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Prontidão para a Inovação
Roberto Meizi Agune1
José Antônio Carlos2
I. Introdução
No encerramento do IX Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da
Administração Pública, realizado em Madri, em 2004, o grande mestre Edgar Morin3
, em sua
instigante apresentação4
, apontou que a degeneração burocrática, doença administrativa proveniente
da aplicação míope dos princípios da burocracia; a centralização desmedida, prática que inibe
iniciativa dos órgãos executores; a hierarquia excessiva, que leva à obediência passiva e à perda do
sentido de responsabilidade; e a hiperespecialização, que conduz ao isolamento de cada agente em
sua área compartimentada de competência, tornam o setor público, a cada dia que passa, mais
distante dos complexos e mutantes problemas do mundo real.
O recente acidente aéreo, o maior da aviação civil brasileira, ocorrido no Aeroporto de Congonhas,
em São Paulo, no dia 17 de julho deste ano, constituiu-se, infelizmente, em um macabro exemplo da
fidedignidade das palavras de Morin. A diluição do senso de responsabilidade, a obediência sem
contestação, a ineficiência absoluta dos órgãos executores e controladores, foram alguns dos fatores
que, somados, levaram a uma tragédia que já se podia antever. Pior que isso, essa série de remédios
inadequados para problemas de grande magnitude, se espalham por toda a administração. Eles
ocorrem, só para enumerar alguns, na saúde, onde moléstias que pareciam sob controle,
recrudescem de forma alarmante, na educação, onde a efetividade na aprendizagem despenca
continuamente, na segurança, onde gangues e milícias privadas contestam de forma ostensiva a
presença do estado.
No campo da prestação de serviços eletrônicos, tema que nos toca mais diretamente, já abordado em
detalhe em nosso trabalho apresentado no XI Congresso Internacional do CLAD, realizado na
Guatemala, em 20065
, mostramos que a situação é também frustrante. Investiu-se muito em
tecnologia e quase nada nas pessoas e na revisão dos processos que elas utilizam. Relembrando,
novamente, a citada apresentação de Morin, a tecnologia pode racionalizar um processo, ou seja,
possibilitar que se faça mais rápido o que já não funciona, mas para chegarmos a ambicionada
racionalidade, caracterizada pela plena utilização das atitudes intelectuais e afetivas de todos os que
participam na administração pública, de modo a ampliar coordenação, comunicação, e a troca de
informações, os seres humanos devem ser postos no primeiro plano.
1
Assessor Especial da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo
2
Técnico da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo.
3
Diretor Emérito do “CNRS - Centre National de la Recherche Scientifique”
4
”Pouvons nous réformer les administrations?”
5
I-GOV: O Futuro é Inovação
Nas investigações promovidas neste trabalho, e nos demais textos que compõem o presente painel,
as pessoas estarão no centro das atenções. Não nos iludamos, sem servidores envolvidos,
qualificados e valorizados não existe bom serviço público, mesmo que tenhamos as melhores
tecnologias.
Neste documento realizado para o XII Congresso Internacional do CLAD, em Santo Domingo,
continuamos a discutir o tema inovação no setor público, já agora conferindo à questão uma
perspectiva mais operacional. Os elementos que abordaremos ao longo deste documento foram
provenientes de uma pesquisa por nós coordenada6
que promoveu a avaliação das práticas de
Gestão do Conhecimento e da Inovação - GCI do governo paulista, realizada de maio à dezembro de
2006, abrangendo as 21 Secretarias de Estado de São Paulo. Este projeto foi desenvolvido a partir
da consciência de que a existência de uma GCI efetiva é condição indispensável para que o estado
promova políticas públicas adequadas e melhore a qualidade dos serviços entregues ao cidadão, ou
seja, saia da armadilha do governo eletrônico (E-Gov.) e chegue no ambicionado governo da
inovação (I-Gov.)
Para isso, é fundamental, mormente em tempos de mudanças aceleradas e demandas sociais a cada
dia mais complexas, buscar o domínio de todo o ciclo da criação e disseminação do conhecimento,
desafio que vai muito além, como mencionamos há pouco, do que simplesmente distribuir
computadores, softwares e sistemas de última geração. Choques tecnológicos feitos em processos
obsoletos impactam muito pouco na melhoria no poder de coordenação do setor público e na
qualidade dos serviços ofertados. Sem tecnologia não há governo eficiente, só com tecnologia
também não.
Do ponto de vista metodológico, a avaliação do grau de prontidão do setor público paulista para a
inovação, inovação esta entendida como o conjunto de novas idéias, implementadas e avaliadas, foi
feita através de um “Modelo de Maturidade de GCI”, desenvolvido pelo Dr. José Cláudio C. Terra.
Este modelo conta com seis diferentes dimensões: Governança, Cultura Organizacional, Gestão
da Informação, Redes de Colaboração, Aprendizados e Métricas. Cada uma destas dimensões
apresenta cinco graus de maturidade. Como todo modelo de maturidade, o objetivo do mesmo é,
sobretudo, a facilitação de discussões estruturadas e o desenvolvimento de diretrizes de ação que se
auto-reforçam e se complementam.
Os números, conclusões e proposições originários deste estudo serão apresentados obedecendo a
seguinte cronologia. Inicialmente, vamos mostrar a situação atual encontrada nas secretarias do
Estado de São Paulo, em termos de preparo para recepção de ondas de inovação. No segmento
seguinte, discutiremos alguns aspectos da sociedade do conhecimento, cuja compreensão torna-se
fundamental para que se construa uma agenda de mudanças, que supere os inadequados
paradigmas da sociedade industrial. O capítulo IV mostrará, por sua vez, um conjunto básico de
ações concretas a serem adotadas no âmbito da administração pública paulista para que atinjamos
um patamar superior de serviço público. Na seqüência, apontaremos os avanços vislumbrados com a
adequada implantação da agenda proposta, à luz de experiências assemelhadas coletadas pela
OCDE, Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico7
. O derradeiro capítulo deste
texto, destaca a importância do convencimento das pessoas envolvidas, no processo de
6
“Avaliação da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo”, Fundap, FIA, TeraForum
Consultores, São Paulo, dezembro de 2006.
transformação do setor público. Estimular as pessoas a cooperar não é algo que se faça por decreto.
Os valores e crenças de uma organização não mudam na velocidade dos avanços tecnológicos. Ao
contrário, os corações e mentes das pessoas caminharão na velocidade da relação de confiança que
se for construindo.
II. Prontidão para a Inovação
Após mais de dez anos de significativos gastos em tecnologia da informação, os avanços na área de
governo eletrônico paulista, com raras exceções, ficaram abaixo das expectativas. Ainda é muito
baixo o grau de oferta de serviços mais abrangentes e integrados disponibilizados ao cidadão, pouco
se atingiu em termos de transações on-line e é absolutamente insignificante o avanço da integração
aberta com a sociedade, ou seja, a e-democracia.
Em outras palavras, a população – o cidadão – não dispõe hoje de um elenco de serviços on-line
compatível com os investimentos feitos. Acreditamos que prometemos mais do que realmente
conseguimos entregar. Segundo nosso sentimento, essa situação evidencia que o gasto em
tecnologia, como mencionado antes, é apenas uma parte do problema. Tal cenário, ainda que
sombrio, deve ser considerado, também, uma oportunidade de melhoria. Ele nos obriga a examinar e
tentar compreender a importância de outras dimensões, nem sempre evidenciadas, para a
modernização de fundo e não apenas de fachada do setor público paulista, vetores estes
enumerados na introdução deste projeto.
Cada uma das dimensões do Modelo de Maturidade foi avaliada pelos participantes dos grupos
formados para cada uma das 21 Secretarias consideradas. Os referenciais de avaliação indicados
por números inteiros de 1 a 5 representam níveis diferenciados de maturidade conforme cada uma
das dimensões. O processo de avaliação possibilitou mapear com clareza situações-problema a
serem atacadas para a efetivação da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo. São elas:
1. Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do Conhecimento e à
Inovação;
2. A cultura predominante não privilegia o compartilhamento de conhecimentos, a interação
estruturada entre órgãos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em redes;
3. Esforços ainda embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e melhorias;
4. Iniciativas isoladas no governo no que diz respeito a GCI:
5. Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação, compartilhamento e aplicação do
conhecimento, visando à eficácia e à inovação.
7
Grupamento que abrange as seguintes nações: Alemanha, Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Coréia do Sul,
Dinamarca, Eslováquia, Espanha, EUA, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Japão,
Luxemburgo, México, Nova Zelândia, Noruega, Polônia, Portugal, Reino Unido, República Tcheca, Suécia, Suíça e
Turquia
Este quadro a ser superado, foi obtido a partir da análise dimensão à dimensão, cujos resultados
sintetizamos a seguir:
Governança
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,3
Significado da nota - O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em
comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados.
Cultura Organizacional
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,3
Significado da nota - Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de
aula” são apoiadas pela organização.
Gestão da Informação
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,8
Significado da nota - Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados
em algumas áreas.
Redes de Colaboração
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,4
Significado da nota - Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca
de informações e experiências.
Aprendizado
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,0
Significado da nota - Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando
sala de aula e outras atividades.
Métricas
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 1,5
Significado da nota - Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem,
compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.
III. A Sociedade do Conhecimento
A questão tecnológica dentro do setor público tem sido tratada, grosso modo, sob um enfoque
equivocado que faz com que seu impacto transformador fique limitado mais das vezes à melhoria das
operações de governo. Isto é muito pouco, a tecnologia deve estimular mudanças organizacionais,
gerenciais e culturais profundas, que marquem o fim de uma forma de pensar segmentada, fruto de
uma era industrial que não mais responde às complexas demandas deste início de século XXI.
Este projeto se propõe a enfocar a tecnologia sob outro modelo mental, afinado com a emergente
“sociedade do conhecimento”, onde o amanhã será ditado, fundamentalmente, pela ruptura com o
passado, pela mudança e não pela perpetuação de soluções que “brilharam” no passado. É preciso
entender que onde predomina a incerteza, cabe a experimentação. O imprevisto nunca estará
contemplado nos manuais, peças de pouca utilidade para o trato de novos problemas e desafios. O
mapa da “mina” nunca estará pronto; ao contrário, estará sempre em construção. Criatividade,
inovação, trabalho em equipe, liderança e integração são fundamentais para impedir que o “barco
vire” e “afunde”.
O governo, como qualquer organização, ou percebe essa transformação, ou vai, certamente, perder a
corrida. E o que significa, para um governo, “perder a corrida”, se ele não vai à falência, não fecha
suas portas? Para o setor público, perder a corrida significa ficar à margem das mudanças, significa
perder legitimidade, perder autoridade.
Se perdermos essa batalha, teremos um setor público sucateado, pouco representativo dos anseios
da cidadania, colocando em risco a própria democracia. O governo que gostaríamos de ver
construído está centrado na priorização da produção e uso do conhecimento organizacional, com
vistas a promover melhorias dos processos de governo e a valorizar a inovação como prática de
trabalho. Inovação entendida, aqui, como a idéia mais a sua implementação, mais a aferição de
resultados.
Esse esforço deve ocorrer em todos os escalões, em todos os setores. Nas organizações do
passado, só alguns especialistas – “gênios” – podiam criar, inventar e inovar. Aos demais cabia
executar as ordens e seguir os processos definidos. Hoje, nas organizações do conhecimento, o que
se espera é que todos sejam “gênios”, tenham idéias a serem implantadas para gerar resultados.
Nesse quadro complexo e mutante, a visão não pode mais ser tecnocentrada. Computadores e
sistemas de informação de alta estruturação são apenas a “ponta do iceberg” da efetiva
modernização. Trabalhar somente nessa dimensão irá conduzir sempre a uma errônea e custosa
percepção de que velhas estruturas podem ser arejadas com a simples descarga de novidades
tecnológicas. Pode ser bonito, mas não resolve.
A visão tem de ser compreensiva – todas as dimensões devem ser devidamente integradas para que,
juntas, possibilitem a criação e a repercussão do conhecimento, riqueza maior da organização
moderna, pública ou privada.
Princípios, estrutura organizacional, pessoas, processos e tecnologia fazem parte de um todo,
inseparável. Deixar de lado qualquer dessas facetas pode ser até confortável, pode dar menos
trabalho, mas o resultado será sempre a frustração.
Princípios devem sempre nortear as ações de governo. A ética, a transparência, o foco na cidadania,
a orientação para qualidade e a universalização do serviço público são atitudes que, se deixadas de
lado, transformam a tecnologia em simples embalagem moderna para procedimentos nem sempre
“saudáveis".
Estruturas organizacionais rígidas e cheias de níveis hierárquicos devem ser substituídas pelo
trabalho em equipe, favorecendo a criatividade e o desenvolvimento de novas competências
individuais, a atribuição de responsabilidades e a agilidade na gestão dos processos. O trabalho está
cada vez mais associado à montagem de redes.
As pessoas são a “chave” para trazer o governo para a era do conhecimento. Para tanto, elas devem
ser estimuladas para a reflexão e para o exercício do espírito crítico, o que só pode ser obtido por
meio de um intenso, contínuo e ousado programa de capacitação para o servidor público. Essa
providência deve estar articulada aos esforços de profissionalização do governo, em que o mérito
passe a ser critério incontestável e ingerências políticas sejam rejeitadas. Com preocupações desse
tipo, teremos um governo, progressivamente com menos “chefes” e mais líderes de projetos
complexos.
A revisão, a simplificação e a integração dos processos básicos do governo constituem o momento
de colocar idéias na prática, de fazê-las funcionar, de acabar com duplicidades, de entregar novos
serviços à população. Processos inovadores não surgem ao acaso e não possuem fórmulas
preestabelecidas, concebidas por técnicos que nada sabem sobre serviços de governo e que, muitas
vezes, são colocadas “goela” abaixo dos servidores. O ato de modernizar processos é um caso típico
em que a indispensável “inspiração”, sem a qual não se inova, deve conviver com a “transpiração”, o
que implica ouvir muitas pessoas de distintos saberes e diferentes setores que tenham, no entanto,
como amálgama o conhecimento do problema e a vontade de construir uma sociedade melhor.
Por fim, a tecnologia, sem a qual os esforços anteriores não ganham volume, velocidade e distância
necessários. A tecnologia deve estar sempre submetida às prioridades de governo, e seu uso deve
ser instigador de inovações que superem a burocracia e as hierarquias rígidas, ajudando a derrubar
muralhas e a fortalecer a noção de um só governo, operando em rede, voltado para o atendimento à
cidadania, 24 horas por dia, sete dias por semana. Deve permitir, ainda, a criação de um governo
multicanal, que se comunique com a população usando, a favor desta, toda potencialidade que a
convergência digital nos oferece abreviando prazos e melhorando serviços.
IV. Agenda para Mudanças
O abrangente diagnóstico realizado em todas as secretarias de governo do Estado de São Paulo, nos
permitiu isolar algumas ações fundamentais para acelerar o ciclo de criação de conhecimento dentro
do governo e com isso promover a necessária reinvenção do governo com vista a sintonizá-lo com a
complexidade dos dias de hoje. Para cada uma das dimensões estudadas, propõe-se a adoção das
seguintes ações:
Governança
 Criar Comitê e Grupos Setoriais de Inovação para discutir questões de Inovação e aprovar
novos projetos;
 Criar “Laboratório de Inovação” em Gestão Pública, para suporte às ações dos grupos
setoriais. A oportunidade de se criar e testar novos processos, novas abordagens, novos
serviços, entre outras inovações, deve ter disponibilidade de espaço, esforços e recurso na
gestão pública;
 Criar “Fábrica de Inovação” na prestação de serviços e nas atividades da gestão pública. A
criação e o teste de inovações, quando bem sucedidos, necessitam de uma estrutura,
procedimentos e responsabilidades que garantam a efetivação da inovação na gestão.
Cultura
 Incentivar o estabelecimento de um ambiente de trabalho que valorize o indivíduo, estimule o
desenvolvimento de suas potencialidades e possibilite uma situação de risco controlado para
se inovar. Contribuições e idéias devem ser estimuladas e recompensadas sem que o risco de
inovar atue como inibidor do potencial dos servidores;
 Fomentar projetos e processos que privilegiem o compartilhamento de conhecimento, o
trabalho em equipe e a aprendizagem coletiva, estimulando a valorização e envolvimento dos
servidores em processos de aprendizagem e transformação. As oportunidades de
compartilhar, criar, executar e aprender em equipe devem ser percebidas como benéficas para
os servidores e para a gestão;
 Registrar a trajetória de evolução dos servidores públicos com a criação do “Memorial do
Servidor”. O conhecimento que os servidores acumulam e não formalizam para a gestão
pública merecem uma maneira de serem registrados, valorizados e aproveitados;
 Elaborar e divulgar estudos de caso. Usar os casos como forma de valorizar, divulgar e
incentivar a continuidade das boas iniciativas de GCI;
Gestão da Informação
 Desenvolver um ambiente virtual que possibilite o acesso, a coleta e o compartilhamento de
informações e práticas (intranets, portais, padrões abertos, integração de bases,
Interoperabilidade). Informações devem ser compartilhadas e obtidas de fontes externas de
maneira integrada, efetiva e confiável pelos diversos órgãos de modo a se aperfeiçoar os
esforços de GCI;
 Propor e implementar políticas de organização e gestão de conteúdos e documentos nos
processos críticos de cada secretaria, envolvendo diversas áreas além da Tecnologia da
Informação. Áreas relacionadas aos processos e às informações respectivas devem participar
do esforço de transformar informação em conteúdo organizado;
 Treinar equipes em métodos de taxonomia, arquitetura de informação e usabilidade. O
governo deve ter entre seus servidores profissionais habilitados para melhorar processos e
compartilhamento de informações através de práticas focadas no usuário e na necessidade do
mesmo.
Redes de Colaboração
 Criar condições para o acesso, a interação e colaboração no serviço público, inclusive por
meio de meios eletrônicos (banda larga e e-mail para todos servidores). O acesso eletrônico
para o contato virtual entre participantes de uma rede deve ser considerado como condição
para possibilitar redes atuantes na abrangência do Estado de São Paulo.
 Valorizar o papel exercido por moderadores de comunidades e redes formais e informais.
Moderadores devem ser reconhecidos e recompensados de alguma maneira por exercer um
papel crucial na manutenção das redes.
 Incentivar a criação de redes com foco em inovação em assuntos transversais aos diversos
órgãos do estado. As necessidades de inovação e de integração, consideradas na mesma
situação, devem fazer com que o estabelecimento de redes seja o principal modo de se
viabilizar uma solução desejada.
Aprendizado
 Capacitar equipes para a produção de novos conteúdos de educação à distância. Deve-se
garantir a existência de servidores capacitados para viabilizar a disponibilização de conteúdo
próprio para o auto-aprendizado.
 Capacitar servidores para o uso de ferramentas de colaboração e de educação à distância. A
existência de ferramentas de educação à distância deve estar alinhada com a capacitação dos
usuários.
 Valorizar e reconhecer os esforços de auto-aprendizado contínuo por parte dos servidores. Os
servidores que estiverem se desenvolvendo de maneira autônoma e contínua, utilizando-se
dos meios coordenados pela Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, devem
ser recompensados de alguma maneira na gestão pública.
 Articular as escolas setoriais de governo para atuação em rede, visando a implantação do
conceito de “Educação para a Gestão Pública”. As diversas escolas que oferecem cursos a
servidores estaduais devem garantir que estão otimizando seus recursos para atender as
demandas e os desafios futuros de inovação e aprendizagem. Propiciando um processo
permanente de formação e atualização dos gestores públicos.
Métricas
 Abrir espaço, verba orçamentária e indicadores específicos para diretrizes, programas,
projetos e ações de inovação no PPA. O esforço de Inovação deve ser viabilizado e
especificamente acompanhado na sistemática de planejamento do Governo.
 Aplicar técnicas de "benchmarking" interno e externo de forma sistemática. As ações de GCI
devem ser comparáveis e freqüentemente comparadas com outras referências.
 Desenvolver mecanismos de monitoramento e consolidação de ganhos de eficiência e eficácia
com aprendizagem e inovação. Os ganhos alcançados com GCI devem ser passíveis de
quantificação e divulgação.
 Implementar sistemática de monitoramento continuado. Indicadores e mecanismos de
monitoramento devem fornecer uma visão da evolução da GCI ao longo do tempo
V. Impacto Esperado sobre o Serviço Público
Segundo estudo da OCDE sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público8
, programas de inovação
com o enfoque por nós abraçado provocam, nos órgãos envolvidos, uma série de fatores positivos
que irão, por sua vez, impactar na efetividade das ações a serem implementadas ou coordenadas por
esses organismos. Dentre eles, merecem destaque
 Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade;
 Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de informações;
 Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade;
 Promoção do conceito de “lifelong learning” (aprendizado continuado);
 Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e entre diferentes
organizações;
 Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos.
Ainda conforme mesmo estudo, os principais resultados observados com a implementação de
práticas de GCI foram:
 Melhoria no acesso à informação;
 Maior contribuição e uso de informações;
 Melhor qualificação e agilidade na tomada de decisões;
 Ganhos de produtividade e eliminação de duplicidades;
 Acordos e compartilhamento de procedimentos entre diversos órgãos com atividades similares,
com maior interação entre as pessoas.
Além dos benefícios citados, existem outros especialmente importantes quando a inovação e o
aprendizado dos servidores públicos são fatores críticos para o sucesso da gestão pública. Esses
fatores assumem um caráter duplo: como benefícios e condições para uma efetiva GCI, devendo ser
continuamente perseguidos como resultados desejados:
 Vincular a GCI aos desafios do Governo do Estado de São Paulo: justificar e utilizar a GCI
como forma de facilitar a superação dos desafios;
 “Saber o que o governo sabe”: identificar o conhecimento escondido e/ou não utilizado em
8
Segundo estudo da OCDE sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público: KM Practices in 140 government organizations;
Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003), 27th Session of the Public Management
Committee, 3-4 April, 2003
órgãos específicos do governo;
 Capturar o conhecimento tácito: garantir que o conhecimento existente nas pessoas e na
organização de maneira não formalizada possa ser mantido no governo quando as pessoas
deixam o serviço público ou mudam de órgão;
 Aprendizagem com os casos de sucessos e falhas: aproveitar as experiências como forma de
aprendizado (“a verdadeira experiência não é aquilo que se fez, mas sim o que se faz com
aquilo que se fez”).
VI. Facilidade de Reprodução do Modelo Proposto
A implantação de um governo centrado na criação e disseminação do conhecimento, com vistas a
promoção da inovação, tem como público alvo direto toda a administração pública paulista, algo como
setecentos mil servidores. As soluções aqui propostas, fruto de diagnóstico realizado em todas as
secretarias de estado, podem ser aplicadas a todas elas, pois conceber e implantar políticas públicas
efetivas e melhorar a qualidade dos serviços entregues ao cidadão não configuram um esforço que
se limite apenas a um ou outro departamento. Ao contrário, o programa aqui comentado tem caráter
estratégico e abrange toda a administração pública paulista. Sem essa visão ampliada, investimentos
transformam-se em gastos e a modernização fica limitada a pontos esparsos.
Mais ainda, embora parta de diagnóstico da administração pública paulista, a metodologia por nós
adotada, bem como as ações propostas, têm no seu cerne a expansão e radicalização de
experiências inovadoras já existentes no serviço público, independente de local ou esfera de governo.
O modelo de maturidade, aqui apresentado, pretende servir de conector entre ilhas de excelência,
compostas de profissionais anônimos, de alta qualificação, profundos conhecedores do serviço
público e com vontade de montar um estado moderno afinado com as demandas da sociedade. O
método, ora exposto, objetiva facilitar e estruturar reuniões técnicas e, a partir delas, construir
diretrizes de ação e, o mais importante, inserir a questão do conhecimento e da inovação na agenda
política do governo, o que, voltamos a ressaltar depende do descarte de jargões tecnológicos e a
adoção de uma visão compreensiva de setor público, ou seja um governo atuando em rede,
agregando setores e saberes.
VII. A Importância da Sensibilização
Tão logo foram concluídos os trabalhos referentes a este projeto, a Fundap promoveu uma reunião
realizada em seu auditório central, que contou com a presença de técnicos das 21 Secretarias de
Estado, que colaboraram na feitura do mesmo. Nesta oportunidade, foram apresentados os pontos
principais do trabalho e as recomendações para que as medidas propugnadas venham, de fato, a
serem implantadas.
Em linhas gerais, os principais passos, neste sentido, são os seguintes:
- Apresentação de vídeos com relatos de casos de sucesso, ou seja, ações de forte impacto inovador,
selecionadas em cada uma das seis dimensões consideradas no projeto:
Governança: Planejamento e Acompanhamento de Ações e Programas;
Cultura: Ações Integradas InCor;
Gestão da Informação: Portal Agência STM;
Redes: Comunidade dos Amarelinhos;
Aprendizagem: Educação Corporativa na Polícia Militar;
Métricas: Relógio da Economia.
- Adoção de técnicas baseadas no “storytelling”, onde o caso é sempre relatado com linguagem
acessível, estrutura envolvente, contemplando aspectos humanos, subjetivos e não-convencionais,
com versatilidade para aplicação em estudos mais rápidos ou discussões mais aprofundadas;
- Promoção de um ciclo mensal de palestras sobre Gestão do Conhecimento e Inovação, efetuado
em diversos auditórios governamentais, localizados no centro de São Paulo, coordenado pela Fundap
e com o apoio institucional da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC, iniciado em
abril de 2007.
- Inserção das recomendações antes apontadas nos programas, projetos e ações constantes do PPA
- Plano Plurianual do Estado de São Paulo para o período 2008-2011.
- Inserção dos recursos necessários nos orçamentos anuais das Secretarias de Estado.
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CAVALCANTI, Marcos e NEPOMUCENO, Carlos. O Conhecimento em Rede – Como Implantar
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DUMONT, Danilo M., RIBEIRO José A. e RODRIGUES, Luiz A. Inteligência Pública na Era do
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FRESNEDA, Paulo Sérgio Vilches Fresneda. Texto base para apresentação feita no Programa
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TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial : Uma
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TERRA, José Cláudio Cyrineu e GORDON, Cindy. Portais Corporativos: A Revolução na Gestão
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VON KROGH, Georg, ICHIJO, Kazuo e NONAKA, Ikujiro. Facilitando a Criação de Conhecimento
– Reinventando a Empresa com o Poder da Inovação Contínua. São Paulo: Editora Campus,
2001

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Clad 2007 prontidão para inovação

  • 1. Prontidão para a Inovação Roberto Meizi Agune1 José Antônio Carlos2 I. Introdução No encerramento do IX Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, realizado em Madri, em 2004, o grande mestre Edgar Morin3 , em sua instigante apresentação4 , apontou que a degeneração burocrática, doença administrativa proveniente da aplicação míope dos princípios da burocracia; a centralização desmedida, prática que inibe iniciativa dos órgãos executores; a hierarquia excessiva, que leva à obediência passiva e à perda do sentido de responsabilidade; e a hiperespecialização, que conduz ao isolamento de cada agente em sua área compartimentada de competência, tornam o setor público, a cada dia que passa, mais distante dos complexos e mutantes problemas do mundo real. O recente acidente aéreo, o maior da aviação civil brasileira, ocorrido no Aeroporto de Congonhas, em São Paulo, no dia 17 de julho deste ano, constituiu-se, infelizmente, em um macabro exemplo da fidedignidade das palavras de Morin. A diluição do senso de responsabilidade, a obediência sem contestação, a ineficiência absoluta dos órgãos executores e controladores, foram alguns dos fatores que, somados, levaram a uma tragédia que já se podia antever. Pior que isso, essa série de remédios inadequados para problemas de grande magnitude, se espalham por toda a administração. Eles ocorrem, só para enumerar alguns, na saúde, onde moléstias que pareciam sob controle, recrudescem de forma alarmante, na educação, onde a efetividade na aprendizagem despenca continuamente, na segurança, onde gangues e milícias privadas contestam de forma ostensiva a presença do estado. No campo da prestação de serviços eletrônicos, tema que nos toca mais diretamente, já abordado em detalhe em nosso trabalho apresentado no XI Congresso Internacional do CLAD, realizado na Guatemala, em 20065 , mostramos que a situação é também frustrante. Investiu-se muito em tecnologia e quase nada nas pessoas e na revisão dos processos que elas utilizam. Relembrando, novamente, a citada apresentação de Morin, a tecnologia pode racionalizar um processo, ou seja, possibilitar que se faça mais rápido o que já não funciona, mas para chegarmos a ambicionada racionalidade, caracterizada pela plena utilização das atitudes intelectuais e afetivas de todos os que participam na administração pública, de modo a ampliar coordenação, comunicação, e a troca de informações, os seres humanos devem ser postos no primeiro plano. 1 Assessor Especial da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo 2 Técnico da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo. 3 Diretor Emérito do “CNRS - Centre National de la Recherche Scientifique” 4 ”Pouvons nous réformer les administrations?” 5 I-GOV: O Futuro é Inovação
  • 2. Nas investigações promovidas neste trabalho, e nos demais textos que compõem o presente painel, as pessoas estarão no centro das atenções. Não nos iludamos, sem servidores envolvidos, qualificados e valorizados não existe bom serviço público, mesmo que tenhamos as melhores tecnologias. Neste documento realizado para o XII Congresso Internacional do CLAD, em Santo Domingo, continuamos a discutir o tema inovação no setor público, já agora conferindo à questão uma perspectiva mais operacional. Os elementos que abordaremos ao longo deste documento foram provenientes de uma pesquisa por nós coordenada6 que promoveu a avaliação das práticas de Gestão do Conhecimento e da Inovação - GCI do governo paulista, realizada de maio à dezembro de 2006, abrangendo as 21 Secretarias de Estado de São Paulo. Este projeto foi desenvolvido a partir da consciência de que a existência de uma GCI efetiva é condição indispensável para que o estado promova políticas públicas adequadas e melhore a qualidade dos serviços entregues ao cidadão, ou seja, saia da armadilha do governo eletrônico (E-Gov.) e chegue no ambicionado governo da inovação (I-Gov.) Para isso, é fundamental, mormente em tempos de mudanças aceleradas e demandas sociais a cada dia mais complexas, buscar o domínio de todo o ciclo da criação e disseminação do conhecimento, desafio que vai muito além, como mencionamos há pouco, do que simplesmente distribuir computadores, softwares e sistemas de última geração. Choques tecnológicos feitos em processos obsoletos impactam muito pouco na melhoria no poder de coordenação do setor público e na qualidade dos serviços ofertados. Sem tecnologia não há governo eficiente, só com tecnologia também não. Do ponto de vista metodológico, a avaliação do grau de prontidão do setor público paulista para a inovação, inovação esta entendida como o conjunto de novas idéias, implementadas e avaliadas, foi feita através de um “Modelo de Maturidade de GCI”, desenvolvido pelo Dr. José Cláudio C. Terra. Este modelo conta com seis diferentes dimensões: Governança, Cultura Organizacional, Gestão da Informação, Redes de Colaboração, Aprendizados e Métricas. Cada uma destas dimensões apresenta cinco graus de maturidade. Como todo modelo de maturidade, o objetivo do mesmo é, sobretudo, a facilitação de discussões estruturadas e o desenvolvimento de diretrizes de ação que se auto-reforçam e se complementam. Os números, conclusões e proposições originários deste estudo serão apresentados obedecendo a seguinte cronologia. Inicialmente, vamos mostrar a situação atual encontrada nas secretarias do Estado de São Paulo, em termos de preparo para recepção de ondas de inovação. No segmento seguinte, discutiremos alguns aspectos da sociedade do conhecimento, cuja compreensão torna-se fundamental para que se construa uma agenda de mudanças, que supere os inadequados paradigmas da sociedade industrial. O capítulo IV mostrará, por sua vez, um conjunto básico de ações concretas a serem adotadas no âmbito da administração pública paulista para que atinjamos um patamar superior de serviço público. Na seqüência, apontaremos os avanços vislumbrados com a adequada implantação da agenda proposta, à luz de experiências assemelhadas coletadas pela OCDE, Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico7 . O derradeiro capítulo deste texto, destaca a importância do convencimento das pessoas envolvidas, no processo de 6 “Avaliação da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo”, Fundap, FIA, TeraForum Consultores, São Paulo, dezembro de 2006.
  • 3. transformação do setor público. Estimular as pessoas a cooperar não é algo que se faça por decreto. Os valores e crenças de uma organização não mudam na velocidade dos avanços tecnológicos. Ao contrário, os corações e mentes das pessoas caminharão na velocidade da relação de confiança que se for construindo. II. Prontidão para a Inovação Após mais de dez anos de significativos gastos em tecnologia da informação, os avanços na área de governo eletrônico paulista, com raras exceções, ficaram abaixo das expectativas. Ainda é muito baixo o grau de oferta de serviços mais abrangentes e integrados disponibilizados ao cidadão, pouco se atingiu em termos de transações on-line e é absolutamente insignificante o avanço da integração aberta com a sociedade, ou seja, a e-democracia. Em outras palavras, a população – o cidadão – não dispõe hoje de um elenco de serviços on-line compatível com os investimentos feitos. Acreditamos que prometemos mais do que realmente conseguimos entregar. Segundo nosso sentimento, essa situação evidencia que o gasto em tecnologia, como mencionado antes, é apenas uma parte do problema. Tal cenário, ainda que sombrio, deve ser considerado, também, uma oportunidade de melhoria. Ele nos obriga a examinar e tentar compreender a importância de outras dimensões, nem sempre evidenciadas, para a modernização de fundo e não apenas de fachada do setor público paulista, vetores estes enumerados na introdução deste projeto. Cada uma das dimensões do Modelo de Maturidade foi avaliada pelos participantes dos grupos formados para cada uma das 21 Secretarias consideradas. Os referenciais de avaliação indicados por números inteiros de 1 a 5 representam níveis diferenciados de maturidade conforme cada uma das dimensões. O processo de avaliação possibilitou mapear com clareza situações-problema a serem atacadas para a efetivação da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo. São elas: 1. Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do Conhecimento e à Inovação; 2. A cultura predominante não privilegia o compartilhamento de conhecimentos, a interação estruturada entre órgãos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em redes; 3. Esforços ainda embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e melhorias; 4. Iniciativas isoladas no governo no que diz respeito a GCI: 5. Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento, visando à eficácia e à inovação. 7 Grupamento que abrange as seguintes nações: Alemanha, Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Coréia do Sul, Dinamarca, Eslováquia, Espanha, EUA, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Japão, Luxemburgo, México, Nova Zelândia, Noruega, Polônia, Portugal, Reino Unido, República Tcheca, Suécia, Suíça e Turquia
  • 4. Este quadro a ser superado, foi obtido a partir da análise dimensão à dimensão, cujos resultados sintetizamos a seguir: Governança Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,3 Significado da nota - O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados. Cultura Organizacional Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,3 Significado da nota - Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização. Gestão da Informação Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,8 Significado da nota - Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas. Redes de Colaboração Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,4 Significado da nota - Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências. Aprendizado Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,0 Significado da nota - Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades. Métricas Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 1,5 Significado da nota - Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados. III. A Sociedade do Conhecimento
  • 5. A questão tecnológica dentro do setor público tem sido tratada, grosso modo, sob um enfoque equivocado que faz com que seu impacto transformador fique limitado mais das vezes à melhoria das operações de governo. Isto é muito pouco, a tecnologia deve estimular mudanças organizacionais, gerenciais e culturais profundas, que marquem o fim de uma forma de pensar segmentada, fruto de uma era industrial que não mais responde às complexas demandas deste início de século XXI. Este projeto se propõe a enfocar a tecnologia sob outro modelo mental, afinado com a emergente “sociedade do conhecimento”, onde o amanhã será ditado, fundamentalmente, pela ruptura com o passado, pela mudança e não pela perpetuação de soluções que “brilharam” no passado. É preciso entender que onde predomina a incerteza, cabe a experimentação. O imprevisto nunca estará contemplado nos manuais, peças de pouca utilidade para o trato de novos problemas e desafios. O mapa da “mina” nunca estará pronto; ao contrário, estará sempre em construção. Criatividade, inovação, trabalho em equipe, liderança e integração são fundamentais para impedir que o “barco vire” e “afunde”. O governo, como qualquer organização, ou percebe essa transformação, ou vai, certamente, perder a corrida. E o que significa, para um governo, “perder a corrida”, se ele não vai à falência, não fecha suas portas? Para o setor público, perder a corrida significa ficar à margem das mudanças, significa perder legitimidade, perder autoridade. Se perdermos essa batalha, teremos um setor público sucateado, pouco representativo dos anseios da cidadania, colocando em risco a própria democracia. O governo que gostaríamos de ver construído está centrado na priorização da produção e uso do conhecimento organizacional, com vistas a promover melhorias dos processos de governo e a valorizar a inovação como prática de trabalho. Inovação entendida, aqui, como a idéia mais a sua implementação, mais a aferição de resultados. Esse esforço deve ocorrer em todos os escalões, em todos os setores. Nas organizações do passado, só alguns especialistas – “gênios” – podiam criar, inventar e inovar. Aos demais cabia executar as ordens e seguir os processos definidos. Hoje, nas organizações do conhecimento, o que se espera é que todos sejam “gênios”, tenham idéias a serem implantadas para gerar resultados. Nesse quadro complexo e mutante, a visão não pode mais ser tecnocentrada. Computadores e sistemas de informação de alta estruturação são apenas a “ponta do iceberg” da efetiva modernização. Trabalhar somente nessa dimensão irá conduzir sempre a uma errônea e custosa percepção de que velhas estruturas podem ser arejadas com a simples descarga de novidades tecnológicas. Pode ser bonito, mas não resolve. A visão tem de ser compreensiva – todas as dimensões devem ser devidamente integradas para que, juntas, possibilitem a criação e a repercussão do conhecimento, riqueza maior da organização moderna, pública ou privada. Princípios, estrutura organizacional, pessoas, processos e tecnologia fazem parte de um todo, inseparável. Deixar de lado qualquer dessas facetas pode ser até confortável, pode dar menos trabalho, mas o resultado será sempre a frustração.
  • 6. Princípios devem sempre nortear as ações de governo. A ética, a transparência, o foco na cidadania, a orientação para qualidade e a universalização do serviço público são atitudes que, se deixadas de lado, transformam a tecnologia em simples embalagem moderna para procedimentos nem sempre “saudáveis". Estruturas organizacionais rígidas e cheias de níveis hierárquicos devem ser substituídas pelo trabalho em equipe, favorecendo a criatividade e o desenvolvimento de novas competências individuais, a atribuição de responsabilidades e a agilidade na gestão dos processos. O trabalho está cada vez mais associado à montagem de redes. As pessoas são a “chave” para trazer o governo para a era do conhecimento. Para tanto, elas devem ser estimuladas para a reflexão e para o exercício do espírito crítico, o que só pode ser obtido por meio de um intenso, contínuo e ousado programa de capacitação para o servidor público. Essa providência deve estar articulada aos esforços de profissionalização do governo, em que o mérito passe a ser critério incontestável e ingerências políticas sejam rejeitadas. Com preocupações desse tipo, teremos um governo, progressivamente com menos “chefes” e mais líderes de projetos complexos. A revisão, a simplificação e a integração dos processos básicos do governo constituem o momento de colocar idéias na prática, de fazê-las funcionar, de acabar com duplicidades, de entregar novos serviços à população. Processos inovadores não surgem ao acaso e não possuem fórmulas preestabelecidas, concebidas por técnicos que nada sabem sobre serviços de governo e que, muitas vezes, são colocadas “goela” abaixo dos servidores. O ato de modernizar processos é um caso típico em que a indispensável “inspiração”, sem a qual não se inova, deve conviver com a “transpiração”, o que implica ouvir muitas pessoas de distintos saberes e diferentes setores que tenham, no entanto, como amálgama o conhecimento do problema e a vontade de construir uma sociedade melhor. Por fim, a tecnologia, sem a qual os esforços anteriores não ganham volume, velocidade e distância necessários. A tecnologia deve estar sempre submetida às prioridades de governo, e seu uso deve ser instigador de inovações que superem a burocracia e as hierarquias rígidas, ajudando a derrubar muralhas e a fortalecer a noção de um só governo, operando em rede, voltado para o atendimento à cidadania, 24 horas por dia, sete dias por semana. Deve permitir, ainda, a criação de um governo multicanal, que se comunique com a população usando, a favor desta, toda potencialidade que a convergência digital nos oferece abreviando prazos e melhorando serviços. IV. Agenda para Mudanças O abrangente diagnóstico realizado em todas as secretarias de governo do Estado de São Paulo, nos permitiu isolar algumas ações fundamentais para acelerar o ciclo de criação de conhecimento dentro do governo e com isso promover a necessária reinvenção do governo com vista a sintonizá-lo com a complexidade dos dias de hoje. Para cada uma das dimensões estudadas, propõe-se a adoção das seguintes ações: Governança  Criar Comitê e Grupos Setoriais de Inovação para discutir questões de Inovação e aprovar
  • 7. novos projetos;  Criar “Laboratório de Inovação” em Gestão Pública, para suporte às ações dos grupos setoriais. A oportunidade de se criar e testar novos processos, novas abordagens, novos serviços, entre outras inovações, deve ter disponibilidade de espaço, esforços e recurso na gestão pública;  Criar “Fábrica de Inovação” na prestação de serviços e nas atividades da gestão pública. A criação e o teste de inovações, quando bem sucedidos, necessitam de uma estrutura, procedimentos e responsabilidades que garantam a efetivação da inovação na gestão. Cultura  Incentivar o estabelecimento de um ambiente de trabalho que valorize o indivíduo, estimule o desenvolvimento de suas potencialidades e possibilite uma situação de risco controlado para se inovar. Contribuições e idéias devem ser estimuladas e recompensadas sem que o risco de inovar atue como inibidor do potencial dos servidores;  Fomentar projetos e processos que privilegiem o compartilhamento de conhecimento, o trabalho em equipe e a aprendizagem coletiva, estimulando a valorização e envolvimento dos servidores em processos de aprendizagem e transformação. As oportunidades de compartilhar, criar, executar e aprender em equipe devem ser percebidas como benéficas para os servidores e para a gestão;  Registrar a trajetória de evolução dos servidores públicos com a criação do “Memorial do Servidor”. O conhecimento que os servidores acumulam e não formalizam para a gestão pública merecem uma maneira de serem registrados, valorizados e aproveitados;  Elaborar e divulgar estudos de caso. Usar os casos como forma de valorizar, divulgar e incentivar a continuidade das boas iniciativas de GCI; Gestão da Informação  Desenvolver um ambiente virtual que possibilite o acesso, a coleta e o compartilhamento de informações e práticas (intranets, portais, padrões abertos, integração de bases, Interoperabilidade). Informações devem ser compartilhadas e obtidas de fontes externas de maneira integrada, efetiva e confiável pelos diversos órgãos de modo a se aperfeiçoar os esforços de GCI;  Propor e implementar políticas de organização e gestão de conteúdos e documentos nos processos críticos de cada secretaria, envolvendo diversas áreas além da Tecnologia da Informação. Áreas relacionadas aos processos e às informações respectivas devem participar do esforço de transformar informação em conteúdo organizado;  Treinar equipes em métodos de taxonomia, arquitetura de informação e usabilidade. O governo deve ter entre seus servidores profissionais habilitados para melhorar processos e compartilhamento de informações através de práticas focadas no usuário e na necessidade do mesmo.
  • 8. Redes de Colaboração  Criar condições para o acesso, a interação e colaboração no serviço público, inclusive por meio de meios eletrônicos (banda larga e e-mail para todos servidores). O acesso eletrônico para o contato virtual entre participantes de uma rede deve ser considerado como condição para possibilitar redes atuantes na abrangência do Estado de São Paulo.  Valorizar o papel exercido por moderadores de comunidades e redes formais e informais. Moderadores devem ser reconhecidos e recompensados de alguma maneira por exercer um papel crucial na manutenção das redes.  Incentivar a criação de redes com foco em inovação em assuntos transversais aos diversos órgãos do estado. As necessidades de inovação e de integração, consideradas na mesma situação, devem fazer com que o estabelecimento de redes seja o principal modo de se viabilizar uma solução desejada. Aprendizado  Capacitar equipes para a produção de novos conteúdos de educação à distância. Deve-se garantir a existência de servidores capacitados para viabilizar a disponibilização de conteúdo próprio para o auto-aprendizado.  Capacitar servidores para o uso de ferramentas de colaboração e de educação à distância. A existência de ferramentas de educação à distância deve estar alinhada com a capacitação dos usuários.  Valorizar e reconhecer os esforços de auto-aprendizado contínuo por parte dos servidores. Os servidores que estiverem se desenvolvendo de maneira autônoma e contínua, utilizando-se dos meios coordenados pela Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, devem ser recompensados de alguma maneira na gestão pública.  Articular as escolas setoriais de governo para atuação em rede, visando a implantação do conceito de “Educação para a Gestão Pública”. As diversas escolas que oferecem cursos a servidores estaduais devem garantir que estão otimizando seus recursos para atender as demandas e os desafios futuros de inovação e aprendizagem. Propiciando um processo permanente de formação e atualização dos gestores públicos. Métricas  Abrir espaço, verba orçamentária e indicadores específicos para diretrizes, programas, projetos e ações de inovação no PPA. O esforço de Inovação deve ser viabilizado e especificamente acompanhado na sistemática de planejamento do Governo.  Aplicar técnicas de "benchmarking" interno e externo de forma sistemática. As ações de GCI devem ser comparáveis e freqüentemente comparadas com outras referências.
  • 9.  Desenvolver mecanismos de monitoramento e consolidação de ganhos de eficiência e eficácia com aprendizagem e inovação. Os ganhos alcançados com GCI devem ser passíveis de quantificação e divulgação.  Implementar sistemática de monitoramento continuado. Indicadores e mecanismos de monitoramento devem fornecer uma visão da evolução da GCI ao longo do tempo V. Impacto Esperado sobre o Serviço Público Segundo estudo da OCDE sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público8 , programas de inovação com o enfoque por nós abraçado provocam, nos órgãos envolvidos, uma série de fatores positivos que irão, por sua vez, impactar na efetividade das ações a serem implementadas ou coordenadas por esses organismos. Dentre eles, merecem destaque  Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade;  Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de informações;  Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade;  Promoção do conceito de “lifelong learning” (aprendizado continuado);  Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e entre diferentes organizações;  Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos. Ainda conforme mesmo estudo, os principais resultados observados com a implementação de práticas de GCI foram:  Melhoria no acesso à informação;  Maior contribuição e uso de informações;  Melhor qualificação e agilidade na tomada de decisões;  Ganhos de produtividade e eliminação de duplicidades;  Acordos e compartilhamento de procedimentos entre diversos órgãos com atividades similares, com maior interação entre as pessoas. Além dos benefícios citados, existem outros especialmente importantes quando a inovação e o aprendizado dos servidores públicos são fatores críticos para o sucesso da gestão pública. Esses fatores assumem um caráter duplo: como benefícios e condições para uma efetiva GCI, devendo ser continuamente perseguidos como resultados desejados:  Vincular a GCI aos desafios do Governo do Estado de São Paulo: justificar e utilizar a GCI como forma de facilitar a superação dos desafios;  “Saber o que o governo sabe”: identificar o conhecimento escondido e/ou não utilizado em 8 Segundo estudo da OCDE sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público: KM Practices in 140 government organizations; Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003), 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
  • 10. órgãos específicos do governo;  Capturar o conhecimento tácito: garantir que o conhecimento existente nas pessoas e na organização de maneira não formalizada possa ser mantido no governo quando as pessoas deixam o serviço público ou mudam de órgão;  Aprendizagem com os casos de sucessos e falhas: aproveitar as experiências como forma de aprendizado (“a verdadeira experiência não é aquilo que se fez, mas sim o que se faz com aquilo que se fez”). VI. Facilidade de Reprodução do Modelo Proposto A implantação de um governo centrado na criação e disseminação do conhecimento, com vistas a promoção da inovação, tem como público alvo direto toda a administração pública paulista, algo como setecentos mil servidores. As soluções aqui propostas, fruto de diagnóstico realizado em todas as secretarias de estado, podem ser aplicadas a todas elas, pois conceber e implantar políticas públicas efetivas e melhorar a qualidade dos serviços entregues ao cidadão não configuram um esforço que se limite apenas a um ou outro departamento. Ao contrário, o programa aqui comentado tem caráter estratégico e abrange toda a administração pública paulista. Sem essa visão ampliada, investimentos transformam-se em gastos e a modernização fica limitada a pontos esparsos. Mais ainda, embora parta de diagnóstico da administração pública paulista, a metodologia por nós adotada, bem como as ações propostas, têm no seu cerne a expansão e radicalização de experiências inovadoras já existentes no serviço público, independente de local ou esfera de governo. O modelo de maturidade, aqui apresentado, pretende servir de conector entre ilhas de excelência, compostas de profissionais anônimos, de alta qualificação, profundos conhecedores do serviço público e com vontade de montar um estado moderno afinado com as demandas da sociedade. O método, ora exposto, objetiva facilitar e estruturar reuniões técnicas e, a partir delas, construir diretrizes de ação e, o mais importante, inserir a questão do conhecimento e da inovação na agenda política do governo, o que, voltamos a ressaltar depende do descarte de jargões tecnológicos e a adoção de uma visão compreensiva de setor público, ou seja um governo atuando em rede, agregando setores e saberes. VII. A Importância da Sensibilização Tão logo foram concluídos os trabalhos referentes a este projeto, a Fundap promoveu uma reunião realizada em seu auditório central, que contou com a presença de técnicos das 21 Secretarias de Estado, que colaboraram na feitura do mesmo. Nesta oportunidade, foram apresentados os pontos principais do trabalho e as recomendações para que as medidas propugnadas venham, de fato, a serem implantadas. Em linhas gerais, os principais passos, neste sentido, são os seguintes: - Apresentação de vídeos com relatos de casos de sucesso, ou seja, ações de forte impacto inovador, selecionadas em cada uma das seis dimensões consideradas no projeto:
  • 11. Governança: Planejamento e Acompanhamento de Ações e Programas; Cultura: Ações Integradas InCor; Gestão da Informação: Portal Agência STM; Redes: Comunidade dos Amarelinhos; Aprendizagem: Educação Corporativa na Polícia Militar; Métricas: Relógio da Economia. - Adoção de técnicas baseadas no “storytelling”, onde o caso é sempre relatado com linguagem acessível, estrutura envolvente, contemplando aspectos humanos, subjetivos e não-convencionais, com versatilidade para aplicação em estudos mais rápidos ou discussões mais aprofundadas; - Promoção de um ciclo mensal de palestras sobre Gestão do Conhecimento e Inovação, efetuado em diversos auditórios governamentais, localizados no centro de São Paulo, coordenado pela Fundap e com o apoio institucional da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC, iniciado em abril de 2007. - Inserção das recomendações antes apontadas nos programas, projetos e ações constantes do PPA - Plano Plurianual do Estado de São Paulo para o período 2008-2011. - Inserção dos recursos necessários nos orçamentos anuais das Secretarias de Estado.
  • 12. Bibliografia AGUNE, Roberto e CARLOS, José Antônio. I-GOV: O Futuro é Inovação. XI Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, Guatemala, 2006. BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de Gestão do Conhecimento: Ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa. Editora Bookman. Porto Alegre, 2002. CASTELLS, Manuel. A Sociedade Em Rede – A era da informação: economia, sociedade e cultura; Volume I. Editora Paz e Terra, 1999. CAVALCANTI, Marcos e NEPOMUCENO, Carlos. O Conhecimento em Rede – Como Implantar Projetos de Inteligência Coletiva. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2007 COELHO, Espartaco Madureira. Gestão do Conhecimento como Sistema de Gestão para o Setor Público. Texto base para apresentação feita no Programa Avançado em Gestão Pública Contemporânea. Fundap. São Paulo, Outubro de 2004. (Texto disponível para download em: http://www.fundap.sp.gov.br/escola/PAvGestaoPublica/calendPAGP.htm) DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação; Porque só a tecnologia não basta na era da informação. Editora Futura. São Paulo, 1998. DAVENPORT, Thomas H e Prusak, Laurence. Conhecimento Empresarial; Como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Editora Campus. Rio de Janeiro, 1998. DUMONT, Danilo M., RIBEIRO José A. e RODRIGUES, Luiz A. Inteligência Pública na Era do Conhecimento. Editora Revan, Rio de Janeiro, 2006. Fundação do Desenvolvimento Administrativo - Fundap, Fundação Instituto de Administração - FIA, TerraForum Consultores. Avaliação da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo, São Paulo, Dezembro de 2006.
  • 13. FRESNEDA, Paulo Sérgio Vilches Fresneda. Texto base para apresentação feita no Programa Avançado em Gestão Pública Contemporânea. Fundap. São Paulo, Outubro de 2004. (Texto disponível para download em: http://www.fundap.sp.gov.br/escola/PAvGestaoPublica/calendPAGP.htm) KM Practices in 140 government organizations; Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003), 27th Session of the Public Management Committee, 3- 4 April, 2003 MORIN, Edgar. Pouvons nous réformer les administrations?. IX Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, Madri, 2004 NICOLESCU, Basarab. O Manifesto da Transdisciplinaridade. São Paulo. Editora Triom, 1999. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1997. SENGE, Peter. A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1999. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. São Paulo: Editora Best Seller, Edição revisada, 2004. SERVIN, Géraud. ABC of Knowledge Management. Freely extracted from the NHS National Library for Health at: http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/. Julho de 2005 STEWART, Thomas A.. A Riqueza do Conhecimento – O Capital Intelectual e a Organização do Século XXI. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2002. SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1998.
  • 14. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial : Uma Abordagem Baseada no Aprendizado e Na Criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2001. TERRA, José Cláudio Cyrineu e GORDON, Cindy. Portais Corporativos: A Revolução na Gestão do Conhecimento. São Paulo: Negócio Editora, 2002. VON KROGH, Georg, ICHIJO, Kazuo e NONAKA, Ikujiro. Facilitando a Criação de Conhecimento – Reinventando a Empresa com o Poder da Inovação Contínua. São Paulo: Editora Campus, 2001