3-gestao-e-administracao-judiciaria.pdf

Oficina Administração
Judiciária
João Pessoa – PB – 7 a 9 de maio de 2014

© Direitos Reservados ProValore 2014 2
Oficina Administração Judiciária

“Gerir é tomar decisões e implementá-las.”
Ichak Adizes
“ Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia”
Deming
O que é gestão?

Etapas da Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP
1. Identificação do problema
2. Observação
3. Análise
4. Plano de ação
5. Ação
6. Verificação
7. Padronização
8. Conclusão
A gestão do jeito mais simples possível

Planejamento – o que é?
Analisar fatos e cenários, encontrar alternativas de solução para
problemas atuais e futuros, avaliar os recursos necessários, riscos e
resultados prováveis de cada alternativa.
Estratégia – o que é?
A ou as alternativas escolhidas, em detrimento de outras.
BSC – Balanced Scorecard, o que é?
Um modelo de estruturação e mensuração do alcance da
estratégia, baseado em medições e metas interligadas em relações
de causa e efeito.
Conceitos de gestão

O que eles
tem de
DIFERENTE?
Projeto Processo
O que eles
tem em
comum?
Executados por pessoas
Recursos limitados
Planejados
Executados
Controlados
Executados por pessoas
Recursos limitados
Planejados
Executados
Controlados
Prazo TEMPORÁRIO
Equipe TEMPORÁRIA
Resultado ÚNICO
TRANSFORMA a organização
Prazo CONTÍNUO
Equipe FIXA
Resultado REPETIDO
MANTÉM a organização
A conexão estratégia, projetos e processos
Estratégia
Projetos
Processos

Organizações são conjuntos organizados de processos

Processo de
Trabalho
Processo de
Trabalho
Processo de
Trabalho
A gestão ocorre nos processos
Sociedade
Modelo adotado
Estratégia
Cadeia de Valor
Fornecedores
Processos de Gestão
Processos de Suporte
Clientes

Valor nos resultados
Cooperação
Ambiente Político
Oferta
Controles e influências
Setor Público Setor Privado
Mudanças de gestão alteram
a estratégia
Gestão mais profissionalizada
e menos sensível à mudança
de controle
Monopólio de oferta e
prestação de serviços
Ambiente em ampla
concorrência
Controles externos e internos
pouco efetivos
Influência direta dos
stakeholders e dos clientes
Demanda crescente por
transparência nos resultados
Resultados positivos como
fator de sobrevivência
Baixa cooperação Inteligência competitiva,
benchmarking, associações
Organizações diferentes = estratégias diferentes

A produtividade é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para
as organizações
Fonte: Exame, Out/12
Combinação cruel: burocracia + excesso de recursos + pedagogia do desperdício
Produtividade no Brasil, um problema

Modelo Burocrático Gerencial
Abordagem Técnica Gerencial
Gestão de pessoas Gestão do recurso Otimização do recurso
Visão do recurso humano Recurso comum Recurso crítico
Interesse das pessoas Emprego Carreira e reconhecimento
Foco Procedimentos Resultados
Poder Concentrado Delegado
Liderança Autocrático Situacional
Avaliação Outros 360 graus
Estrutura Funcional , vertical Rede
Processo decisório Racional Contingencial
Decisões Programadas Não programadas
Metas Impostas, de cima para baixo Negociadas
Orientação Legal/ regras Oportunidades/ riscos
Habilidades preferidas Técnicas Gerenciais
Modelo de decisão Monocrático Colegiado
Evolução da gestão pública no Brasil

O processo de gestão da mudança
1. Estabelecer senso de urgência, a partir de comunicação efetiva;
2. Criar uma coalizão das lideranças para a mudança;
3. Desenvolver uma visão e estratégia de longo prazo;
4. Comunicar a visão da mudança a toda a organização;
5. Desenvolver cultura de medição e orientação a resultados, por meio de metas
desafiadoras;
6. Delegar poder às pessoas para realização das ações;
7. Gerar vitórias de curto prazo, com benefícios para as pessoas;
8. Consolidar os ganhos para produzir mudanças ainda maiores;
9. Incorporar as mudanças à cultura da organização.
Fonte: KOTTER, Leading Change, 1996, adaptado

Exemplo de mapa estratégico

Mapa estratégico do TRT da 13ª Região

Pessoas
Processos
Clientes
Resultados
Aprendizado e
crescimento
Processos internos
Cliente
Financeira
Perspectivas
Efetividade
Eficácia
Eficiência
Conhecimento
Foco
O Balanced Scorecard e as relações de causa e efeito

Missão e valores
Qual é a razão de ser da organização?
Quais são os princípios e valores que a movem?
Visão
Qual é o destino estratégico da organização, onde ela quer chegar?
Quer ser reconhecida como uma organização de destaque ou não?
Negócio, mercado e competitividade
O ambiente no qual a organização está inserida é muito competitivo, com muita cobrança de resultados?
Análise do ambiente interno e externo
Quais são os pontos fortes e oportunidades a serem aproveitados?
E quais os pontos fracos e ameaças a serem gerenciados?
Diretrizes e temas estratégicos
Como a organização pode atingir a sua visão de futuro, o que precisa ser feito?
Objetivos estratégicos
Quais são os objetivos estratégicos específicos a serem alcançados, e quais as suas metas?
Planejamento estratégico típico

Criatividade e inovação
Análise de viabilidade
Análise da
complexidade da
solução
Análise da
competência da
organização para
realizar
Simulação e testes
Redes sociais
Consulta pública
Benchmarking
Banco de ideias
Banco de boas
práticas
Fale com o
Presidente
Convênios e
parcerias
Terceirização
Análise de cenários
Pessimista
E se tudo der
errado?
Realista
E se algo der
errado?
Otimista
E se tudo der
certo?
Projetos
Um Dois Três Quatro
Planejamento estratégico é um processo sem fim

Michael Porter, What’s strategy? Harvard Business Review, 1996
A melhor leitura do que é estratégia: Michael Porter
Estratégia
Posicionamento
único diante do
cliente/ usuário
Criação de vantagens
competitivas pela
execução de
atividades diferentes
ou formas diferentes
de execução
Escolha do que NÃO
fazer
Estratégia é escolha!

Fonte: “Safari de Estratégia” – Mintzberg; Ahlstrand e Lampel
Estratégia
realizada
Estratégia
não-realizada
Estratégia
emergente
Estratégia pretendida – Planos para o futuro
Estratégia deliberada – Intenções plenamente realizadas e materializadas
Estratégia emergente – Padrão realizado mas não expressamente pretendido ou planejado
A dinâmica da estratégia: planos flexíveis

Esforço: Economicidade, Excelência e Execução
Medição dos resultados: os 6 E’s da gestão pública

Resultado é função de esforço
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Metas
Tempo
2021 2022 2023

Estratégia – escolher o futuro
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Projetos – criar e mudar o futuro
Programas
Portfólios
Projetos
Processos – manter o presente e
matar o passado
Padronização
Orçamento
Melhoria contínua
Inovação
Resultados
A conexão entre estratégia, projetos e processos

90% das
organizações
fracassa na execução
da estratégia
Barreiras na execução da estratégia
Barreira da Visão
Apenas 5% da força de
trabalho entende a
estratégia
Barreira das pessoas
Apenas 25% dos
gestores recebem
incentivos vinculados à
estratégia
Barreira da
administração
85% das equipes
executivas gastam
menos de uma hora
por mês discutindo
estratégia
Barreira dos recursos
60% das organizações
não vinculam
orçamentos à
estratégia
Fonte: “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R. (Adaptado de Kaplan & Norton)
Planejar é fácil, executar nem tanto
Melhorar a
comunicação
Reconhecer o
mérito
Processo de
governança e atitude
Processo de
governança e atitude

Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Gerenciar o presente
Seletivamente
esquecer o passado
Criar e escolher o
futuro
Tático/operacional Estratégico
70% 10% 20%
Fonte: VJ GONVINDARAJAN, Inovation, The other side of inovation
Melhoria contínua
Competências atuais
Exemplo: melhorar a
execução
Substituição de modelos
mentais ultrapassados
Competências declinantes
Exemplo: acabar com a taquigrafia
Inovação com ou sem ruptura
Competências estratégicas
Exemplo: implantar os processos
eletrônico judicial e administrativo
A mudança acontece no passado, presente e futuro, ao mesmo tempo

1984 - Desburocratização - Juizados de Pequenas Causas
1988 - Constituição Federal
1990 - Código de Defesa do Consumidor
1994 - Qualidade e Norma ISO 9002
1995 - Reforma do Estado e privatização de serviços essenciais
2000 - Lei de Responsabilidade Fiscal – limites e transparência
2004 - TCU IN 47 - Avaliação de desempenho com base em indicadores e metas
2004 - EC 45 – Reforma do Judiciário - Criação dos Conselhos - CNJ, CNMP e CSJT
2005 - Gespublica oficializa o Modelo de Excelência Gerencial para o setor público
2006 - CNJ - Res. 15 - Justiça em Números
2007 - CNJ – Res. 49 - Núcleo de Gestão Estratégica com estatístico
2008 - TCU Acórdão 1603/2008 – Planejamento estratégico institucional e de TI para MPOG, CNJ e CNMP
2008 - TCU IN 57 - Avaliação de desempenho da gestão pelo controle interno
2009 – CNJ – Res. 70 - Estratégia Nacional do Judiciário e Metas de Nivelamento
2010 – TCU IN 63 – Padronização e simplificação da prestação de contas dos resultados alcançados em relação às metas
2012 – Lei de acesso à informação
2012 – TCU DN 119 – Responsabilidade na prestação de contas dos resultados em relação aos riscos aproveitados e evitados
2013 – TCU Acórdão 3023 Plenário – Governança e Gestão de Pessoas
A evolução da gestão no Judiciário

Formule a
estratégia
Traduza a
estratégia
Alinhe a
organização
Planeje as
operações
Monitore e
aprenda
Teste e
adapte
Missão, visão e
valores
Análise
estratégica
Elaboração da
estratégia
Mapas/temas
estratégicos
Medidas/metas
Portfólios de
iniciativas
Orçamento
estratégico
Unidades de
negócio
Unidades de
apoio
Funcionários
Conselho/Comitê
de gestão da
estratégia
Aperfeiçoamento
dos processos-
chave
Planejamento
das operações
Plano da
capacidade dos
recursos
Desdobramento
do orçamento
Revisões da
estratégia
Revisões das
operações
Análise da
lucratividade
Correlações
estratégicas
Estratégias
emergentes
Os vetores da execução da estratégia

Formule a
estratégia
Traduza a
estratégia
Alinhe a
organização
Planeje as
operações
Monitore e
aprenda
Teste e
adapte
 Definição de missão – Qual a razão da existência da organização?
 Definição de valores – Quais são os princípios e valores que norteiam a organização?
 Definição da visão de futuro - Onde a organização quer chegar no futuro, ou onde deve estar, ou como
quer ser reconhecida? Quer ser reconhecida como uma organização de excelência ou não?
 Análise estratégica – Qual a sustentabilidade atual da organização, está ameaçada? Como está
configurado o ambiente onde a organização atua? Quais são os novos produtos, serviços e processos
das organizações similares que se destacam, no Brasil e no mundo? Quais são os pontos fortes a serem
melhorados e oportunidades que podem ser aproveitadas? Quais são os pontos fracos que devem ser
tratados e ameaças que devem ser evitadas?
 Diretrizes estratégicas – Quais são as estratégias adotadas para alcançar a visão de futuro definida?

Formule a
estratégia
Traduza a
estratégia
Alinhe a
organização
Planeje as
operações
Monitore e
aprenda
Teste e
adapte
 Definição da estratégia – Tangibilização da estratégia em mapas estratégicos e temas estratégicos
 Definição dos objetivos estratégicos – Escolha dos objetivos estratégicos suficientes e necessários ao
alcance da estratégia definida
 Definição dos indicadores de resultado e de tendência capazes de medir o alcance dos objetivos
definidos
 Definição das metas realistas e suficientes para o alcance dos resultados esperados pelos stakeholders
da organização
 Seleção e priorização das iniciativas estratégicas que comporão o portfólio de projetos estratégicos da
organização, contendo os projetos suficientes e necessários ao alcance dos resultados previstos
 Alinhamento do orçamento à nova estratégia definida com garantia de priorização de recursos para os
projetos estratégicos, mesmo em caso de contingenciamento

Formule a
estratégia
Traduza a
estratégia
Alinhe a
organização
Planeje as
operações
Monitore e
aprenda
Teste e
adapte
 Alinhamento das unidades de negócio - Desdobramento das metas organizacionais para as diversas
unidades de negócio na forma de acordo de gestão
 Alinhamento das unidades de apoio – Desdobramento das metas organizacionais para as diversas
unidades de apoio na forma de acordo de gestão
 Alinhamento das competências organizacionais à nova estratégia – Redefinição dos programas de
desenvolvimento de pessoas, com ênfase:
Na descontinuidade de competências declinantes e /ou desnecessárias à estratégia definida
Na potencialização das competências essenciais, principalmente do negócio da organização
No desenvolvimento de competências ascendentes e inovadoras capazes de trazer vantagem
competitiva à organização
 Definição de um conselho de gestão , um órgão colegiado com poder de realizar os ajustes e correções
de rumos que e fizerem necessários na execução da estratégia definida, em função de mudanças no
ambiente e mesmo do surgimento de novas oportunidades

Formule a
estratégia
Traduza a
estratégia
Alinhe a
organização
Planeje as
operações
Monitore e
aprenda
Teste e
adapte
 Aperfeiçoamento dos processos de negócio – Investimento na melhoria de performance dos
processos-chave da organização, por meio da incorporação de melhoria contínua e inovação e/ou
ruptura, combinada com a definição de metas crescentes de desempenho
 Planejamento das operações – Alinhamento de todas as operações de entrada, processamento e saída
dos processos de negócio e de apoio para os novos níveis de serviço definidos pela estratégia, com
ênfase na utilização de tecnologia e automação
 Planejamento da capacidade dos recursos, principalmente humanos – Análise realista da necessidade e
suficiência da disponibilidade de recursos, principalmente os humanos, em função da nova estratégia
definida e dos resultados esperados
 Alinhamento orçamentário e dos recursos - Redistribuição de todos os recursos para as diversas
unidades em função da nova estratégia definida e do acordo de trabalho e metas assumidas por cada
unidade

Formule a
estratégia
Traduza a
estratégia
Alinhe a
organização
Planeje as
operações
Monitore e
aprenda
Teste e
adapte
 Medição e gestão do desempenho – Análise realista do desempenho obtido confrontado com o
desempenho esperado e os resultados não alcançados e ou superados
 Desempenho dos processos – Análise realista das causas do desempenho insuficiente nos processos e
rápida tomada de decisão para correção e alcance dos resultados esperados
 Desempenho dos projetos – Análise realista da suficiência das entregas dos projetos para alcance dos
resultados esperados pela organização
 Reuniões de Análise da Estratégia e tomada de decisão – A partir da análise são criados cenários com
possíveis soluções para os problemas de desempenho observados, e tomadas as decisões de ajuste
pelo conselho de gestão
 Revisões da estratégia – Atribuição de ciclo periódico para revisão da estratégia definida,
preferencialmente entre 3 meses a um ano, com revisão e ajustes de metas e ações
 Revisões das operações – Processos devem ser ajustados continuamente em função do seu
desempenho e dos resultados esperados, principalmente em relação às competências organizacionais
e individuais requeridas e possibilidade de automação

Formule a
estratégia
Traduza a
estratégia
Alinhe a
organização
Planeje as
operações
Monitore e
aprenda
Teste e
adapte
 Análise dos resultados obtidos em relação aos recursos utilizados - Análise da efetividade das ações e
tomada de decisão para aumento da sustentabilidade da organização
 Análise de correlações estratégicas – Análise de resultados comprometidos em objetivos conflitantes e
também de sucesso a partir de alinhamento de objetivos, iniciativas e recursos
 Análise do resultado de organizações similares – Análise dos fatores críticos de sucesso de
organizações similares e das peculiaridades das suas estratégias, visando a adoção pela organização
 Análise de estratégias emergentes – Análise de viabilidade da adoção de novas estratégias, com
simulação e testes visando a adoção e ganho de vantagem competitiva

A gestão de processos visa integrar a estratégia e objetivos organizacionais com necessidades e
expectativas dos clientes da organização. Foca nos processos ponta-a-ponta e objetiva entregar
melhores serviços e produtos aos clientes da organização, por meio dos processos.
Aumentar a produtividade:
• fazer mais com O MESMO;
• esquecer redução de custo como meta,
meta é produtividade;
• esquecer projetos de melhorias de 5% ao ano,
há que se buscar crescimentos de 100%.
Por que gerir processos

 Gerenciamento de Processos
 Modelagem de Processos
 Análise de Processos
 Desenho de Processos
 Gerenciamento de Desempenho
 Transformação de Processos
 Organização de Processos
 Gerenciamento de Processos
Corporativos
 Tecnologias de Gerenciamento de
Processos
Ciclo de vida de processos

Transferências de controle são muito vulneráveis à desconexões, prejuízos,
gargalos, insatisfação dos clientes, instabilidade do processo, produzindo queda de
confiabilidade e devendo ser analisadas de perto.
Ineficiência na transferência de controle

Sempre que não se confia, onera-se o
processo.
E todos perdem, a organização, seu cliente,
o país, o mundo.
*Deus propôs dez leis. Nós temos 4 milhões de leis no Brasil. Quantas
dessas foram feitas pensando em valor, com o objetivo de fazer o melhor,
o que a sociedade precisa? E quantas dessas foram feitas para proteger
dos desvios de caráter?
Problema comum na Adm. Pública – regulação excessiva

As organizações mais voltadas ao atendimento das necessidades dos clientes tem
mais sucesso e são mais perenes. Elas conseguem integrar o cliente em seus
processos e captar o que realmente ele valoriza.
O processo se inicia com a demanda e só termina quando agrega valor para o cliente.
Exemplo: processo trabalhista disparado com a petição inicial, julgado, executado e
liquidado com o pagamento ao empregado, transitado em julgado e baixado.
Olhar do cliente e não olhar para o cliente
Valor é definido sempre de fora pra dentro, e nunca de dentro pra fora.

Pontos chave para a gestão de processos
A partir do desdobramento da estratégia, a organização deve
identificar seus processos críticos e gerenciá-los com base em um
enfoque sistêmico, integrado e otimizador;
Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos
processos críticos, partindo dos macroprocessos e descendo até o
nível de subprocessos;
Mapeamento do processo é um meio e não um fim. O que
realmente importa é o alcance de objetivos e metas
estabelecidos;
Os processos críticos devem ter um dono, com responsabilidade
funcional sobre o andamento do processo, em toda sua
transversalidade, e por seus resultados;
Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e
monitorar;
Melhorias de processos devem ser atingidas a partir de
abordagens estruturadas, que produzam efeitos benéficos e
sustentáveis ao desempenho do processo.
Alinhamento
Estratégico
Negócio principal
Foco em resultado
Responsabilidade
funcional e não
administrativa
Monitoramento
Metodologia

O gerenciamento de processos não elimina a estrutura funcional, tradicional, e nem precisa.
A gestão de processos trabalha para reduzir a competição e a disputa por meio de
colaboração e gerenciamento do valor a ser entregue aos clientes da organização.
A estrutura funcional atrapalha mais do que ajuda

Controle de processos = intervenção para
mudar a trajetória de desempenho
Envolve o diagnóstico de desvios e a tomada
de ações de controle corretivo ou preventivo
Constitui-se de iniciativas da organização para aumentar a probabilidade dos indivíduos
se comportarem de modo que os objetivos da organização sejam alcançados.
Excesso de controle = + temor – espontaneidade – inovação - responsabilidade
Vantagens e desvantagens do controle

Duas visões para os custos, investimento ou despesa?
Custos da qualidade: Investimento
 Prevenção de falhas internas
 Prevenção de falhas externas
 Avaliação
 Acompanhamento
 Revisão
 Mensuração
 Teste
 Treinamento
 Pesquisas
 Auditorias
 Etc.
Custos da não qualidade: Despesa
 Retrabalho
 Desperdício
 Perdas
 Custos de inventários
 Custos de estoques
 Gestão de reclamações
 Insatisfação
 Perda de imagem
 Excesso de rotatividade de pessoal
 Etc.
Tem um ditado que diz: é sempre melhor prevenir do que remediar.

 Projetos são apenas meios de solução de necessidades e problemas conhecidos, e os
produtos ou serviços criados pelos projetos são também o meio para alcance dos
resultados esperados pela organização.
 A dimensão dos resultados a serem alcançados define o projeto.
 O tempo dos resultados também define o cronograma do projeto, que se ajusta para
atendê-lo.
Reconheci-
mento pela
população
Número de
pessoas
atendidas
Comunidades
atendidas
Ônibus e
barcos
configurados
Projeto
Justiça
Itinerante
PROJETO PRODUTO RESULTADOS
O ponto de partida da escolha do projeto são os resultados esperados

Decisão, Escopo
e Preparação
Planejamento Levantamentos Desenho
Revisões e
Aprovações
Implantação
Etapas do projeto de modelagem de processos

Definição do projeto de mapeamento de processos
Atividades
 Definir o objetivo do projeto
 Escolher/ definir o escopo do projeto de
mapeamento
 Definir macro cronograma de trabalho
 Definir necessidade de recursos para a projeto
de mapeamento
Produtos Gerados
 Escopo claro e definido
 Diretrizes / objetivos a serem alcançados com o
projeto
 Necessidade de recursos financeiros e humanos
 Infraestrutura necessária para o projeto
Decisão, Escopo
e Preparação
Revisões e
Aprovações
Implantação

Planejamento do projeto
Atividades
 Detalhar o planejamento do projeto
 Definir recursos necessários para cada etapa do
projeto (financeiros, humanos, infraestrutura,
etc..)
 Definir metodologia de mapeamento assim
como técnica de modelagem, templates,
formulários, etc.
 Capacitar equipe do projeto nos modelos a
serem seguidos
 Publicar manual e cronograma do projeto
Produtos Gerados
 Planejamento detalhado do projeto
 Equipe mobilizada para iniciar o projeto
 Infraestrutura pronta e disponível
 Equipe do projeto capacitada
 Ao final, deve ser possível publicar todo o
planejamento do projeto e o manual de mapeamento
Decisão, Escopo
e Preparação
Revisões e
Aprovações
Implantação

Levantamento de dados e de informações
Atividades
 Considerar os Modelos Existentes
 Obter o maio número de informações
significativas
 Entrevistas com usuários, fornecedores e
gestores chaves
 Pesquisas por formulários para um universo
maior - checagem
 Visitas técnicas em áreas relevantes –
confirmação
 Análise de normas vigentes e padrões adotados,
análise de leis e práticas normativas.
 Análise de todas as dimensões do processo
Produtos Gerados
 Áreas e Atores (fornecedores e clientes)
 Processos referência
 Serviços de cada área
 Entradas e Saídas
 Recursos necessários
 Indicadores
 Ao final, deve ser possível registrar e descrever
TODOS os ATORES, os SERVIÇOS e os
demais ATRIBUTOS dos processos em análise.
Decisão, Escopo
e Preparação
Revisões e
Aprovações
Implantação

Desenho do processo e das possibilidades de melhoria
Atividades
 Elaborar a documentação no nível de detalhe
necessário para os objetivos projeto.
 Desenhar e publicar os processos levantados
(mapeamento)
 Desenhar e publicar as propostas de novos
processos
 Documentar os procedimentos e detalhes
complementares
 Adotar as ferramentas de documentação
adequadas ao contexto e que permitam a
divulgação (comunicação) dos modelos
 Iniciar a análise de requisitos para implantação
 Identificar sistemas e recursos necessários
Produtos Gerados
 Representação dos atributos do processo;
 Preparação das representações de forma a
subsidiar as decisões, aprovações e
o planejamento de implantação;
 Ao final, deve ser publicado o Modelo do Processo,
pronto para as revisões.
Decisão, Escopo
e Preparação
Revisões e
Aprovações
Implantação

Redesenho do processo
Atividades
 Considerar o MODELO ATUAL (AS IS)
 Desenhar o MODELO FUTURO (TO BE), de forma
alinhada com os FCS e as LACUNAS identificadas
 Elaborar a documentação no nível de detalhe
necessário para os objetivos do projeto
 Documentar os procedimentos e detalhes
complementares
 Adotar as ferramentas de documentação
adequadas ao contexto e que permitam a
divulgação (comunicação) dos modelos
 Iniciar a análise de requisitos para implantação
 Identificar sistemas e recursos necessários
Produtos Gerados
 Representação de todos os atributos do
novo processo modelado
 Preparação das representações de forma a
subsidiar as decisões, aprovações e o
planejamento de implantação
 Ao final, deve ser publicado o
novo Modelo do Processo
Decisão, Escopo
e Preparação
Revisões e
Aprovações
Implantação

Implantação do novo processo
Atividades
 Levantar todas as mudanças que há entre a
situação atual e a situação desejada / futura
 Definir critérios de priorização das mudanças
 Priorizar as mudanças
 Alocar recursos para a implementação das
mudanças
 Definir cronograma de implementação
 Validar cronograma
 Implementar as mudanças necessárias
 Comunicar as mudanças realizadas para a
organização
 Capacitar no novo processo implementado
Produtos Gerados
 Prioridades para implementação
 Cronograma de implantação
 Equipe capacitada nos novos processos
 Pendências de indicadores, acordo de nível
de serviço
 Atividades eliminadas
 Atividades transferidas
 Ao final, deve ser publicado o
cronograma de implementação
Decisão, Escopo
e Preparação
Revisões e
Aprovações
Implantação

Fatores Críticos de Sucesso do Projeto de Mapeamento de Processos
BPM
Escopo
Objetivos
claros
Indicadores
Organização
envolvida
Gestão da
mudança
Equipe
qualificada
Patrocínio

Gerente do Projeto
Coordenador
Modelador
Equipes de Apoio
Especialistas
Usuário
Patrocinador
Participantes e seus papéis

Objetivos do redesenho de processos
 Reduzir custos
 Reduzir o tempo de ciclo do processo
 Eliminar atividades improdutivas
 Padronizar os processos
 Reduzir a possibilidade de erros
 Eliminar a possibilidade de erros
 Reduzir o retrabalho
 Automatizar atividades repetitivas e com decisão programada
 Tratar e explorar riscos positivos e negativos
 Realizar ajustes legais
 Eliminar gargalos
 Reduzir os níveis hierárquicos
 Reorganizar as equipes
 Capacitar os participantes dos processos
 Acelerar o fluxo da informação
 Estabelecer clara responsabilidade sobre os processos
 Medir desempenho dos processos, das equipes e das pessoas
 Recompensar o mérito
 Aumentar a possibilidade de alcançar os resultados estratégicos
 Dar ênfase ao atendimento das necessidades dos clientes

Fonte: PMBOK 4ª edição, 2008
São fatores internos ou externos à organização e influenciam o sucesso ou o fracasso de seus
projetos e processos. Eles podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de
projetos e processos influenciar negativamente ou positivamente no resultado.
Tais fatores incluem:
 Cultura, estrutura e processos organizacionais
 Padrões governamentais ou do setor à qual a organização pertence
 Infraestrutura disponível
 Recursos humanos existentes, sua prontidão estratégica e o seu gap de competências
 Administração de pessoal e suas políticas
 Disponibilidade de recursos no mercado
 Tolerância e apetite a risco das partes interessadas
 Clima organizacional e segurança jurídica
 Canais de comunicação internos da organização
 Sistemas de informação de gestão disponíveis
 Etc.
Maturidade organizacional - influências

Culturas e estilos organizacionais
Fonte: PMBOK 4ª edição, 2008
As culturas e os estilos podem ter uma forte influência na maneira como os projetos são
executados e indiretamente na capacidade de um projeto atingir os seus objetivos. O
mesmo se aplica aos processos.
As normas culturais normalmente incluem um conhecimento comum em relação a como
abordar a execução do trabalho, quais meios são considerados aceitáveis para tal e quem
tem influência na facilitação da execução do trabalho.
A maioria das organizações desenvolve culturas exclusivas que se manifestam de várias
maneiras:
 Visões compartilhadas, valores, normas,
crenças, e expectativas
 Politicas, métodos e procedimentos
 Visão das relações de autoridade
 Ética do trabalho
 Etc.

Cultura fechada Cultura aberta
Formalidade Simplicidade
Melindre Franqueza
Orgulho Humildade
Medo de enfrentar seus erros Usa os erros como aprendizagem
Corporativista: relacionamento entre os pares em
primeiro lugar
Pensamento de dono: a organização e os seus resultados
estão em primeiro lugar
Falso positivo: na reunião as pessoas concordam por fora
e discordam por dentro, e o que foi combinado não será
cumprido.
Enfrentamento: as pessoas dizem o que pensam,
debatem e discordam em nível profissional sem afetar o
relacionamento.
Apego Desprendimento
Expectativas imaturas: as expectativas não são
formalizadas à administração mas apenas aos pares, na
forma de fofoca.
Sonho compartilhado: as expectativas da organização e
das pessoas são discutidas abertamente e assim
alinhadas.
Comparação imatura: régua da comparação com os
outros cria a desculpite, o que não tem, o que faltou, o
que não recebeu, por que não fez.
Comparação saudável: régua do desenvolvimento
pessoal, o que tem e o que é hoje comparado com o
passado.
Magoa ou ressentimento: presença de conta corrente
emocional, com memórias e saldos negativos.
Gratidão: pelo feedback recebido, mesmo que não tenha
sido no momento mais apropriado e nem da melhor
forma.
Diferenças entre culturas
Fonte: Accountability, João Cordeiro

Auditorias em processos e projetos
 Verificação dos resultados positivos e negativos apurados
em relação aos previstos.
 Verificação do cumprimento de prazos e orçamentos
previstos.
 Verificação dos produtos e serviços gerados e dos padrões
alcançados em relação aos padrões de qualidade fixados.
 Verificação da eficácia dos processos de gestão dos riscos e
oportunidades.
 Verificação da eficácia dos processos de comunicação.
 As auditorias devem ser realizadas por unidades
especializadas internas - controle interno, auditorias
internas, e outras, portanto estranhas aos processos e
projetos, e ou externas, por órgãos reguladores.
Riscos e oportunidades devem ser gerenciados e auditados, como fator crítico de
sucesso para a gestão

Motivação
“Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não
existem alternativas.”
(Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia)
Meta
Medir, medir, medir, não tem outro jeito
“Devemos premiar e reconhecer a eficiência como forma de não
premiar a incompetência”
Peter Drucker

 Desconhecimento do cliente e de suas reais necessidades e expectativas;
 Planejamento deficiente ou inexistente, sem objetivos claros, mal definidos e não
disseminados;
 Tomada de decisão empírica e não baseada em gerenciamento de desempenho;
 Processos e atividades não documentados e não otimizados;
 Falta de comunicação e conflitos de atribuições e de papéis;
 Inexistência de uma preocupação constante com inovação e mudança.
 Consequências:
 Baixa produtividade e muito retrabalho
 Estagnação em relação às organizações similares
 Redução de tamanho e importância
Ineficácia (mau desempenho) e ineficiência (custo elevado)

O modelo de gestão alinhava‐se
principalmente com modelos burocráticos
ortodoxos, espelhados em modelos
organizacionais mecanicistas, dotados de
características de hierarquia,
verticalização, rigidez, insulamento.
A Governança e a Governança para Resultados são expressões em ascendente uso na literatura
gerencial no setor público que possuem forte significado para o processo de mudança organizacional
e para a mensuração do desempenho.
Hoje o termo administração pública está
associado a um papel preponderante do
estado como executor direto no
desenvolvimento, na gestão de políticas
públicas e no provimento de serviços.
Sair do
passado...
... e ir pro
futuro...
Governança e governança para resultados

A questão principal concentra‐se em como fazer com que os resultados sejam obtidos e, para isso, faz‐se necessário
harmonizar vários fatores sob o abrigo de um modelo robusto de gestão para resultados.
Liderança
Estrutura
Contratualização
TI e
Comunicações
Recursos
Financeiros
Consciência
estratégia
Projetos
Capacidade de influenciar e mobilizar pessoas
Definição clara de competências, áreas e níveis de responsabilidade
Pactuação de resultados mediante mecanismos de monitoramento e avaliação, e incentivos
Inovação e integração tecnológicas, automação
Disponibilidade, previsão e regularidade de fluxo
Formulação compartilhada e comunicação da estratégia
Desdobramento de resultados em ações que perpassam estruturas e processos que se submetem a
regimes intensivos de monitoramento
Pessoas Dimensionamento de equipes, capacitação, comprometimento, alinhamento de valores
Processos Definição detalhada de procedimentos
Fatores promotores de resultados

Desempenho e gestão do desempenho: coisas diferentes
A equação simplificada é:
Desempenho = esforços + resultados; ou desempenho = esforços  resultados.
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto
de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance,
incluindo‐se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de
sistemática de monitoramento e avaliação.

1. O mito da medição absoluta: é preciso medir tudo.
2. Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma
exaustiva e precisa.
3. Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas.
4. Antes de começar a medir, é preciso um sistema de informática.
“Não se melhora o que não se mede.”
Deming
Principais mitos, posturas e imposturas da mensuração do desempenho

• Tempo de duração do processo até a sentença
• Tempo de duração do processo até a baixa
Tempo
• Custo por processo
• Custo de armazenagem por processos
• Custo de postagem
Custo
• Percentual de reforma de decisões
• Percentual de recorribilidade das decisões
Qualidade
• Quantidade de processos julgados por magistrado
• Quantidade de processos julgados por servidor
Capacidade
Exemplos de métricas de processos

Indicadores tendem a ser padronizados para permitir comparação e benchmarking
com outras organizações.
Utilize-se dos bancos e manuais de indicadores:
Gespublica - Guia referencial para medição de desempenho e manual
para construção de indicadores
TCU - Portfolio de Indicadores
CNJ – Indicadores Estratégicos Nacionais
Indicadores tem que permitir comparação

Alcançáveis: as metas devem ser factíveis, considerando as restrições existentes;
Atreladas a prazo: O alcance das metas deve estar atrelado a um horizonte de tempo;
Recompensáveis: É fundamental existir um mecanismo de incentivo para o
atingimento das metas. Este mecanismo pode ser uma recompensa financeira ou
uma premiação, por exemplo;
Comparáveis com o mercado: Sugere-se realizar benchmarking para comparação das
metas com os valores observados no mercado.
Pactuando metas para os indicadores
Características das boas metas

Objetivo : Assertiva com verbo no infinitivo
Exemplo: Tornar-se um dos cinco maiores produtores mundiais de biocombustíveis
até 2020
Prazo : Data definida para o alcance do objetivo
até 2020
Medida : Quantificação do objetivo
até 2020
Como definir metas
Componentes da meta

 É também uma ferramenta para o alinhamento da política de gestão de pessoas com a estratégia
organizacional;
 Proporciona a criação de uma linguagem comum em relação ao desempenho;
 Integra os subsistemas de Recursos Humanos, possibilitando uma nova forma de gestão de
pessoas;
 Favorece que as decisões sobre as pessoas passem a ter menor chance de erro e maior aceitação
dos envolvidos (meritocracia);
 Estabelece um ambiente favorável para acompanhar os resultados organizacionais;
 Facilita a aprendizagem organizacional, na medida em que sistematiza um processo contínuo de
avaliação e desenvolvimento.
Gestão do Desempenho e a Gestão de Pessoas

As metas, devem:
 ser claras e estimulantes de modo que precisem de pouca ou nenhuma explicação;
 estar longe da zona de conforto;
 ser ousadas e estimulantes por si só;
 continuar estimulando o progresso mesmo sem a presença contínua dos líderes;
 ser coerentes com a ideologia da organização.
O propósito das metas: desafiar as pessoas

As competências, devem:
1. Estar alinhadas ao negócio, de modo que contribuam para os resultados organizacionais;
2. Impactar no desempenho organizacional;
3. Alinhar os comportamentos dos profissionais àqueles desejados pela organização;
4. Garantir ou predizer desempenho excelente;
5. Ter a sua evolução planejada.
"Somos o que fazemos repetidamente. Por isso, o mérito não está na ação e sim no hábito."
(Aristóteles)
A conexão metas e competências

 Criar oportunidade para o colaborador conversar sobre o seu desempenho;
 Oferecer-lhe a possibilidade de conhecer os pontos fortes e aprimorar seu desempenho;
 Proporcionar uma maneira sistemática de planejar o seu treinamento e desenvolvimento;
 Proporcionar critérios para a progressão funcional;
 Identificar a contribuição de cada colaborador
para o sucesso da Unidade/Área,
detectando os problemas e definindo planos de ação;
 Negociar acordos de trabalho e metas de desempenho
e de desenvolvimento para o próximo período.
Objetivos da Gestão do Desempenho Humano

Outra etapa de fundamental importância é preparar os líderes para que eles tratem a Gestão do
Desempenho Humano como processo. Isso significa:
 garantir que toda a equipe conheça e compreenda o objetivo da GD, a ferramenta, seus
conteúdos e sua forma de gerenciamento;
 acordar com os servidores uma sistemática de acompanhamento das metas e do
desenvolvimento das competências fundamentais de cada um ao longo do ano –
reuniões de avaliação, feedback, planos de ação, etc.;
 ter clareza do que ele, gestor, precisa fazer para apoiar o desenvolvimento de seus
colaboradores;
 estimular – exigir se necessário – que
os colaboradores se auto avaliem para que,
progressivamente, assumam o seu próprio
desenvolvimento, estabelecendo planos claros,
factíveis e desafiadores de crescimento profissional.
O papel da liderança na gestão do desempenho

 Estabelecer direção, sentido e propósito para a carreira profissional;
 Definir ações concretas que afetam positivamente seu futuro;
 Incrementar desempenho e acelerar a obtenção de resultados;
 Minimizar incertezas e dúvidas;
 Focar energias no que é mais importante;
 Obter maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
O plano de desenvolvimento profissional

Modelo de avaliação da governança de pessoas adotado pelo TCU

Processos de liderança de responsabilidade de alta administração
1) estabelecer a estratégia da organização para cumprir sua missão;
2) definir objetivos, indicadores e metas organizacionais;
3) estabelecer a divisão de papéis necessários para cumprir a missão, objetivos e
metas, assim como as responsabilidades desses papéis;
4) estabelecer macroprocessos de trabalho e estruturas funcionais/organizacionais
coerentes com esses papéis e responsabilidades;
5) designar gestores para executar processos de trabalho;
6) alocar pessoas e recursos (financeiros e patrimoniais) às estruturas
funcionais/organizacionais de maneira coerente com os objetivos e metas
estabelecidos; e
7) estabelecer mecanismos de controle que assegurem o cumprimento da missão,
objetivos e metas
(TC 007.887/2012-4, Relatório de Levantamento de Governança de TI, p. 34)

Acórdão TCU 3023/2013 Governança de Pessoas
 9.1. recomendar:
9.1.1. ao Conselho Nacional de Justiça, ao Conselho Nacional do Ministério Público, à Secretaria de Gestão Pública e
à Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União
que, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias a contar da ciência deste Acórdão, orientem as unidades sob sua
jurisdição sobre a necessidade de:
 9.1.1.1 a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer
formalmente:
(i) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio;
 (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio;
(iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório;
(iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas;
 9.1.1.2. publicar, em atenção ao art. 6º da Lei n. 12.527/2011, as informações acima, os planos a elas
relacionados, as respostas ao questionário deste levantamento e as informações do relatório a ser encaminhado
oportunamente pelo TCU, com exceção daquelas classificadas como não públicas nos termos da lei;
 9.1.1.3. estabelecer comitê estratégico de gestão de pessoas, observando as boas práticas sobre o tema, e
monitorarem o cumprimento dos papéis e responsabilidades estabelecidos;
 9.1.1.4. fundamentar os processos de recrutamento e seleção (internos e externos) em perfis de competências,
inclusive os relativos a cargos/funções de livre provimento de natureza técnica ou gerencial, e assegurarem
concorrência e transparência nos processos;
 9.1.1.5. adotar medidas para garantir a realização sistemática de auditorias internas na folha de pagamento das
unidades sob sua jurisdição;
 9.1.1.6. articular-se com a Escola Nacional de Administração Pública e outras escolas de governo para garantir a
oferta de ações de capacitação em planejamento estratégico da força de trabalho para as unidades sob sua
jurisdição;

Treinamento presencial e consultoria e assessoria em gestão para a gestão da estratégia, projetos,
processos e pessoas. Consultoria eventual ou continuada do diagnóstico e planejamento até a
governança corporativa e gestão dos resultados.
Educação a distância para a gestão da estratégia, projetos, processos e pessoas, com material e
avaliação 100% online e 100% de disponibilidade, 24 horas por dia, 7 dias por semana, aprendizado
com exercícios práticos e tutoria e apoio de especialistas de nível sênior e certificados
internacionalmente.
Base de conhecimento em gestão e espaço de discussão de ideias e soluções em gestão da estratégia,
projetos, processos e pessoas.
http://www.canaldaestrategia.com.br/

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