comandam
Alto
(concorrência)
Médio/alto

 Quando empresa introduz inovação, mas não conta
com recursos necessários para desenvolvê-la, cria
espaço para concorrentes com mais recursos ocupar
mercado criado.
 Nichos não permanecem permanentemente abertos.
 Empresas bem sucedidas na criação de um mercado
devem investir em P&D e marketing para aperfeiçoar o
produto e desenvolver o mercado.
 Por isso, PME’s inovadoras costumam ser absorvidas por
empresas maiores.

Infra-estrutura
 Necessidades de economias externas em infra-
estrutura cient.e tecnológica. Parques tecnológicos,
teleportos, incubadoras e pacotes de incentivos fiscais
e creditícios.
 Envolve ñ apenas P&D mas marketing, logística e
criação e adaptação de rotinas organizacionais. Requer
capacitação dos RH nas áreas comerciais e
administrativas.

Exemplos de estratégia inovadora ofensiva
no Brasil
 Poucas empresas adotam estratégias ofensivas a nível
global.
 Petrobrás: tecnologia de exploração de petróleo em
águas profundas.
 Embrapa: agricultura tropical
 Embraer: aviões de pequeno porte

Estratégia Defensiva
 Empresa não quer correr o risco de ser a primeira a inovar,
mas não quer ficar para trás em termos tecnológicos.
 Quer aprender com erros dos pioneiros e aproveitar
abertura de um novo mercado para oferecer soluções mais
seguras e consistentes.
 Não pretende apenas “xerocar” os inovadores, mas sim
superá-los. Necessidade de capacitação própria.
 Em geral, inovadores defensivos tem marca conhecida e
boa capacitação em áreas complementares, como produção
e distribuição. Usa vantagens para superar inovadores
ofensivos.

Estratégia defensiva (cont)
 Grandes empresas adotam a estratégia defensiva
porque não quer cometer erros que levam muitos
pioneiros a sucumbir.
 Empresa precisa ser capaz de responder
rapidamente a ação dos concorrentes.
 Precisa desenvolver produtos tão bons quanto o
dos concorrentes e incorporar novas
características (design, preço, performance etc).
 Típica de mercados oligopolistas e associada à
diferenciação de produtos.

Prolongamento do ciclo de vida do produto
 Empresas com amplo parque instalado têm interesse
em prolongar o ciclo de vida de seus produtos
maduros.
1) Consumidores são aprisionados pelo hábito
2) Processos produtivos são otimizados pelo
aprendizado.
3) Custos de desenvolvimento já amortizados permitem
preços competitivos

Estratégia Imitativa
 Empresa imitativa não aspira ser líder ou ter grandes
lucros com introdução da inovação.
 Quer marcar presença no mercado, oferecendo
produto similar aos dos concorrentes
 Quanto > a proteção do mercado, > a viabilidade da
estrat. imitativa.
 Proteção pode ser fiscal (incentivos fiscais ou
protecionismo), geográfica (dif. de acesso) ou por
acesso privilegiado a canais de distribuição.
 Tempo de defasagem na introdução do produto
depende de circunstâncias particulares do mercado,

Formas de acesso a tecnologia
1) Licenças de fabricação
2) Engenharia reversa
3) Simples cópia de produtos existentes
 Para realizar imitação de forma
independente, precisa de certa
capacitação técnica.

Custos de Obtenção de Tecnologia
 Quando tecnologia já está difundida é
possível obtê-la por custos relativamente
baixos por meio de:
1) Consultores especializados
2) Informação técnica publicada
3) Patentes vencidas

Países em desenvolvimento
 Estratégias imitativas são usualmente adotadas em
mercados onde empresas inovadoras não atuam (baixo
dinamismo).
 Estratégia garantia entrada de empresas locais.
 BR: engenharia reversa de medicamentos.
 Problema com adesão ao TRIPS.

Outras formas de sustentação de
estratégias imitativas
1) Nichos de mercado formado por clientes fiéis a
determinada marca ou serviço conhecido.
2) Localização ou inserção em comunidades
específicas.
3) Com integração vertical podem vender produtos
defasados tecnologicamente dentro da corporação.
Ex: autopeças.

Necessidade de preços baixos
 Imitação barata de produtos líderes e marcas famosas
geralmente encontram mercado nos consumidores de
baixa renda.
 Baixo custos fixos de gestão e produção.
 Estratégia adotada por PME’s em setores menos
vulneráveis à mudança tecnológica.
 Ex: confecções, calçados

Desvantagens da estratégia imitativa
 Margens de lucro muito apertadas.
 Tomadores de preços estabelecidos pelo mercado.
 Redução de custos pode levar setor à informalidade ou
localização em regiões pobres.
 Calçados: Localização itinerante ao longo do tempo.

Exemplo: Calçados
 Nos anos 50, Itália liderava indústria.
 C/ aumento dos custos salariais deslocamento p/ Portugal e
Espanha.
 Anos 80: BR assume condição de líder, condição que
vem sendo perdida p/ China e Índia.
 Empresas nacionais têm ido do Sul p/ o Nordeste em
busca de menores custos ou investido em design p/
fugir de estratégia imitativa.

Difusão tecnológica e estratégia competitiva

2 – MONITORAMENTO E PROSPECÇÃO
OBJETIVOS
1. Capacitar o aluno a compreender a importância da análise
sistêmica, como ferramenta fundamental que permite ter uma
visão detalhada da empresa, de seu funcionamento e inter-
relacionamentos e ao mesmo tempo uma visão abrangente por
situá-la num ambiente externo maior c/ o qual ela troca
influências que afetam fortemente seu funcionamento
2. Demonstrar a importância da análise sistêmica como ferramenta
de interpretação e análise do universo empresarial em seus Macro
e Micro-ambientes, por meio de análise Macro estrutural e
Setorial, bem como suas implicações empresariais
3. Interpretar alterações no meio externo à empresa para subsidiar
possíveis adequações, previsão de tendências e tomadas de
decisão que se façam necessárias à inovação empresarial
4. Analisar e reavaliar processos internos visando sua adequação e
alinhamento com a necessidade de inovação contínua
5. Estimular a capacidade de análise da atualidade em toda a sua
amplitude e suas implicações para a inovação

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
 SERRA, Fernando et al. Administração Estratégica. RJ:
Ed Reichmann & Affonso Editores, 2004. cap. 4, pp. 55 a
67
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos
tempos. São Paulo: Elsevier, 2004. cap. 3, pp. 66 a 92.
 COSTA, Eliezer Arantes. Gestão estratégica: da
empresa que temos para a empresa que queremos.
SP: Saraiva, 2007. cap. 6, pg 79 a 94
 BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial:
conceitos, processo e administração estratégica. São
Paulo: Atlas, 2004. cap. 9, pg 145 a 163 e 182 a 194

2 – MONITORA/O & PROSPECÇÃO
ANÁLISE
MACRO OPORTU
NI//
AMEAÇA
S
TENDÊN-
CIAS
ANÁLISE
SETORIA
L
TENDÊN-
CIAS
CORPOR
A-TIVAS
E
BENCHM
ARKING
CLIENTE
S
TENDÊN-
CIAS DE
CONSUM
O E
VALOR
DESENV
OL-
VIMENT
O DE
NOVOS
PRODUT
OS

TEORIA DE SISTEMAS
CONCEITO
Sistema
é um conjunto integrado de partes
íntima e dinamicamente relacionadas que desenvolve
uma atividade ou função, destinado a atingir um objetivo
específico
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo:
Elsevier, 2004. cap. 3, p. 68.

TEORIA DE SISTEMAS
A EMPRESA COMO 1 SISTEMA ABERTO
É essencial compreender que as empresas e os
administradores não existem isolados do mundo,
por isto toda e qualquer decisão depende da
análise do meio externo, onde estão inseridos.
Gostando ou não as influências existem e por isto
brilhantes idéias, podem se tornar idiotas quando
confrontadas com o meio externo.
Decisões que ignoram isto resultam em enormes
fracassos.

A EMPRESA REPRESENTADA COMO SISTEMA
Cjto organizado e dinâmico de ele/o interagentes e
interdependentes agindo c/ 1 objetivo comum
ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS
Matéria Prima Maquinário Produtos
RH Organização Logística Serviços
Energia Resultados
Informações Informações
RETROALIMENTAÇÃO
efeito residual da saída sobre as novas entradas
Homeostase - mecanismo automático nos seres vivos que permite equilíbrio
dinâmico, mas relativa/e constante no ambiente interno do sistema de
acordo c/ o meio, mas que necessita de meios artificiais na E:
CONTROLE e CORREÇÃO

PASSAR VÍDEOS
 BRADESCO

AMBIENTE EXTERNO
MACROAMBIENTE / AMBIENTE GERAL
Sociedade
Política
Recursos
Naturais
Clima
Demografia
Tecnologia
Economia
Legislação
e Tributos
Educação
Cultura
MICROAMBIENTE / AMBIENTE ESPECÍFICO
Clientes
Sindicatos
Acionistas
Governo
Comunidades
Fornecedores
Entradas
Materiais
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
Equipamentos
Saídas
Produtos
Bens
Serviços
Concorrentes
=

OBJETIVOS
A finalidade da análise do Ambiente Externo (Análise
Macroestrutural e Microestrutural) é monitorá-lo
continuamente detectando oportunidades, ameaças e
eventuais alterações nas expectativas dos clientes, tanto no
momento atual como no futuro.
Em cada caso deve-se definir os fatores considerados mais
importantes para a organização em questão.

COMPONENTES
1. Análise Macro Estrutural / do Macro-Ambiente /
Conjuntural (Sinônimos)
 Panorama passado, atual e futuro (tendências e cenários) do
ambiente onde a empresa atua ou atuará e dos fatores que
repercutem sobre ela.
2. Análise Setorial / do Micro-Ambiente
1. Panorama passado, atual e futuro (tendências) do setor
onde a empresa atua ou atuará (Histórico, evolução,
crescimento, participação na economia, exportações,
importações, grau de profissionalização e de mecanização,
incentivos fiscais, etc.).
2. Análise das 5 forças de Michael Porter análise do grau de
atratividade e potencial de lucro do setor
3. Pesquisa de Oferta (Quanti e Qualitativa)
4. Pesquisa de Demanda (Quanti e Qualitativa)

MACRO AMBIENTE
MACROAMBIENTE / AMBIENTE GERAL
Sociedade
Política
Recursos
Naturais
Clima
Demografia
Tecnologia
Economia
Legislação
e Tributos
Educação
Cultura
Entradas
Materiais
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
Equipamentos
Saídas
Produtos
Bens
Serviços

ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE
OBJETIVOS
A finalidade da análise do Macroambiente (Análise
Macroestrutural ou Conjuntural) é monitorá-lo
continuamente, detectando oportunidades e ameaças,
tanto no momento atual como no futuro para garantir a
sobrevivência e adaptação do sistema planejado. O que
permite:
 Explorar as oportunidades detectadas
 Atenuar ou eliminar as ameaças indicadas
 Potencializar os pontos fortes da organização
 Reverter os pontos fracos identificados

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