O documento discute parcerias público-privadas (PPPs) no setor desportivo em Portugal. Resume os principais modelos de gestão como gestão direta, indireta e concessão e discute os benefícios e desafios das PPPs, incluindo a transferência de riscos para o setor privado e a necessidade de controle público. O documento também analisa as oportunidades e ameaças para as PPPs no setor desportivo português.

1. COLABORADOR OU PARCEIRO,
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
12ºSeminário de Gestão Desportiva Promofitness 2012
…no desporto.
José Alfredo de Sousa Lopes
Lic Ed Física ex.ISEF Lisboa
Mestrado em Atividades Aquáticas Uni Valência
Mestrado em Gestão e Direção Desportiva Uni Extremadura
Doutorando Gestão Desportiva UTAD
Docente de Gestão, Marketing e Autarquias ESE Torres Novas
Gerente HOBBYVIDA gestão de instalações e serviços desportivos lda
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2. Conceitos de
parceria público privada
“forma de colaboração entre o setor público e o setor privado, que
tenha por objeto uma atividade em favor da comunidade” (pombeiro 2003)
“formas de cooperação entre atividades públicas e as empresas
privadas, tendo por objetivo assegurar o financiamento, a construção, a
gestão ou a manutenção de uma infraestrutura, ou a prestação de
serviços” (Livro Verde PPP EU 2004)
parceria
“…nela, os parceiros entendem o benefício dos
riscos e das recompensas compartilhadas. Alguns
são parceiros por natureza, outros necessitam
aprender esta aptidão.” (Cummmingham 2001)
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3. Caraterísticas gerais das CPP
o Duração relativamente longa (3 a 50 anos)
o Relação de cooperação, estável e contínua;
o Financiamento privado ou partilhado com o público;
o Riscos partilhados ou assumidos apenas por uma das partes;
o Desenho, construção, renovação, financiamento, funcionamento,
exploração de uma obra ou serviço público;
o Assegura-se que a infraestrutura fique na posse da administração
pública após a vigência do contrato;
Modelo concessionário
o Relação direta com o utente final
o Sob controlo do público
o Taxas cobradas aos utentes eventualmente
acompanhadas por subvenções públicas
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4. Gestão indireta x privatização
A prestação de um serviço através de gestão indireta não
pressupõe renunciar ou transferir a titularidade pública do mesmo,
não sendo portanto uma “privatização” na qual o bem ou o serviço
público é vendido pela administração, desvinculando-se esta da sua
gestão posterior e a atividade passa a ser regulada pelo mercado.
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5. Vantagens das PPP (pombeiro 2003)
o Menor necessidade de financiamento;
o Transferência ou partilha de riscos;
o Redução de custos;
o Garantia de qualidade;
o Maior rigor e capacidade de gestão;
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6. Modelos de gestão presentes
Gestão Direta
Gestão Direta/Mista
Gestão Indireta
Concessão
Interessada/Partilhada
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7. A Gestão Indireta
Supõe que a direção e controlo da prestação do
serviço seja feito através de uma entidade que não
faz parte da administração municipal
O risco económico da atividade (sempre que esteja
dentro de determinados limites e não ponha em
perigo a continuidade regular do serviço), é
responsabilidade da entidade gestora privada.
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8. Conceitos presentes nas
CONCESSÕES
Obra Pública- Imóvel ou obra de interesse público criado pelo
concessionário sob aprovação do município;
Risco Concessionário- Risco de construção, conservação e
exploração assumido pelo privado, mantendo a identidade pública;
Equilíbrio Económico da Concessão- o equilíbrio económico
contratual deve ser mantido sempre que houver alguma alteração
legal quer seja em prejuízo ou a favor do concessionário, mantendo
credibilidade da instituição e do interesse público;
Diversificação do Financiamento
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9. Gestão Interessada
Distingue-se da concessão pura, pela partilha de riscos , perdas e
benefícios, entre ambos os parceiros:
O Serviço Público será prestado por entidade privada a troco de uma
participação nos resultados;
Remuneração fixa ou um mínimo garantido;
Clausulas de incentivo à produtividade;
Minimo garantido deve cobrir gastos correntes e de investimento, com
independência do resultado da gestão.
Outras formas….
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10. Gestão Interessada- inovação
Concursos públicos regulam esta relação;
Pode aproveitar-se para se potenciar o tecido
associativo;
Contenção do número de trabalhadores públicos;
Manutenção da oferta pública nas ID;
Oferta de atividades inovadoras e de qualidade;
Estabelecimento de canais de controlo e
seguimento.
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11. Gestão Interessada –Controlo do
Município sobre:
Preços e tarifas públicas
Acesso generalizado ao público
Controlo orçamental e económico
Supervisão da manutenção e conservação
Supervisão do plano de utilização
Implantação de condições sociais de acesso
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12. Gestão Interessada –Caderno de
Encargos:
Definição precisa do objeto
Bens arrolados ao serviço
Regime económico
Identidade corporativa assegurada
Regime de investimentos (Novos,
Reposição)
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13. Preocupações principais do
Município na Gestão Indireta
Exigir a prestação mínima dos mesmos serviços tal
como fosse de gestão direta;
Procurar maior eficiência que ajude a reduzir os
gastos públicos;
Deve montar um sistema de controlo que
assegure o cumprimento das clausulas do caderno
de encargos;
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14. O que o Município deve evitar
numa relação de gestão indireta
Que a empresa pague o menos possível aos seus trabalhadores;
Querer comprar os mesmos serviços muito abaixo dos preços de mercado;
Obrigar a empresa a uma programação de serviços muita estrita quanto a
horários e atividades;
Ter direito a uma série de serviços grátis, quando muito bem entenda;
Obrigar a empresa a ter técnicos altamente qualificados a preços fora do
mercado;
Obrigar a um serviço com um número demasiado reduzido de
trabalhadores, tornando impossível uma prestação de excelência.
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15. Atual CONTRATAÇÃO PÚBLICA
> <
Prestação de serviços/Outsourcing concessões
Nº aulas de atividade desportiva Coordenação, assessoria, direção
Controlo quantidade aulas dadas Controlo qualidade aulas dadas
Preocupação com impacto político Preocupação aspectos de inovação
Continuidade de trabalhadores Novos processos de seleção
Adjudicação preço mais baixo Adjudicação P. + vantajosa
Gestão Direta Gestão mista ou indireta
PRODUÇÃO PRÓPRIA
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16. Imperativos DA SITUAÇÃO
ATUAL > <
REDUÇÃO DRÁSTICA DE CUSTOS GESTÃO DE QUALIDADE
RIGIDEZ DE PROCEDIMENTOS FLEXIBILIZAR, EXPLORAR,
RENTABILIZAR
ID SOBREDIMENCIONADAS MANUTENÇÃO E
SUSTENTABILIDADE
IMPERATIVOS LEGAIS RESTRITIVOS INCENTIVOS LEGAIS à EXPANSÃO
PRODUÇÃO PRÓPRIA
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17. A prestação de serviços e gestão
desportiva hoje
A preparação para o tema da gestão integral
por parte da maioria dos agentes presentes
ainda não é significativa
Ainda há alguma desconfiança entre público e
privado
A contratação pública para a gestão integral é
quase inexistente
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18. PPP em PORTUGAL analise subjetiva
PONTOS FRACOS
DENSIDADE POPULACIONAL FORTE IDEOLOGIA MUNICIPALISTA/ESTATAL
FORTE SUBVENÇÃO PUBLICA DE PREÇOS NUMERO ELEVADO DE PESSOAL PROPRIO NA
MAUS EXEMPLOS DE PPP EM OUTROS ADMINISTRAÇÃO
SETORES MUITOS MUNICIPIOS DE PEQUENA
SOBREDIMENSIONAMENTO DE MUITAS ID DIMENSÃO
MONO TIPOLOGIAS ESPAÇOS DE MUITAS POUCA ABERTURA A ENTIDADES OU
ID EMPRESAS NÃO LOCAIS
IVA 23% IMATURIDADE PRESENTE SOBRE AS PPP NO
DESCONFIANÇA COM A CONCESSÃO E SETOR PÚBLICO
POUCA EXPERIÊNCIA NA EXPLORAÇÃO
INTERESSADA
PRODUÇÃO PRÓPRIA
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19. PPP em PORTUGAL analise subjetiva
OPORTUNIDADES
POSSIVEL GESTÃO INTERMUNICIPAL DE AS EMPRESAS COM MELHOR
RECURSOS CONHECIMENTO (…)
POSSIBILIDADE DE(…)
(…) (….)
(…)
(…)
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20. PPP em PORTUGAL analise subjetiva
AMEAÇAS
O MOMENTO DE DEPRESSÃO ECONÓMICA OS CICLOS/MANDATOS ELEITORAIS CURTOS
(…) (…)
(…)
(…)
PRODUÇÃO PRÓPRIA (PARCIALMENTE APRESENTADO)
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21. PPP em PORTUGAL analise subjetiva
PONTOS FORTES
FORTE CRESCIMENTO DA PRATICA DE MUITAS INSTALAÇÕES DE QUALIDADE E DE
RECENTE CONSTRUÇÃO
(…)
(…)
(…)
(…)
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22. O que não é uma boa entidade
privada numa PPP
Desconhecer a realidade local ou nacional Não permitir o diálogo e (…)
Colar numa instalação um projeto de uma
outra realidade distinta (…)
Não considerar os utilizadores(…)
(…)
(…)
PRODUÇÃO PRÓPRIA (PARCIALMENTE APRESENTADO)
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23. A boa entidade privada numa PPP
partilha
OBJECTIVOS
PRODUção PRÓPRIA
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24. JOSE ALFREDO DE SOUSA LOPES
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OBRIGADO PELA VOSSA ATENÇÃO
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