Este documento lista títulos de livros e artigos sobre gestão empresarial, módulos de treinamento oferecidos, clientes no Brasil e casos de sucesso com aumento na taxa de retorno sobre investimento após a implantação de novas estratégias.

1. Gestão Empresarial:
RESULTADO

2. Títulos
A Meta (livro e filme) - 1984
A Corrida (pela vantagem competitiva) – esgotado - 1990
A Síndrome do Palheiro – esgotado - 1992
O Impacto da Teoria das Restrições na Contabilidade Convencional - 2000
Contabilidade do Ganho (Bússola Financeira – novo titulo) - 2005
Não é Sorte - 2002
(antigo titulo: Mais que sorte...Um processo de raciocínio)
Necessário, mas não suficiente - 2004
Production the TOC Way (with CD ROM Simulator) - 2003
Viable Vision – Transforming Total Sales into Net Profits - 2005
Gerald I. Kentall
The Cash Machine – Using the TOC for Sales Management – 2004/5
Richard Klapholz
La Decisión – Cómo Eligir La Mejor Opción – 2009
Mais de 100 títulos

3. Módulos
1. Operações
- Insight
2. Finanças e Medidas
- Insight
3. Gerenciamento de Projetos e Engenharia
- Insight
4. Distribuição e Cadeia de Suprimentos
- Insight
5. Marketing
6. Venda e Persuasão
7. Gerenciamento de Pessoas
8. Estratégias e Táticas

4. Alguns Clientes no Mundo

5. Alguns Clientes no Brasil
• Amanco
• 3M
• Wahler
• Embraer
• NeoGrid
• Totvs
• GE
• Perez
• Usiminas Mecânica
• Souza Cruz
• SBCE
• Pastore Advogados
• Tecmatic
• VALE
• Davene
• Lear
• Coca-Cola
• Kaiser
• Votorantim
• Bosch
• BSH
• Freudenberg
• Sicap (Tuper)
• Vulcan
• Schulz
• Polibrasil
• ICI – Coral
• Gov. Est. SC
• SP Alpargatas
• Forjafrio
• Friotec
• Federal Mogul
• Eaton
• Delphi
• Ellen
• Enertec
• MTP
• Converplast
• A. Signal
• Bendix
• Arteb
• G.D. Brasil
• Rhotoplas
• Telefonica
• Prats
• Efrari
• Arvin Meritor
• Lindsay A.S.

6. CASES (R.O.I.)
Fabricante de Maquinas (Produtos e Serviços): de 7% para 29%
Fabricante de Parafusos para Montadoras (Produtos): de 6,9% para 27%
Fabricante de Embalagens Flexíveis (1) (Produtos): de 7,4% para 29,6%
Fabricante de Embalagens Flexíveis (2) (Produtos): de 12% para 32%
Eventos Corporativos para grandes grupos (Serviços): de 5,2% para 26%
Fabricante de Implementos Agrícolas (Produtos e Serviços): de 6,2% para 31,5%
De
MTS (Make to Stock)
Para
MTO (Make to Order)

7. Gestão Empresarial:
RESULTADO
DO SISTEMA

9. FNC MCD1 2 3 4 5
100+/-20 100+/-18 100+/-15 100+/-25 100+/-27
Linha balanceada: É real ? Há controle ?
100?
o quê?
quanto?
quando?
FNC 1 2 3 4 5
118+/-20 115+/-18 100+/-15 125+/-25 130+/-27
100?
IMPLANTANDO UMA LINHA DE PRODUÇÃO COM CAPACIDADE DESBALANCEADA (REAL)
1ª Etapa: Identificar a Restrição
MCD
o quê?
quanto?
quando?
FNC 1 2 3 4 5
118+/-20 115+/-18 125+/-25 130+/-27
100?
BUSCANDO O CONTROLE DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO DESBALANCEADA
100+/-15
2ª Etapa: Decidir como explorar a Restrição
MCD
INTERATIVO
o quê?
quanto?
quando?TAMBORo quê?
quanto?
quando?TAMBOR
Projeto: Linha de Produção com Capacidade Balanceada

10. 3ª Etapa: Subordinar tudo à Restrição
OBTENDO O CONTROLE DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO DESBALANCEADA
o quê?
quanto?
quando?
FNC MCD1 2 3 4 5
118+/-20 115+/-18
(2h/lote)
125+/-25 130+/-27
100 !!!
TAMBOR
> interr 5h
Invent. Protetivo
PULMÃO RRC
> interr 3h
Invent. Protetivo
PULMÃO EXPED.
10h
5h
6h
3h
EXCESSO
PROTEÇÃO
PRODUÇÃO
PULMÃO RRC = 12h
PULMÃO EXPED. = 6hCORDA
31 2 4 5
100+/-15
o quê?
quanto?
quando?TAMBORo quê?
quanto?
quando?

11. “Diga como me mede e
lhe direi como me comportarei.”

12. Julgamento do desempenho do sistema como um todo é feito
pelas demonstrações financeiras.
Julgamento de investimento em equipamento é atualmente feito
através de cálculo de economia de custos.
Julgamento de alternativas de terceirização é atualmente feito
comparando o preço de compra a custos internos.
Julgamento da viabilidade do produto/serviço é atualmente feito
calculando o “custo do produto”
Julgamento

13. O trabalho de Finanças
Julgando
grandes
decisões e
ações

14. Julgando grandes
decisões e ações
A reclamação comum
Presidente Controller
A informação é
oferecida muito tarde.
Demora muito tempo
para coletar e
processar os dados.
Sem mencionar que a
acurácia dos dados está
longe de ser suficiente.
O trabalho de Finanças

15. A Resolução Comum
Vamos instalar um
novo e robusto
SISTEMA DE
COMPUTADOR
Julgando grandes
decisões e ações O trabalho de Finanças
Presidente Controller

16. Julgando grandes
decisões e ações O trabalho de Finanças
Os principais problemas
são o prazo e a acurácia
dos julgamentos? Ou
serão os julgamentos
baseados em
medidores errados e
que portanto levam
enormes distorções?

17. Os medidores atuais são
“o inimigo número um”
da PRODUTIVIDADE

18. A principal distorção do julgamento que
finanças faz do sistema como um todo,
envolve a forma como ela considera o
ESTOQUE.
Hoje em dia a maioria considera o estoque
um passivo.
Ele é um passivo porque reduz a habilidade
da empresa competir
Julgamento do desempenho do sistema como um
todo é hoje feito pelas demonstrações financeiras.

19. Julgamento do desempenho do sistema como um
todo é hoje feito pelas demonstrações financeiras.
Estoque como um passivo
• Estoque prejudica a qualidade.
• Estoque esconde problemas no processo.
• Estoque limita a habilidade de lidar com mudanças
nas necessidades do mercado.
• Estoque leva a um pior desempenho de entrega.
• Estoque aumenta o lead-time.
• Estoque esconde problema raiz
Tratar um passivo como um ativo, coloca as operações em um conflito...
A principal distorção do julgamento que finanças faz
do sistema como um todo, envolve a forma como
ela considera o ESTOQUE.

20. Julgamento do desempenho do sistema como um
todo é hoje feito pelas demonstrações financeiras.
Estoque como um ativo
• No balanço patrimonial o estoque aparece como um
ativo.
• Na demonstração de resultados a mudança do nível dos
estoques no período considerado é um componente no
cálculo do custo dos produtos vendidos. Se o nível dos
estoques aumentar, o custo dos produtos vendidos
diminui e, portanto, a lucratividade aumenta.
Tratar um passivo como um ativo, coloca as
operações em um conflito...
Mesmo assim nossas demonstrações financeiras
tratam o estoque como um ativo.

21. Negócio
Saudável
Aumentar a
habilidade da
empresa de
competir
Reduzir estoque
Evitar prejudicar
a Lucratividade
Não reduzir
estoque
Objetivo
Para... Necessidades É necessário Requisitos
Existe um conflito. Por um lado está claro que para aumentar a
habilidade da empresa de competir o estoque deve ser reduzido.
Mas para evitar prejudicar a lucratividade é necessário não reduzir o
estoque. Por quê?
Porque os demonstrativos financeiros tratam os estoques como um
ativo e uma redução de ativos reduz a lucratividade.

22. Para apreciar melhor como a redução de estoque é
interpretada como uma redução de lucratividade e
como isso reduz dramaticamente os esforços desejados
de redução de estoque.
Suponha que uma divisão tem:
$30 milhões em produtos acabados
50% é de valor adicionado em produtos acabados
$3 milhões de lucro líquido por ano.
A instrução da corporação era para reduzir estoques de produtos
acabados.
A divisão conseguiu reduzir estoques de produtos acabados a
metade em um ano, sem prejudicar o serviço ao cliente.
As vendas estão estáveis.
A redução do estoque foi conseguida melhorando as operações
para que fiquem mais em linha com as vendas.
Não há dúvida que a divisão fez a coisa certa.
Usando o julgamento oferecido pelas demonstrações financeiras,
será que a corporação ficará satisfeita com o desempenho da
divisão?

23. - Redução de estoque: $15MM.
- Impacto negativo no lucro líquido
( igual ao valor adicional perdido ):
$7,5 milhões.
- A divisão foi de um lucro de
$3 milhões para uma perda de
$4,5 milhões.
A corporação não
está muito satisfeita.
Não

24. O trabalho de Finanças
Julgamento de
Investimento
em
Equipamentos

25. Julgamento de investimento em equipamento é atualmente
feito usando cálculos de economia de custo.
Um processo comum de julgar investimento em
equipamento
Considerando comprar uma máquina nova que
custa $100 mil.
Esta máquina produz ao dobro da velocidade da
máquina existente.
Como avaliar se o investimento
é justificável?

26. Julgamento de investimento em equipamento é atualmente
feito usando cálculos de economia de custo.
Calcular o tempo
economizado por peça
A máquina nova produz peças a uma taxa
mais alta que a antiga.
Tempo economizado por peça = 5 minutos
Traduza o tempo
economizado por peça, para
tempo economizado por
período ( um ano ).
Tempo economizado por peça = 5 minutos
Nro de peças produzidas por ano = 30 mil
Tempo economizado por ano = 2500 horas
Traduza o tempo
economizado por período,
para dinheiro economizado
por período.
Mão-de-obra direta = $8/hora
Fator de custo indireto = 4
Custo por hora = 8+4x8 = $40
Dinheiro economizado por ano = $100mil
Calcular o retorno sobre
o investimento
Preço da máquina = $100 mil
Dinheiro economizado por ano = $100mil
Retorno sobre o investimento = 1 Ano
Comparar ao retorno sobre
investimento padrão.
Comprar se igual ou menor.
Retorno sobre investimento = 1 Ano
ROI padrão para equipamento = 2 Anos
Investimento é justificado

27. Julgamento de investimento em equipamento é atualmente
feito usando cálculos de economia de custo.
• As economias previstas não irão se materializar.
• Estoque irá aumentar.
• O Ganho poderá ser prejudicado.
Cenário um: o equipamento que estamos considerando
comprar é um não-gargalo
( a maior parte das máquinas é não gargalo )
Um processo comum de julgar investimento em equipamento
O processo financeiro padrão leva ( no nosso exemplo ) à
conclusão de que o retorno sobre o investimento
será de um ano.
Mas o investimento na máquina será retornado em um ano?
NÃO. DE MANEIRA NENHUMA.

28. Julgamento de investimento em equipamento é atualmente
feito usando cálculos de economia de custo.
Cenário dois: o equipamento que estamos pensando em
comprar é um gargalo ( Não há um terceiro cenário ).
Ramificações negativas da utilização do processo padrão
Muitas vezes evitamos comprar equipamento que irá
aumentar a capacidade do gargalo, porque o investimento
não parece justificável.

29. Julgamento de investimento em equipamento é atualmente
feito usando cálculos de economia de custo.
Pressupondo que a máquina considerada não é o dobro mais
rápida, mas apenas 10% mais rápida.
Quando era 100% mais rápida, o ROI calculado pelo processo
padrão era de 1 ano.
Agora o ROI será de 10 anos.
Ramificações negativas da utilização do processo padrão
O processo comum de justificativa de
equipamento irá condenar esse investimento

30. O trabalho de Finanças
Julgamento de
Alternativas de
Terceirização

31. Atualmente o julgamento de alternativas de terceirização é
feito comparando preços de compra com custos internos.
O custo interno é então comparado ao preço externo do
fornecedor.
Quando estiver considerando terceirizar uma determinada peça, o
custo de produzir essa peça internamente é calculado.
Um processo comum de julgar decisões de terceirização
• Preço da Matéria-Prima = $5/unidade
• Custo de mão de obra direto = $10/hora
• Tempo necessário para produzir uma unidade = 15 minutos.
• Portanto o custo de mão-de-obra seja de $2,5/unidade.
• O fator de custo indireto é de 4.
Custo interno de produzir uma unidade é composto por:
MP + Custo de mão-de-obra direta + custo indireto
5 + 2,5 + 4 x 2,5 = $17,5/un

32. Atualmente o julgamento de alternativas de terceirização é
feito comparando preços de compra com custos internos.
Ramificações negativas da utilização do processo padrão
Cenário um: a peça que estamos pensando em terceirizar é
processada apenas por não gargalos
( a maior parte das máquinas é não-gargalo )
O processo financeiro padrão leva ( no nosso exemplo ) à conclusão de
que o custo de se produzir a peça é de $17,5/un.
Portanto, se o fornecedor pedir um preço de $10/un., muito
provavelmente a decisão será de comprar, tendo a impressão de
economizar $7,5/un.
As economias previstas irão se materializar?
NÃO. DE MANEIRA NENHUMA.

33. Atualmente o julgamento de alternativas de terceirização é
feito comparando preços de compra com custos internos.
Ramificações negativas da utilização do processo padrão
• Geralmente a terceirização de uma peça não reduz o custo indireto
( na verdade, é mais provável que o custo indireto aumente )
• Geralmente a terceirização de uma peça não reduz nem mesmo as
despesas com mão-de-obra direta
( transferir funcionários para outros departamentos não reduz o custo )
• As únicas economias tangíveis são o preço da Matéria-Prima.
Realidade:
Comprando a peça de um fornecedor: = $10
Preço da matéria-prima economizado = $5
Conclusão:
Ao invés das economias esperadas de $7,5/un, o resultado
da terceirização dessa peça será aumentar o custo em
$5/un (10 – 5)

34. Atualmente o julgamento de alternativas de terceirização é
feito comparando preços de compra com custos internos.
Ramificações negativas da utilização do processo padrão
Cenário dois: pelo menos um dos processos realizados na peça
considerada terceirização é feito por um gargalo.
( Não há um terceiro cenário )
O julgamento existente muitas vezes evita que uma peça seja
terceirizada mesmo quando isso aumenta significativamente a
lucratividade da empresa.
Quando um gargalo estiver envolvido, a justificativa não deve ser feita
olhando economias de custo, mas sim olhando o aumento das vendas.

35. O trabalho de Finanças
Viabilidade de
Produtos / Serviços

36. IndústriasP&QLtda. 90$ por PC
100 PC por sem.
100$ por PC
50 PC por sem.
MERCADO
MP4
5$/PC
D
10 min
D
5 min
C
10 min
C
5 min
B
15 min
B
15 min
MP1
20$/PC
MP2
20$/PC
MP3
20$/PC
P & Q Ltda
A
10min
A
10min
A
C
D
B
P P
P
Q Q
Q

37. Indústrias P&Q Ltda
Categoria dos
Custos
Descrição
$ Total
p/ Semana
Mão de obra
direta
4 operários, 40
horas/semana
custando $5 cada um
800
Custos Indiretos
de Fabricação
Outros Custos e
Despesas Indiretas
5.200
TOTAL 6.000

38. Unitário Total
P Q P Q P+Q
Quantidade 100 50
Receita de Vendas 90,00 100,00 9.000 5.000 14.000
Matéria Prima
Custo MOD (*)
-45,00 -40,00 -4.500 -2.000 -6.500
-5,50 -5,00 -550 -250 -800
Margem de Contribuição
(Custeio Direto)
39,50 55,00 3.950 2.750 6.700
Custos Ind. de Fabricação (**) -35,75 -32,50 -3.575 -1.625 -5.200
Margem Bruta (Absorção) 3,75 22,50 375 1.125 1.500
(*) Custo de Mão de Obra Direta ( MOD ) P Q Total
Minutos trabalhados por unidade de produto 55 50 105
Quantidade 100 50 150
Minutos Totais 5.500 2.500 8.000
% 68,80% 31,30%
MOD Total $ 550 $ 250 $ 800
MOD Unitária $ 5,50 $ 5,00
(**) Custos Indiretos de Fabricação  Proporcional a MOD

39. Cálculo da Capacidade
de
Produção
P (min) X 100
Q
(min)
X 50 Total Max=100%
Recurso A 15 1.500 10 500 2.000 83%
Recurso B 15 1.500 30 1.500 3.000 125%
Recurso C 15 1.500 5 250 1.750 73%
Recurso D 10 1.000 5 250 1.250 52%
Cada Recurso tem 2.400 min./sem. de disponibilidade
Recurso B ( Restrição do sistema ) utilização da capacidade
Dando prioridade a Q ( Oferta = Demanda )
Mix Otimizante
P (u) 60
Q (u) 50
Capacidade de Produção
Otimização do “Mundo dos Custos”

40. Indústrias P&Q Ltda
Demonstração de Resultados Gerenciais P Q $ Total
Receita Unitária de Vendas ( Preço ) 90,00 100,00
5.700
Custo Unitário de Matéria Prima -45,00 -40,00
Margem Unitária 45,00 60,00
Unidades Produzidas e Vendidas 60 50
Margem Total 2.700 3.000
MOD Total + CIF Total -6.000
Prejuízo Líquido -300

41. Cálculo do Processo de Raciocínio
P Q Total
Receita de Vendas Unitária ( Preço )
Custos Totalmente Variáveis ( CTV )
90,00 100,00
6.300
-45,00 -40,00
Ganho Unitário 45,00 60,00
Ranking Estratégico 2º 1º
Minutos gastos do Gargalo por unidade de produto 15 30
Ganho Unitário por minuto do Gargalo
Novo Ranking Estratégico
3,00 2,00
1º 2º
Minutos Totais do Gargalo gastos por produto
Mix Otimizante do PcR ( unidades )
1.500 900
100 30
Ganho Total
Despesas Operacionais ( MOD – CIF )
4.500 1.800
-6.000
Lucro Líquido 300

42. • Quanto custa uma hora perdida na
Produção?
• Quanto custa uma hora perdida na
Restrição?
• A restrição é quem limita o Ganho!
• Temos que extrair a máxima quantidade de
dinheiro possível por minuto da restrição,
para garantir a sua máxima “Exploração”.
Mudança de Paradígma

43. Seguir o julgamento do
“Custo do Produto” resulta
em um prejuízo de
$300 por semana
Ir contra o julgamento do
“Custo do Produto” resulta
em um lucro de
$300 por semana
Conclusão
O julgamento usando “Custo do Produto” é arbitrário.
Ele não nos direciona, necessariamente, a promover os
produtos que irão aumentar a lucratividade da empresa e
podem promover os produtos que irão prejudicar a
lucratividade.
Como é que podemos determinar que produtos
devemos promover?
Atualmente, o julgamento sobre a viabilidade de produtos/serviços é
feito através do cálculo do “Custo do Produto”.

44. Por que é que continuamos a aceitar distorções
tão grandes assim?
Não pode ser porque os procedimentos atuais são fáceis de usar,
já que a alocação de custos é um mecanismo oneroso e demorado.
Deve existir um conflito inerente no sistema que nos faz aceitar
os julgamentos distorcidos.
O fato de que nós aceitamos um
mecanismo distorcido, mostra que temos
um conflito inerente no sistema.

45. O conflito inerente, que nos faz aceitar o mecanismo que disponibiliza
julgamentos distorcidos, deriva de uma tensão entre duas necessidades
fundamentais e essenciais para o sucesso da organização
Para entender o
conflito, alguns
termos devem ser
aclarados...

46. Olhando a organização como uma caixa preta
Ganho
A taxa na qual a organização gera “unidades da meta”.
Despesa Operacional
Todo o dinheiro que a organização gasta gerando “unidades da meta”
Investimento
O dinheiro preso dentro da organização

47. Olhando a organização como uma caixa preta
Ganho
A taxa na qual a organização gera “unidades da meta”.
Ganho é dinheiro apenas nas organizações com fins lucrativos.
Suponha que a empresa vendeu um produto por $100.
Podemos dizer que a empresa gerou $100?
Não! Pode ser que no produto vendido existam materiais que foram comprados de
fornecedores por $30. Esses $30 não são dinheiro gerado pela empresa, mas pelos
fornecedores; esse dinheiro apenas circulou pela empresa.
Ganho = Vendas – Matéria Prima
Vendas: dinheiro recebido de fora pelos produtos/serviços que a organização oferece.
Matéria-prima: dinheiro pago pela organização por produtos/serviços, integrados aos
produtos/serviços vendidos ( ex. matéria-prima, comissões ).
“Matéria-prima” é convencionalmente chamada de “Custo Totalmente Variável”.

48. Olhando a organização como uma caixa preta
Despesa Operacional
Todo dinheiro que a organização gasta gerando “unidades da meta”.
A despesa operacional é o dinheiro que a empresa constantemente paga,
mesmo se a produção parar por algum tempo (ex. salários, aluguel, seguros).
Para todas as organizações ( incluindo organizações sem fins lucrativos como
hospitais, exércitos e municípios ) a Despesa Operacional é dinheiro.
Investimento
O dinheiro preso na organização.
Pode ser um ativo ou um passivo
( ex. estoque de produtos acabados, contas a receber, prédios, máquinas ).

49. Olhando a organização como uma caixa preta
Para organizações com fins lucrativos, nas
quais o Ganho e a Despesa Operacional são
dinheiro, podemos definir:
Lucro Líquido (LL): LL = G-DO
Retorno sobre o Investimento (RSI): RSI = G-DO/I
Produtividade: G/DO Giro do Investimento: G/I

50. A Analogia da Corrente
Uma organização é composta de muitas funções.
As diferentes funções de uma organização não operam
isoladamente uma da outra.
Uma organização pode ser considerada uma corrente composta
de vários elos interligados.
O conflito entre o
paradigma ditado pela
necessidade de se
controlar o custo e o
paradigma ditado pela
necessidade de se proteger
o ganho pode ser
facilmente explicado pela
analogia da corrente.

51. Administrar a corrente de acordo com o
paradígma do Mundo do Custo
O que tipifica o custo é que ele obedece à regra da adição – custo da
organização é igual à soma do custo de todos os subsistemas.
Custo é drenado em cada função
Na analogia da corrente, o equivalente ao
custo é o peso já que ele também obedece
à regra da adição – o peso da corrente é
igual ao peso de todos os seus elos.

52. Administrar a corrente de acordo com o
paradígma do Mundo do Custo
Usar o peso como principal medida
significa que melhorar a corrente é
fazer com que ela fique mais leve.
Fazer com que qualquer elo da
corrente fique mais leve em X quilos,
irá fazer com que toda a corrente
fique X quilos mais leve.
De acordo com o paradigma do mundo do custo,
melhorias locais são melhorias globais.

53. Administrar a corrente de acordo com o
paradígma do Mundo do Ganho
O que tipifica o ganho é que ele desobedece à regra da adição –
o ganho de dois departamentos, um alimentando o outro, não é igual ao
ganho de um departamento ( visto isoladamente ) somando o ganho do
segundo departamento.
Na analogia da corrente, o equivalente ao ganho é a resistência –
a resistência da corrente não é igual à resistência de um elo somada à
resistência do segundo elo, etc...

54. Administrar a corrente de acordo com o
paradígma do Mundo do Ganho
Usando a resistência como principal medida, significa que melhorar a
corrente é fazê-la mais resistente. Fazer com que um elo da corrente
fique X vezes mais resistente, não significará, necessariamente, que a
corrente ficará mais resistente.
De acordo com o Paradigma do Ganho:
Melhorias locais não são, nem mesmo, uma indicação
de melhoria global.

55. Agora, o conflito está claro…
Administrar
bem
Controlar o
custo
Julgar de
acordo com o
impacto local
Proteger
o ganho
Não Julgar de
acordo com o
impacto local
Objetivo
Necessidades
Requisitos
Pressuposto:
Impacto local é
igual ao impacto
na organização.
Muitas decisões/ações
impactam o Ganho e
custo
simultaneamente.
( Compra de uma
máquina,
aumento de estoque,
hora extra, etc. )
Pressuposto:
Impacto local não
é igual ao impacto
na organização.

56. Mesmo com o objetivo de controlar custos, não
devemos julgar de acordo com o impacto local.
O impacto local não é igual ao impacto na organização.
Administrar
bem
Controlar o
custo
Julgar de
acordo com o
impacto local
Proteger
o ganho
Não Julgar de
acordo com o
impacto local
Objetivo
Necessidades
Requisitos
Pressuposto:
Impacto local é
igual ao impacto
na organização.
Muitas decisões/ações
impactam o Ganho e
custo
simultaneamente.
( Compra de uma
máquina,
aumento de estoque,
hora extra, etc. )
Pressuposto:
Impacto local não
é igual ao impacto
na organização.

57. Mesmo com o objetivo de controlar custos, não
devemos julgar de acordo com o impacto local.
O impacto local não é igual ao impacto na organização.
Administrar
bem
Controlar o
custo
Proteger
o ganho
Não Julgar de
acordo com o
impacto local
Objetivo
Necessidades
Requisitos
Pressuposto:
Impacto local é
igual ao impacto
na organização.

58. Toda ação e a maioria das decisões são locais.
Está avisado:
Não julgar de acordo com
o impacto local.
Como deve ser julgada uma
ação/decisão?

59. O trabalho de Finanças
A Forma
recomendada
de julgar a
Viabilidade de
Produtos / Serviços

60. Os 5 passos de focalização não são apenas um processo de
melhoria contínua. Eles servem como mecanismo de julgar
como ações e decisões locais impactam o desempenho
global da empresa.
Fornece a uma organização o julgamento do lucro de
produtos/serviços.
Fornece a uma organização o julgamento de investimento
em equipamento.
Fornece a uma organização o julgamento de alternativas
de terceirização.
Fornece a uma organização o julgamento do sistema como
um todo.

61. Um produto/serviço não tem seu próprio lucro –
apenas uma organização tem lucro. Não se deve
falar sobre o lucro de um produto, mas sim no
impacto que promover um produto tem na
lucratividade da organização.
O ganho da organização é determinado pela sua
restrição. Portanto, para poder avaliar o impacto
de um determinado produto/serviço no lucro de
uma organização, precisamos primeiro identificar
a restrição e depois examinar como promover
esse produto impacta a exploração da restrição.
Os 5 passos fornecem a uma organização o
julgamento da viabilidade de produtos/serviços.

62. Os cálculos de ganho por unidade da
restrição, não tem relação alguma com o
custo.
Isso NÃO é um outro método para
calcular o custo de um produto ou para
fazer alguma alocação de custo.
Os 5 passos fornecem a uma organização o
julgamento da viabilidade de produtos/serviços.

63. Usar o ganho por unidade da restrição é
a maneira correta de determinar que
produto/serviço promover (ele resulta no
mix de produtos que maximiza o lucro).
Os 5 passos fornecem a uma organização o
julgamento da viabilidade de produtos/serviços.

64. Usando cálculos comuns de custo para
julgar que produto promover, requer
coletar dados de todos os centros de
trabalho e dados mais detalhados para
determinar os fatores de custo indireto.
Os 5 passos fornecem a uma organização o
julgamento da viabilidade de produtos/serviços.

65. Os cálculos necessários para
determinar o ganho por
unidade da restrição requerem
coletar dados da produção
apenas no gargalo.
Os 5 passos fornecem a uma organização o
julgamento da viabilidade de produtos/serviços.

66. É a maneira certa
e é muito mais fácil
de calcular.
Os 5 passos fornecem a uma organização o
julgamento da viabilidade de produtos/serviços.

67. Contabilidade Gerencial
Como se mede o desempenho de uma empresa?
Indicadores Globais e Operacionais
Globais LL ROI FC
Operacionais G I DO

68. ATENÇÃO
Embora esta tecnologia proporcione Ganhos Exponenciais, cabe ATENÇÃO:
Antecedendo os projetos é necessário um posicionamento de cada negócio através de
entrevistas com base no organograma, assim como um posicionamento Operacional e
Financeiro.
Segue-se um trabalho voltado a Mudança da Cultura existente e preparação para a
migração
Adoção de ferramentas de controle e revisão de KPI´s para a transição
Acompanhamento “in loco” da transição com orientações a nova forma de tomar decisões.
Acompanhamento de evolução dos novos KPI´s com reflexos no Lucro Liquido e R.O.I.
NÃO TOMAR/ADOTAR PARTES DO ASSUNTO APRESENTADO, POIS EXISTE UMA
FORMA ESPECÍFICA DE IMPLEMENTAÇÃO.

69. www.gaconsult.com.br
gilmar@gaconsult.com.br