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PLANO ESTRATÉGICO
PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021
—
Setembro 2016
2
Estas apresentações podem conter previsões acerca de
eventos futuros. Tais previsões refletem apenas expectativas
dos administradores da companhia sobre condições futuras da
economia, além do setor de atuação, do desempenho e dos
resultados financeiros da companhia, dentre outros. Os
termos “antecipa", "acredita", "espera", "prevê", "pretende",
"planeja", "projeta", "objetiva“ e "deverá", bem como outros
similares, visam a identificar tais previsões, as quais,
evidentemente, envolvem riscos e incertezas previstos ou não
pela companhia e, consequentemente, não são garantias de
resultados futuros da companhia. Portanto, os resultados
futuros das operações da companhia podem diferir das atuais
expectativas e o leitor não deve se basear, exclusivamente, nas
informações aqui contidas. A companhia não se obriga a
atualizar as apresentações e previsões à luz de novas
informações ou de seus desdobramentos futuros. Os valores
informados para de 2016 em diante são estimativas ou metas.
A SEC somente permite que as companhias de óleo e gás
incluam em seus relatórios arquivados reservas provadas
comprovadas por produção ou testes de formação conclusivos
viáveis econômica e legalmente nas condições econômicas e
operacionais vigentes. Utilizamos alguns termos nesta
apresentação, tais como descobertas, os quais as orientações
da SEC nos proíbem de usar em nossos relatórios arquivados.
Aviso aos investidores norte-americanos:
Adicionalmente, esta apresentação contém alguns indicadores
financeiros que não são reconhecidos pelo BR GAAP ou pelo
IFRS. Esses indicadores não possuem significados
padronizados e podem não ser comparáveis a indicadores com
descrição similar utilizados por outras companhias. Nós
fornecemos esses indicadores porque os utilizamos como
medidas de performance da companhia. Eles não devem ser
considerados de forma isolada ou como substitutos de outras
métricas financeiras que tenham sido divulgadas em acordo
com o BR GAAP ou o IFRS.
Avisos
—
ONDE ESTAMOS
AONDE QUEREMOS CHEGAR
COMO CHEGAREMOS LÁ
DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS
PARA O LONGO PRAZO
ONDE ESTAMOS
—
Incertezas na economia mundial
—
 Estagnação das economias europeias e japonesa
 Desaceleração da China
 Conjuntura no Oriente Médio
 Eleições nos EUA e política monetária do FED
 Brexit
5
Excesso de oferta baixou os preços de petróleo
—
Balanço de oferta e demanda de petróleo
Fonte: U.S. Energy Information Administration
Déficit médio: 0,1 MMbbl/d Superávit médio: 1,7 MMbbl/d
2011 2012 2013 2014 2015 1t16 2t16
-0,2
-1,2
-0,6
1,4
0,5
-0,8
-0,9
-0,5
0,2
-0,4
-0,9
0,5
0,7
0,4
1,9
1,8
2
1,4
2,4
1,3
0,9
6
Incertezas da indústria do petróleo
—
20
40
60
80
100
120
140
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fonte: Bloomberg. Dados coletados em 13/09/2016
7
Histórico do Brent (2005 – 2016)
(US$/bbl)
Forte queda no
preço do petróleo
Transformações na indústria do petróleo
—
 Mudança no cenário competitivo: shale oil/gas
 Otimização de portfólio
 Venda de ativos
 Investimentos e custos operacionais menores
 Disciplina de capital e financeira
 Adequação do efetivo
Contexto brasileiro
—
 Lava-Jato
 Cenário econômico desafiante
 Desequilíbrio fiscal
 Recessão profunda e prolongada
 Desemprego elevado
 Inflação fora da meta
 Transição política
 Programa de Parcerias de Investimentos do governo federal
9
Contexto Petrobras
—
 Endividamento alto, com concentração de vencimentos
 Custos elevados de carregamento da dívida
 Marco regulatório desafiador
 Política de Conteúdo Local
 Obrigatoriedade de participação no Pré-sal
 Mudanças frequentes de natureza estrutural
(unificação de campos e criação/elevação de tributos)
 Disputas judiciais
10
Elevação do endividamento x geração
operacional (US$ bilhões)
0
20
40
60
80
100
120
2006 2015 1s16
11
Situação financeira da Petrobras
—
Geração operacional Dívida bruta
0
1
2
3
4
5
6
2006 2015 2t16
0,4
5,3
4,5
Dívida líquida / EBITDA
11
21
132
124
0
1
2
3
4
5
6
7
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
1,7
6,3
3,6
Juros e custos de captação
—
Grau de
investimento
Grau
especulativo
Grau
especulativo
Pagamento de juros
Custo de captação em 5 anos
Pagamento de juros (US$ bilhões)
Custo de captação (% ao ano)
4,0%
3,6%
3,1%
4,9%
8,5%
8,6%
12
AONDE QUEREMOS CHEGAR
—
NOSSA VISÃO
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade, gera
alto valor e tem capacidade
técnica única
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade, gera
alto valor e tem capacidade
técnica única
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade, gera
alto valor e tem capacidade
técnica única
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade, gera
alto valor e tem capacidade
técnica única
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade, gera
alto valor e tem capacidade
técnica única
NOSSOS VALORES
Orientação
ao mercado
Resultados
Superação e
confiança
15
Ética e
transparência
Respeito à vida,
às pessoas e ao
meio ambiente
Principais métricas do Plano Estratégico (PE) e do Plano de Negócios e Gestão (PNG)
—
SEGURANÇA FINANCEIRA
Redução de
36%da Taxa de Acidentados
Registráveis (TAR*)
Redução da
ALAVANCAGEM
Dívida Líquida/EBITDA
* TAR = Taxa de Acidentados Registráveis por milhão de
homens-hora
PARA
2,5
até 2018
DE
5,3
em 2015
PARA
1,4
em 2018
16
DE
2,2
em 2015
COMO CHEGAREMOS LÁ
—
Destaques do Plano
—
2métricas principais orientam a estratégia
Instrumento unificado
Novo sistema de gestão
com metas até supervisão
Disciplina na execução: acompanhamento sistemático
de metas e correção de desvios
Novas ferramentas para
gestão de custos
Meritocracia
(PE e PNG)
18
Envolvimentode toda a liderança
EVOLUÇÃO
19
Um mundo de mudanças nas duas
principais economias, EUA e China,
mas sem transformações
importantes na matriz energética e
nos valores e comportamentos da
sociedade.
CORRENTEZA CORAL
Transformações de
comportamentos e valores do
consumidor, com transição para
uma matriz de baixo carbono.
Fight against corruption
and better internal
controls
CARDUME
O gás natural assume papel mais
relevante na matriz energética,
enquanto a sociedade está
preocupada com questões
ambientais locais.
Cenário escolhido como
referência para o PNG
A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo
—
20
Um mundo de mudanças nas duas
principais economias, EUA e China,
mas sem transformações
importantes na matriz energética e
nos valores e comportamentos da
sociedade.
CORRENTEZA CORAL
Transformações de
comportamentos e valores do
consumidor, com transição para
uma matriz de baixo carbono.
Fight against corruption
and better internal
controls
CARDUME
O gás natural assume papel mais
relevante na matriz energética,
enquanto a sociedade está
preocupada com questões
ambientais locais.
Cenário escolhido como
referência para o PNG
A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo
—
21
Principais variáveis do cenário de referência
—
48
Preços do Brent
(ano-base 2016)
Taxa de câmbio nominal
(R$/US$)
56
68
71
0
40
80
120
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Fonte: Petrobras/Estratégia; IHS, PIRA, AIE, Boletim Focus
Faixa dos previsores (IHS, PIRA e AIE)
71
45
3,48
3,55
3,71 3,72 3,74 3,78
2,20
2,70
3,20
3,70
4,20
4,70
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Intervalo Focus Petrobras
22
Petrobras
Mercado brasileiro de derivados volta a crescer
—
23
0
500
1000
1500
2000
2500
2017 2021
917 997
529 476
863 956
Mercado brasileiro de derivados
(milhões bpd)
Diesel OutrosGasolina
2,3 2,4
+5,2%
Redução de custos
—
142
126
PNG 2015-2019 Estimativa 2017-2021 PNG 2017-2021
-18%
53%
37%
10%
E&P RGN Demais áreas
Gastos operacionais gerenciáveis
(US$ bilhões)
24
153
Parcerias e desinvestimentos
—
2015-2016 2017-2018
19,5
15,1
Valor em US$ bilhões
25
Benefícios das parcerias
 Compartilhamento de riscos
 Desoneração de investimentos
 Aumento da capacidade de investimento na cadeia
 Intercâmbio tecnológico
 Fortalecimento da governança corporativa
O programa de parcerias e desinvestimentos
da Petrobras alavanca investimentos
adicionais que podem superar
US$ 40 bilhões* nos próximos 10 anos.
*Não considera investimentos de fornecedores no aumento da capacidade produtiva
Volume de investimentos próprios
—
26
Capex 2017
US$ 19,2 bilhões
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
PNG 2015-2019
(revisão JAN 2016)
PNG 2017-2021
81%
82%
17%
17%
2%
1%
Comparativo de investimentos totais
(US$ bilhões)
Exploração e Produção (E&P) Demais áreasRefino e Gás Natural (RGN)
98,4
74,1
-25%
Estratégias
—
27
3 estratégiasUma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem
capacidade técnica única
4 estratégias
4 estratégias
7 estratégias
3 estratégias
72iniciativas
Grandes temas das iniciativas
—
21estratégias
Implantação do
Orçamento
Base Zero
Fortalecimento
dos Controles
Internos
Gestão de
desempenho
baseada em
meritocracia
Fortalecimento
da cultura de
segurança
Melhoria
do processo
decisório
Reforço à
prevenção
contra a
corrupção
Aprimoramento
da gestão
de riscos
28
EXPLORAÇÃO &
PRODUÇÃO
—
Estratégias
—
 Gerir de forma integrada o portfólio de projetos de E&P
 Priorizar o desenvolvimento da produção em águas profundas,
atuando prioritariamente em parcerias estratégicas, congregando
competências técnicas e tecnológicas
 Gerir o portfólio exploratório visando a maximizar a
economicidade e a garantir a sustentabilidade da produção
de óleo e gás
 Maximizar continuamente a produtividade e a redução de custos
de acordo com as melhores práticas internacionais
 Fortalecer a gestão de reservatórios para maximizar o valor dos
contratos de E&P em todos os regimes regulatórios, em busca de
oportunidades para contínua incorporação de reservas
30
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem capacidade
técnica única
Ainda temos muitos desafios pela frente
—
31
Acesso a volumes já
descobertos e ampliação
do valor dos ativos já
existentes mediante
participação de
parceiros estratégicos
2018
GESTÃO de reservatórios e aumento do fator de recuperação
Gestão do portfólio com
foco em rentabilidade
e geração de caixa no curto
prazo, visando
à desalavancagem
HOJE
Abertura de novas
fronteiras exploratórias
e intensificação do
desenvolvimento
do Pré-sal
2020+
Geração de valor por meio da otimização do portfolio
—
Campos de petróleo
Visão consolidada
do portfólio
Menor riscoMaior risco
MaiorretornoMenorretorno
Exemplo ilustrativo
32
A
B
C
D
E
F
G
I
JH
K
Geração de valor por meio da otimização do portfolio
—
Campos de petróleo
Visão consolidada
do portfólio
Menor riscoMaior risco
MaiorretornoMenorretorno
Exemplo ilustrativo
33
D
E
F
G
I
JH
K
Pré-sal Pós-sal
34% 66%
Desenvolvimento de
produção + exploração
Total E&P
US$ 60,6 bilhões
Concessão
Cessão Onerosa
Partilha (Libra)
Investimentos planejados em exploração e produção
—
Suporte Operacional Exploração
13% 11%
76%
Desenvolvimento da produçãoExploração Suporte operacional
34
35
Maior produtividade dos
poços das concessões
Experiência adquirida
na construção de poços
Menos poços para atingir a máxima
capacidade da plataforma
Construção cerca de 3 vezes mais rápida
Menor tempo de construção
dos poços nas concessões
2016
2010
26
20
2016
2010
6
8
Poços produtoresMbpd/poço
Até 2016
Até 2010
124
3
Poços construídos
(perfurados + completados)
2016
2010
89
310
Dias de construção
por poço
Ganhos de eficiência: experiência no polo Pré-sal da Bacia de Santos
—
Produtividade 30% maior 25% menos poços
204 poços perfurados
Menor necessidade
de Capex para uma
mesma produção
Campo de Lula: construção e interligação de poços mais rápida
—
2010 2016
60%
redução no tempo de
construção e interligação
de poços
6 unidades
 Angra dos Reis
 Paraty
 Itaguaí
 Mangaratiba
 Maricá
 Saquarema
1 unidade
Angra dos Reis
36
 Aumento da participação do Pré-sal na
carteira, que tem menor custo de
extração
 Ganhos com renegociações contratuais
 Gestão de ociosidade de sondas
 Otimização da frota de embarcações de
apoio logístico
 Redução de gastos com pessoal
Custo de extração
(US$/boe)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2014 2015 2016 2017-2021*
14,6
12
11
9,6
Redução de custos operacionais
—
37
* Média do período
0
250
500
750
1000
1250
1500
1750
2000
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
2021
Produção de óleo na Bacia de
Campos (Mbbl/d)
Declínio estável,
em torno de 9%*
Oportunidades na Bacia de Campos
—
 Ênfase em parcerias
estratégicas para aumentar
o potencial de produção
 Extensão de concessões
 Revitalização de Marlim
Bacia de
Campos
*Abaixo da média da indústria para águas profundas (12%)
38
39
Produção da Petrobras
—
0
1
2
3
4
2017 2021
Produção Óleo, LGN e Gás
Óleo + LGN Brasil
Óleo + Gás Exterior
2,52
3,34
2,07
2,77
Gás Natural Brasil
2,62
3,41
Produção de óleo, LGN e gás
(milhões de boed)
REFINO &
GÁS NATURAL
—
Estratégias
—
 Reduzir o risco da Petrobras na atuação em E&P, Refino, Transporte,
Logística, Distribuição e Comercialização por meio de parcerias e
desinvestimentos
 Promover política de preços de mercado e maximização de
margens na cadeia de valor
 Otimizar o portfólio de negócios, saindo integralmente das
atividades de produção de biocombustíveis, distribuição
de GLP, produção de fertilizantes e das participações em
petroquímica, preservando competências tecnológicas em
áreas com potencial de desenvolvimento
 Maximizar a geração de valor da cadeia de gás, alinhada com
a evolução regulatória, garantindo a monetização da produção
própria e adequando a participação na cadeia de gás natural como
combustível de transição para o longo prazo
 Reestruturar os negócios de energia, consolidando
os ativos termelétricos e demais negócios desse segmento,
buscando a alternativa que maximize o valor para a empresa
 Rever o posicionamento do negócio de lubrificantes,
objetivando maximizar a geração de valor para a Petrobras 41
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem capacidade
técnica única
33%
25%
11%
24%
7%
RTC - Continuidade operacional RTC - Investimento de capital
G&E - Continuidade operacional G&E - Investimento de capital
Outros (Petrobras Distribuidora, PBIO e P&D)
Total RGN
U$S 12,4 bilhões
Investimentos planejados em Refino e Gás Natural (RGN)
—
42
RTC: Refino, Transporte e Comercialização; G&E: Gás & Energia; PBIO: Petrobras Biocombustível; P&D: Pesquisa & Desenvolvimento.
2014 2015 2016 2017-2021
0,49
0,37
0,31
0,29
 Integração das atividades comuns e
interdependentes entre as refinarias.
 Utilização dos recursos de apoio de
forma otimizada
 Otimização do consumo de energia,
catalisadores e químicos
 Otimização de gastos de manutenção
Redução de custos operacionais
—
Custo de Refino
(US$ mil/UEDC1)
43
1 Unidade Equivalente de Capacidade de Destilação; 2 Média do período
2
Principais projetos
—
Em busca de parceria
100 kbpd 130 kbpd
Unidade SNOX (em contratação)
1º conjunto de
refino (Trem I)
2º conjunto de
refino (Trem II)
RNEST (Abreu e Lima)
COMPERJ
Em busca de parceria
Em conclusãoUPGN
Refinaria
44
Ampliação da UTGCA
em estudo
Rota 1
Escoamento Pré-sal
Gasoduto e UPGN
em implantação
Rota 3
SNOX: Unidade de Abatimento de Emissões; UPGN: Unidade de Processamento de Gás Natural;
UTGCA: Unidade de Tratamento de Gás Monteiro Lobato.
DESENVOLVIMENTO DA
PRODUÇÃO E TECNOLOGIA
—
Estratégias
—
 Viabilizar a concepção e a implantação de projetos com baixo preço
de equilíbrio de petróleo, com segurança e atendimento aos
requisitos ambientais
 Garantir constante desenvolvimento de competências
tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento,
fortalecendo o desempenho do negócio atual e abrindo opções para
atuação competitiva em tecnologias de baixo carbono, energias
renováveis e integração refino-petroquímica
46
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem capacidade
técnica única
47
Qual a contribuição da tecnologia para o plano de negócio?
—
 Sistema de subsea
 Otimização de poços
Foco:
 Parceria entre operadores e fornecedores
Aprimoramento:
História/futuro:
 Procap  Prosal  Programa de
redução de custos
 Redução da emissão de CO2
 Gás como combustível de transição
Foco:
 Monitoramento de oportunidades de
novos negócios
Aprimoramento:
 Eficiência energética
Cenário de preço
Capex Opex
Redução de custos
Cenário futuro
Redução de
emissões
Companhia
de energia
Sustentabilidade
Entrada das unidades de produção
—
2017 2018 2019 2020 2021
LEGENDA
CONCESSÃO
PARTILHA
CESSÃO ONEROSA
TARTARUGA
VERDE E MESTIÇA
LULA NORTE
LULA SUL
TLD DE LIBRA
BÚZIOS 2
BÚZIOS 1
BÚZIOS 3
BÚZIOS 4 BÚZIOS 5
PILOTO LIBRA
REVIT. DE MARLIM
MÓD. 1
REVIT. DE MARLIM
MÓD. 2
LIBRA 2 NW
ITAPU
INTEGRADOPARQUE
DASBALEIAS
48
BERBIGÃO
LULA EXT. SUL
ATAPU 1
SÉPIA
CORPORATIVO
—
Estratégias
—
 Promover gestão da nossa força de trabalho em ambiente de
cultura participativa e de confiança mútua orientada para
resultados que agreguem valor, com segurança, ética,
responsabilidade, estímulo ao debate, meritocracia, simplicidade e
conformidade
 Alinhar as ações de responsabilidade social com os projetos da
companhia
 Gerir o processo de contratação de bens e serviços com foco em
valor, alinhado a padrões e métricas internacionais, atendendo aos
requisitos de conformidade, mantendo flexibilidade em cenários
adversos e de volatilidade de demanda e contribuindo para o
desenvolvimento da cadeia como um todo
50
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem capacidade
técnica única
Redução de custo
51
Programa Compromisso com a Vida
—
 Treinamentos focados em conhecimento dos riscos e dos processos
 Programa de treinamento contínuo de internalização das Regras de Ouro
 Sistema de consequências e responsabilização com abordagem diferenciada para
erro e violação; valorização de práticas e atitudes positivas
 Processo de avaliação da gestão com foco em segurança de processo e gestão de
riscos, com obrigatoriedade de correção dos desvios críticos
 Melhoria de desempenho da gestão de SMS das empresas contratadas, mediante
aplicação de sistema de consequências
Obrigação
de fazer
Segurança
de processo
baseada
emrisco
Sistema de
consequências
Ações
integradas
COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA
Atração e retenção de
Avaliação e gestão de desempenho baseada
em métricas objetivas
talentos
52
Meritocracia
Transformação cultural orientada para resultados
Gestão de Competências
Remuneração baseada em desempenho
Gestão de pessoas
—
Redução de custos com pessoal
—
empregados já se desligaram, dos
quais 2.470 já no PIDV 2016
9.670 empregados previstos para desligamento
até meados de 2017, dos quais 400 do PIDV 2014
9.270
53
Redução de empregados próprios
(Planos de Incentivo ao Desligamento Voluntário 2014-2016)
Redução dos prestadores de serviços
114.000 desligaram-se desde
dezembro de 2014*
* Prestadores de serviços de obras e montagens, administrativos, de operação, de paradas programadas e do exterior
CONFORMIDADE
 Padronização
 Seleção de
fornecedores
 Processo
decisório
e controles
 Planejamento
 Alinhamento
de incentivos
 Redução de
estoque
PROJETOS
E OPERAÇÃO
Gestão do processo de contratação
—
 Gestão de
fornecedores:
• Qualidade
• Risco financeiro
• Risco de integridade
• Risco de SMS
 Estratégia para
redução de riscos
orçamentários
RISCOS
 Custo total de
contratação
 Co-engenharia
(mercado
fornecedor)
 Novos modelos
de negócio
 Desenvolvimento
de fornecedores
GERAÇÃO DE
VALOR
GOVERNANÇA E
CONFORMIDADE
—
Estratégias
—
 Fortalecer os controles internos e a governança, assegurando
transparência e eficácia do sistema de prevenção e combate a
desvios, sem prejuízo da agilidade da tomada de decisão
 Resgatar a credibilidade e fortalecer a relação e a reputação da
Petrobras junto a todos os públicos de interesse, incluindo os
órgãos de controle e supervisão da empresa
56
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem capacidade
técnica única
 Due diligence de contrapartes
 Verificação de integridade para
candidatos a posições-chave
 Adesão ao Código de Ética e
ao Guia de Conduta para 100%
dos empregados
 Conselho de Administração e Diretoria
Executiva são escolhidos por critérios
exclusivamente técnicos
 Canal independente de denúncia
 Comitê de Correição
Foreign Corrupt Practices Act
DOJ e SEC
UK Bribery Act
Lei 12.846/2013
Decreto 8.420/2015
Lei 13.303/2016
Programa de
PREVENÇÃO
À CORRUPÇÃO
Código de
ÉTICA
57
Medidas adotadas para fortalecimento da Conformidade
—
Revisão do processo decisório
Eliminação de alçadas individuais
Criação de comitês técnicos estatutários
Comitê de auditoria estatutário
Acréscimo de novos comitês de assessoramento do Conselho
Alinhamento de diretrizes das empresas do Sistema Petrobras
Definição de processo sucessório para funções gerenciais e diretoria
Reorganização da estrutura da companhia
58
Medidas adotadas para fortalecimento da Governança
—
FINANCEIRO
—
Estratégias
—
 Garantir disciplina do uso de capital e retorno aos acionistas em
todos os projetos da Petrobras, com alta confiabilidade e
previsibilidade na entrega
 Atuar com ênfase em parcerias e desinvestimentos como
elementos-chave para a geração de valor
 Manter diálogo transparente, respeitoso e proativo
com todos os públicos de interesse, com a utilização
das melhores e mais modernas práticas de comunicação interna e
externa
60
Uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás
que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem capacidade
técnica única
Usos e Fontes
—
Sem necessidade de novas
captações líquidas em 2017-2021
Desinvestimentos e parcerias são
essenciais para viabilizar a totalidade
dos investimentos planejados
61
Usos e Fontes 2017-2021
(US$ bilhões)
FontesUsos
Investimentos
Amortizações
Despesas financeiras Geração operacional (após dividendos)
Uso do caixa
Parcerias e desinvestimentos
32
73
74
158
2
19
179 179
Principais riscos*
—
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Disputas judiciais
Renegociação da Cessão Onerosa
Impacto de Conteúdo Local nos custos e prazos dos projetos
Atraso na construção de plataformas
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*Estes riscos não são exaustivos
Os riscos contam com
responsáveis e/ou iniciativas
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DIRECIONAMENTOS
ESTRATÉGICOS PARA O
LONGO PRAZO
—
Seremos sempre referência em ética, governança, integridade
de processos, segurança e produtividade, com mecanismos e
cultura que impeçam a ocorrência de desvios éticos
A observância da lógica empresarial continuará a ser
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nossa empresa
Teremos uma trajetória prudente e sustentável, com visão de
longo prazo nas áreas financeira, ambiental e social
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mérito é a base fundamental de reconhecimento e
desenvolvimento de todos
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participação no exterior, tirando proveito das lições do passado
Buscaremos usos alternativos de maior valor agregado para
o petróleo, incluindo a integração refino-petroquímica
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para permitir o retorno a estas atividades, em bases
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Plano Estratégico 2017-2021

  • 1. PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016
  • 2. 2 Estas apresentações podem conter previsões acerca de eventos futuros. Tais previsões refletem apenas expectativas dos administradores da companhia sobre condições futuras da economia, além do setor de atuação, do desempenho e dos resultados financeiros da companhia, dentre outros. Os termos “antecipa", "acredita", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "projeta", "objetiva“ e "deverá", bem como outros similares, visam a identificar tais previsões, as quais, evidentemente, envolvem riscos e incertezas previstos ou não pela companhia e, consequentemente, não são garantias de resultados futuros da companhia. Portanto, os resultados futuros das operações da companhia podem diferir das atuais expectativas e o leitor não deve se basear, exclusivamente, nas informações aqui contidas. A companhia não se obriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de novas informações ou de seus desdobramentos futuros. Os valores informados para de 2016 em diante são estimativas ou metas. A SEC somente permite que as companhias de óleo e gás incluam em seus relatórios arquivados reservas provadas comprovadas por produção ou testes de formação conclusivos viáveis econômica e legalmente nas condições econômicas e operacionais vigentes. Utilizamos alguns termos nesta apresentação, tais como descobertas, os quais as orientações da SEC nos proíbem de usar em nossos relatórios arquivados. Aviso aos investidores norte-americanos: Adicionalmente, esta apresentação contém alguns indicadores financeiros que não são reconhecidos pelo BR GAAP ou pelo IFRS. Esses indicadores não possuem significados padronizados e podem não ser comparáveis a indicadores com descrição similar utilizados por outras companhias. Nós fornecemos esses indicadores porque os utilizamos como medidas de performance da companhia. Eles não devem ser considerados de forma isolada ou como substitutos de outras métricas financeiras que tenham sido divulgadas em acordo com o BR GAAP ou o IFRS. Avisos —
  • 3. ONDE ESTAMOS AONDE QUEREMOS CHEGAR COMO CHEGAREMOS LÁ DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS PARA O LONGO PRAZO
  • 5. Incertezas na economia mundial —  Estagnação das economias europeias e japonesa  Desaceleração da China  Conjuntura no Oriente Médio  Eleições nos EUA e política monetária do FED  Brexit 5
  • 6. Excesso de oferta baixou os preços de petróleo — Balanço de oferta e demanda de petróleo Fonte: U.S. Energy Information Administration Déficit médio: 0,1 MMbbl/d Superávit médio: 1,7 MMbbl/d 2011 2012 2013 2014 2015 1t16 2t16 -0,2 -1,2 -0,6 1,4 0,5 -0,8 -0,9 -0,5 0,2 -0,4 -0,9 0,5 0,7 0,4 1,9 1,8 2 1,4 2,4 1,3 0,9 6
  • 7. Incertezas da indústria do petróleo — 20 40 60 80 100 120 140 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Fonte: Bloomberg. Dados coletados em 13/09/2016 7 Histórico do Brent (2005 – 2016) (US$/bbl) Forte queda no preço do petróleo
  • 8. Transformações na indústria do petróleo —  Mudança no cenário competitivo: shale oil/gas  Otimização de portfólio  Venda de ativos  Investimentos e custos operacionais menores  Disciplina de capital e financeira  Adequação do efetivo
  • 9. Contexto brasileiro —  Lava-Jato  Cenário econômico desafiante  Desequilíbrio fiscal  Recessão profunda e prolongada  Desemprego elevado  Inflação fora da meta  Transição política  Programa de Parcerias de Investimentos do governo federal 9
  • 10. Contexto Petrobras —  Endividamento alto, com concentração de vencimentos  Custos elevados de carregamento da dívida  Marco regulatório desafiador  Política de Conteúdo Local  Obrigatoriedade de participação no Pré-sal  Mudanças frequentes de natureza estrutural (unificação de campos e criação/elevação de tributos)  Disputas judiciais 10
  • 11. Elevação do endividamento x geração operacional (US$ bilhões) 0 20 40 60 80 100 120 2006 2015 1s16 11 Situação financeira da Petrobras — Geração operacional Dívida bruta 0 1 2 3 4 5 6 2006 2015 2t16 0,4 5,3 4,5 Dívida líquida / EBITDA 11 21 132 124
  • 12. 0 1 2 3 4 5 6 7 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 1,7 6,3 3,6 Juros e custos de captação — Grau de investimento Grau especulativo Grau especulativo Pagamento de juros Custo de captação em 5 anos Pagamento de juros (US$ bilhões) Custo de captação (% ao ano) 4,0% 3,6% 3,1% 4,9% 8,5% 8,6% 12
  • 14. NOSSA VISÃO Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 15. NOSSOS VALORES Orientação ao mercado Resultados Superação e confiança 15 Ética e transparência Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente
  • 16. Principais métricas do Plano Estratégico (PE) e do Plano de Negócios e Gestão (PNG) — SEGURANÇA FINANCEIRA Redução de 36%da Taxa de Acidentados Registráveis (TAR*) Redução da ALAVANCAGEM Dívida Líquida/EBITDA * TAR = Taxa de Acidentados Registráveis por milhão de homens-hora PARA 2,5 até 2018 DE 5,3 em 2015 PARA 1,4 em 2018 16 DE 2,2 em 2015
  • 18. Destaques do Plano — 2métricas principais orientam a estratégia Instrumento unificado Novo sistema de gestão com metas até supervisão Disciplina na execução: acompanhamento sistemático de metas e correção de desvios Novas ferramentas para gestão de custos Meritocracia (PE e PNG) 18 Envolvimentode toda a liderança
  • 20. Um mundo de mudanças nas duas principais economias, EUA e China, mas sem transformações importantes na matriz energética e nos valores e comportamentos da sociedade. CORRENTEZA CORAL Transformações de comportamentos e valores do consumidor, com transição para uma matriz de baixo carbono. Fight against corruption and better internal controls CARDUME O gás natural assume papel mais relevante na matriz energética, enquanto a sociedade está preocupada com questões ambientais locais. Cenário escolhido como referência para o PNG A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo — 20
  • 21. Um mundo de mudanças nas duas principais economias, EUA e China, mas sem transformações importantes na matriz energética e nos valores e comportamentos da sociedade. CORRENTEZA CORAL Transformações de comportamentos e valores do consumidor, com transição para uma matriz de baixo carbono. Fight against corruption and better internal controls CARDUME O gás natural assume papel mais relevante na matriz energética, enquanto a sociedade está preocupada com questões ambientais locais. Cenário escolhido como referência para o PNG A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo — 21
  • 22. Principais variáveis do cenário de referência — 48 Preços do Brent (ano-base 2016) Taxa de câmbio nominal (R$/US$) 56 68 71 0 40 80 120 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Fonte: Petrobras/Estratégia; IHS, PIRA, AIE, Boletim Focus Faixa dos previsores (IHS, PIRA e AIE) 71 45 3,48 3,55 3,71 3,72 3,74 3,78 2,20 2,70 3,20 3,70 4,20 4,70 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Intervalo Focus Petrobras 22 Petrobras
  • 23. Mercado brasileiro de derivados volta a crescer — 23 0 500 1000 1500 2000 2500 2017 2021 917 997 529 476 863 956 Mercado brasileiro de derivados (milhões bpd) Diesel OutrosGasolina 2,3 2,4 +5,2%
  • 24. Redução de custos — 142 126 PNG 2015-2019 Estimativa 2017-2021 PNG 2017-2021 -18% 53% 37% 10% E&P RGN Demais áreas Gastos operacionais gerenciáveis (US$ bilhões) 24 153
  • 25. Parcerias e desinvestimentos — 2015-2016 2017-2018 19,5 15,1 Valor em US$ bilhões 25 Benefícios das parcerias  Compartilhamento de riscos  Desoneração de investimentos  Aumento da capacidade de investimento na cadeia  Intercâmbio tecnológico  Fortalecimento da governança corporativa O programa de parcerias e desinvestimentos da Petrobras alavanca investimentos adicionais que podem superar US$ 40 bilhões* nos próximos 10 anos. *Não considera investimentos de fornecedores no aumento da capacidade produtiva
  • 26. Volume de investimentos próprios — 26 Capex 2017 US$ 19,2 bilhões 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 PNG 2015-2019 (revisão JAN 2016) PNG 2017-2021 81% 82% 17% 17% 2% 1% Comparativo de investimentos totais (US$ bilhões) Exploração e Produção (E&P) Demais áreasRefino e Gás Natural (RGN) 98,4 74,1 -25%
  • 27. Estratégias — 27 3 estratégiasUma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única 4 estratégias 4 estratégias 7 estratégias 3 estratégias
  • 28. 72iniciativas Grandes temas das iniciativas — 21estratégias Implantação do Orçamento Base Zero Fortalecimento dos Controles Internos Gestão de desempenho baseada em meritocracia Fortalecimento da cultura de segurança Melhoria do processo decisório Reforço à prevenção contra a corrupção Aprimoramento da gestão de riscos 28
  • 30. Estratégias —  Gerir de forma integrada o portfólio de projetos de E&P  Priorizar o desenvolvimento da produção em águas profundas, atuando prioritariamente em parcerias estratégicas, congregando competências técnicas e tecnológicas  Gerir o portfólio exploratório visando a maximizar a economicidade e a garantir a sustentabilidade da produção de óleo e gás  Maximizar continuamente a produtividade e a redução de custos de acordo com as melhores práticas internacionais  Fortalecer a gestão de reservatórios para maximizar o valor dos contratos de E&P em todos os regimes regulatórios, em busca de oportunidades para contínua incorporação de reservas 30 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 31. Ainda temos muitos desafios pela frente — 31 Acesso a volumes já descobertos e ampliação do valor dos ativos já existentes mediante participação de parceiros estratégicos 2018 GESTÃO de reservatórios e aumento do fator de recuperação Gestão do portfólio com foco em rentabilidade e geração de caixa no curto prazo, visando à desalavancagem HOJE Abertura de novas fronteiras exploratórias e intensificação do desenvolvimento do Pré-sal 2020+
  • 32. Geração de valor por meio da otimização do portfolio — Campos de petróleo Visão consolidada do portfólio Menor riscoMaior risco MaiorretornoMenorretorno Exemplo ilustrativo 32 A B C D E F G I JH K
  • 33. Geração de valor por meio da otimização do portfolio — Campos de petróleo Visão consolidada do portfólio Menor riscoMaior risco MaiorretornoMenorretorno Exemplo ilustrativo 33 D E F G I JH K
  • 34. Pré-sal Pós-sal 34% 66% Desenvolvimento de produção + exploração Total E&P US$ 60,6 bilhões Concessão Cessão Onerosa Partilha (Libra) Investimentos planejados em exploração e produção — Suporte Operacional Exploração 13% 11% 76% Desenvolvimento da produçãoExploração Suporte operacional 34
  • 35. 35 Maior produtividade dos poços das concessões Experiência adquirida na construção de poços Menos poços para atingir a máxima capacidade da plataforma Construção cerca de 3 vezes mais rápida Menor tempo de construção dos poços nas concessões 2016 2010 26 20 2016 2010 6 8 Poços produtoresMbpd/poço Até 2016 Até 2010 124 3 Poços construídos (perfurados + completados) 2016 2010 89 310 Dias de construção por poço Ganhos de eficiência: experiência no polo Pré-sal da Bacia de Santos — Produtividade 30% maior 25% menos poços 204 poços perfurados Menor necessidade de Capex para uma mesma produção
  • 36. Campo de Lula: construção e interligação de poços mais rápida — 2010 2016 60% redução no tempo de construção e interligação de poços 6 unidades  Angra dos Reis  Paraty  Itaguaí  Mangaratiba  Maricá  Saquarema 1 unidade Angra dos Reis 36
  • 37.  Aumento da participação do Pré-sal na carteira, que tem menor custo de extração  Ganhos com renegociações contratuais  Gestão de ociosidade de sondas  Otimização da frota de embarcações de apoio logístico  Redução de gastos com pessoal Custo de extração (US$/boe) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 2014 2015 2016 2017-2021* 14,6 12 11 9,6 Redução de custos operacionais — 37 * Média do período
  • 38. 0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 Produção de óleo na Bacia de Campos (Mbbl/d) Declínio estável, em torno de 9%* Oportunidades na Bacia de Campos —  Ênfase em parcerias estratégicas para aumentar o potencial de produção  Extensão de concessões  Revitalização de Marlim Bacia de Campos *Abaixo da média da indústria para águas profundas (12%) 38
  • 39. 39 Produção da Petrobras — 0 1 2 3 4 2017 2021 Produção Óleo, LGN e Gás Óleo + LGN Brasil Óleo + Gás Exterior 2,52 3,34 2,07 2,77 Gás Natural Brasil 2,62 3,41 Produção de óleo, LGN e gás (milhões de boed)
  • 41. Estratégias —  Reduzir o risco da Petrobras na atuação em E&P, Refino, Transporte, Logística, Distribuição e Comercialização por meio de parcerias e desinvestimentos  Promover política de preços de mercado e maximização de margens na cadeia de valor  Otimizar o portfólio de negócios, saindo integralmente das atividades de produção de biocombustíveis, distribuição de GLP, produção de fertilizantes e das participações em petroquímica, preservando competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento  Maximizar a geração de valor da cadeia de gás, alinhada com a evolução regulatória, garantindo a monetização da produção própria e adequando a participação na cadeia de gás natural como combustível de transição para o longo prazo  Reestruturar os negócios de energia, consolidando os ativos termelétricos e demais negócios desse segmento, buscando a alternativa que maximize o valor para a empresa  Rever o posicionamento do negócio de lubrificantes, objetivando maximizar a geração de valor para a Petrobras 41 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 42. 33% 25% 11% 24% 7% RTC - Continuidade operacional RTC - Investimento de capital G&E - Continuidade operacional G&E - Investimento de capital Outros (Petrobras Distribuidora, PBIO e P&D) Total RGN U$S 12,4 bilhões Investimentos planejados em Refino e Gás Natural (RGN) — 42 RTC: Refino, Transporte e Comercialização; G&E: Gás & Energia; PBIO: Petrobras Biocombustível; P&D: Pesquisa & Desenvolvimento.
  • 43. 2014 2015 2016 2017-2021 0,49 0,37 0,31 0,29  Integração das atividades comuns e interdependentes entre as refinarias.  Utilização dos recursos de apoio de forma otimizada  Otimização do consumo de energia, catalisadores e químicos  Otimização de gastos de manutenção Redução de custos operacionais — Custo de Refino (US$ mil/UEDC1) 43 1 Unidade Equivalente de Capacidade de Destilação; 2 Média do período 2
  • 44. Principais projetos — Em busca de parceria 100 kbpd 130 kbpd Unidade SNOX (em contratação) 1º conjunto de refino (Trem I) 2º conjunto de refino (Trem II) RNEST (Abreu e Lima) COMPERJ Em busca de parceria Em conclusãoUPGN Refinaria 44 Ampliação da UTGCA em estudo Rota 1 Escoamento Pré-sal Gasoduto e UPGN em implantação Rota 3 SNOX: Unidade de Abatimento de Emissões; UPGN: Unidade de Processamento de Gás Natural; UTGCA: Unidade de Tratamento de Gás Monteiro Lobato.
  • 46. Estratégias —  Viabilizar a concepção e a implantação de projetos com baixo preço de equilíbrio de petróleo, com segurança e atendimento aos requisitos ambientais  Garantir constante desenvolvimento de competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento, fortalecendo o desempenho do negócio atual e abrindo opções para atuação competitiva em tecnologias de baixo carbono, energias renováveis e integração refino-petroquímica 46 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 47. 47 Qual a contribuição da tecnologia para o plano de negócio? —  Sistema de subsea  Otimização de poços Foco:  Parceria entre operadores e fornecedores Aprimoramento: História/futuro:  Procap  Prosal  Programa de redução de custos  Redução da emissão de CO2  Gás como combustível de transição Foco:  Monitoramento de oportunidades de novos negócios Aprimoramento:  Eficiência energética Cenário de preço Capex Opex Redução de custos Cenário futuro Redução de emissões Companhia de energia Sustentabilidade
  • 48. Entrada das unidades de produção — 2017 2018 2019 2020 2021 LEGENDA CONCESSÃO PARTILHA CESSÃO ONEROSA TARTARUGA VERDE E MESTIÇA LULA NORTE LULA SUL TLD DE LIBRA BÚZIOS 2 BÚZIOS 1 BÚZIOS 3 BÚZIOS 4 BÚZIOS 5 PILOTO LIBRA REVIT. DE MARLIM MÓD. 1 REVIT. DE MARLIM MÓD. 2 LIBRA 2 NW ITAPU INTEGRADOPARQUE DASBALEIAS 48 BERBIGÃO LULA EXT. SUL ATAPU 1 SÉPIA
  • 50. Estratégias —  Promover gestão da nossa força de trabalho em ambiente de cultura participativa e de confiança mútua orientada para resultados que agreguem valor, com segurança, ética, responsabilidade, estímulo ao debate, meritocracia, simplicidade e conformidade  Alinhar as ações de responsabilidade social com os projetos da companhia  Gerir o processo de contratação de bens e serviços com foco em valor, alinhado a padrões e métricas internacionais, atendendo aos requisitos de conformidade, mantendo flexibilidade em cenários adversos e de volatilidade de demanda e contribuindo para o desenvolvimento da cadeia como um todo 50 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 51. Redução de custo 51 Programa Compromisso com a Vida —  Treinamentos focados em conhecimento dos riscos e dos processos  Programa de treinamento contínuo de internalização das Regras de Ouro  Sistema de consequências e responsabilização com abordagem diferenciada para erro e violação; valorização de práticas e atitudes positivas  Processo de avaliação da gestão com foco em segurança de processo e gestão de riscos, com obrigatoriedade de correção dos desvios críticos  Melhoria de desempenho da gestão de SMS das empresas contratadas, mediante aplicação de sistema de consequências Obrigação de fazer Segurança de processo baseada emrisco Sistema de consequências Ações integradas COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA
  • 52. Atração e retenção de Avaliação e gestão de desempenho baseada em métricas objetivas talentos 52 Meritocracia Transformação cultural orientada para resultados Gestão de Competências Remuneração baseada em desempenho Gestão de pessoas —
  • 53. Redução de custos com pessoal — empregados já se desligaram, dos quais 2.470 já no PIDV 2016 9.670 empregados previstos para desligamento até meados de 2017, dos quais 400 do PIDV 2014 9.270 53 Redução de empregados próprios (Planos de Incentivo ao Desligamento Voluntário 2014-2016) Redução dos prestadores de serviços 114.000 desligaram-se desde dezembro de 2014* * Prestadores de serviços de obras e montagens, administrativos, de operação, de paradas programadas e do exterior
  • 54. CONFORMIDADE  Padronização  Seleção de fornecedores  Processo decisório e controles  Planejamento  Alinhamento de incentivos  Redução de estoque PROJETOS E OPERAÇÃO Gestão do processo de contratação —  Gestão de fornecedores: • Qualidade • Risco financeiro • Risco de integridade • Risco de SMS  Estratégia para redução de riscos orçamentários RISCOS  Custo total de contratação  Co-engenharia (mercado fornecedor)  Novos modelos de negócio  Desenvolvimento de fornecedores GERAÇÃO DE VALOR
  • 56. Estratégias —  Fortalecer os controles internos e a governança, assegurando transparência e eficácia do sistema de prevenção e combate a desvios, sem prejuízo da agilidade da tomada de decisão  Resgatar a credibilidade e fortalecer a relação e a reputação da Petrobras junto a todos os públicos de interesse, incluindo os órgãos de controle e supervisão da empresa 56 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 57.  Due diligence de contrapartes  Verificação de integridade para candidatos a posições-chave  Adesão ao Código de Ética e ao Guia de Conduta para 100% dos empregados  Conselho de Administração e Diretoria Executiva são escolhidos por critérios exclusivamente técnicos  Canal independente de denúncia  Comitê de Correição Foreign Corrupt Practices Act DOJ e SEC UK Bribery Act Lei 12.846/2013 Decreto 8.420/2015 Lei 13.303/2016 Programa de PREVENÇÃO À CORRUPÇÃO Código de ÉTICA 57 Medidas adotadas para fortalecimento da Conformidade —
  • 58. Revisão do processo decisório Eliminação de alçadas individuais Criação de comitês técnicos estatutários Comitê de auditoria estatutário Acréscimo de novos comitês de assessoramento do Conselho Alinhamento de diretrizes das empresas do Sistema Petrobras Definição de processo sucessório para funções gerenciais e diretoria Reorganização da estrutura da companhia 58 Medidas adotadas para fortalecimento da Governança —
  • 60. Estratégias —  Garantir disciplina do uso de capital e retorno aos acionistas em todos os projetos da Petrobras, com alta confiabilidade e previsibilidade na entrega  Atuar com ênfase em parcerias e desinvestimentos como elementos-chave para a geração de valor  Manter diálogo transparente, respeitoso e proativo com todos os públicos de interesse, com a utilização das melhores e mais modernas práticas de comunicação interna e externa 60 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 61. Usos e Fontes — Sem necessidade de novas captações líquidas em 2017-2021 Desinvestimentos e parcerias são essenciais para viabilizar a totalidade dos investimentos planejados 61 Usos e Fontes 2017-2021 (US$ bilhões) FontesUsos Investimentos Amortizações Despesas financeiras Geração operacional (após dividendos) Uso do caixa Parcerias e desinvestimentos 32 73 74 158 2 19 179 179
  • 62. Principais riscos* — Mudanças relevantes nas condições do mercado Parceria e desinvestimento abaixo do previsto Disputas judiciais Renegociação da Cessão Onerosa Impacto de Conteúdo Local nos custos e prazos dos projetos Atraso na construção de plataformas Custos dos investimentos acima do previsto *Estes riscos não são exaustivos Os riscos contam com responsáveis e/ou iniciativas para mitigação
  • 64. Seremos sempre referência em ética, governança, integridade de processos, segurança e produtividade, com mecanismos e cultura que impeçam a ocorrência de desvios éticos A observância da lógica empresarial continuará a ser pressuposto para o atendimento dos objetivos sociais da nossa empresa Teremos uma trajetória prudente e sustentável, com visão de longo prazo nas áreas financeira, ambiental e social Seremos uma das melhores empresas para se trabalhar, onde o mérito é a base fundamental de reconhecimento e desenvolvimento de todos Iremos considerar oportunidades para aumentar nossa participação no exterior, tirando proveito das lições do passado
  • 65. Buscaremos usos alternativos de maior valor agregado para o petróleo, incluindo a integração refino-petroquímica Continuaremos na vanguarda do conhecimento tecnológico em águas profundas Ampliaremos nossas competências em energias renováveis para permitir o retorno a estas atividades, em bases competitivas, a médio e a longo prazos Buscaremos uma participação relevante no gás como energia de transição para uma sociedade de baixo carbono Continuaremos a ser a maior companhia integrada de energia do Brasil, em petróleo e gás e com crescente participação nas energias alternativas
  • 66. PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016