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Tema
Novos Formatos Organizacionais
Painel 21
Conhecimento e Inovação: O Governo no Século XXI
2
Paper 61
O Setor Público na Era do Conhecimento
Roberto Agune1
e José Antônio Carlos2
- Apresentador do Trabalho
fevereiro 2014
Nada em uma lagarta sugere que ela se tornará uma borboleta
Richard Buckminster Fuller 3
Introdução
Não há uma data específica que marque o início das eras agrícola, industrial ou
do conhecimento. Todas elas foram fruto de mudanças tecnológicas, sociais e
culturais que, com o passar do tempo, acabam por moldar uma nova economia.
Esse lapso de tempo, no entanto, não é o mesmo em todos os países, setores
e atividades. E, mais que isso, o início de uma era não finaliza a anterior. Ao
contrário, elas se superpõem.
Há países que, ainda hoje, encontram-se em plena era agrícola, ou seja, têm a
totalidade ou parte muito significativa da economia dependente de atividades
agropastoris e extrativas. Outros, por sua vez, possuem sua base econômica
atrelada a atividades industriais de baixo valor agregado como, por exemplo, as
associadas ao processamento de recursos naturais. No outro extremo, temos
países cuja riqueza já de algum tempo vem predominantemente de produtos e
serviços intensivos em conhecimento, como a indústria de software, design,
moda, serviços de alta complexidade, etc.
Analisando esse fenômeno sob a ótica microeconômica, veremos, é óbvio, que
o mesmo ocorre com as organizações atuais que também se espalham das
mais rudimentares às mais sofisticadas.
De qualquer forma, já se percebe em todos os produtos, dos mais simples -
ovo com ômega 3, tecidos que não mancham, serviço de caça vazamentos -
aos mais sofisticados - TV a cabo via streaming, georeferenciamento,
monitoramento de cidades, o componente conhecimento tem participação cada
vez maior na formação dos preços desses bens e serviços.
1
Coordenador da Assessoria de Inovação em Governo da Secretaria de Planejamento e
Desenvolvimento Regional de São Paulo; e-mail: ragune@sp.gov.br; telefone: 5511 33204819
2
Técnico da Assessoria de Inovação em Governo da Secretaria de Planejamento e Dese nvolvimento
Regional de São Paulo; e-mail: jcarlos@sp.gov.br; telefone: 5511 33204819
3
Designer,arquiteto,inventor e escritor norte-americano
3
Em outras palavras, não há atividade econômica nos dias de hoje que escape
à chegada da inovação, embora ela possa ter ritmo e profundidade diferentes
caso a caso.
No que diz respeito ao setor público, o que se pode prognosticar à luz do que
ocorre no mercado privado, é que em todos os níveis, do operacional ao
estratégico, o insumo conhecimento subirá mais um degrau, passando de
necessário à fundamental.
Este novo cenário recomenda, portanto, uma ampla recalibragem
organizacional dos governos, com vistas a priorizar a criação e o
compartilhamento do conhecimento e o estabelecimento de um ambiente
favorável à inovação continuada.
Embora não haja uma bula de procedimentos a serem adotados pelas
organizações com vistas à automática inserção das mesmas na economia do
conhecimento, indicaremos, na sequência, algumas trilhas comuns à grande
maioria das organizações sejam elas privadas ou de âmbito governamental.
- Estruturação do Documento
No capítulo inicial deste documento falaremos sobre o método de análise que
dará suporte à nossa visão de governo para o século XXI. Nesse segmento
iremos falar das mudanças que julgamos mandatórias para as organizações do
século XXI, setor público incluído, para que o espectro de criação de
conhecimento organizacional seja fortemente alargado e para que a inovação
se impregne na rotina de cada colaborador, independente de sua posição
hierárquica, senioridade ou formação. Nesse capítulo inicial falaremos,
também, sobre a tipologia da inovação a ser buscada.
No segundo segmento deste “paper”, abordaremos a trajetória de ajustes que
deve ser percorrida pelo setor público para garantir a ele representatividade e
efetividade em um século que será crescentemente marcado pelo aumento da
complexidade e diminuição da previsibilidade de cenários futuros. Os
compromissos mais importantes na construção no caminho que desenhamos
para o governo do futuro, envolvem:
a. Resgate da Visão Sistêmica;
b. Colocação do Ser Humano no Centro do Universo Organizacional;
c. Criação de Ambiente Organizacional Adequado;
d. Programas de Capacitação;
e. Uso de Novos Métodos e Técnicas Gerenciais; Montagem de Layout
Inclusivo;
f. Diminuição de Níveis Hierárquicos;
g. Utilização Inovadora das Facilidades Tecnológicas.
No capítulo terceiro, resumiremos os pontos centrais que alicerçam nossa
visão sobre o governo na sociedade do conhecimento.
4
A bibliografia básica que suporta muitos dos conceitos que iremos abordar ao
longo do documento está discriminada nas páginas finais do trabalho.
I. Método Adotado
As profundas mudanças econômicas associadas à globalização e o contínuo
conjunto de inovações tecnológicas que tem chegado ao mercado, mormente a
partir do final do século XX, não foram acompanhados, até aqui, por mudanças
da mesma magnitude na gestão das organizações, governamentais ou não,
ainda muito concentradas em buscar ganhos de produtividade a partir da
automação de atividades manuais.
Isto não deve causar espanto. Da mesma forma que a indústria levou um bom
tempo para apagar os vestígios da era agrícola, desenvolver métodos próprios
de trabalho e criar um modo industrial de enxergar o mundo, a economia do
conhecimento ainda terá um bom caminho a percorrer para sistematizar uma
nova forma de gestão que permita às empresas obter aumentos de
produtividade compatíveis com os observados pelo trabalhador manual no
século XX.
O que se percebe, desde já, no entanto, é que a produção de riqueza baseada
no conhecimento demanda um ambiente organizacional totalmente distinto do
que o concebido, com absoluto sucesso para os propósitos de então, por Ford,
Taylor, Fayol, Weber e seus seguidores. Enquanto naquele caso, a
concentração do saber ficava circunscrita à alta administração, que ditava
normas a serem fielmente cumpridas, a economia do conhecimento não pode
prescindir das ideias, do talento, da capacidade criativa e do espírito
empreendedor de todo e qualquer colaborador.
Para tanto, será preciso desenvolver ajustes organizacionais, programas de
capacitação, métodos, técnicas e ferramentas apropriados, o que não se faz de
uma hora para outra, dado que da mesma forma que a era agrícola deixou um
legado difícil de ser rompido pela indústria, esta última também criou modelos
mentais, paradigmas, posturas que não se conseguem simplesmente desligar.
Espera-se que com o avanço da economia do conhecimento, as organizações
privadas e os governos que mais cedo perceberem e praticarem essas
mudanças tornem-se referências a serem progressivamente absorvidas pelos
demais, sob pena de que estes entrem em processo continuado de perda de
mercado, nos caso das empresas privadas, ou de esvaziamento na capacidade
de atender as necessidades do cidadão, nos caso dos governos.
Desde o alerta feito por Peter Drucker, no final dos anos 50 do século passado,
sobre o perfil do trabalhador do conhecimento, ele próprio e diversos outros
cientistas, professores e gestores, de forma conjugada ou isolada, vêm
5
aprofundando seus estudos com vista a melhor compreender as características
dessa nova economia e, a partir daí, desenvolver métodos de trabalho que
melhor se adequem às demandas das organizações contemporâneas.
Esses pensadores, pela própria dimensão e sofisticação da sociedade atual,
muito mais globalizada e plural do que aquela existente no fim do século XIX,
são hoje muito mais numerosos e fisicamente dispersos do que aqueles que
desenvolveram as primeiras metodologias de gestão para a indústria.
Dado o escopo deste capítulo, vamos nos concentrar em alguns poucos
nomes, selecionados pela sólida contribuição para o exame da gestão na era
do conhecimento.
Dentre as inúmeras observações de Peter Drucker sobre o trabalho na era do
conhecimento, destacamos duas delas pela aderência aos objetivos desta
publicação.
 O conhecimento é um fator de produção imaterial de propriedade do
funcionário, sendo, por isso mesmo facilmente transportável, ao
contrário do que ocorre com os insumos físicos, como a terra e o capital,
por exemplo.
 A sofisticação, complexidade e velocidade da economia atual impede a
absorção de todos os saberes e recursos necessários para conduzir um
negócio por uma só organização, tornando indispensável a realização de
parcerias e associações estratégicas.
Outra referência obrigatória para o entendimento do conhecimento como
recurso organizacional foi dada, quase meio século antes do surgimento da
disciplina gestão do conhecimento, pelo químico e filósofo húngaro, Michael
Polanyi. Foi ele quem estabeleceu a clássica divisão do conhecimento em
tácito e explícito.
Segundo Polanyi, o conhecimento explícito é de fácil articulação e pode ser
expresso em documentos textuais, fórmulas matemáticas, mapas, etc. Já o
conhecimento tácito é complexo, desenvolvido e interiorizado durante um largo
período de tempo, sendo praticamente impossível reproduzi-lo num documento
ou em uma base de dados. Ele possui uma dimensão técnica, normalmente
definida como know-how e outra cognitiva, que abriga elementos como
intuições, emoções, valores, crenças e atitudes.
Em cima da divisão proposta por Polanyi, os professores Ikujiro Nonaka e
Hirotaka Takeuchi desenvolveram um modelo dinâmico de criação do
conhecimento, baseado na experiência das organizações japonesas, segundo
6
o qual o conhecimento é gerado e expandido pela contínua interação social
entre seus componentes tácito e explícito4.
Esta interação ocorre em quatro etapas: socialização, externalização,
combinação e internalização. A fase da socialização abrange a troca de
conhecimentos tácitos, envolvendo reações do tipo mestre-aprendiz, onde a
observação e a imitação exercem o papel central. O momento seguinte envolve
o esforço de explicitar conhecimentos tácitos, o que ocorre com o uso de
analogias e metáforas, com formulação de hipóteses e elaboração de modelos,
etc. A etapa da combinação ocorre a partir de trocas efetuadas no mundo
explícito e se dá através da sistematização e processamento de diferentes
conhecimentos. Por fim, a internalização, a partir do know-how acumulado, de
novos modelos mentais criados e da reexperimentação transforma
conhecimento explícito em tácito. Esta etapa, em síntese, conclui um processo
de circulação e combinação de diversos tipos de conhecimento, dando origem
a um produto inédito ou a um novo serviço, ou mesmo a um novo processo de
trabalho. A partir daí, reinicia-se todo o processo, com o novo produto ou
serviço, servindo de base para outra rodada de criação de conhecimento. A
continuidade deste ciclo irá garantir a construção da espiral do conhecimento,
motor central da inovação. Se ele se interromper ou se tornar muito esporádico,
a instituição na qual isto ocorre tenderá a perder mercado, no caso das
empresas privadas, ou representatividade, no caso das instituições públicas. O
quadro a seguir apresenta um exemplo prático do ciclo de conversão do
conhecimento idealizado por Nonaka e Takeuchi.
Outro nome fundamental para entendimento do desafio para a criação de
conhecimento nas organizações contemporâneas é o de Peter Senge5. Em
seus trabalhos ele tem ressaltado o fato de que a complexidade e a rápida
transformação dos cenários econômicos, sociais, culturais e políticos nos dias
de hoje, fazem com que a fragmentação das tarefas que herdamos da era
industrial, embora possibilite notáveis avanços na resolução de problemas mais
“divisíveis”, deixou um legado muito caro, a perda da conexão das peças com o
todo que se pretende atacar. Nos problemas de alta complexidade, muito
comuns nos tempos atuais, ao perdermos a visão sistêmica, tendemos a
carrear muitos recursos para realizar tarefas que retardam ou até mesmo
inviabilizam a solução efetiva das questões, além de amesquinhar a qualidade
do trabalho.
Ainda segundo Senge, para sobreviver de forma competitiva a empresa
moderna deve trocar a busca de pseudo certezas – as verdadeiras certezas no
4
Este trabalho foi sintetizado no clássico livro “Criação de Conhecimento na Empresa”,Hirotaka Takeuchi
e Ikujiro Nonaka. Campus, Brasil, 1997.
5
Professor Sênior do MIT – Massachusetts Institute ofTechnology, um dos mais respeitados pensadores
sobre a vida nas organizações contemporâneas.
7
mundo atual praticamente inexistem – pela aprendizagem organizacional, nas
quais os indivíduos melhoram continuamente suas competências de criar o
futuro.
Para chegar a esse estágio, as organizações devem exercer cinco disciplinas,
ou seja programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado
organizacional, conforme descrito na caixa a seguir.
1. O que chamamos de inovação neste trabalho
Até muito recentemente, a expressão inovação nos remetia de modo
automático a pensar em tecnologia. De fato, se consultarmos a mais recente
versão do manual de Oslo6, publicação da OCDE - Organisation for Economic
Co-operation and Development, datada de 2005, considerada a maior
referência global sobre este tema, observaremos que inovação, no sentido
clássico da expressão, consiste na implementação de um processo ou produto
- bem ou serviço - novo ou significativamente melhorado.
A necessidade de rever o sentido da expressão, de modo a torná-la mais
coerente com os tempos atuais, na qual a inovação tornou-se uma rotina
presente em praticamente todos os segmentos da economia, levou a OCDE
nessa mesma versão do manual de Oslo, a propor uma visão mais abrangente
para o tema acrescentando à definição clássica duas outras formas de
inovação, a organizacional, que nos interessa mais diretamente nesta jornada,
e a de marketing.
Sempre de acordo com o manual, a inovação organizacional estuda as
mudanças orientadas para melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho,
acentuar a troca de informações e refinar a capacidade empresarial de
aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias que afetam o desempenho da
entidade.
Com esta nova abordagem, a OCDE pretendeu:
 Abrir as janelas das empresas para o futuro;
 Estimular a satisfação no local de trabalho;
 Melhorar o acesso ao conhecimento externo;
 Reduzir custos (administrativos, de transação, de suprimentos,
entre outros);
6
Disponível para download em http://www.uesc.br/nucleos/nit/manualoslo.pdf (conforme consultado em 5
de novembro de 2013).
8
 Garantir a competitividade, ou representatividade no caso dos
governos, das organizações em um mundo globalizado e
altamente volátil.
II. Uma Trajetória para a Revitalização do Setor Público
Neste capítulo procuraremos discutir um roteiro mínimo de ações que julgamos
fundamentais para criar as bases do governo do século XXI, afinado com as
demandas e a complexidade de uma sociedade democrática, diversa, plural e
sobretudo complexa. Os temas que abordaremos são: O Resgate da Visão
Sistêmica; Colocação do Ser Humano no Centro do Universo Organizacional;
Criação de Ambiente Organizacional Adequado; Programas de Capacitação;
Uso de Novos Métodos e Técnicas Gerenciais; Montagem de Layout Inclusivo;
Diminuição de Níveis Hierárquicos; e Utilização Inovadora das Facilidades
Tecnológicas.
1. O Resgate da Visão Sistêmica
Este é com certeza o principal atributo a ser estimulado no novo servidor
público. A gestão concebida para dar suporte a sociedade industrial no início
do século XX ensinou a fatiar problemas em pequenas tarefas. Se tal prática
ajudou a aumentar a produtividade do trabalho manual, colaborou
igualmente para que a compreensão das relações de causa e efeito fosse
sacrificada.
A velocidade e a profundidade que caracterizam a sociedade
contemporânea, em qualquer campo de atividade, acaba por mudar de
forma progressiva o perfil da agenda governamental. Problemas
corriqueiros que podem ser atacados com base em procedimentos
tradicionais perdem peso em favor de desafios de difícil previsibilidade
muitos deles de alta complexidade.
Cuidar destes problemas da forma tradicional sem dar atenção as suas
inter-relações conduz a soluções superficiais ou inoportunas que colaboram
para, ao contrário de solucioná-los, perpetuá-los. Essa gama de situações
só pode ser atacada, de modo efetivo, resgatando a capacidade de
compreender contextos.
Poucos problemas enfrentados pelos governos atuais podem ser atacados
por disciplinas isoladas. Raramente temas relativos a segurança pública,
habitação, transportes podem ser solucionados com os saberes específicos
de suas respectivas áreas. Quanto mais complexa for a questão a ser
atacada, mais importante torna-se a soma de saberes e setores. Também
aqui, a proliferação de caixinhas ultra especializadas oriundas a sociedade
industrial tem pouco a oferecer. A humildade de reconhecer que existe vida
inteligente na “sala” ao lado e que processos tradicionais devem ser revistos
para incorporar distintos saberes são práticas que demandam mudanças
culturais que não obedecem a decretos de cima para baixo, envolvendo, ao
9
contrário, a montagem de estruturas ágeis que estimulem a tolerância e
convivência entre pessoas com visões distintas.
2. Colocação do Ser Humano no Centro do Universo Organizacional
As atividades e tarefas de caráter repetitivo existentes nas organizações foram
sendo cada vez mais assumidas pelos computadores, principalmente após a
explosão da microeletrônica nos últimos 25 anos do século passado. A
tendência para o futuro é que esse movimento se acelere, com a proliferação
incessante de novidades tecnológicas, e se aprofunde, com a maior
disponibilidade de ferramentas de BI – Business Intelligence e de Big Data.
O ser humano será, portanto, cada vez mais deslocado das tarefas
“musculares” para as “intelectuais”.
Nesse cenário, descobrir, criar e reter talentos serão os grandes desafios das
organizações, tarefas que incluirão muito mais do que recompensas
meramente pecuniárias, envolvendo principalmente a montagem de clima
organizacional adequado.
3. Criação de Ambiente Organizacional Adequado
Durante muitos anos, o desafio corporativo de gerar ideias, definir
procedimentos e desenvolver novos produtos esteve circunscrito a um
seletíssimo grupo de profissionais, vinculados à administração superior ou a
divisões específicas das organizações, tais como “pesquisa e desenvolvimento”
e “marketing”, por exemplo. Aos demais empregados cabia cumprir rotinas,
sem questionar sua pertinência.
Desde o início do século, no entanto, este retrato vem sofrendo mudanças
acentuadas que, por serem muito recentes e complexas, ainda não permitem
identificar com clareza a “cara” dessa nova organização. O que se percebe,
desde já, entretanto, é que os desafios propostos pela mutante e sofisticada
era do conhecimento têm mobilizado um número crescente de empresas no
sentido de transformarem todos os seus funcionários em fontes permanentes
de ideias e inovação, independente de sua posição hierárquica e funcional. Na
linguagem futebolística, o profissional que fica “na dele”, esperando a bola no
pé, vai dando lugar ao colaborador comprometido e proativo que corre para
buscar o jogo.
Como o desafio de transformar pessoas treinadas para cumprir ordens em
colaboradores criativos bate de frente com a estrutura organizacional
centenária montada pela indústria de segregar o saber, esta mudança não se
faz de uma hora para outra. Essa migração dependerá menos de um choque
tecnológico e mais da criação de novos modelos mentais, o que obrigará às
empresas criar ambientes capacitantes totalmente distintos dos prevalecentes
10
na era industrial. Se assim não o fizer, a organização corre o risco de ensinar o
desnecessário e praticar o obsoleto. Vale lembrar que nos dias atuais “muitas
empresas desaparecem não por fazerem as coisas erradas, mas por insistir em
fazer as coisas certas por um período longo demais” 7.
A montagem de ambientes de trabalho inclusivos que reorientem cultural e
metodologicamente seus quadros é tarefa tão complexa quanto inadiável e
deve envolver a empresa em todas as suas dimensões. Os conceitos de
gestão propostos por Drucker, Nonaka, Takeuchi, Senge e seus seguidores,
comentados no capítulo metodológico deste trabalho, servem como um bom
quadro de referências para este enorme desafio.
4. Programas de Capacitação
As novas habilidades e atitudes requeridas para o modelo de governo que
idealizamos neste trabalho demandam uma ampla reconfiguração dos
programas de capacitação oferecidos aos servidores. Segundo o nosso
julgamento os atuais programas possuem ao menos duas características que
precisam ser alteradas:
1. Divórcio entre o conteúdo ofertado e as efetivas características e
demandas do serviço público. Mais das vezes, programas de prateleira
são ministrados sem a necessária customização para o ambiente
governamental, frustrando alunos que não conseguem enxergar
qualquer aplicabilidade dos ensinamentos recebidos em suas atividades
de rotina, muitas vezes limitadas por leis, normas e outras regulações,
simplesmente ignoradas nos programas de formação.
2. Mesmo quando não há esse distanciamento, as ofertas de capacitação
centram-se na estrita melhoria do desempenho operacional do servidor
sem discutir a validade de aplicações, atividades ou relatórios sobre a
efetividade do serviço público. Neste caso, há o risco de que a
qualificação ensine a fazer mais rápido atividades, sem abrir espaço
para a discussão sobre a pertinência de tais ações e para o debate de
novas ideias que possam arejar o serviço.
No nosso desenho do governo do século XXI, programas de capacitação
ganham importância estratégica como vetores de mudanças culturais e como
formadores de uma nova geração de gerentes. No primeiro caso, dever-se-á
discutir em profundidade a visão de mundo e de negócios das diferentes
gerações, desde os “baby boomers”, ainda predominantes nos governos até os
“millennials” que fatalmente tornar-se-ão maioria nas próximas décadas.
Quanto a formação técnica, propriamente dita a capacitação desejada por nós
deve exercitar a compreensão de cenários complexos, a circulação de
conhecimento, a inovação, a criatividade, o trabalho em equipe e a criação de
novos modelos de negócio.
7
Citação feita pelo Professor Yves Doz, proferida na reunião do Novo Clube de Paris, em maio de 2009.
11
O programa de capacitação por nós proposto em trabalho apresentado no
último CONSAD8, cujas disciplinas voltamos a destacar na sequência deste
documento, têm essa dupla preocupação, qual seja, mudar cultura e qualificar
para o complexo São elas:
 Utilização do pensamento sistêmico na atividade gerencial,
 Gestão do conhecimento e da inovação em governo,
 Design thinking para ambientes governamentais,
 Design de serviços públicos,
 Gestão de projetos governamentais complexos,
 Técnicas de negociação,
 Empreendedorismo no serviço público,
 Novos modelos de negócio para a atividade governamental,
 Serviços públicos digitais,
 Utilização da inteligência coletiva para melhoria do serviço público,
 Storytelling para registro da memória governamental,
 Criação de comunidades de prática
 Registro de lições aprendidas.
5. Uso de novos métodos e técnicas gerenciais
Tal como Ford lançou mão de Taylor para vencer o enorme desafio de ensinar
a sua fábrica de carros a ser produtiva, movimento que depois se espalhou
pela indústria e demais setores econômicos, a organização moderna, cada vez
mais dependente do conhecimento, tenta definir seus próprios métodos e
técnicas gerenciais.
Embora incipiente, esse esforço começa a gerar uma massa crítica de
instrumentos, integrados ou não, gerados nos mais distintos ambientes
acadêmicos e corporativos que em síntese preocupam-se em:
Estimular o espírito crítico e a visão sistêmica;
Transformar o conhecimento em capital intelectual da organização;
 Aprimorar o processo de geração, triagem, avaliação e financiamento de
ideias;
 Acelerar a geração de novos produtos e serviços;
8
Capacitação 360° - Da Cultura Inovadora a Aplicação
12
 Estimular a troca de informações e a colaboração;
 Alavancar o grau de comprometimento dos funcionários;
 Criar indicadores para mensuração da produtividade para o trabalhador
do conhecimento;
 Desenvolver novas habilidades;
 Criar instrumentos e compensações não pecuniárias para atrair e reter
talentos.
Os instrumentos gerenciais pós-industriais que busquem viabilizar a construção
de organizações inteligentes capazes de transformar em ações correntes os
desafios citados no parágrafo anterior, tendem doravante a se multiplicar.
Apesar disso, alguns deles merecem destaque, pelo seu caráter pioneiro e
paradigmático. São eles: comunidades de prática, redes de conhecimento,
narrativa corporativa (storytelling), gestão da inovação, lições aprendidas,
aproveitamento da inteligência coletiva (crowdsourcing), uso de coaching e
mentores, feiras de inovação, inovação aberta, entrevistas de saída, e “design
thinking”, método este explorado em detalhe no “paper” escrito por Álvaro
Gregório e Ana Neves
6. Montagem de layout inclusivo
O conhecimento possui três características muito particulares que o distinguem
dos demais insumos econômicos, cuja compreensão torna-se fundamental
para as organizações que queiram extrair dele todo seu potencial
transformador.
A primeira delas refere-se à imaterialidade. Ao contrário dos demais fatores, o
conhecimento não tem dimensão física. Não podemos vê-lo, pesá-lo ou
submetê-lo a qualquer outro processo clássico de medição usado para os bens
materiais.
A segunda faceta básica do conhecimento é que ele tem origem nas pessoas.
A mais moderna câmera de vigilância, o mais avançado parque computacional,
o mais completo software estatístico, não são suficientes para gerar uma só
despretensiosa inovação. Ter ideias, conceber novos serviços, enxergar
oportunidades são atributos exclusivos do ser humano.
A terceira característica exclusiva do conhecimento é que ele cresce com o
compartilhamento. Ao contrário de qualquer bem material, no qual a retirada de
uma porção reduz seu tamanho e/ou valor, trocar ideias, compartilhar
13
experiências, tem como resultado natural o aumento do conhecimento de cada
um dos envolvidos.
Esses três atributos mostram que organizações para as quais o conhecimento
seja um recurso relevante devem adequar seu layout físico, de modo a criar
ambientes favoráveis à criação e compartilhamento desse fator e,
consequentemente, à inovação.
Espaços com muitas barreiras, salas fechadas e poucas áreas de convívio
dificultam o envolvimento das pessoas, a troca de experiências, o teste de
novas técnicas de gestão, a prática de ações transdisciplinares, e o que é mais
grave em uma época mudanças aceleradas, a percepção de transformações
no ambiente externo de negócios. Em síntese, a proliferação de labirintos é
incompatível com a obtenção de uma visão mais abrangente dos problemas,
criando uma ilusão organizacional de que não há nada de importante além dos
limites da sala de cada um.
7. Diminuição de Níveis Hierárquicos
A departamentalização das organizações foi um recurso organizacional
importante que, como já vimos em partes anteriores deste documento, permitiu
às fábricas, escritórios e empresas comerciais obter expressivos e continuados
ganhos de produtividade, obtidos pela divisão dos problemas em pequenas
fatias.
Esse figurino começou a perder poder de fogo com a chegada e a progressiva
cristalização da era do conhecimento, na qual predominam a globalização, a
velocidade e a incerteza.
O surgimento de problemas complexos não contemplados nos tradicionais
manuais de procedimento que dominaram o século XX, aumentou a demanda
por soluções rápidas e criativas, característica incompatível com a
multiplicação de níveis de decisão, onde as chefias estão mais preocupadas
em controlar, do que correr os riscos inerentes à inovação.
Em função disto, as novas organizações e aquelas pré-existentes mais
sintonizadas com os ventos da mudança, achataram seus organogramas de
modo a facilitar a captura de ideias e a inovação.
8. Utilização Inovadora das Facilidades Tecnológicas
Desde o final do século XX, o mercado tem sido continuamente abastecido por
uma nova geração de recursos tecnológicos cada vez mais baratos, potentes e
integrados, que, ao contrário da geração anterior, destinada aos especialistas
em processamento de dados, tem como foco o usuário comum, dentro e fora
das organizações.
14
Essa revolução ultrapassou, em muito, a dimensão simplesmente tecnológica.
Primeiro, ao diminuir drasticamente os custos de processamento e
comunicação de dados, ela viabilizou economicamente o surgimento de
pequenas empresas, tais como Apple, Microsoft e Google, por exemplo, que
logo viraram líderes de mercado. Depois, ao transformar máquinas de fazer
contas em lúdicos ambientes multimídia, abriu caminho para que um infindável
número de jovens criativos transformassem seus sonhos em negócios
rentáveis na área do comércio eletrônico, comunicação, entretenimento, só
para citar alguns.
Essa realidade emergente trouxe para as organizações um novo desafio que,
até agora, para a maioria delas, não foi resolvido de forma adequada. O
computador, em muitas instituições continua sendo usado apenas para
aumentar a produtividade nos moldes industriais, ou seja, fazer as coisas mais
rápido. É bom, mas insuficiente.
Do ponto de vista estratégico, o computador tornou-se uma imprescindível
ferramenta de suporte à criatividade e inovação. E o que é pior, a simples
disseminação de computadores pela instituição, por mais rápidos que sejam,
quando não acompanhada das providências enunciadas nos cinco itens antes
mencionados, fará com que estes vigorosos instrumentos de mudança sejam
utilizados apenas para tocar atividades de rotina, conferindo à entidade uma
ilusória fachada de modernidade, o que infelizmente não é suficiente para
garantir o futuro da organização.
Acreditamos, por fim, que a adoção desses passos caminhe no sentido de dar
vida ao conceito do Bá9, espaço que se propõe a combinar e articular as
dimensões físicas, virtuais e mentais de uma organização, tendo como objetivo
consolidar relações emergentes e fomentar a criação e o compartilhamento do
conhecimento nos planos explícito e tácito.
9
Conceito apresentado no artigo “The Conceptof ba: building a foundation for knowledge creation”,Ikujiro
Nonaka e Noboru Konno. California Management Review, 40, 3, Spring 1998. Ver http://kcp-
research.wikispaces.com/file/view/The+concept+of+ba_building+a+foundation+for+knowledge+creation.p
df (consultado em 5 de novembro de 2013).
15
Conclusão
A humanidade tem apresentado nesta primeira década e meia do século XXI
um inédito quadro de mudanças. Ainda que possamos ter observado no
passado momentos de mudanças radicais, as que vivemos hoje não encontram
paralelo em termos de população e porção territorial abrangidos, volume de
informações geradas e quantidade de avanços tecnológicos.
Os governos, partes integrantes deste ambiente complexo e reivindicativo,
observaram, em curtíssimo espaço de tempo, uma profunda mudança em suas
agendas de trabalho em um amplo arco de responsabilidades que vai do
estratégico ao operacional, nas quais emergem questões a um só tempo
difíceis e inadiáveis, dentre as quais poderíamos mencionar:
- O repensar a democracia;
- A compreensão da economia do conhecimento e de suas oportunidades, que,
se mal identificadas, podem conduzir à perda de mercados tradicionais, ao sub-
aproveitamento de novos nichos e ao empobrecimento de nações, estados e
municípios;
- A mudança radical na gestão pública, envolvendo o abandono de modelos
mentais ultrapassados e a consequente adoção de novos métodos, técnicas,
tecnologias e processos de trabalho;
- Fornecer mais e melhores serviços, afinados com os tempos atuais.
No plano da gestão pública, objeto central do Congresso CONSAD,
enfatizamos na conclusão deste “paper” cinco pontos que consideramos
prioritários para trazer, de fato, os governos para o século XXI:
1) Enxergar o todo. Gastar muita energia melhorando pedaços criará um
quebra-cabeças que não fechará por falta de peças;
2) Aproximar a estrutura governamental da realidade social. Governos
divididos em muitas caixas com pouca ou nenhuma conexão,
estimulam o retrabalho, sufocam a criatividade, atrasam a inovação,
separam talentos e conduzem a soluções parciais que acabam por
cristalizar problemas mais complexos;
3) Nunca os governos dependeram tanto de novas ideias e do capital
intelectual de seus servidores. Sem colaboradores motivados e
estimulados a inovar, quaisquer medidas aparentemente
modernizadoras, terão seu impacto reduzido a uma fração irrisória do
possível e mais ainda do necessário;
16
4) Em épocas de mudanças aceleradas, a capacitação continuada torna-
se imprescindível. Ensinar mais do mesmo, no entanto, não colabora
para promover as mudanças culturais e metodológicas necessárias
para resolver problemas complexos. A adoção de programas de
capacitação efetivos, sob nossa ótica, devem incorporar um leque de
disciplinas que reproduzam a complexidade da economia do
conhecimento, que estimulem o uso de metodologias colaborativas e
que sejam orientadas à solução de problemas concretos;
5) O uso da tecnologia para fazer mais rápido pode melhorar a operação.
Mas isto é muito pouco. Somente o uso da tecnologia como
instrumento de criatividade e de geração de novos serviços pode
revolucionar a gestão.
17
Referências Bibliográficas
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BROWN, Tim. Design Thinking. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2010.
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não basta na era da informação. São Paulo: Editora Futura, 1998.
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Habilidades Analíticas Para Resolver Problemas Complexos, Reduzir Riscos e
Decidir Melhor. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2013
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18
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Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
NORTH, Klaus. Gestão do Conhecimento – Um Guia Prático Rumo à
Empresa Inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2010.
NORTH, Klaus e GUELDNBERG, Stefan. Effective Knowledge Work:
Answers to The Management Challenges Of The 21st
Century. United
Kingdom: Emerald Group Publishing Limited, 2011.
PINK, Daniel. A Nova Inteligência. Portugal: Texto Editores, 2013.
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- Os elementos Construtivos do Sucesso. Rio Grande do Sul: Artmed
Editora, 2002.
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Brasil Editora, 2013.
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2012.
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futuro emergente. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2010.
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Aprende. São Paulo: Editora Best Seller, edição revisada, 2004.
SENGE, Peter e outros. Presença – Propósito Humano e o Campo do Futuro.
São Paulo: Editora Cultrix, 2007.
SOUZA, César. A NeoEmpresa: O Futuro da Sua Carreira e Dos Negócios no
Mundo em Reconfiguração. São Paulo: Integrare Editora, 2012.
STEWART, Thomas A.. A Riqueza do Conhecimento – O Capital Intelectual e
a Organização do Século XXI. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e
Avaliando Patrimônios de Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus,
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Empresarial : Uma Abordagem Baseada no Aprendizado e Na Criatividade.
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19
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Vencer. São Paulo: Editora Saraiva, 2007.
TERRA, José Cláudio (organizador). 10 Dimensões da Gestão da Inovação.
Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2012.
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  • 1. Tema Novos Formatos Organizacionais Painel 21 Conhecimento e Inovação: O Governo no Século XXI
  • 2. 2 Paper 61 O Setor Público na Era do Conhecimento Roberto Agune1 e José Antônio Carlos2 - Apresentador do Trabalho fevereiro 2014 Nada em uma lagarta sugere que ela se tornará uma borboleta Richard Buckminster Fuller 3 Introdução Não há uma data específica que marque o início das eras agrícola, industrial ou do conhecimento. Todas elas foram fruto de mudanças tecnológicas, sociais e culturais que, com o passar do tempo, acabam por moldar uma nova economia. Esse lapso de tempo, no entanto, não é o mesmo em todos os países, setores e atividades. E, mais que isso, o início de uma era não finaliza a anterior. Ao contrário, elas se superpõem. Há países que, ainda hoje, encontram-se em plena era agrícola, ou seja, têm a totalidade ou parte muito significativa da economia dependente de atividades agropastoris e extrativas. Outros, por sua vez, possuem sua base econômica atrelada a atividades industriais de baixo valor agregado como, por exemplo, as associadas ao processamento de recursos naturais. No outro extremo, temos países cuja riqueza já de algum tempo vem predominantemente de produtos e serviços intensivos em conhecimento, como a indústria de software, design, moda, serviços de alta complexidade, etc. Analisando esse fenômeno sob a ótica microeconômica, veremos, é óbvio, que o mesmo ocorre com as organizações atuais que também se espalham das mais rudimentares às mais sofisticadas. De qualquer forma, já se percebe em todos os produtos, dos mais simples - ovo com ômega 3, tecidos que não mancham, serviço de caça vazamentos - aos mais sofisticados - TV a cabo via streaming, georeferenciamento, monitoramento de cidades, o componente conhecimento tem participação cada vez maior na formação dos preços desses bens e serviços. 1 Coordenador da Assessoria de Inovação em Governo da Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional de São Paulo; e-mail: ragune@sp.gov.br; telefone: 5511 33204819 2 Técnico da Assessoria de Inovação em Governo da Secretaria de Planejamento e Dese nvolvimento Regional de São Paulo; e-mail: jcarlos@sp.gov.br; telefone: 5511 33204819 3 Designer,arquiteto,inventor e escritor norte-americano
  • 3. 3 Em outras palavras, não há atividade econômica nos dias de hoje que escape à chegada da inovação, embora ela possa ter ritmo e profundidade diferentes caso a caso. No que diz respeito ao setor público, o que se pode prognosticar à luz do que ocorre no mercado privado, é que em todos os níveis, do operacional ao estratégico, o insumo conhecimento subirá mais um degrau, passando de necessário à fundamental. Este novo cenário recomenda, portanto, uma ampla recalibragem organizacional dos governos, com vistas a priorizar a criação e o compartilhamento do conhecimento e o estabelecimento de um ambiente favorável à inovação continuada. Embora não haja uma bula de procedimentos a serem adotados pelas organizações com vistas à automática inserção das mesmas na economia do conhecimento, indicaremos, na sequência, algumas trilhas comuns à grande maioria das organizações sejam elas privadas ou de âmbito governamental. - Estruturação do Documento No capítulo inicial deste documento falaremos sobre o método de análise que dará suporte à nossa visão de governo para o século XXI. Nesse segmento iremos falar das mudanças que julgamos mandatórias para as organizações do século XXI, setor público incluído, para que o espectro de criação de conhecimento organizacional seja fortemente alargado e para que a inovação se impregne na rotina de cada colaborador, independente de sua posição hierárquica, senioridade ou formação. Nesse capítulo inicial falaremos, também, sobre a tipologia da inovação a ser buscada. No segundo segmento deste “paper”, abordaremos a trajetória de ajustes que deve ser percorrida pelo setor público para garantir a ele representatividade e efetividade em um século que será crescentemente marcado pelo aumento da complexidade e diminuição da previsibilidade de cenários futuros. Os compromissos mais importantes na construção no caminho que desenhamos para o governo do futuro, envolvem: a. Resgate da Visão Sistêmica; b. Colocação do Ser Humano no Centro do Universo Organizacional; c. Criação de Ambiente Organizacional Adequado; d. Programas de Capacitação; e. Uso de Novos Métodos e Técnicas Gerenciais; Montagem de Layout Inclusivo; f. Diminuição de Níveis Hierárquicos; g. Utilização Inovadora das Facilidades Tecnológicas. No capítulo terceiro, resumiremos os pontos centrais que alicerçam nossa visão sobre o governo na sociedade do conhecimento.
  • 4. 4 A bibliografia básica que suporta muitos dos conceitos que iremos abordar ao longo do documento está discriminada nas páginas finais do trabalho. I. Método Adotado As profundas mudanças econômicas associadas à globalização e o contínuo conjunto de inovações tecnológicas que tem chegado ao mercado, mormente a partir do final do século XX, não foram acompanhados, até aqui, por mudanças da mesma magnitude na gestão das organizações, governamentais ou não, ainda muito concentradas em buscar ganhos de produtividade a partir da automação de atividades manuais. Isto não deve causar espanto. Da mesma forma que a indústria levou um bom tempo para apagar os vestígios da era agrícola, desenvolver métodos próprios de trabalho e criar um modo industrial de enxergar o mundo, a economia do conhecimento ainda terá um bom caminho a percorrer para sistematizar uma nova forma de gestão que permita às empresas obter aumentos de produtividade compatíveis com os observados pelo trabalhador manual no século XX. O que se percebe, desde já, no entanto, é que a produção de riqueza baseada no conhecimento demanda um ambiente organizacional totalmente distinto do que o concebido, com absoluto sucesso para os propósitos de então, por Ford, Taylor, Fayol, Weber e seus seguidores. Enquanto naquele caso, a concentração do saber ficava circunscrita à alta administração, que ditava normas a serem fielmente cumpridas, a economia do conhecimento não pode prescindir das ideias, do talento, da capacidade criativa e do espírito empreendedor de todo e qualquer colaborador. Para tanto, será preciso desenvolver ajustes organizacionais, programas de capacitação, métodos, técnicas e ferramentas apropriados, o que não se faz de uma hora para outra, dado que da mesma forma que a era agrícola deixou um legado difícil de ser rompido pela indústria, esta última também criou modelos mentais, paradigmas, posturas que não se conseguem simplesmente desligar. Espera-se que com o avanço da economia do conhecimento, as organizações privadas e os governos que mais cedo perceberem e praticarem essas mudanças tornem-se referências a serem progressivamente absorvidas pelos demais, sob pena de que estes entrem em processo continuado de perda de mercado, nos caso das empresas privadas, ou de esvaziamento na capacidade de atender as necessidades do cidadão, nos caso dos governos. Desde o alerta feito por Peter Drucker, no final dos anos 50 do século passado, sobre o perfil do trabalhador do conhecimento, ele próprio e diversos outros cientistas, professores e gestores, de forma conjugada ou isolada, vêm
  • 5. 5 aprofundando seus estudos com vista a melhor compreender as características dessa nova economia e, a partir daí, desenvolver métodos de trabalho que melhor se adequem às demandas das organizações contemporâneas. Esses pensadores, pela própria dimensão e sofisticação da sociedade atual, muito mais globalizada e plural do que aquela existente no fim do século XIX, são hoje muito mais numerosos e fisicamente dispersos do que aqueles que desenvolveram as primeiras metodologias de gestão para a indústria. Dado o escopo deste capítulo, vamos nos concentrar em alguns poucos nomes, selecionados pela sólida contribuição para o exame da gestão na era do conhecimento. Dentre as inúmeras observações de Peter Drucker sobre o trabalho na era do conhecimento, destacamos duas delas pela aderência aos objetivos desta publicação.  O conhecimento é um fator de produção imaterial de propriedade do funcionário, sendo, por isso mesmo facilmente transportável, ao contrário do que ocorre com os insumos físicos, como a terra e o capital, por exemplo.  A sofisticação, complexidade e velocidade da economia atual impede a absorção de todos os saberes e recursos necessários para conduzir um negócio por uma só organização, tornando indispensável a realização de parcerias e associações estratégicas. Outra referência obrigatória para o entendimento do conhecimento como recurso organizacional foi dada, quase meio século antes do surgimento da disciplina gestão do conhecimento, pelo químico e filósofo húngaro, Michael Polanyi. Foi ele quem estabeleceu a clássica divisão do conhecimento em tácito e explícito. Segundo Polanyi, o conhecimento explícito é de fácil articulação e pode ser expresso em documentos textuais, fórmulas matemáticas, mapas, etc. Já o conhecimento tácito é complexo, desenvolvido e interiorizado durante um largo período de tempo, sendo praticamente impossível reproduzi-lo num documento ou em uma base de dados. Ele possui uma dimensão técnica, normalmente definida como know-how e outra cognitiva, que abriga elementos como intuições, emoções, valores, crenças e atitudes. Em cima da divisão proposta por Polanyi, os professores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi desenvolveram um modelo dinâmico de criação do conhecimento, baseado na experiência das organizações japonesas, segundo
  • 6. 6 o qual o conhecimento é gerado e expandido pela contínua interação social entre seus componentes tácito e explícito4. Esta interação ocorre em quatro etapas: socialização, externalização, combinação e internalização. A fase da socialização abrange a troca de conhecimentos tácitos, envolvendo reações do tipo mestre-aprendiz, onde a observação e a imitação exercem o papel central. O momento seguinte envolve o esforço de explicitar conhecimentos tácitos, o que ocorre com o uso de analogias e metáforas, com formulação de hipóteses e elaboração de modelos, etc. A etapa da combinação ocorre a partir de trocas efetuadas no mundo explícito e se dá através da sistematização e processamento de diferentes conhecimentos. Por fim, a internalização, a partir do know-how acumulado, de novos modelos mentais criados e da reexperimentação transforma conhecimento explícito em tácito. Esta etapa, em síntese, conclui um processo de circulação e combinação de diversos tipos de conhecimento, dando origem a um produto inédito ou a um novo serviço, ou mesmo a um novo processo de trabalho. A partir daí, reinicia-se todo o processo, com o novo produto ou serviço, servindo de base para outra rodada de criação de conhecimento. A continuidade deste ciclo irá garantir a construção da espiral do conhecimento, motor central da inovação. Se ele se interromper ou se tornar muito esporádico, a instituição na qual isto ocorre tenderá a perder mercado, no caso das empresas privadas, ou representatividade, no caso das instituições públicas. O quadro a seguir apresenta um exemplo prático do ciclo de conversão do conhecimento idealizado por Nonaka e Takeuchi. Outro nome fundamental para entendimento do desafio para a criação de conhecimento nas organizações contemporâneas é o de Peter Senge5. Em seus trabalhos ele tem ressaltado o fato de que a complexidade e a rápida transformação dos cenários econômicos, sociais, culturais e políticos nos dias de hoje, fazem com que a fragmentação das tarefas que herdamos da era industrial, embora possibilite notáveis avanços na resolução de problemas mais “divisíveis”, deixou um legado muito caro, a perda da conexão das peças com o todo que se pretende atacar. Nos problemas de alta complexidade, muito comuns nos tempos atuais, ao perdermos a visão sistêmica, tendemos a carrear muitos recursos para realizar tarefas que retardam ou até mesmo inviabilizam a solução efetiva das questões, além de amesquinhar a qualidade do trabalho. Ainda segundo Senge, para sobreviver de forma competitiva a empresa moderna deve trocar a busca de pseudo certezas – as verdadeiras certezas no 4 Este trabalho foi sintetizado no clássico livro “Criação de Conhecimento na Empresa”,Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Campus, Brasil, 1997. 5 Professor Sênior do MIT – Massachusetts Institute ofTechnology, um dos mais respeitados pensadores sobre a vida nas organizações contemporâneas.
  • 7. 7 mundo atual praticamente inexistem – pela aprendizagem organizacional, nas quais os indivíduos melhoram continuamente suas competências de criar o futuro. Para chegar a esse estágio, as organizações devem exercer cinco disciplinas, ou seja programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional, conforme descrito na caixa a seguir. 1. O que chamamos de inovação neste trabalho Até muito recentemente, a expressão inovação nos remetia de modo automático a pensar em tecnologia. De fato, se consultarmos a mais recente versão do manual de Oslo6, publicação da OCDE - Organisation for Economic Co-operation and Development, datada de 2005, considerada a maior referência global sobre este tema, observaremos que inovação, no sentido clássico da expressão, consiste na implementação de um processo ou produto - bem ou serviço - novo ou significativamente melhorado. A necessidade de rever o sentido da expressão, de modo a torná-la mais coerente com os tempos atuais, na qual a inovação tornou-se uma rotina presente em praticamente todos os segmentos da economia, levou a OCDE nessa mesma versão do manual de Oslo, a propor uma visão mais abrangente para o tema acrescentando à definição clássica duas outras formas de inovação, a organizacional, que nos interessa mais diretamente nesta jornada, e a de marketing. Sempre de acordo com o manual, a inovação organizacional estuda as mudanças orientadas para melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho, acentuar a troca de informações e refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias que afetam o desempenho da entidade. Com esta nova abordagem, a OCDE pretendeu:  Abrir as janelas das empresas para o futuro;  Estimular a satisfação no local de trabalho;  Melhorar o acesso ao conhecimento externo;  Reduzir custos (administrativos, de transação, de suprimentos, entre outros); 6 Disponível para download em http://www.uesc.br/nucleos/nit/manualoslo.pdf (conforme consultado em 5 de novembro de 2013).
  • 8. 8  Garantir a competitividade, ou representatividade no caso dos governos, das organizações em um mundo globalizado e altamente volátil. II. Uma Trajetória para a Revitalização do Setor Público Neste capítulo procuraremos discutir um roteiro mínimo de ações que julgamos fundamentais para criar as bases do governo do século XXI, afinado com as demandas e a complexidade de uma sociedade democrática, diversa, plural e sobretudo complexa. Os temas que abordaremos são: O Resgate da Visão Sistêmica; Colocação do Ser Humano no Centro do Universo Organizacional; Criação de Ambiente Organizacional Adequado; Programas de Capacitação; Uso de Novos Métodos e Técnicas Gerenciais; Montagem de Layout Inclusivo; Diminuição de Níveis Hierárquicos; e Utilização Inovadora das Facilidades Tecnológicas. 1. O Resgate da Visão Sistêmica Este é com certeza o principal atributo a ser estimulado no novo servidor público. A gestão concebida para dar suporte a sociedade industrial no início do século XX ensinou a fatiar problemas em pequenas tarefas. Se tal prática ajudou a aumentar a produtividade do trabalho manual, colaborou igualmente para que a compreensão das relações de causa e efeito fosse sacrificada. A velocidade e a profundidade que caracterizam a sociedade contemporânea, em qualquer campo de atividade, acaba por mudar de forma progressiva o perfil da agenda governamental. Problemas corriqueiros que podem ser atacados com base em procedimentos tradicionais perdem peso em favor de desafios de difícil previsibilidade muitos deles de alta complexidade. Cuidar destes problemas da forma tradicional sem dar atenção as suas inter-relações conduz a soluções superficiais ou inoportunas que colaboram para, ao contrário de solucioná-los, perpetuá-los. Essa gama de situações só pode ser atacada, de modo efetivo, resgatando a capacidade de compreender contextos. Poucos problemas enfrentados pelos governos atuais podem ser atacados por disciplinas isoladas. Raramente temas relativos a segurança pública, habitação, transportes podem ser solucionados com os saberes específicos de suas respectivas áreas. Quanto mais complexa for a questão a ser atacada, mais importante torna-se a soma de saberes e setores. Também aqui, a proliferação de caixinhas ultra especializadas oriundas a sociedade industrial tem pouco a oferecer. A humildade de reconhecer que existe vida inteligente na “sala” ao lado e que processos tradicionais devem ser revistos para incorporar distintos saberes são práticas que demandam mudanças culturais que não obedecem a decretos de cima para baixo, envolvendo, ao
  • 9. 9 contrário, a montagem de estruturas ágeis que estimulem a tolerância e convivência entre pessoas com visões distintas. 2. Colocação do Ser Humano no Centro do Universo Organizacional As atividades e tarefas de caráter repetitivo existentes nas organizações foram sendo cada vez mais assumidas pelos computadores, principalmente após a explosão da microeletrônica nos últimos 25 anos do século passado. A tendência para o futuro é que esse movimento se acelere, com a proliferação incessante de novidades tecnológicas, e se aprofunde, com a maior disponibilidade de ferramentas de BI – Business Intelligence e de Big Data. O ser humano será, portanto, cada vez mais deslocado das tarefas “musculares” para as “intelectuais”. Nesse cenário, descobrir, criar e reter talentos serão os grandes desafios das organizações, tarefas que incluirão muito mais do que recompensas meramente pecuniárias, envolvendo principalmente a montagem de clima organizacional adequado. 3. Criação de Ambiente Organizacional Adequado Durante muitos anos, o desafio corporativo de gerar ideias, definir procedimentos e desenvolver novos produtos esteve circunscrito a um seletíssimo grupo de profissionais, vinculados à administração superior ou a divisões específicas das organizações, tais como “pesquisa e desenvolvimento” e “marketing”, por exemplo. Aos demais empregados cabia cumprir rotinas, sem questionar sua pertinência. Desde o início do século, no entanto, este retrato vem sofrendo mudanças acentuadas que, por serem muito recentes e complexas, ainda não permitem identificar com clareza a “cara” dessa nova organização. O que se percebe, desde já, entretanto, é que os desafios propostos pela mutante e sofisticada era do conhecimento têm mobilizado um número crescente de empresas no sentido de transformarem todos os seus funcionários em fontes permanentes de ideias e inovação, independente de sua posição hierárquica e funcional. Na linguagem futebolística, o profissional que fica “na dele”, esperando a bola no pé, vai dando lugar ao colaborador comprometido e proativo que corre para buscar o jogo. Como o desafio de transformar pessoas treinadas para cumprir ordens em colaboradores criativos bate de frente com a estrutura organizacional centenária montada pela indústria de segregar o saber, esta mudança não se faz de uma hora para outra. Essa migração dependerá menos de um choque tecnológico e mais da criação de novos modelos mentais, o que obrigará às empresas criar ambientes capacitantes totalmente distintos dos prevalecentes
  • 10. 10 na era industrial. Se assim não o fizer, a organização corre o risco de ensinar o desnecessário e praticar o obsoleto. Vale lembrar que nos dias atuais “muitas empresas desaparecem não por fazerem as coisas erradas, mas por insistir em fazer as coisas certas por um período longo demais” 7. A montagem de ambientes de trabalho inclusivos que reorientem cultural e metodologicamente seus quadros é tarefa tão complexa quanto inadiável e deve envolver a empresa em todas as suas dimensões. Os conceitos de gestão propostos por Drucker, Nonaka, Takeuchi, Senge e seus seguidores, comentados no capítulo metodológico deste trabalho, servem como um bom quadro de referências para este enorme desafio. 4. Programas de Capacitação As novas habilidades e atitudes requeridas para o modelo de governo que idealizamos neste trabalho demandam uma ampla reconfiguração dos programas de capacitação oferecidos aos servidores. Segundo o nosso julgamento os atuais programas possuem ao menos duas características que precisam ser alteradas: 1. Divórcio entre o conteúdo ofertado e as efetivas características e demandas do serviço público. Mais das vezes, programas de prateleira são ministrados sem a necessária customização para o ambiente governamental, frustrando alunos que não conseguem enxergar qualquer aplicabilidade dos ensinamentos recebidos em suas atividades de rotina, muitas vezes limitadas por leis, normas e outras regulações, simplesmente ignoradas nos programas de formação. 2. Mesmo quando não há esse distanciamento, as ofertas de capacitação centram-se na estrita melhoria do desempenho operacional do servidor sem discutir a validade de aplicações, atividades ou relatórios sobre a efetividade do serviço público. Neste caso, há o risco de que a qualificação ensine a fazer mais rápido atividades, sem abrir espaço para a discussão sobre a pertinência de tais ações e para o debate de novas ideias que possam arejar o serviço. No nosso desenho do governo do século XXI, programas de capacitação ganham importância estratégica como vetores de mudanças culturais e como formadores de uma nova geração de gerentes. No primeiro caso, dever-se-á discutir em profundidade a visão de mundo e de negócios das diferentes gerações, desde os “baby boomers”, ainda predominantes nos governos até os “millennials” que fatalmente tornar-se-ão maioria nas próximas décadas. Quanto a formação técnica, propriamente dita a capacitação desejada por nós deve exercitar a compreensão de cenários complexos, a circulação de conhecimento, a inovação, a criatividade, o trabalho em equipe e a criação de novos modelos de negócio. 7 Citação feita pelo Professor Yves Doz, proferida na reunião do Novo Clube de Paris, em maio de 2009.
  • 11. 11 O programa de capacitação por nós proposto em trabalho apresentado no último CONSAD8, cujas disciplinas voltamos a destacar na sequência deste documento, têm essa dupla preocupação, qual seja, mudar cultura e qualificar para o complexo São elas:  Utilização do pensamento sistêmico na atividade gerencial,  Gestão do conhecimento e da inovação em governo,  Design thinking para ambientes governamentais,  Design de serviços públicos,  Gestão de projetos governamentais complexos,  Técnicas de negociação,  Empreendedorismo no serviço público,  Novos modelos de negócio para a atividade governamental,  Serviços públicos digitais,  Utilização da inteligência coletiva para melhoria do serviço público,  Storytelling para registro da memória governamental,  Criação de comunidades de prática  Registro de lições aprendidas. 5. Uso de novos métodos e técnicas gerenciais Tal como Ford lançou mão de Taylor para vencer o enorme desafio de ensinar a sua fábrica de carros a ser produtiva, movimento que depois se espalhou pela indústria e demais setores econômicos, a organização moderna, cada vez mais dependente do conhecimento, tenta definir seus próprios métodos e técnicas gerenciais. Embora incipiente, esse esforço começa a gerar uma massa crítica de instrumentos, integrados ou não, gerados nos mais distintos ambientes acadêmicos e corporativos que em síntese preocupam-se em: Estimular o espírito crítico e a visão sistêmica; Transformar o conhecimento em capital intelectual da organização;  Aprimorar o processo de geração, triagem, avaliação e financiamento de ideias;  Acelerar a geração de novos produtos e serviços; 8 Capacitação 360° - Da Cultura Inovadora a Aplicação
  • 12. 12  Estimular a troca de informações e a colaboração;  Alavancar o grau de comprometimento dos funcionários;  Criar indicadores para mensuração da produtividade para o trabalhador do conhecimento;  Desenvolver novas habilidades;  Criar instrumentos e compensações não pecuniárias para atrair e reter talentos. Os instrumentos gerenciais pós-industriais que busquem viabilizar a construção de organizações inteligentes capazes de transformar em ações correntes os desafios citados no parágrafo anterior, tendem doravante a se multiplicar. Apesar disso, alguns deles merecem destaque, pelo seu caráter pioneiro e paradigmático. São eles: comunidades de prática, redes de conhecimento, narrativa corporativa (storytelling), gestão da inovação, lições aprendidas, aproveitamento da inteligência coletiva (crowdsourcing), uso de coaching e mentores, feiras de inovação, inovação aberta, entrevistas de saída, e “design thinking”, método este explorado em detalhe no “paper” escrito por Álvaro Gregório e Ana Neves 6. Montagem de layout inclusivo O conhecimento possui três características muito particulares que o distinguem dos demais insumos econômicos, cuja compreensão torna-se fundamental para as organizações que queiram extrair dele todo seu potencial transformador. A primeira delas refere-se à imaterialidade. Ao contrário dos demais fatores, o conhecimento não tem dimensão física. Não podemos vê-lo, pesá-lo ou submetê-lo a qualquer outro processo clássico de medição usado para os bens materiais. A segunda faceta básica do conhecimento é que ele tem origem nas pessoas. A mais moderna câmera de vigilância, o mais avançado parque computacional, o mais completo software estatístico, não são suficientes para gerar uma só despretensiosa inovação. Ter ideias, conceber novos serviços, enxergar oportunidades são atributos exclusivos do ser humano. A terceira característica exclusiva do conhecimento é que ele cresce com o compartilhamento. Ao contrário de qualquer bem material, no qual a retirada de uma porção reduz seu tamanho e/ou valor, trocar ideias, compartilhar
  • 13. 13 experiências, tem como resultado natural o aumento do conhecimento de cada um dos envolvidos. Esses três atributos mostram que organizações para as quais o conhecimento seja um recurso relevante devem adequar seu layout físico, de modo a criar ambientes favoráveis à criação e compartilhamento desse fator e, consequentemente, à inovação. Espaços com muitas barreiras, salas fechadas e poucas áreas de convívio dificultam o envolvimento das pessoas, a troca de experiências, o teste de novas técnicas de gestão, a prática de ações transdisciplinares, e o que é mais grave em uma época mudanças aceleradas, a percepção de transformações no ambiente externo de negócios. Em síntese, a proliferação de labirintos é incompatível com a obtenção de uma visão mais abrangente dos problemas, criando uma ilusão organizacional de que não há nada de importante além dos limites da sala de cada um. 7. Diminuição de Níveis Hierárquicos A departamentalização das organizações foi um recurso organizacional importante que, como já vimos em partes anteriores deste documento, permitiu às fábricas, escritórios e empresas comerciais obter expressivos e continuados ganhos de produtividade, obtidos pela divisão dos problemas em pequenas fatias. Esse figurino começou a perder poder de fogo com a chegada e a progressiva cristalização da era do conhecimento, na qual predominam a globalização, a velocidade e a incerteza. O surgimento de problemas complexos não contemplados nos tradicionais manuais de procedimento que dominaram o século XX, aumentou a demanda por soluções rápidas e criativas, característica incompatível com a multiplicação de níveis de decisão, onde as chefias estão mais preocupadas em controlar, do que correr os riscos inerentes à inovação. Em função disto, as novas organizações e aquelas pré-existentes mais sintonizadas com os ventos da mudança, achataram seus organogramas de modo a facilitar a captura de ideias e a inovação. 8. Utilização Inovadora das Facilidades Tecnológicas Desde o final do século XX, o mercado tem sido continuamente abastecido por uma nova geração de recursos tecnológicos cada vez mais baratos, potentes e integrados, que, ao contrário da geração anterior, destinada aos especialistas em processamento de dados, tem como foco o usuário comum, dentro e fora das organizações.
  • 14. 14 Essa revolução ultrapassou, em muito, a dimensão simplesmente tecnológica. Primeiro, ao diminuir drasticamente os custos de processamento e comunicação de dados, ela viabilizou economicamente o surgimento de pequenas empresas, tais como Apple, Microsoft e Google, por exemplo, que logo viraram líderes de mercado. Depois, ao transformar máquinas de fazer contas em lúdicos ambientes multimídia, abriu caminho para que um infindável número de jovens criativos transformassem seus sonhos em negócios rentáveis na área do comércio eletrônico, comunicação, entretenimento, só para citar alguns. Essa realidade emergente trouxe para as organizações um novo desafio que, até agora, para a maioria delas, não foi resolvido de forma adequada. O computador, em muitas instituições continua sendo usado apenas para aumentar a produtividade nos moldes industriais, ou seja, fazer as coisas mais rápido. É bom, mas insuficiente. Do ponto de vista estratégico, o computador tornou-se uma imprescindível ferramenta de suporte à criatividade e inovação. E o que é pior, a simples disseminação de computadores pela instituição, por mais rápidos que sejam, quando não acompanhada das providências enunciadas nos cinco itens antes mencionados, fará com que estes vigorosos instrumentos de mudança sejam utilizados apenas para tocar atividades de rotina, conferindo à entidade uma ilusória fachada de modernidade, o que infelizmente não é suficiente para garantir o futuro da organização. Acreditamos, por fim, que a adoção desses passos caminhe no sentido de dar vida ao conceito do Bá9, espaço que se propõe a combinar e articular as dimensões físicas, virtuais e mentais de uma organização, tendo como objetivo consolidar relações emergentes e fomentar a criação e o compartilhamento do conhecimento nos planos explícito e tácito. 9 Conceito apresentado no artigo “The Conceptof ba: building a foundation for knowledge creation”,Ikujiro Nonaka e Noboru Konno. California Management Review, 40, 3, Spring 1998. Ver http://kcp- research.wikispaces.com/file/view/The+concept+of+ba_building+a+foundation+for+knowledge+creation.p df (consultado em 5 de novembro de 2013).
  • 15. 15 Conclusão A humanidade tem apresentado nesta primeira década e meia do século XXI um inédito quadro de mudanças. Ainda que possamos ter observado no passado momentos de mudanças radicais, as que vivemos hoje não encontram paralelo em termos de população e porção territorial abrangidos, volume de informações geradas e quantidade de avanços tecnológicos. Os governos, partes integrantes deste ambiente complexo e reivindicativo, observaram, em curtíssimo espaço de tempo, uma profunda mudança em suas agendas de trabalho em um amplo arco de responsabilidades que vai do estratégico ao operacional, nas quais emergem questões a um só tempo difíceis e inadiáveis, dentre as quais poderíamos mencionar: - O repensar a democracia; - A compreensão da economia do conhecimento e de suas oportunidades, que, se mal identificadas, podem conduzir à perda de mercados tradicionais, ao sub- aproveitamento de novos nichos e ao empobrecimento de nações, estados e municípios; - A mudança radical na gestão pública, envolvendo o abandono de modelos mentais ultrapassados e a consequente adoção de novos métodos, técnicas, tecnologias e processos de trabalho; - Fornecer mais e melhores serviços, afinados com os tempos atuais. No plano da gestão pública, objeto central do Congresso CONSAD, enfatizamos na conclusão deste “paper” cinco pontos que consideramos prioritários para trazer, de fato, os governos para o século XXI: 1) Enxergar o todo. Gastar muita energia melhorando pedaços criará um quebra-cabeças que não fechará por falta de peças; 2) Aproximar a estrutura governamental da realidade social. Governos divididos em muitas caixas com pouca ou nenhuma conexão, estimulam o retrabalho, sufocam a criatividade, atrasam a inovação, separam talentos e conduzem a soluções parciais que acabam por cristalizar problemas mais complexos; 3) Nunca os governos dependeram tanto de novas ideias e do capital intelectual de seus servidores. Sem colaboradores motivados e estimulados a inovar, quaisquer medidas aparentemente modernizadoras, terão seu impacto reduzido a uma fração irrisória do possível e mais ainda do necessário;
  • 16. 16 4) Em épocas de mudanças aceleradas, a capacitação continuada torna- se imprescindível. Ensinar mais do mesmo, no entanto, não colabora para promover as mudanças culturais e metodológicas necessárias para resolver problemas complexos. A adoção de programas de capacitação efetivos, sob nossa ótica, devem incorporar um leque de disciplinas que reproduzam a complexidade da economia do conhecimento, que estimulem o uso de metodologias colaborativas e que sejam orientadas à solução de problemas concretos; 5) O uso da tecnologia para fazer mais rápido pode melhorar a operação. Mas isto é muito pouco. Somente o uso da tecnologia como instrumento de criatividade e de geração de novos serviços pode revolucionar a gestão.
  • 17. 17 Referências Bibliográficas ANDERSON, Chris. A Cauda Longa. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2006. BROWN, Tim. Design Thinking. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2010. BURGELMAN, Robert A. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. Porto Alegre: Editora Bookman, 2012. CAIADO, Aurílio Sérgio Costa (coordenador do projeto). Economia Criativa. São Paulo: Fundap, 2011. CARVALHO, Fábio Câmara A. (Organizador). Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012 CASTELLS, Manuel. A Sociedade Em Rede – A era da informação: economia, sociedade e cultura; Volume I. Rio de Janeiro: Editora Paz e Terra, 1999. CAVALCANTI, Marcos e NEPOMUCENO, Carlos. O Conhecimento em Rede – Como Implantar Projetos de Inteligência Coletiva. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2007. CHRISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovação: Quando as Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2011. CHRISTENSEN, Clayton M. e outros. Inovação na Sala de Aula. Porto Alegre: Bookman Editora, 2012. DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação: Porque só a tecnologia não basta na era da informação. São Paulo: Editora Futura, 1998. DAVENPORT, Thomas H. e KIM, Jinho. Dados Demais: Como Desenvolver Habilidades Analíticas Para Resolver Problemas Complexos, Reduzir Riscos e Decidir Melhor. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2013 FLORIDA, Richard. A Ascensão da Classe Criativa. Porto Alegre: L&PM Editores, 2011. HAMEL, Gary e BREEN, Bill. O Futuro da Administração. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2007. HAMEL, Gary. O Que Importa Agora. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2012. JOHNSON, Steven. De Onde Vêm as Boas Ideias. Rio de Janeiro: Zahar Editora, 2011. MARTIN, Roger. Design de Negócios. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2010 NAYAR, Vineet. Primeiro os Colaboradores Depois os Clientes. Porto Alegre: Bookman Editora, 2011.
  • 18. 18 NÓBREGA, Clemente e R. de LIMA, Adriano. Inovatrix – Inovação para não Gênios, Rio de Janeiro: Editora Agir, 2010. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. NORTH, Klaus. Gestão do Conhecimento – Um Guia Prático Rumo à Empresa Inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2010. NORTH, Klaus e GUELDNBERG, Stefan. Effective Knowledge Work: Answers to The Management Challenges Of The 21st Century. United Kingdom: Emerald Group Publishing Limited, 2011. PINK, Daniel. A Nova Inteligência. Portugal: Texto Editores, 2013. PROBST, Gilbert, RAUB Steffen e ROMHARDT, Kai. Gestão do Conhecimento - Os elementos Construtivos do Sucesso. Rio Grande do Sul: Artmed Editora, 2002. RIFKIN, Jeromy. A Terceira Revolução Industrial. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2013. ROBINSON, Ken. Libertando o Poder Criativo. São Paulo: HSM Editora, 2012. SCHARMER, Otto. Teoria U – Como liderar pela percepção e realização do futuro emergente. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2010. SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. São Paulo: Editora Best Seller, edição revisada, 2004. SENGE, Peter e outros. Presença – Propósito Humano e o Campo do Futuro. São Paulo: Editora Cultrix, 2007. SOUZA, César. A NeoEmpresa: O Futuro da Sua Carreira e Dos Negócios no Mundo em Reconfiguração. São Paulo: Integrare Editora, 2012. STEWART, Thomas A.. A Riqueza do Conhecimento – O Capital Intelectual e a Organização do Século XXI. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002. SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998. SUROWIECKI, James. A Sabedoria das Multidões. São Paulo: Editora Record, 2006. TERRA, José Cláudio. Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial : Uma Abordagem Baseada no Aprendizado e Na Criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
  • 19. 19 TERRA, José Cláudio (organizador). Inovação: Quebrando Paradigmas para Vencer. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. TERRA, José Cláudio (organizador). 10 Dimensões da Gestão da Inovação. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2012. TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. Rio de Janeiro: Editora Record, 1980.