Este trabalho apresenta os elementos que constituem o gerenciamento de um setor de manutenção com foco no planejamento e controle, bem como apresenta, de forma geral, as ações necessárias para o avanço de um setor da manutenção corretiva para a planejada. As recomendações e orientações aqui apresentadas baseiam-se em textos de profissionais da área de engenharia de manutenção, experiências adquiridas em seis anos e boas práticas de gestão de setores de manutenção.

1. GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO: FOCO NA MANUTENÇÃO PLANEJADA*
Lucas Ataide Barreto**
Orientador: Prof. MSc. Sergio R C Barreiro***
RESUMO
Este trabalho apresenta os elementos que constituem o gerenciamento de um setor de
manutenção com foco no planejamento e controle, bem como apresenta, de forma geral, as
ações necessárias para o avanço de um setor da manutenção corretiva para a planejada. As
recomendações e orientações aqui apresentadas baseiam-se em textos de profissionais da
área de engenharia de manutenção, experiências adquiridas em seis anos e boas práticas de
gestão de setores de manutenção.
Palavras-chave: Gestão. Manutenção. Planejamento. Sistemática. Processos. Pessoas.
1 INTRODUÇÃO
O cenário econômico dos tempos atuais exige uma otimizacao ainda maior dos
processos de uma instituição que está inserida em um ambiente concorrido. O processo de
manutenção também é anualmente pressionado a otimizar seus resultados e seus recursos.
Otimizar a manutenção significa reduzir custos enquanto a segurança das pessoas e
do processo e a produção industrial sejam mantidos ou aumentem.
A gestão da manutenção é uma área do conhecimento complexa e seria muito
simplista dizer que a otimizacao vem com medidas únicas e a curto prazo. A gestão deste
setor exige o cuidado com os diversos pilares da administração, sendo que o pilar que será
tratado neste artigo será o pilar do Planejamento.
*Artigo apresentado como requisito para obtenção do certificado de conclusão do curso de pós-
graduação em Gestão da Manutenção, realizado na UNIFACS.
**
Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal da Bahia – atua a 6 anos na indústria como
engenheiro de manutenção: lucasabarreto@gmail.com
***
Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Mecânico pela Universidade Federal da Bahia -
atua a 33 anos na indústria mecânica e petroquímica: sergio.barreiro@pro.unifacs.br

2. 2
Planejamento da Manutenção envolve o alinhamento de recursos (materiais e
humanos) com o planejamento estratégico do negócio, que resulta no planejamento da
produção. A complexidade desse alinhamento aumenta proporcionalmente com o aumento
da quantidade de ativos que devem ser mantidos. Quanto mais equipamentos, mais
pessoas, mais peças e maior necessidade de planejamento.
O objetivo do trabalho é descrever como desenvolver um time de manutenção de um
estágio de manutenção corretiva para um segundo estágio de manutenção preventiva,
focando energia e diretrizes no setor de planejamento e controle da manutenção.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Estratégia de Manutenção
Dentro da estratégia básica de um setor de manutenção, há a criação ou atualização
da lista de equipamentos com sua respectiva prioridade, considerando alguns aspectos que
variam de indústria para indústria. Alguns desses aspectos são impacto na produção,
impacto na qualidade, impacto na segurança do processo ou de pessoas, custo da
manutenção corretiva, etc. Exemplo de impacto na produção pode ser parada total, parada
parcial ou sem parada de processo.
Após a listagem completa dos tags e sua devida priorização em A, B ou C, o gestor do
setor de manutenção deve definir a estratégia adotada para cada tipo de equipamento. Uma
estratégia comum encontrada nas indústrias seria manutenção preditiva e preventiva para
equipamentos A, manutenção preventiva para equipamentos B e nenhuma intervenção para
equipamentos C. Um ponto importante a ser considerado é que a classificação deve ser
criteriosa, longa e com um time multidisciplinar. Segundo ponto é que todas as partes
interessadas (stakeholders) devem estar cientes e concordarem com a estratégia escolhida.
Terceiro ponto é que as exceções vão existir, mas devem ser todas acordadas. É possível que
alguns tipos de equipamentos não tenham tecnologia existente de manutenção preventiva
ou preditiva. Quarto ponto é que manutenções preventivas são aceitas quando tem um
menor custo que a manutenção corretiva. Existem casos em que a manutenção preventiva
tem custo maior e a falha do componente ou equipamento é simples de ser reparada e não
causa impactos em qualidade do produto, segurança de pessoas, etc.
Após listas e documentos gerados, os mesmos devem ser armazenados no sistema de
gestão de documentos (ou sistema de gestão integrada) da instituição e devem ser passiveis
de auditorias, treinamentos, revisões, etc. A importância do sistema de gestão integrado na
manutenção é essencial na qualidade dos serviços prestados pelo setor, como será visto em
outro tópico deste texto.
O objetivo da definição da estratégia de manutenção é que todo o grupo de
manufatura esteja direcionado para o que se deve focar e com foco é possível otimizar os
recursos utilizados, sejam eles de pessoas ou materiais, e consequentemente, reduzir custos.

3. 3
Quando o setor de manutenção estiver num nível avançado de organização e planejamento,
esta estratégia será essencial para que sejam implantados programas de confiabilidade de
equipamentos, em um terceiro estágio como descrito previamente.
O processo de manutenção deve ser detalhado por procedimento documentado. É
um documento muito estratégico para o setor de manutenção. Neste documento devem ser
estabelecidas as responsabilidades de cada cargo, o fluxo de manutenção, as entradas e
saídas (origens e destinos) e os relatórios finais com indicadores estabelecidos e outros
controles de processo. É importante que sejam previstas auditorias para avaliar a disciplina
operacional de seguir o procedimento. Com o processo estabelecido e escrito, as revisões de
melhorias contínuas são gerenciadas. A estratégia da manutenção encontra-se na avaliação
crítica do processo e dos indicadores.
Além da importância do processo estar documentado, é de responsabilidade das
pessoas estabelecer uma cultura de gestão da rotina do setor e de disciplina e aderência.
2.2 Sistema de Gestão de Documentos
Um sistema de armazenamento e gestão de documentos relacionados ao setor de
manutenção está diretamente relacionado com o planejamento da manutenção e na gestão
do processo de manutenção. Documentos como instruções de trabalho, formulários,
procedimento de processos, etc. são exemplos de documentos que podem ser armazenados
neste sistema. Para unidades que possuam ou buscam certificações ISO 9000 e Sistema de
Gestão Integrada, o sistema de documentos de manutenção deve ser parte dessa
certificação.
Procedimentos e checklist são ferramentas de qualidade e após bem implementados
trazem um ganho considerável para os indicadores do setor e para a estabilização da rotina.
Este tema não faz parte do artigo, mas vem ganhando atenção de gestores e consultores no
Brasil e exterior.
É importante que este sistema seja de fácil gerenciamento, com emissão de
relatórios, opções de listagem, filtragem, exportação para softwares como Microsoft Excel e
que permita um "download" rápido e simples. A revisão desses documentos deve ser guiada
por um documento do setor de qualidade da unidade e os períodos entre revisões devem
ser definidos nesse documento. É importante que sejam revisados periodicamente e que
seja possível inserir comentários em cada um, pois no momento da revisão, cada um terá
uma lista de comentários e pontos que podem ser melhorados ou analisados. Por exemplo,
após a análise de falha de um motor a diesel, pode ser que uma das ações da investigação
seja a inspeção visual dos bancos de baterias desse equipamento. Então, a ação deve ser
executada com a revisão do formulário de manutenção de bombas a diesel com a inclusão
da tarefa de inspeção. Nesse caso seria uma revisão não periódica. Mas poderia ser incluído
um comentário no sistema para que quando o mesmo passasse pela revisão periódica, fosse
observado o comentário anexado. E após a revisão do documento, deve haver uma

4. 4
estratégia de comunicação às partes interessadas (cargos e setores que se relacionam com
aquele documento), que pode ser um treinamento formal, envolvendo lista de presença,
setor de treinamento, etc.
Devem ser incluídos no sistema documentos como estratégia de manutenção,
procedimento descritivo do processo de manutenção, descrição de cargos, etc. No
documento que define as responsabilidades dos cargos, deve estar claro quem deve revisar
e quem deve aprovar cada criação, modificação ou eliminação de um documento. Essa
definição pode estar escrita no documento de estratégia de manutenção ou no documento
do Sistema de Gestão Integrada.
O sistema de gestão de documentos e processos do setor de manutenção não se
encerra na criação e revisão de documentos. É importante que treinamentos e auditorias
sejam periódicos. E neste ponto é importantíssimo o engajamento da liderança do setor. É
nesta etapa que o setor deixa de ser um caos e as melhorias contínuas são facilitadas. A
estabilização da rotina é um tema amplo, não aplicado apenas em setores de manutenção,
mas vem atraindo bastante atenção de gestores. É um aspecto levado em consideração por
setores de recursos humanos e indicadores como "turnover". Auditoria desses processos e
documentos é um tema tão amplo quanto, e não será abordado neste trabalho.
Uma atenção especial deve ser dada ao treinamento de novos funcionários. Pode ser
criado um documento neste mesmo sistema em que sejam listados os treinamentos para
admitidos em cada cargo. É muito importante que o novo admitido (e os demais) conheçam
e debatam os documentos relacionados ao seu cargo que se encontram publicados no
sistema de documentação.
É neste ponto que o setor deixa de ter práticas para ter procedimentos, ganhando
confiança, reconhecimento, seriedade e respeito de funcionários de outros setores e da
própria manutenção.
Para finalizar esta etapa, é crítico para a gestão do setor que não existam locais de
armazenamento de documentos em paralelo. É normal que funcionários tenham esses
documentos em seus computadores para facilitar o acesso quando precisam, mas este fato
inutiliza a capacidade de revisão dos documentos, atrapalhando a melhoria contínua dos
processos e consequentemente dos indicadores do setor. Por isso que o "download" desses
documentos devem ser simples.
2.3 Notas e ordens de manutenção
A abordagem de notas e ordens de manutenção pode ser básica para algumas
realidades porém existem casos onde a sistemática ainda não está implementada. As
definições envolvendo notas e ordens de manutenção se assemelham com protocolos de
serviços em operadoras de telefonia celular. Essa mesma sistemática e definições devem ser
abordadas no procedimento de processo de manutenção, com responsabilidades, definições

5. 5
detalhadas, etapas, etc. Esse tema do processo de manutenção será abordado em outro
tópico.
A nota de manutenção é a informação que qualquer pessoa envolvida passa ao time
de manutenção. Qualquer demanda para o setor deve ser criada através de nota de
manutenção no seu software de gerenciamento, inclusive funcionários do setor. Na nota é
relatado o problema ou o sintoma e nela devem ser definidos o local da instalação (ou tag)
do equipamento ou ativo, o centro de trabalho (ou a especialidade do executante, que pode
ser elétrica, mecânica, civil, instrumentação, caldeiraria, inspeção, etc.), a expectativa de
conclusão do serviço (se emergencial, sem em um, sete, quatorze, vinte e oito dias ou como
desejar) e se o serviço só é realizado em uma parada geral.
Conforme o fluxo de manutenção, o setor de planejamento deve transformar a nota
em ordem de manutenção, criando assim uma ordem "manual" (serão abordados pontos
relacionados a ordens automáticas no final deste tópico). A definição de quem transforma
nota em ordem é extremamente importante para o processo de manutenção. O fluxo de
manutenção deve definir o passo a passo que esta ordem deve passar até ser executada e
encerrada. Nesse ponto que o sistema informatizado deve gerenciar os estágios da ordem
de manutenção, até seu final antes da execução, que significaria "liberada". Para que uma
ordem esteja liberada, ela deve ser detalhada com qualidade. Detalhamento significa incluir
e sequenciar os recursos necessários para aquela atividade. Por exemplo, incluir quantos
homem-hora (HH) de eletricistas, de mecânicos, de uma plataforma elevatória, quais
materiais devem ser utilizados (e reservados no almoxarifado), etc. A utilização de
ferramentas de qualidade neste processo representa qualidade na principal atividade da
gestão de manutenção, que é planejar e otimizar os recursos. Ferramentas como checklist
de detalhamento e softwares de nivelamento de recursos podendo ser o próprio sistema
informatizado) permitem que uma programação periódica semanal, mensal, quinzenal seja
gerada automaticamente com eficiência.
É natural que um volume de ordens em diversos estágios seja gerado e a gestão
dessas notas e ordens é uma responsabilidade do setor de planejamento. Além da etapa de
Planejamento, a etapa de Controle de Manutenção é imprescindível. Toda ordem deve ser
controlada com a devida etapa de encerramento da ordem, que inclui fechamento de
custos, de homem horas executados, inclusão de relatórios e checklists técnicos e
aprovações, tudo via software. Percebe-se que esta etapa do fluxo de manutenção (como
mencionado, deve ser descrito pelo procedimento de processo de manutenção) requer uma
equipe altamente disciplinada e com experiência técnica (que entenda o processo industrial
ou o funcionamento do negócio).
As ordens de manutenção automáticas também precisam ser detalhadas
previamente para futuros serviços programados. É nesse tipo de ordem que são gerados os
planos de manutenções preventivas. O detalhamento prévio e com qualidade de ordens
automáticas otimiza bastante os recursos (pois são realizadas periodicamente) e trazem um
ganho considerável na produtividade da mão de obra.

6. 6
Em ambos os tipos de ordens, manuais ou automáticas, o encerramento com os
recursos realmente utilizados e os relatórios servem como uma massa de informações
históricas. O encerramento deve ser feito considerando uma melhoria contínua, avaliando e
revisando futuros trabalhos semelhantes.
O indicador de backlog deve ser gerenciado em cima das ordens detalhadas, porém
deve-se levar em consideração a eficiência do planejamento em transformar notas em
ordens. O indicador de backlog considerando apenas ordens detalhadas não traduz a real
necessidade de manutenção em um site, planta ou empreendimento. É importante que haja
um controle de notas duplicadas para que não seja gerado um volume de notas que não
tragam informações verdadeiras. Para finalizar, a gestão de parâmetros de notas de
manutenção permite que "pacotes" de serviços sejam gerenciados. Por exemplo, podem ser
levantados todos os serviços necessários para recuperação de iluminação ou podem ser
levantados todos os serviços que necessitam de uma parada geral ou parcial de um sistema
(muito útil em paradas de manutenção).
2.4 Organograma focado em planejamento
O organograma de um departamento de manutenção varia de acordo com a empresa ou
com o negócio inserido, mas é importante que os cargos, objetivos e funções estejam bem
definidos e descritos no procedimento de manutenção, cadastrado no sistema de gestão de
documentos.
Cada setor do departamento deve estar presente no fluxo de manutenção, permitindo que
dessa forma o processo de manutenção seja gerenciado. Para a instituição que precisa focar
e fortalecer o planejamento de manutenção, este setor deve ser preenchido com qualidade
e quantidade de pessoas adequadas. Um departamento de manutenção básico pode ser
constituído dos seguintes setores: Execução de manutenção (mecânicos, eletricistas,
instrumentistas, caldeireiros, etc.); Engenharia de manutenção; Administração de compras,
contratos, custos e pessoas; Engenharia de projetos.
O setor de planejamento deve separar os planejadores por disciplinas ou grupos de
disciplinas. Estes devem possuir experiência na disciplina ou área pela qual é responsável.
Esta experiência exigida busca aumentar a qualidade do subprocesso de planejamento,
consequentemente, do processo de manutenção. Os programadores de manutenção já não
necessitam ser especializados por disciplinas, pois por definição, esses são aqueles que vão
nivelar os recursos de acordo com o planejamento executado no sistema de gerenciamento
pelos planejadores e com o auxílio de softwares. Não deve ser esquecida a definição de
responsabilidade do controle de manutenção, que é a geração de relatórios, gráficos,
indicadores e fechamento de ordens de serviço de maneira adequada. É importante que os
cargos de planejadores e programadores sejam diferenciados.

7. 7
Algumas empresas diferenciam planejadores entre rotina e paradas gerais, com o
objetivo de dar foco e aumentar a qualidade nessas duas etapas, mas depende do tamanho
da organização.
Como qualquer processo ou subprocesso, os indicadores do planejamento devem ser
gerenciados pelo gestor de manutenção. O gerenciamento do subprocesso passa pela
análise do histórico dos indicadores e pelo estabelecimento de metas para o setor. Alguns
indicadores de planejamento podem ser: cumprimento da programação, backlog,
efetividade no planejamento de notas de manutenção, etc.
O mais importante para que um processo de manutenção seja focado no
planejamento passa pela liderança exercida pelo gestor. É responsabilidade deste a criação
de um ambiente e uma cultura voltada para o planejamento. Uma manutenção planejada
tende a elevar a satisfação das pessoas em trabalhar e isso cria uma corrente positiva,
trazendo melhorias e inovações para o departamento e para a empresa.
2.5 Ferramentas de TPM (Total Productive Maintenance)
Total Productive Maintenance é o conjunto de ferramentas e metodologias que
direciona a manutenção a alcançar a quarta e última etapa que é a manutenção autônoma.
Apesar deste trabalho abordar a estratégia para alcançar o segundo estágio (manutenção
planejada), algumas ferramentas do TPM podem ser já utilizadas com inteligência para ir
criando a cultura e o clima de responsabilidade de dono pelo time operacional. Do conjunto
de ferramentas, seria inteligente utilizar os formulários de inspeção e os pequenos reparos.
A inspeção baseada em formulários feita pelos operadores aumenta o sentimento de
dono do equipamento. Os formulários devem ser gerenciados e armazenados em locais
virtuais de fácil acesso e que permita que sejam revisados. As não-conformidades
detectadas nas inspeções devem ser reparadas se possível pelo próprio operador ou devem
entrar no fluxo de manutenção, com abertura de nota e definição de criticidade. Essa
ferramenta permite diminuição da mão-de-obra da manutenção, diminuindo custos com
pessoas.
A ferramenta/estratégia de pequenos reparos abrange serviços como limpeza,
reaperto, lubrificação, medições (rotação, temperatura, pressão, etc.) e ajustes. Esses quatro
serviços simples de fazer trazem ganhos de confiabilidade, pois são causas comuns de falhas.
Além disso, antecipam falhas pela observação de sintomas. Os operadores devem ser
treinados na prática ou através de procedimentos e “lições de um ponto”.
Essa estratégia deve ser bem alinhada com a liderança da organização e do time da
produção. Apesar da geração de uma maior carga de trabalho para o time operacional, a
estratégia traz melhorias para o ambiente de trabalho com a redução de quebras, serviços
planejados e ambientes limpos, organizados e bem cuidados. Deve-se ter critério com a
quantidade de inspeções, para que as ferramentas não caiam no descrédito, além do

8. 8
acompanhamento rotineiro do time de planejamento, que é o dono dessas ferramentas.
Toda uma cultura de reconhecimento deve ser preparada para os operadores que se
destacam nessas atividades, seja através de prêmios financeiros, promoções,
reconhecimentos periódicos. Também devem ser emitidos relatórios mensais com os
serviços executados através de pequenos reparos e inspeções realizadas, de preferência
demonstrando ganhos financeiros (ou prejuízos e horas extras evitadas).
2.6 Gestão básica de custos
Como já abordado na introdução deste artigo, o cenário econômico exige controle e
eficiência com relação a quaisquer atividades dentro de uma organização. A manutenção
não foge desta diretriz, precisando ano a ano fazer mais por menos, sem comprometer a
qualidade de sua função. A redução responsável de custos aumenta a competitividade e
insere a manutenção na estratégia do negócio. Ou seja, o setor passa a ser estratégico e não
apenas um centro de custo. Analisar a gestão econômico-financeira da manutenção é habito
do gestor moderno.
Dos 3 tipos de atividades básicas da manutenção, o custo geralmente é maior quanto
menor é o planejamento, ou seja, corretiva, preventiva e preditiva, na ordem decrescente. A
manutenção corretiva além do custo direto com o reparo, envolve perdas indiretas, como
hora extra, impacto em outros equipamentos, perdas de produção maiores, além do
desgaste das pessoas. Um trabalho planejado é sempre mais eficaz e mais seguro. A
manutenção preditiva por natureza custa menos pois intervém menos nos equipamentos.
Portanto, um plano de manutenção inteligente do parque de equipamentos apoia a
estratégia de custos do setor de manutenção. Como toda gestão passa por processos e
pessoas, a cultura de redução de custo deve passar antes pela interiorização da cultura de
planejamento. O conceito de não-manutenção deve sempre ser pensado, com tomadas de
decisão sábias. Delimitando esta parte do artigo, não será abordado aqui a gestão de
sobressalentes e almoxarifado.
A gestão de custos é um subprocesso do processo de manutenção e é um programa
de acompanhamento, análise e diagnóstico. O subprocesso deve ser sistematizado, e ser
passível de auditorias ou análises. A sistematização se assemelha muito com a metodologia
DMAIC do Seis Sigma: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. A sistemática deve
gerar dados, indicadores de manutenção e direcionar esforços. O subprocesso acaba tendo
sua etapa gerencial (Definir, Medir e Controlar) e técnica (Analisar e Melhorar). Geralmente
melhorias técnicas trazem ganhos significativos e necessitam de envolvimento de
engenheiros e técnicos. A metodologia exige que o levantamento de dados seja baseado em
uma única fonte e deve ser informatizado. O ideal é que seja a mesma fonte de dados do
setor de contabilidade, setor este que deve se envolver com a gestão de custos da
manutenção, validando todos os esforços e criando uma sinergia entre setores. Essa fonte
de dados deve ser o mesmo sistema informatizado de manutenção, com controle de Ordens

9. 9
de Serviço com alocação de custos (serviço e material), centro de custos, contas contábeis,
disciplinas, equipamentos, etc. Esta etapa do controle de custos tem ligação direta com o
subprocesso de planejamento e controle de manutenção (PCM), pois é lá que deve ser
descrita a etapa de encerramento de Ordens de Serviços. Como final do subprocesso, os
indicadores de manutenção relacionados com custos devem ser exibidos em relatórios
periódicos da manutenção, junto com os demais indicadores.
A questão central é que ao ter pessoas dedicadas a levantar e medir os custos de
manutenção de maneira sistematizada, todos do setor acabam criando a cultura de custos
também. Exibir os dados em formato de ferramentas de qualidade como indicadores e
gráficos de Pareto dá visibilidade onde o time precisa focar para aumentar a eficiência
econômico-financeira do setor. O levantamento também dá visibilidade aos agentes
causadores de custos, sendo eles tangíveis ou não. Os agentes se dividem em serviços e
materiais.
Analisando os custos com serviços, a gestão pode ser baseada em dimensionamento
de mão de obra e plano de 52 semanas, gestão do planejamento e programação, gestão de
fornecedores externos, analises de planos de manutenção, gestão da produtividade e
controle da mão de obra, hora extra, absenteísmo, etc. Os custos com materiais podem ser
controlados com nacionalização de peças, engenharia de materiais, revisão de planos de
manutenção, melhoria de tecnologia, engenharia de projeto, etc. A exibição desses dados
permite ter ganhos rápidos com baixos esforços. Não há gestão sem controle.
Além de medir, controlar e melhorar os custos da manutenção, a gestão do setor
deve se preocupar com a geração do orçamento anual do setor. O orçamento deve vir
estratificado por centros de custos e quanto mais planejado o setor, melhor. Diversas
ferramentas podem auxiliar um gestor a definir o orçamento de seu setor: Orçamento base
zero, ferramentas estatísticas, histórico de orçamentos, dados de outras organizações
semelhantes (do mesmo grupo empresarial ou não). Portanto, conforme abordado nesta
parte do artigo, o controle dos dados interioriza a cultura de custos nas pessoas, que deve
ser aliada da cultura de planejamento. Não adianta escrever um processo ou subprocesso
sem o envolvimento verdadeiro das pessoas. A sistemática deve sempre ser simples e
executável e os ganhos virão a curto mas principalmente a longo prazo.
2.7 Auditorias periódica no processo de manutenção
Qualquer gestão de processos requer uma auditoria periódica para avaliação da
disciplina e da qualidade na execução. A auditoria em processos da manutenção da mesma
maneira, vem ganhando corpo em várias instituições, principalmente em grandes empresas,
onde cada planta industrial é avaliada e as plantas são comparadas entre si.
A auditoria periódica avalia o grau de implantação do que está escrito nos
documentos armazenados no sistema de qualidade. Visa garantir que a sistemática seja
aplicada, fiscalizando todo o processo e garantindo a disciplina operacional que é necessária

10. 10
para um setor que carece de organização em grande parte das empresas. Com o processo
escrito e auditado, tem se todas as bases para a sua melhoria contínua. A auditoria está
muito ligada com a qualidade e a excelência da manutenção. É importante para a
interiorização da cultura de planejamento.
A auditoria na manutenção deve ter o apoio irrestrito do gestor, através de
comunicação a todos, abertura e fechamento do período de auditoria e reconhecimento aos
envolvidos. Ela deve se basear em checklist padrões e cada ponto checado deve vir
acompanhado de forma escrita como tal ponto é executado e registros evidenciando que é
feito daquela forma. Essas auditorias podem ser feitas por empresas externas (consultorias)
ou até funcionários treinados da própria empresa. Ao final, deve ser gerado um relatório
com as não-conformidades, boas práticas e um plano de ação a ser executado. Esse relatório
deve ser arquivado e visitado a cada auditoria, sendo que com o tempo, haverá um histórico
interessante.
Portanto, esta ferramenta deve ter um caráter amostral e seu objetivo primário é a
avaliação de como está o processo e serve como um instrumento para os gestores de
manutenção. Porém, podem-se enumerar vários outros objetivos secundários, como a
estabilização da rotina, fiscalização do processo e aprendizado dos auditores e auditados.

11. 11
Tabela 1 - Exemplo de pontos a serem auditados
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho, como abordado na introdução, é descrever etapas
estruturantes para mudar o patamar de manutenção, de corretiva para planejada. Grande
parte de indústrias, ou hospitais, hotéis, etc, estão ainda no patamar do “quebra-conserta”,
portanto esse trabalho se aplica a uma grande parcela do mercado.
Desse texto é esperado a estruturação de ações gerenciais que tiram um processo do
“caos” ao “básico”, estabilizando e controlando a rotina, reduzindo serviços de emergências,
BLOCO PROCESSO REQUISITO
Instalação de ativos Instalar Ativos
Definir critérios de aceite contendo: Competência técnica; Planos de Manutenção; Sobressalentes (peças e
subconjuntos); Documentação técnica; Conformidade com especificação técnica.
Instalação de ativos Instalar Ativos Definir a política de sobressalentes;
Instalação de ativos Instalar Ativos Tratar os desvios da entrega técnica;
Instalação de ativos Instalar Ativos
Definir criticidade, classe de falha, planos de trabalho, planos de manutenção preventiva e procedimentos
operacionais conforme estratégia de ativos;
Instalação de ativos Instalar Ativos Cadastrar dados do ativo conforme normativo do sistema informatizado;
Instalação de ativos Instalar Ativos Inserir o ativo no planejamento de manutenção;
Instalação de ativos Instalar Ativos Realizar inspeção técnica (Testes em vazio, Teste e ajuste, etc);
Instalação de ativos Instalar Ativos Identificar e padronizar atividades críticas de execução da manutenção.
Instalação de ativos Instalar Ativos Sistema informatizado de manutenção
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Definir horizonte para a programação das paradas operacionais e programar as paradas com a operação, de
acordo com a estratégia de manutenção
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Definir as intervenções planejadas que devem ser incluídas na programação das paradas;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Reprogramar as atividades postergadas e avaliar o risco da postergação das mesmas, conforme critério
definido;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Dimensionar recursos a serem utilizados com data de entrega;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Elaborar escopo, período e duração das atividades;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Analisar carteira de serviços e tratar inconsistências;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Requisitar, disponibilizar e preparar os materiais para o serviço;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Solicitar a liberação dos equipamentos com a operação;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Realizar análise das OS que não possuem algum recurso disponível para avaliação da execução parcial;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Realizar priorização da demanda de serviços para os recursos disponíveis (em conjunto) considerando a
estratégia de ativos;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Confirmar recursos (mão-de-obra, equipamentos auxiliares etc.) disponíveis;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Programar Mão de Obra, equipamentos auxiliares e ferramentas especiais;
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Cumprimento do tempo de parada operacional;
Planejamento de recurso;
Programação de serviço;
Provisão de materiais
Rotina da
Manutenção
Planejar e Programar
Serviços de Manutenção
Módulo de compras do ERP;
Sistema Informatizado de Manutenção
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Realizar análise preliminar da tarefa para as tarefas que não tem procedimento;
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Executar o serviço programado ou não programado e liberar o ativo;
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Realizar relato de corretiva ou abrir OS para serviços não programados;
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Identificar a necessidade de um novo serviço e abrir uma nova OS;
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Apropriar as informações necessárias conforme normativo da área;
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Realizar medição de contrato no sistema informatizado de manutenção;
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Encerrar OS`s;
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Aderência a programação;
Apropriação das informações na OS
Rotina da
Manutenção
Executar Serviços de
Manutenção
Sistema informatizado de manutenção

12. 12
planejando e controlando os custos, aumentando a satisfação das pessoas, melhorando o
clima organizacional e os indicadores do processo.
Essa estruturação leva cerca de um ano, contando que o gestor não fará isso sozinho
e que sua equipe será constituída de pessoas realmente envolvidas. Após esse período de
implantação, vem um trabalho de percepção e conhecimento de gestão de pessoas, que é a
etapa de enraizar a cultura de planejamento e controle. O que pode levar um tempo até
maior que a implantação, porém já colhendo bons resultados e melhorias. Caso tenha
sucesso, o gestor posteriormente terá uma setor estruturado, avançando na ultima e
permanente etapa, que é a de disciplinar as pessoas e os subprocessos. Nessa etapa
aparecem as auditorias e os treinamentos admissionais e periódicos abordados no texto.
Percebe-se então que são ações de curto prazo, porém com resultados em médio
prazo. Ao fim dessas etapas, o setor estará estruturado para melhorias contínuas,
sistematizado, independente de pessoas especificas e preparado para avanços nas fases
seguintes da manutenção: confiabilidade e autônoma. Em nenhum momento do trabalho foi
abordado a necessidade de investimentos, ou seja, são ações gerenciais e que dependem
fortemente de gestão de processos e pessoas, que é a chave para qualquer gestão
empresarial.

13. 13
BIBLIOGRAFIA
KARDEC, A.; NASCIF J. Manutenção: função estratégica. 3ª edição. Rio de Janeiro:
Qualitymark: Petrobrás, 2009.
FILHO, Gil Branco. A Organização o Planejamento e o Controle de Manutenção. 1ª edição.
Minas Gerais: Ciencia Moderna, 2005.
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