BIZCOOL - DESIGN THINKING: COMO USAR SEU CLIENTE PARA GERAR IDEIAS

DESIGN
THINKING

COMO
FAZER
O
CLIENTE
VIRAR
SEU
FÃ

VERSÃO
3.0

PEDRO
TEIXEIRA
TROPOS
LAB
SÓCIO
OPERAÇÕES

ABRANGÊNCIA
CONHECIMENTOS GERAIS, EMPATIA, EXPERIÊNCIAS DE VIDA,
CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO, CURIOSIDADE POR
OUTRAS MATÉRIAS, PENSAMENTO HÍBRIDO
PROFUNDIDADE
FORMAÇÃO,ESPECIALIZAÇÃO,
PRINCIPALÁREADE
CONHECIMENTOEDOMÍNIO
SHAPED
PEOPLE

AS EMPRESAS NÃO CONSEGUEM
MAIS RESOLVER SEUS PROBLEMAS
DE CRESCIMENTO LUCRATIVO E
SUSTENTADO APENAS COM AS
TÉCNICAS TRADICIONAIS DE
GESTÃO.

OS MODELOS USUAIS DE GESTÃO
BASEIAM-SE EM ANÁLISES DE
ACONTECIMENTOS DO PASSADO
PARA TIRAR CONCLUSÕES SOBRE
O FUTURO.

Quantidade e similaridade de ofertas

Facilidade de difusão e busca de
informação

Estilo de vida como
direcionador de
consumo
Produtos não são mais voltados somente para as características físicas, mas também para as características
de integração com a sociedade, ou seja, para o estilo de vida dos consumidores. Estilo de vida é o padrão
expresso em atividades, interesses e opiniões, envolvendo mais que classe social ou personalidade,
identificando o que a pessoa pensa de si mesma, o que pretende ser e como pretende ser conhecida.

Busca por
modelos mais
sustentáveis

Papel das corporações na solução de
problemas das pessoas

Descrença das
pessoas no
mundo
corporativo e na
política

PARAACOMPANHAR AS
MUDANÇAS NO CENÁRIO É
NECESSÁRIO INOVAR.

INOVAÇÃO
Exploração com
sucesso de novas
ideias.

Todos são a favor da inovação,
mas três problemas geralmente
acompanham esse discurso.

PROBLEMA 1: IMPORTANTE, NÃO URGENTE
Inovação é problema
importante para as
organizações, mas não é
problema urgente, o que faz
com que esta pauta fique
sempre pra depois.
1
3 4
URGENTE
NÃO
URGENTE
IMPORTANTE
NÃO
IMPORTANTE
Fonte: Fundação Dom Cabral (2010)
22

PROBLEMA 2: EFEITO “RED QUEEN”
Alice no País dos Espelhos (Lewis Carroll)
Alice e a Rainha Vermelha estão tentando atravessar o
tabuleiro de xadrez, mas está ventando muito forte. Elas se
movem, mas não chegam a lugar algum. Isto frustra Alice
profundamente.
”
“
Rainha Vermelha, o que é isto?
Nossos pés se movem, mas nós
não vamos adiante!
A Rainha Vermelha, impacientemente, responde:
“
”
Alice, se você quer chegar
a algum outro lugar, você
terá que correr duas vezes
mais rápido do que isso!

PROBLEMA 3:
O ADVOGADO DO DIABO
(E A SÍNDROME DO NÃO DÁ)

MODELO
MODELO DE
NEGÓCIO
MODELO
DE REDE
PROCESSO
PROCESSO DE
CAPACITAÇÃO
PROCESSO
PRINCIPAL
OFERTA
PERFORMANCE
DO PRODUTO
SISTEMA DO
PRODUTO
SERVIÇO
ENTREGA
CANAIS
MARCA
EXPERIÊNCIA
Volume de Esforços de Inovação
1999 - 2009
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Criação de Valor Acumulada
1999 - 2009
FONTE: DOBLIN GROUP | MONITOR

COMO DESENHAR
NOVAS SOLUÇÕES
DENTRO DESSE
CENÁRIO?

O que essas empresas
têm em comum?

AUMENTARAM SEU valor de
mercado
AUMENTARAM SEU valor de
marca
CONSEGUIRAM Melhores
resultados

dentro de sua estratégia de negócio.
Todas elas inseriram o
DESIGN
THINKING

"DESIGN THINKING É UMA ABORDAGEM PARA A INOVAÇÃO
CENTRADA NO SER HUMANO QUE UTILIZA O KIT DE
FERRAMENTAS DO DESIGN PARA INTEGRAR AS NECESSIDADES
DAS PESSOAS, AS POSSIBILIDADES DA TECNOLOGIA, E OS
REQUISITOS PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO."

Tim Brown, CEO da IDEO
A IDEO nasceu em Palo Alto,
California, em 1991. Desde seu
início vem desenvolvendo métodos
de inovação baseados nos
conceitos de Design.
O termo “Design Thinking” foi
usado pela primeira vez em 2008
por Tim Brown em uma palestra na
escola de negócios de Stanford.

O DESIGN THINKING passou a ser tema constante em
tradicionais publicações de alta gestão.

Fonte: IDEO
PESSOAS
desejabilidade

COMO O DESIGN THINKING PODE
IMPULSIONAR O PROCESSO DE INOVAÇÃO?
DEMANDA
INICIAL
Geração
de Ideias
prototipação
TESTE DE
CONCEITO
(VALIDAÇÃO)
Go Live
OBSERVAÇÃO
DA REALIDADE
(INSPIRAÇÃO)
Geração
de Ideias
PROTOTIPAÇÃO
CONTÍNUA
Go LiveProblem
Framing
TRADICIONAL
DESIGN THINKING

Contexto Tradicional
de Desenvolvimento
INÍCIO DO
PROJETO
FIM DO
PROJETO
Processo em sequência:
aplicação de expertise específico em cada etapa do projeto.
Sensemaking by Humantific
Contexto do
Design Thinking
INÍCIO DO
PROJETO
FIM DO
PROJETO
Processo paralelo:
co-criação e colaboração multidisciplinar no desenvolvimento ao longo do projeto.

CONHECIMENTOS
GERAIS
CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS

Líder do segmento de tecnologia
educacional no Brasil.
Queriam entender o que os brasileiros
de baixa renda esperavam de um
computador.

2008: Contrataram Ideo. Equipe + Gestores da Positivo
visitaram dez casas na periferia de São Paulo e Rio de
Janeiro
FATO 1: Na maioria dos lares o computador fica na sala. É, portanto, parte da
decoração. Havia o desejo por um visual mais chamativo.
FATO 2: A maior parte dos clientes da Positivo não tem carro. Havia a demanda
por uma maneira prática de transportar o computador em casos de reparo.

Resultado:
Linha Faces.
Alça para transporte
Frente de acrílico
para arte
Software para combinar arte do
monitor com gabinete
12 mil unidades vendidas nos
primeiros 15 dias de venda.

O PROCESSO DE DESIGN THINKING
1 2 3 4 5 6

1
PROBLEM FRAMING
Redefinindo e organizando o problema
a ser resolvido para soluções inovadoras
2 3 4 5 6
PROBLEM FRAMING

DE PARA
Solução específica Solução em aberto
Grande grupo de pessoas e lugares Grupo específico de usuários
Problemas ou demandas tendem a chegar em nossas mãos
pré-determinados. É preciso exercitar a habilidade de
remontá-los a partir de uma ótica mais sistêmica, para que
as etapas seguintes do processo sejam mais ricas e para
que a solução seja o mais sustentável possível.
Negócio Usuário
Ideias Únicas Sistema de Ideias
Sintomas Causas
Objeto Atividade
PROBLEM
FRAMING
1
Exemplo: Demanda por uma
nova garrafinha de
água para esportes
Desenvolver uma maneira melhor para pessoas se
hidratarem durante o exercício físico
PROBLEM FRAMING

REDEFINA O
PROBLEMA
IDENTIFIQUE
AMBIENTES
IDENTIFIQUE
PERSONAGENS
Onde acontece a atividade, lugares a ver com a atividade,
cadeia produtiva, tudo que possa contribuir ou interferir na
forma como a atividade principal acontece.
Usuário principal, usuário secundário, especialistas,
pessoas que exercem influência na atividade ou
possam ter informações relevantes.
Ao redefinir o problema é preciso abrir todas as possibilidades de
ambientes e personagens que possam influenciar no que está sendo
estudado. Essas possibilidades marcam o início da próxima fase.
PROBLEM
FRAMING
1
PROBLEM FRAMING

DE
PERSONAGENSAMBIENTES
PARA
PROBLEM
FRAMING
1
PROBLEM FRAMING

1 2 3 4 5 6
OBSERVAÇÃO Saindo do escritório e indo observar a realidade onde e como
ela acontece, para desenvolver soluções mais aderentes.
OBSERVAÇÃO

2 OBSERVAÇÃO
O maior conhecimento sobre qualquer assunto está na pessoas
que o vivem no dia-a-dia. Para ter acesso a esse valioso
conhecimento, é preciso observar. É hora de imergir na no
universo do problema, observando a cadeia produtiva e a relação
das pessoas com ela.
Lugar de DESIGN(er) é na rua.
OBSERVAÇÃO

A DESK IS A
DANGEROUS PLACE
FROM WHICH TO
VIEW THE WORLD.
Louis Gerstner | Ex-
CEO da IBM
“

A inspiração para essa fase de
Observação veio da Antropologia.
2 OBSERVAÇÃO
ETNOGRAFIA
OBSERVAÇÃO

Quantitativa
Busca repetições / confirmações
Considera o fenômeno isolado em si
Não expressa a totalidade da situaçãoQualitativa
Recebe opiniões processadas
Possibilidade de julgamento psicológico
Feita em ambientes não-naturais ao fenômeno
EtnográficaMobiliza diferentes sentidos na captura
Presencia o cenário onde o fenômeno acontece
Aberta à mudança metodológica no momento e local
DIFERENÇAS METODOLÓGICAS
BÁSICAS ENTRE PESQUISAS

DÉJÀ VU
Você acha que já esteve naquele
lugar antes, que já presenciou um
acontecimento, que já viu aquelas
pessoas, ou outro elemento
externo.
Robert
Sutton
Stanford Ph.D.
VUJÀ DE
Acontece quando você entra em uma
situação que você esteve várias
vezes antes, mas com a sensação de
estar pela primeira vez.

EQUIPE-SE
Não confie na memória. Leve o que puder para ajudar
a registrar os relatos, fatos ou situações.
Uma desenho vale mais que mil palavras,
Uma foto vale mais que mil desenhos,
Um vídeo vale mais que mil fotos.

BUSQUE A PESSOA DE “AUTORIDADE”
Se for um supermercado, chame o gerente. Se for numa comunidade, busque o prefeito (ou o
PADRE!). Identifique os líderes comunitários. Entenda como acontecem as interligações, os
agentes externos que influenciam naquela realidade. Aproxime-se dessa pessoa de forma que ela
lhe proporcione entrada em outros agentes do processo.
Local e momento são únicos: os comportamentos que você vai observar só fazem sentido no
contexto onde ocorrem. Não fique com pressa de coletar informações. É um trabalho de detetive,
onde uma pista leva à outra, e que pode te levar a desvendar o caso Concentre-se na pessoa, em
suas atividades diárias, os acontecimentos curiosos, os perigos, as surpresas.
Atenha-se a observar os fatos como eles realmente acontecem, como as pessoas se comportam,
como interagem, falam, sem o fator de julgamento ou de prescrição de como aquela ação poderia
ser mais eficiente ou de melhor experiência. As ideias vêm depois.
APROVEITE A OPORTUNIDADE
DESCREVA OS FATOS

Tente ser o mais aberto possível na pergunta para não direcionar a visão e resposta da pessoa à sua
sugestão. Por exemplo, quando quiser saber se outras coisas já foram tentadas em um processo, é
melhor usar “Vocês já tentaram outras coisas?” do que “Vocês já fizeram do jeito X?”.
CUIDADO AO SUGERIR HIPÓTESES
Busque uma posição de isenção durante a exploração. Se insira no ambiente com roupas neutras,
condizentes com o contexto, que não demonstrem nem autoridade nem posição subalterna. Busque
empatia com quem está conversando, mas não seja “o seu melhor amigo”. Procure não interferir na
realidade do que está sendo estudado, não “faça pelas pessoas”: o objeto de estudo é o outro. Você
vai ter o momento de experimentar quando for gerar ideias.
SEJA NEUTRO(A)
Algumas valiosíssimas informações podem estar com pessoas e em lugares teoricamente fora do
processo observado. Um exemplo: os vigias de um shopping center podem dar muitas informações
sobre o comportamento das pessoas que visitam o shopping.
PENSE LATERALMENTE

REPENSANDO O
CONCEITO DE INOVAÇÃO

À medida em que os entrevistados executam um processo ou tarefa específica, peça-lhes que
descrevam em voz alta o que estão pensando. Isso ajuda a descobrir as motivações, preocupações e
razões dos participantes.
“MOSTRE-ME”
Se você está no ambiente do entrevistado, peça a ele/ela que lhe mostre as coisas com as quais
interage (objetos, espaços, ferramentas, etc). Tire fotos e faça anotações para ajudar a sua memória
mais tarde. Ou faça com que lhe descrevam todo o processo.
“DESENHE”
Peça às pessoas que desenhem o que querem expressar. Essa pode ser uma boa maneira de
derrubar preconceitos e revelar como as pessoas ordenam e executam suas atividades.
QUESTIONE “POR QUE?”
Pergunte “Por que”? como resposta a cinco respostas consecutivas. Isso força as pessoas a
examinarem e expressarem as razões íntimas para seus comportamentos e atitudes.
PENSAR EM VOZ ALTA

SEJA
CARA-DE-PAU
Você vai perceber que ninguém vai chegar até
você para contar o que quer saber. É preciso
criar caminhos para se aproximar das pessoas
para conseguir informações.
ESQUEÇA A TIMIDEZ NESSA HORA.

1 2 3 4 5 6
De volta da rua, todos chegam com muitos casos e observações
(e soluções!). É hora de contar e mostrar a todos o que foi
observado.
INFO SHARE
INFO SHARE

3
À medida que o ser humano moderno
envelhece ele vai se esquecendo de como
contar histórias. Essa é a hora de contar
ao grupo suas percepções. Ilustre com
fotos, escreva, seja teatral, mostre como
as coisas acontecem, o que as pessoas
falaram, os fatos que aconteceram nos
lugares visitados.
INFO SHARE
CONTANDO
HISTÓRIAS
INFO SHARE

TÉCNICA: Crie categorias ou temas principais para o que foi
observado em campo. Todos devem dividir suas percepções com o
resto do grupo e anotar frases curtas em post-its com as idéias
principais dos relatos, relacionado-os a cada categoria.
EXEMPLO:
No caso da
garrafinha d’água,
poderíamos criar e
dividir as seguintes
macro-categorias.
PORTABILIDADE ESTÉTICA
MATERIALUSO EM MOVIMENTO
INFO3 SHARE
INFO SHARE

1 2 3 4 5 6
Com todos os fatos à vista, é hora de
gerar ideias, possíveis soluções para o
problema inicial.
GERAÇÃO DE IDEIAS
GERAÇÃO DE IDEIAS

4 BRAINSTORMING
“O problema com o
brainstorm é que
todo mundo acha
que já o faz.”
Tom Kelley - IDEO
GERAÇÃO
DE IDEIAS
GERAÇÃO DE IDEIAS

O Brainstorm é o motor de idéias
dentro do processo de Design
Thinking.
É a oportunidade para a equipe ‘fantasiar’ as
ideias em um projeto, pensar em soluções
variadas, sem censura.
O grande objetivo estratégico é traduzir o que foi
visto em campo em soluções diversas para o
problema inicial.
Um brainstorm eficiente deve durar no máximo
UMA HORA. Mais do que isso pode fazer o
grupo perder energia. Menos, pode perder
ideias. Algumas técnicas podem deixar o
Brainstorm mais produtivo.
4 BRAINSTORMINGGERAÇÃO
DE IDEIAS
OBSERVAÇÃO
INSIGHTS
IDEIAS
SOLUÇÕES
GERAÇÃO DE IDEIAS

4
GERAÇÃO
DE IDEIAS
Uma boa sessão de brainstorm começa com a definição focada do problema a ser
tratado. Se for conveniente para a solução, separe o problema em categorias
amplas, da mesma forma que você fez no Info Share. As melhores definições de
foco voltam-se para fora da empresa, ou seja, para uma necessidade específica do
usuário, e não para dentro, como “ser melhor do que a empresa X”.
DEFINA
O FOCO
TÉCNICAS
GERAÇÃO DE IDEIAS

4
GERAÇÃO
DE IDEIAS
Não critique ou debata ideias. Isso pode esgotar a energia da sessão bem
depressa. Desvieas críticas sem afastar os críticos. Para isso crie regras que
quebrem essas atitudes, como ‘PENSE EM IDEIAS MALUCAS’, ‘SEJA VISUAL’,
‘VÁ ATRÁS DE QUANTIDADE’. Deixe-as sempre à vista de todos, em letras
garrafais.
Regras
DIVERTIDAS
TÉCNICAS
GERAÇÃO DE IDEIAS

4
GERAÇÃO
DE IDEIAS
Uma meta numérica desafia as pessoas antes e durante a sessão: ‘Vamos ter X idéias em uma
hora’. Numerar as ideias geradas cria o senso de evolução e motiva as pessoas a pensarem
de forma ainda mais abstrata para alcançar a meta. Em grupos experientes, 100 ideias por
hora indica uma sessão boa e fluida. Estabeleça a sua meta.
Estabeleça META
numérica
TÉCNICAS
GERAÇÃO DE IDEIAS

4 TÉCNICASGERAÇÃO
DE IDEIAS
UTILIZE TODO
O ESPAÇO
Escreva ou coloque o fluxo de ideias de maneira que ele fique sempre visível para o grupo todo.
Você pode usar computadores, tablets, ou qualquer dispositivo. Uma ferramenta de baixa
tecnologia mas de grande impacto são os post-its afixados na parede ou em um quadro branco. O
brainstorm é orientado ao grupo e as anotações concisas e rápidas matêm a equipe focada nas
mesmas ideias.
GERAÇÃO DE IDEIAS

DE IDEIAS
USE IDEIAS
COMO TRAMPOLIM
Algumas ideias podem, a princípio, parecer idiotas ou infactíveis, mas representam uma grande
oportunidade para construção de outras geniais e viáveis. Assim funciona o trampolim. Sendo o
facilitador ou não, você pode estimular o grupo incitando questões como ‘O que mais podemos
fazer com essa ideia?’. Pequenas saltos, para frente ou para trás, podem criar novos horizontes
para que se chegue a novas abordagens.
GERAÇÃO DE IDEIAS

DE IDEIAS
Chegue ao nível
FÍSICO
As boas sessões de brainstorm são extremamente visuais. Isso inclui desenhos, círculos,
setas, esboços, fluxos, etc. Mas as melhores são as que entram no nível físico, utilizando
as 3 dimensões. Para isso utilizamos quaisquer materiais que tivermos à mão, montando
modelos primários de um conceito, ou mesmo uma expressão corporal. Utilize o que
estiver disponível, não se preocupe em construir protótipos muito bem acabados.
GERAÇÃO DE IDEIAS

4
GERAÇÃO
DE IDEIAS
Antes de começar, faça um alongamento dos músculos mentais. Um
aquecimento qualquer, para deixar a equipe mais extrovertida. Dinâmicas de
grupo podem parecer cursos motivacionais, mas ajudam a consolidar as
pessoas enquanto equipe, e também a esquecer temporariamente as
preocupações como o relatório a ser acabado ou e-mails não lidos.
ALONGAMENTO
TÉCNICAS
GERAÇÃO DE IDEIAS

1 2 3 4 5 6
Com todos os fatos à vista, é hora de gerar
ideias, possíveis soluções para o problema
inicial.
CONVERGÊNCIA
DE IDEIAS
5
CONVERGÊNCIA DE IDEIAS

5 CONVERGÊNCIA DE
IDEIAS
Com todas as ideias expostas, como escolher UMA
em meio a tantas?
Um designer perguntaria:
“Precisa ser só uma?”.
Pequenas partes formam um todo.
O princípio da convergência é olhar todas as ideias
geradas e pinçar as melhores partes de todas para
formar uma única solução para o problema.
Mas, como?

O desafio aqui é afunilar todas as ideias em soluções
sistêmicas, somando-as.
1. Votem nas ideias mais interessantes.
Separe as mais votadas.
5 CONVERGÊNCIA DE
IDEIAS
TÉCNICA

PILARES
Todas as hipóteses e ideias precisam ser
balizadas por pilares que garantam a
factibilidade do projeto.
ECONOMICAMENTE
VIÁVEL
TECNICAMENTE
POSSÍVEL
DESEJÁVEL
RESPOSTA AO
PROBLEMA
5 CONVERGÊNCIA DE
IDEIAS

3. Faça uma priorização das ideias.
4. Com essas ideias construa uma solução para
o problema.
5. Prototipem em cima da solução para verificar
se ela está coerente com o problema trabalhado,
como ela seria executa, etc.
5 CONVERGÊNCIA DE
IDEIAS
TÉCNICA

PROTOTIPAGEM
FALHE ANTES PARA TER SUCESSO
DEPOIS
5 CONVERGÊNCIA DE
IDEIAS

PROTOTIPAGEM
FALHE ANTES PARA TER SUCESSO
DEPOIS
5 CONVERGÊNCIA DE
IDEIAS
Agora é hora de trabalhar a ideia, dar forma ao projeto.
Seja visual nessa primeira etapa. Faça um desenho do que
seria esse projeto. Pode ser uma imagem, um fluxograma,
um gráfico, exercite a sua criativade.

1 2 3 4 5 6
Não basta ter um grande design nas mãos se você não souber
comunicá-lo. É hora de vender sua solução final.
PRESENTATION
5

PRESENTATION
6 PRESENTATION
Depois de sua ida à campo, de sessões de compartilhamento de
conhecimento e geração de ideias, você está munido com
material rico o suficiente para que sua solução seja apresentada
com alto impacto sensorial.
Conte a história do seu processo de descoberta.
As pessoas tendem comprar a forma como você pensa tanto
quanto compram o produto final de sua trajetória.
DICAS

Tente abordar esses aspectos em sua apresentação:
•  Qual o problema que estão resolvendo?
•  Como chegaram nele (contem como o problema foi trabalhado, a ida a campo, use
material coletado, etc.
Conte como o problema vem sendo tratado na instituição. Já foi feito algo a respeito?)
•  Qual a solução proposta para o problema.
•  Justifique sua ideia, convença sobre a solução!
•  Especifique sua ideia: Como ela será implementada? Por quem? Qual
departamento? Qual a verba necessária? Qual o tempo de implementação? Etc.
6 PRESENTATION DICAS

6 PRESENTATION
é
PRESENTATION
DICAS

6 PRESENTATION
Para criar bons slides é preciso
contar para o receptor todo o
seu processo de trabalho,
porém de forma resumida para
não gastar muito tempo. Será
preciso eliminar algumas partes.
“Toda escrita
é um processo
de eliminação.”
Martha Albrand
PRESENTATION
DICAS

PEDRO
TEIXEIRA

pedro@troposlab.com

BIZCOOL - DESIGN THINKING: COMO USAR SEU CLIENTE PARA GERAR IDEIAS

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