Pensar Lean Desafios e Oportunidades

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Documento de apresentação da primeira Comunicação apresentada nas Jornadas Lean realizadas na Universidade de Aveiro a 09 de Maio de 2014

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Pensar Lean Desafios e Oportunidades

  1. 1. OPERAÇÕESLEAN 1 de 24 LEAN MANAGEMENT desafios e oportunidades JOÃO PAULO PINTO, 09 DE MAIO DE 2014 COMUNIDADE LEAN THINKING – WORKSHOP LEAN MANAGEMENT – AEGIA/UA
  2. 2. OPERAÇÕESLEAN 2 de 24 Poortugal é um país muito rico… O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só em 2013 a sua manutenção custou €189k. O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2014, embora as fontes oficiais não o confirmem… Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados? Quantos edifícios públicos fechados, e quantos estádios de football? Quantas auto-estradas vazias? Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso? ESTES DESPERDÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS
  3. 3. OPERAÇÕESLEAN 3 de 24 DA PRODUÇÃO EM MASSA À PRODUÇÃO MAGRA
  4. 4. OPERAÇÕESLEAN 4 de 24 MASS PRODUCTION Características:  Especialização do trabalho  Mecanização e automação;  Uniformização A linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do algodão) em 1799; No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas experiências para a produção do Modelo T.
  5. 5. OPERAÇÕESLEAN 5 de 24 FORD MODEL “T” Data de início da produção: Outubro 1908 Em 1927, 15,000,000 unidades produzidas Any color so long as it’s black…
  6. 6. OPERAÇÕESLEAN 6 de 24 BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM  Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T;  A produção em massa reduziu esse tempo para 1H33;  O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em 1916;  Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante de referência;  Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos os outros construtores juntos;  Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços → Aumento de vendas → Elevados volumes…
  7. 7. OPERAÇÕESLEAN 7 de 24 FORD ASSEMBLY LINES Lean de primeira geração…
  8. 8. OPERAÇÕESLEAN 8 de 24 Mas, e há sempre um “mas”…  Reduzida flexibilidade – reduzidos volumes? …  Equipamento especializado e processos de decisão centralizados;  O drama da Economia de Escala…  Longos tempos de resposta;  Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das pessoas;  Grandes investimentos em marketing (empurar o que se faz).
  9. 9. OPERAÇÕESLEAN 9 de 24 A ORIGEM DA TOYOTA 1902 modification: Loom (tear) stopped automatically if thread broke or spool empty - signal for attention Result: No waste from defective work and lower production costs Toyoda automated loom works
  10. 10. OPERAÇÕESLEAN 10 de 24 Durante a I Grande Guerra, Toyoda tornou-se Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas e camiões de entrega. Depois da II Grande Guerra, toda a indústria Japonesa precisou de se reconstruir… Eiji Toyoda e a primeira geração do Toyota Crown (1955) 1913-2013
  11. 11. OPERAÇÕESLEAN 11 de 24 Ele cedo descobriu que os princípios da Mass Production não eram aplicáveis ao Japão devido a:  Dimensão do Mercado Japonês;  Necessidade de variedade de produtos;  Impossibilidade de suportar os custos com recursos e stocks. Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno foi para os EUA estudar os processos de fabrico da Ford Motor Corporation e outras. 1912-1990
  12. 12. OPERAÇÕESLEAN 12 de 24 Ele descobriu métodos de trabalho que:  Estavam ligados às actividades do Cliente (ex. abastecimento das parteleiras dos supermercados de acordo com o consumo);  Abastecimento just in time (“PULL” Strategy);  Grande variedade de produtos;  Redução de stocks e outros desperdícios… Mas antes de voltar a casa, o Sr Ohno visitou um supermercado americano típico.
  13. 13. OPERAÇÕESLEAN 13 de 24 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Em 1961, a Toyota adopta uma “perspectiva de sistema”: KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o desperdício (muda) e focaliza na qualidade: Os processos são analisados para eliminar as falhas em vez de corrigir defeitos nos produtos; Fluxo contínuo em vez de grandes lotes… MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo, materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os “Sete Mudas” de Ohno.
  14. 14. OPERAÇÕESLEAN 14 de 24 Sistema KANBAN Quadro ANDON Lean de segunda geração…
  15. 15. OPERAÇÕESLEAN 15 de 24
  16. 16. OPERAÇÕESLEAN 16 de 24 o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos? a atitude certa PRINCÍPIOSLEANTHINKING DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIRA(S) CADEIA(S) DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO INOVAR SEMPRE CONHECER OS STAKEHOLDERS
  17. 17. OPERAÇÕESLEAN 17 de 24 Valor = Benefício / Custo A DEFINIÇÃO DE VALOR  Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;  O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;  Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;  Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.
  18. 18. OPERAÇÕESLEAN 18 de 24 Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas. I N P U T (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%) VALOR CRIADO 5% PURO DESPERDÍCIO DESPERDÍCIO (embora necessário) a eliminara minimizar  MAS SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidadesde melhoria!
  19. 19. OPERAÇÕESLEAN 19 de 24 Controlos Excesso de actividades Stock Avarias TransportesMovimentação Rework EXEMPLOS por acaso, isto é-lhe familiar??
  20. 20. OPERAÇÕESLEAN 20 de 24
  21. 21. OPERAÇÕESLEAN 21 de 24 QUEM ESTÁ A USAR LEAN?  Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.;  Instituições bancárias;  Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde;  Hotéis;  Serviços de correio;  Serviços industriais;  Sector público e governamental;  Militares, etc.
  22. 22. OPERAÇÕESLEAN 22 de 24 PENSAR LEAN SIGNIFICA:  Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão;  Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadasde problemasinsolúveis);  Pensar global, actuar local e em sintonia;  Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles;  Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer;  Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas;  Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão;  Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa…
  23. 23. OPERAÇÕESLEAN 23 de 24 REFERÊNCIAS …
  24. 24. OPERAÇÕESLEAN 24 de 24 pense lean, seja ágil www.cltservices.net Avenida da República, n. 2491, 4º piso, sala 41 4430-208 VN Gaia - PORTUGAL JOÃO PAULO PINTO 936.000.079 mgt@cltservices.net não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos

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