1. | Apresentação do Roadshow
Exercício findo em 30 de Setembro de 2012
Outubro de 2012
1

2. Nota importante
Informações contidas neste documento podem incluir considerações futuras e refletem a percepção atual e
perspectivas da diretoria sobre a evolução do ambiente macro-econômico, condições da indústria,
desempenho da Companhia e resultados financeiros. Quaisquer declarações, expectativas, capacidades,
planos e conjecturas contidos neste documento, que não descrevam fatos históricos, tais como
informações a respeito da declaração de pagamento de dividendos, a direção futura das operações, a
implementação de estratégias operacionais e financeiras relevantes, o programa de investimento, e os
fatores ou tendências que afetem a condição financeira, liquidez ou resultados das operações, são
considerações futuras de significado previsto no “U.S. Private Securities Litigation Reform Act” de 1995 e
contemplam diversos riscos e incertezas. Não há garantias de que tais resultados venham a ocorrer. As
declarações são baseadas em diversos fatores e expectativas, incluindo condições econômicas e
mercadológicas, competitividade da indústria e fatores operacionais. Quaisquer mudanças em tais
expectativas e fatores podem implicar que o resultado real seja materialmente diferente das expectativas
correntes.
As informações financeiras consolidadas da Arezzo indústria e Comércio S/A – Arezzo&Co aqui
apresentadas estão de acordo com os critérios do padrão contábil internacional - IFRS, emitido pelo
International Accounting Standards Board - IASB, a partir de informações financeiras auditadas. As
informações não financeiras, assim como outras informações operacionais, não foram objeto de auditoria
por parte dos auditores independentes.
2

3. | Visão Geral da Companhia

4. 1
.1 Plataforma de marcas de referência
A Arezzo&Co é uma companhia líder no setor de calçados,
bolsas e acessórios femininos através de sua plataforma de
marcas de referência
4

5. 1
.2 Visão geral da Companhia
A Arezzo&Co é uma empresa referência no varejo brasileiro e
possui um posicionamento único que alinha crescimento com
elevada geração de caixa
Empresa líder no Acionistas Desenvolvimento de Asset Light: alta Forte geração de
setor de calçados, controladores de coleções com eficiência operacional caixa e alto
bolsas e acessórios referência no Setor eficiente supply chain crescimento
com presença em
todos os estados do
país
8,6 milhões de pares(1)
CAGR da receita líquida
~11.500 modelos criados de 26,8% (07-3T12)
89% outsourcing
525 mil bolsas(1) 40 anos de experiência no ao ano
setor
ROIC de 31.9% no 3T12 CAGR do lucro líquido de
+ 2.697 pontos de Lead time de 40 dias 32,0% (07-3T12)
venda Amplo reconhecimento
2.105 funcionários
7 a 9 lançamentos por ano Crescente alavancagem
11,1% de market share (2) operacional
Nota:
(1) Últimos doze meses (3T12).
(2) Refere-se ao mercado brasileiro de calçados femininos (Fonte: Euromonitor, o IBGE e estimativas da empresa). Estimado para 2010.
5

6. 1
.3 Histórico de empreendedorismo
e sucesso
Mudanças certas na hora certa marcaram o desenvolvimento da
Companhia
Fundação e Estruturação Era Industrial Era Varejo Era Corporativa Empresa Referência do Setor
Década de 70 Década de 80 Década de 90 1ª Década de 2000 2011…
 Fundação em 1972  Modelo industrial  Foco no varejo  Marcas específicas para cada
verticalizado localizado em Minas  P&D e outsourcing da público alvo
 Foco em produto e marca
Gerais produção no Vale dos Sinos -  Expansão dos canais de
 1,5 milhões de pares por ano RS distribuição
e 2.000 funcionários  Expansão das franquias  Supply chain eficiente
Primeira fábrica de
sapatos masculinos
Abertura da flagship
store na Oscar Freire
Lançamento
das marcas
IPO
+ Fusão
Primeira loja
R$196,0 m em
Início da Schutz oferta primária
Primeiro modelo de Centralização da operação
sapato de sucesso comercial em São Paulo
nacional
Conceito de fast Parceria Estratégica
fashion (Novembro de 2007)
6

7. 1
.4 Estrutura acionária¹
Float SOP²
47,1% 0,1%
Pós-Oferta
Família Birman Administradores Outros
52,6% 0,2% 47,2%
Notes:
1 - O capital social da Companhia é composto por 88.542.410 ações ordinárias, nominativas, escriturais e sem valor nominal.
Posição em Março de 2012.
2 – Plano de Stock Option – executivos Arezzo&Co
7

8. 1.5 Cultura e Gestão: Arezzo&Co rumo a 2154
Cultura meritocrática baseada nas melhores práticas de gestão torna a
Arezzo&Co uma companhia preparada para chegar a 2154
Código de Ética
 “Nosso comportamento é um exemplo positivo em todas as atividades e relações internas ou externas e tratamos a todos com respeito, igualdade e cooperação”
 “Protegemos de forma correta a confidencialidade de nossas informações, documentos, marcas, propriedade intelectual assim como zelamos pelo uso adequado de
nossos ativos ”
 “Os interesses do Grupo Arezzo prevalecem sobre os interesses pessoais ou de terceiros, como também orientam toda e qualquer tomada de decisão ”
 “Agimos com imparcialidade em nossos relacionamentos com fornecedores, franqueados e clientes, eliminando qualquer situação que possa gerar expectativa de
favorecimento frente a recebimento de presentes, brindes e convites ”
 “Nossos fornecedores são avaliados e contratados por meio de critérios claros e em sintonia com nossos padrões éticos e de conduta ”
 “Assumimos o compromisso de zelar por uma administração ambiental responsável, assegurando e estabelecendo altos padrões com o propósito de proteger o meio
ambiente e preservar seus recursos”
 “Temos uma conduta socialmente responsável e não utilizamos qualquer recurso para finalidades não éticas ou ilegais, ou que violem leis locais ou internacionais”
 “É nosso dever comunicar toda e qualquer situação de violação do Código de Ética independente do público envolvido”
2010
2154
8

9. 1
.6 Plataforma de marcas fortes
Plataforma de marcas fortes, destinadas a públicos específicos,
permitindo capturar crescimento em diferentes segmentos
Fundação 1972 1995 2008 2009
Trendy Fashion Pop Design
Perfil das Novo Up to date Sapatos flat Exclusividade
Marcas Fácil de usar Ousada Acessível Identidade
Eclético Provocativa Colorida Sedução
Público
Feminino 16 a 60 anos 18 a 40 anos 12 a 60 anos 20 a 45 anos
Alvo
P F MM EX P F MM EX P MM P MM EX
Distribuição
Canal de
PDV1
19 300 911 30 24 2 1.601 119 7 783 1 13 70
% Rec.
14% 73% 12% 1% 26% 1% 65% 8% 41% 59% 14% 7% 79%
Bruta.2
Preço no
Ponto de R$180,00/par R$285,00/par R$99,00/par R$960,00/par
Venda
Volume de R$ 31,3 milhões R$ 4,4 milhões
R$ 650,9 milhões R$ 317,2 milhão
Vendas 3
% Receita 3,0%
Bruta 4
62,7% 30,6% 0,4%
Notas:
1. P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações.
2. % receita bruta (2011)
3. (UDM = últimos doze meses - 3T12). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pelas 4 marcas).
4. % receita bruta total (últimos doze meses – 3T12) 9

10. 1
.7 Múltiplos canais de distribuição
Plataforma flexível através de 3 canais de distribuição com
estratégias diferenciadas, maximizando o retorno à Companhia
Composição da Receita por Canal
316 franquias 1.200 clientes 52 lojas próprias Distribuição
em mais de 160 multimarcas sendo 7 Flagship abrangente
cidades em 2.329 cidades stores em todo Brasil
Composição da Receita Bruta UDM (R$ milhão)¹
46% 26% 22% 6% 100%
612
227
270
1.038
480
Franquias Multimarcas Lojas Próprias Outros Total
Notas:
1. Receita bruta dos últimos doze meses (1T12)
2. Considera mercado externo e outras receitas no mercado interno 10

11. | Modelo de Negócios

12. 2
Modelo de negócio único no Brasil
Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo
de consumo da mulher brasileira
1 2 3 4
ESTRATÉGIA DE
5
ADMINISTRAÇÃO
HABILIDADE SÓLIDO SUPPLY CHAIN EXPERIENTE E
DISTRIBUIÇÃO
PARA INOVAR PROGRAMA DE ÁGIL E EFICIENTE COM INCENTIVOS
NACIONAL
COMUNICAÇÃO BASEADOS EM
E MARKETING RESULTADOS
P&D Comunicação e Marketing Sourcing e Logística Multicanal Gestão
MARCAS DE REFERÊNCIA
12

13. 2
.1 Habilidade para inovar
Produzimos de 7 a 9 coleções por ano
I. Pesquisa II. Desenvolvimento III. Sourcing IV. Entrega
Criação: 11.500
modelos / ano
Disponibilização:
63% modelos / ano
Lojas: 52% modelos / ano
A Arezzo&Co consegue atender aos diferentes anseios da mulher, entregando em
média 5 modelos por dia, mantendo aceso o desejo de compra da consumidora 13

14. 2
.2 Plano de comunicação e marketing
A marca conta com uma estratégia de comunicação integrada e expressiva, desde
a criação das campanhas até o ponto de venda
Veiculação na mídia eletrônica e televisiva Forte veiculação na mídia impressa
+1000 exibições em TV e 620 exibições em cinema em 2011 150 inserções em mídia impressa em 300 páginas em 2011 (45 milhões de leitores)
+ 40 milhões impacto 45 milhões leitores
Comunicação digital Constante presença em editoriais de moda
549 mil acessos ao site/mês 115 mil fans no Facebook: líder em Demi Moore Gisele Bündchen Blake Lively CRM – vendas VIP
Tempo médio de navegação: 8 minutos Interações
51 mil seguidores no Twitter: líder da Showroom em Los Angeles, próximo ao Red Eventos nas lojas– PA
categoria 30 mil acessos mensais ao Blog da Schutz Parcerias com estilistas
Carpet Season
14

15. 2
.2 Comunicação e marketing refletidos
em todos os aspectos da loja
Lojas constantemente modificadas a fim de incorporar o conceito
de cada nova coleção e inspirar novos desejos de compra
Vitrines e Visual Merchandising Lojas “flagships”
Toda a comunicação visual das lojas é padronizada e atualizada simultaneamente em todo
o Brasil a cada nova coleção
15

16. 2
.2 Atmosfera das lojas: conceitos
diferenciados para cada marca
Nichos e iluminação
Verão – Flagship Oscar Freire Display de produtos ocupam todas as paredes Disposição de cada tema em diferentes nichos
Projeto Camaleão: constante
modificação para incorporar o conceito da
nova coleção
Closet Essential
Iluminação sofisticada
Combos
Inverno – Flagship Oscar Freire Video Wall Acessórios Estocagem Fachada diferenciada Coleções especiais
Visual merchandising:
 Atualização a um baixo custo de  Jaquetas e acessórios  Exposição de um ampla variedade  Atmosfera de joalheria
investimento  Campanhas e ações de marketing de produtos  Experiência privativa de compra
 Traz informação relevante de cada  Destaque para o produto  Estoque na área de vendas: baixa  Foco em exclusividade, design e
coleção para o nível da loja  Produtos diferenciados necessidade de área de estoque materiais altamente selecionados
 3 atualizações principais no ano 16

17. 2
.3 Processo de produção flexível...
Agilidade, flexibilidade e escalabilidade de produção garantem
o crescimento esperado pela Arezzo&Co
Modelo de abastecimento flexível Ganhos de escala
Fábrica própria com capacidade de produção anual de 1,2
Porte da Arezzo&Co permite compras em grande escala de
milhões de pares (14% da produção total) e forte
cada fornecedor
relacionamento com o cluster de produção do Vale dos Sinos.
A produção
Certificação e auditoria de fornecedores Compra em rede
Certificações e auditoria própria garantindo qualidade e Negociação de matéria-prima em conjunto com fornecedores
pontualidade (certificação ISO 9001 em 2008) locais
Novo Centro de Distribuição Consolidação e distribuição simultânea em escala nacional
1 Recebimento: 100.000 peças / dia
2 Armazenagem: 100.000 peças / dia
3 Separação: 150.000 peças / dia
4 Faturamento e etiquetagem: 200.000 peças / dia
5 Substituição da estratégia Milk Run
17

18. .4 ... Aliado à estratégia de distribuição
2 multicanal...
A estratégia de distribuição multicanal vem se consolidando ao longo da
história da Companhia entre todas marcas
Inauguração do
Fundação da 1ª Franquia Arezzo atinge novo formato de
marca Arezzo Arezzo 200 franquias loja própria
Anacapri
1972 1975 1987 2000 2008 2010 2011
1ª Loja Própria 1ª loja
Flagship GTM Schutz: foco
Arezzo em lojas
Estratégia de
monomarca
lojas flagship
para Schutz
18

19. 2
.4 ...alavancada por lojas próprias...
Captura de valor na cadeia com desenvolvimento de know how e
visibilidade da marca
Lojas Flagship Maior visibilidade de marca aliada à eficiência operacional
 Concentrando lojas de maior produtividade em regiões principais, como SP e RJ,
melhorando a eficiência operacional e retabilidade:
Franquia
R$ 3.292 M
Venda média
annual por loja
própria
Loja
2011 R$ 5.249 M
 Interação direta com o cliente desenvolve competências de varejo, as quais
Arezzo – Ipanema / RJ também são refletidas nas lojas franqueadas
Arezzo – Cid. Jardim / SP  Lojas flagship asseguram maior visibilidade e reforçam a imagem da marca
Vendas totais e # de lojas (m²) 52
50
45
29 Flagship
5.107 5.306
21 4.686 Loja padrão
25% 25% # lojas
10 20%
6 2.967
2.067
23%
1.044 1.369
19% 80% 75% 75%
Schutz – Iguatemi / SP 9% 77%
12% 81%
88% 91%
Schutz – Oscar Freire / SP
2007 2008 2009 2010 2011 2T12 3T12 19

20. .4 …com eficiente gestão da rede de
2 franquias…
Modelo permite rápida expansão com baixo investimento
da Arezzo&Co e alto retorno para os franqueados
Parceria de sucesso: “ganha-ganha” Concentração das Franquias por Operador
 Intenso treinamento de varejo (Quantidade de Operadores por Quantidade de Franquias Detidas)
 Suporte constante: média de 6 lojas por consultora
e 22 visitas por loja/ano
 Sólido relacionamento e suporte constante ao franqueado
4 ou mais
 Integração de sistemas de TI alcança mais de 80% da rede
franquias
 Sendo lojas mono marca, as franquias reforçam o branding em cada
cidade nas quais estão localizadas 11% 1 franquia
3 franquias
15%
43%
Melhor Franquia do Brasil (2005) e do setor por 7
anos desde 2004
31%
Selo de Excelência em Franchising nos últimos 8
anos (ABF) 2 franquias
96% de satisfação dos franqueados 1
Notas:
100% de adimplência 1. 96% dos franqueados atuais indicaram que abririam uma franquia caso não
fossem franqueados
2. Vendas anuais de R$2.330 mil + investimento médio inicial de R$ 433 mil +
capital de giro de R$ 414 mil
Payback médio de 39 meses 2
20

21. .4 …com eficiente gestão da rede de
2 franquias…
Modelo permite rápida expansão com baixo investimento
da Arezzo&Co e alto retorno para os franqueados
Uso da tecnologia como apoio ao Ferramentas de treinamento
processo de gestão...
• Produto
• Moda e tendências
1 2 3 • Técnicas de vendas
• Operações de loja
Otimizar
Gerenciar • Visual merchandising
indicadores de Conhecer o
gestão de
desempenho perfil da • Sistemas de vendas
suprimentos e
estoques
da loja e consumidora • Integração Novos operadores
equipe
• Treinamentos Gerenciais
• Convenções de vendas
• Incentivos de vendas (motivacionais)
... para vender mais, sobrar menos...e • Mais de R$1MM investidos em treinamento no
atingir metas! 1º Sem/12
• Redução de 20% no turnover de Varejo das
Lojas Próprias no 1ºSem/12
21

22. 2
.4 ...e de lojas multimarcas
Lojas multimarcas ampliam a capilaridade da distribuição e
visibilidade das marcas, resultando em forte presença no varejo
Receita Bruta1 e número de Lojas Multimarcas (R$ milhão) Aumento da distribuição e visibilidade
2.329  Aumento da capilaridade da marca
1.783  Presença em cerca de 1.200 cidades
# Lojas
 Rápida expansão da marca com baixo investimento e
Receita bruta1 risco
188 234
(R$ milhões)  Foco principal: share of wallet
83  Lealdade do dono da loja
69  Importante canal de vendas para cidades menores
2010 2011 3T11 3T12  Otimização do time de vendas: time interno e
representantes de venda comissionados
Lojas Multimarcas
Nota:
1. Mercado interno apenas 22

23. 2
.4 Grande capilaridade e escala da rede
de lojas
Rede de lojas com alta capilaridade, alcançando mais de 140 cidades
e com posição de destaque dentre as companhias de varejo
Pontos de Venda (1T12)
Metragem e venda média por loja exclusiva - 2011
Metragem Receita Líquida / Total 300franquias +
Marca GDP³: 5%
média (m2) m2 (R$ mil) Lojas 1,2 19 lojas próprias(i) +
A&C¹: 4%
5
61 354 328 911 clientes multimarcas
(i) 4 outlets
133 244 432
GDP³: 18%
1.904 9 167 A&C¹: 17%
1.031 7 336 16 franquias +
2.513 8 145 24 lojas próprias(ii) +
1.601 clientes multimarcas
263 17 104
(ii)1 outlet
Pontos de venda – área média: novas lojas estão
aumentando o tamanho médio das lojas da rede GDP³: 7%
A&C¹: 7% GDP³: 55% 7 lojas próprias
A&C¹: 57%
768 clientes multimarcas
85 80 GDP³: 15% 2 loja própria +
57 m² m² A&C¹: 15%
m² 13 clientes multimarcas
TOTAL
2010 2011 novas lojas 2012 novas lojas
316Franquias +
Fonte: IBGE, Relatórios das Companhias; números de lojas conforme últimos dados disponibilizados pelas Companhias 52 Lojas Próprias +
Notas:
1. Considera apenas as lojas próprias e franquias da Arezzo e Schutz. 2.329 clientes Multimarcas
2. Para Hering, considera apenas lojas da rede Hering Store.
3. Dados de 2008. = 2.697 pontos de venda
4. Receita líquida (assumindo que impostos e deduções equivalem a 30% da receita bruta).
5. Contempla lojas Arezzo + Schutz com exceção de outlets, lojas de bolsas e franquias Schutz. 23

24. 2
.5 Administração experiente
e profissional
Anderson Birman
Auditoria Interna
Marco Coelho
Schutz e Alexandre
Arezzo e Ana Capri Industrial Logística Estratégia e TI Financeiro RH
Birman
Anderson Birman
Alexandre Birman Cisso Klaus Marcio Jung Kurt Richter Thiago Borges Raquel Carneiro
Claudia Narciso
Time qualificado de administradores
Nome Anos de Anos na
Cargo Experiência Arezzo
Anderson Birman
40 40  Plano de opção de ações para os principais executivos
Presidente
Alexandre Birman
Diretor Operacional
17 17  Programa de participação em resultados baseado em
Thiago Borges
performance para todos os funcionários
13 5
Diretor Financeiro e RI
Cisso Klaus
47 9
 Unidades de negócios independentes para cada marca,
Diretor – Industrial mas diretorias compartilhadas suportando toda a
Claudia Narciso
24 14
Companhia (Industrial, Logística, Financeiro e RH)
Diretor – P&D
Kurt Ritchter
32 11
Diretor – Estratégia e TI
Marcio Jung
28 8
Diretor – Logística
Marco Coelho
41 30
Diretor – Auditoria Interna
Raquel Carneiro
13 3
Diretor – RH 24

25. 2 .6 Governança Corporativa
O Conselho é composto por 8 membros sendo 4 apontados pelos acionistas
controladores
Conselho da administração
Nome Experiência Nome Experiência
Cargo Cargo
Anderson Birman Presidente da Arezzo desde sua fundação, mais de 39 anos Pedro Faria Sócio da Tarpon desde 2003, membro do Conselho da BR –
Presidente de experiência na indústria conselheiro Foods, AGV Logística, Omega Energia Renovável e Cremer
Alexandre Birman Diretor operacional e fundador da Schutz, 16 anos de Eduardo Mufarej Sócio da Tarpon desde 2004, membro do conselho da Tarpon,
Vice presidente experiência na indústria conselheiro Omega Energia Renovável e Coteminas
Fundador e presidente da “Ethos Desenvolvimento Humano e
José Murilo Carvalho Presidente da Associação dos Advogados de Minas Gerais José Bolonha Organizacional”
conselheiro Conselheiro Federal da OAB conselheiro
Membro do Conselho do Cies (ONU, OMS)
Presidente da Bahema Participações, membro do Conselho Presidente Executivo do Grupo Boticário (maior rede de franquias
Guilherme A. Ferreira do Pão de Açúcar, Banco Signatura Lazard, Eternit, Tavex
Artur N. Grynbaum
do Brasil); Vice-Presidente da Associação Brasileira da Indústria de
conselheiro independente e Rio Bravo Investimentos conselheiro independente
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
Comitês
Comitê de Auditoria Comitê de Estartégia Comitê de Pessoas
Ana Luiza Franco* (Coordenador) Pedro Faria (Coordenador) José Bolonha (Coordenador)
Membros: Membros:
Membros:
Anderson Birman, Alexandre Birman, Guilherme A. Pedro Faria e Alexandre Birman
Jose Murilo e Guilherme A. Ferreira
Ferreira e Arthur N. Grynbaum
*Sra. Franco foi sócia do escritório de advocacia Machado Meyer no Brasil
E atualmente atual como membro de comitês de risco e auditoria em
Diversas companhias relevantes no país.
25

26. | Visão Geral do Mercado
| Sourcing e Características Fabris

27. 3 .1 Mobilidade social impulsionando o
consumo interno
Crescimento da renda e emprego gerando uma veloz migração para as classes
de maior poder aquisitivo e alavancando o consumo interno
O Brasil passa por um acelerado processo de migração social…
(Milhões de indivíduos)
Classe A/B 13 (8%) 20 (11%) 31 (16%) +18 milhões
(2003-14E)
Classe C 66 (37%)
95 (50%) +47 milhões
113 (56%) (2003-14E)
Classe D 47 (27%)
44 (24%)
40 (20%)
Classe E 49 (28%)
29(15%) 16 (8%)
2003 2009 2014E
Classe A/B: renda acima de R$4.808 | Classe C: entre R$1.115 a R$4.408 | Classe D: entre R$768 a R$1.115 | Classe E: abaixo de R$768
Resultando em um significativo aumento do consumo de bens como os de vestuário e calçados
(Crescimento do consumo com a mudança de classe social; indexado base 100 = classe D/E)
Comida, Bebida
1,0x 1,7x 3,3x 5,4x
e Cigarros
Eletrônicos Vestuário e
1,0x Classe 1,9x Classe 4,4x Classe 10,1x Classe
e Móveis sapatos
D/E C B A possuem o
Vestuário e
1,0x 2,3x 5,4x 12,6x maior
Calçados
potencial de
Medicamentos 1,0x 1,9x 4,3x 9,3x expansão de
consumo
Higiene e
1,0x 2,3x 5,3x 11,2x
Cuidados Pessoais
27
Fonte: IBGE, FGV, LCA, Bain & Co., BCG, Roland Berger

28. 3 .2 Visão geral do mercado de calçados
brasileiro
Arezzo&Co possui parcela significativa do mercado de calçados femininos e
tem consistentemente expandido o seu market share
Consumo de calçados (2009) Market share Arezzo&Co1
Outros 11,1%
Infantil 4%
8,6%
13% 8,1%
37%
Masculinos 4,7%
Esportivos
17%
2007 2008 2009 2010
Calçados 29% Mercado de calçados (R$ bilhões)
Femininos +6%
+8%
+4%
Classe Social
Classe A
Classe D/E 17%
35,4
6% 32,9
29,7 31,0
33% 44%
9,0 9,5 10,3
8,6
Classe B
Classe C
2007 2008 2009 2010
Calçados total Calçados femininos
Fonte: IBOPE Inteligência (Pyxis), Satra, Banco Mundial
Nota: 28
1. Baseado em pesquisa da Euromonitor e IBOPE Inteligência (Pyxis). Market share inclui as marcas Arezzo e Schutz

29. .3 Sourcing Arezzo&Co: Vantagens
3 Competitivas
Brasil e Vale dos Sinos apresentam fortes diferenciais competitivos, reunindo
capacidade produtiva, mão de obra qualificada e flexibilidade de produção
Brasil é o 3º maior produtor mundial de calçados
Maior rebanho bovino do mundo: 13% do mercado
RS: 1 terço (R$ 1 bi) do faturamento brasileiro da indústria coureira
Vale dos Sinos: um dos maiores conglomerados calçadistas do mundo
Abundância de mão de obra qualificada e especializada
Flexibilidade produtiva: volume X variedade X velocidade
1.700 fabricantes: componentes, calçados, máquinas, curtumes, e outras
entidades de classe e instituições de pesquisa e ensino
Fonte: Abicalçados, 2012 / ASSINTECAL / FAO / AICSUL. 29

30. .3 Sourcing Arezzo&Co: Vantagens
3 Competitivas
A Arezzo&Co é líder do setor de calçados de couro de moda no Brasil, e dispõe de
grande possibilidade de crescimento através de sourcing doméstico
Produção de calçados de couro femininos representa quase 70% da produção dos calçados de couro no
Brasil
Produção brasileira* Calçados de couro* Couro femininos*
819 237 160
* Milhões de pares
Vale dos Sinos: 26% da produção brasileira de calçados
BRASIL REGIÃO SUL VALE DOS SINOS
Produção (par milhão) 819 Produção (par milhão) 270 Produção (par milhão) 216
Empregos (milhares) 338 Empregos (milhares) 138 Empregos (milhares) 110
Fonte: Abicalçados, 2012 / ASSINTECAL / FAO / AICSUL./ Arezzo&Co 30

31. .3 Sourcing Arezzo&Co: Vantagens
3 Competitivas
A Arezzo&Co é líder do setor de calçados de couro de moda no Brasil, e dispõe de
grande possibilidade de crescimento através de sourcing doméstico
Indústria de couro no Brasil: Distribuição de componentes e curtumes:
 749 curtumes Componentes:
- Micro: 4%
- Pequena: 4%
 Produção de couro*: Componentes: - Média: 5%
• Bovinos: 43,0 - Micro: 3% - Grande: 7%
- Pequena: 2% Curtumes: 12%
• Ovinos: 5,0 - Média: 4%
• Caprinos: 2,5 Curtumes: 4%
Indústria de componentes no Vale dos Sinos:
• 31% das empresas brasileiras da categoria Componentes:
- Micro: 1%
# de - Pequena: 3%
Segmento Segmento # de empresas
empresas - Média: 6% Componentes:
Curtumes: 10% - Micro: 38%
Complementos solados 27 Materiais cabedal 78 - Pequena: 40%
- Média: 44%
Complementos cabedal 197 Palmilhas 33 - Grande: 60%
Curtumes: 34%
Componentes:
Embalagens 46 Prod. Químicos calçados 47 - Micro: 54%
- Pequena: 51%
Ferramentaria, matrizes 152 Prod. Químicos couro 37 - Média: 41%
- Grande: 33%
Curtumes: 41%
Insumos químicos 83 Saltos, solados e tacos 134
Fonte: Abicalçados, 2012 / ASSINTECAL / FAO / AICSUL 31
* Milhares de peças

32. .3 Sourcing Arezzo&Co: Vantagens
3 Competitivas
Competitividade em lead time, custo e exigência mínima de volumes de produção
para atender o mercado de moda brasileiro
CHINA (diferentes clusters)
Lead time: 120 a 150 dias
Mínimos/ modelo: 5.000 pares
Mínimos/ construção: 20.000 pares
ITÁLIA Cap. produtiva (pares): 10.000 milhões
Lead time: 70 dias Custo (FOB): US$ 16-18/par
Mínimos/ modelo: 800 pares Custo (DDP): US$ 42-45/par
Mínimos/ construção: 4.000 pares
Cap. produtiva (pares) (pares): 202 ÍNDIA
milhões Lead time: 160 dias
Custo (FOB): US$ 35/par Mínimos/ modelo: 5.000 pares
Custo (DDP): US$ 49/par Mínimos/ construção: 20.000 pares
Cap. produtiva (pares): 2.000 milhões
Custo (FOB): US$ 15/par
Custo (DDP): US$ 23/par
VIETNÃ
Lead time: 120 a 150 dias
Mínimos/ modelo: 2.000 pares
Mínimos/ construção: 8.000 pares
Cap. produtiva Produção (pares): 682 milhões
BRASIL Custo (FOB): US$ 18/par
Lead time: 40 dias Custo (DDP): US$ 26/par
Mínimos/ modelo: 800 pares
Mínimos/ construção: 4.000 pares
Cap. produtiva (pares): 894 milhões
Custo (s/imposto): US$ 21/par
Custo (c/imposto): US$ 27/par
Nota:
Estimativa de custos baseadas em um produto da marca Arezzo
DDP (delivered duty paid): entregue no Brasil com impostos pagos
FOB: free on board
32

33. .6 Processo de Sourcing Arezzo&Co
1 Processo de sourcing focado em garantir flexibilidade, velocidade e controle
de custos na criação de novos produtos
Negociação de preço de matéria prima
1 2 3 4 5 6 7
Tendências Desenho Logística e
e estilo
Design
técnico
Engenharia Amostras Showroom
distribuição
Loja
Agenciamento
+
Negociação com fabricante
33

34. .7 Gestão da cadeia de suprimentos
1 Garantia de um outsourcing ágil e flexível
Gestão coordenada da cadeia produtiva: Investimento em engenharia de
produto: Know how dentro de casa
Ficha de custos
Fabricantes Arezzo
Matéria bruta
Matéria bruta
&Co
Materiais acabados
Matéria prima Pasta de engenharia
 Eficiência da gestão de custos  Lead time eficiente
 Garantia do Padrão de qualidade  Flexibilidade
34

35. .1 Entendendo o sapato
2 Um sapato não-complexo têm 61 matérias-primas administradas pela equipe
fabril. A otimização do P&D garante gestão de custos e prazos.
Pulseira (8 partes)
Fivela (2 partes)
Cabedal (11 partes)
Spike rebite (2 partes)
Palmilha de montagem
(11 partes)
Biqueira (2 partes)
Salto (7 partes)
Meia pata (3 partes)
Reaproveitamento entre coleções:
Taco (2 partes)
SKU 10%
Sola (3 partes) MODELO 35%
CONSTRUÇÃO 70%
Embalagens (10 partes)
35

36. | Estratégias de Crescimento

37. 4
.1 Crescimento sólido em 2011
Drivers de crescimento
 Abertura de lojas em 2011 – 38 de 38
Expansão da rede  Abertura de lojas em 2012E – aumento de 40 para 58
 Expansão de lojas existentes 2011 e 2012 – 922m² de 1000m² já expandidos
 Reformas: novo modelo de loja da Schutz aumentou significativamente a produtividade da loja
Aumento da produtividade
 Same store sales de 6,8% (sell out – lojas próprias) e 14,2% (sell in – franquias)
das lojas e upsides adicionais
 Integração de sistemas com nossas franquias: cerca de 80% da nossa rede já na mesma plataforma
 Expansão da margem bruta: 100bps em 2011
Maiores margens e
 Expansão da margem Ebitda: 60bps em 2011
eficiência operacional
 Lucro líquido CAGR alcançou 47% (2005-2011) e margem líquida cresceu 7p.p. no mesmo período
Schutz – Leblon Schutz – Higienópolis Schutz – Iguatemi SP
Data da expansão: nov/11 Data da expansão : ago/11 Data da expansão : abr/12
Aumento das vendas pós expansão1 Aumento das vendas pós expansão1 Aumento das vendas pós expansão1
+198% +107% +115%
106% 150%
148%
109m² 70m² 110m²
44m² 34m² 44m²
antes depois antes depois antes depois
¹Período analisado: término da reforma até jun/12 comparado com o mesmo período do ano anterior 37

38. 4
.2 Novidades para 2012
Drivers de crescimento
 Abertura de lojas em 2012:
• 11 lojas próprias
Expansão da rede • 47 franquias
 Webcommerce: Schutz e Anacapri começaram a disponibilizar uma maior variedade de
produtos em todo o Brasil
• Reavaliação dos modelos atuais de distribuição e suprimentos da Arezzo
GTM Arezzo
• Sólido planejamento de crescimento de marca para os próximos anos
 Consistente crescimento de vendas desde 2010 Receita bruta da Anacapri (R$ milhões)
Consolidação da  Foco no novo formato de loja
21.6
Anacapri 9,2
 Ampliação da plataforma de distribição de franquias 2.6 5,8
2010 2011 1T11 1T12
Internacionalização  Concentração no fortalecimento da marca
da Alexandre Birman
 Estruturação da internacionalização da marca a partir de NY
38

39. .3 Plano de Expansão 2013
4
O Pipeline de expansão 2013 tem o compromisso de 53 aberturas de novas
lojas e crescimento de 15% da área total de vendas
# Lojas Próprias
# Franquias
445
47
60
392 6
54
+13%
385
338
2012 2013
39

40. 05 Destaques Financeiros e Operacionais
3T12

41. 5 .1 Destaques operacionais
e financeiros
Receita Bruta por Canal (R$ milhão) – Mercado Interno
30,6% 751,8
10,7
575,5 167,7
79,6%
32,8% 4,8
301,4 93,3 20,3%
212,9
226,9
81,8% 177,1
20,0%
4,2
2,0 20,1% 63,0
34,6 83,2
69,2 360,5
300,4
24,9%
121,0 151,1
3T11 3T12 9M11 9M12
Franquias Multimarca Lojas Próprias Outros¹
SSS Sell-out (Lojas Próprias) 0,4% 6,8% 9,6% 9,9%
SSS Sell-in (Franquias) 11,6% 14,2% 15,6% 11,9%
Notas:
1. Outros: Outros canais no Mercado Interno
41

42. 5 .2 Destaques operacionais
e financeiros
A Receita Líquida do 3T12 cresceu 30,6% na comparação com mesmo período de 2011
368 lojas ao final de set/12 e expansão de 24% da área de vendas ante 2011
Forte crescimento da receita bruta, especialmente da marca Schutz que cresceu 67,5% no 3T12 em comparação com o 3T11
Receita Líquida (R$ milhão) Número de Lojas (R$ milhão) e Área de Venda (m² - R$ '000)
CAGR 07-12 (3T12 UDM): 26,8% CAGR Área 07-12 (3T12): 12,7%
678,9 24,2% 23,9
21,9%
571,5 21,4
19,3 17,7%
12,5%
412,1 13,2% 17,6
367,1 18,8% 14,9
368 13,3
38,7% 11,7 334
30,6% 311 296
+42 52 263 +38
12,3% 36 237 +33
45
246,7 193,8 214 29
188,9 6 +23 10 +26 21
89,4% 316 267 289
275 208 227 242
3T11 3T12 2007 2008 2009 2010 2011 3T11 3T12 2007 2008 2009 2010 2011
Owned Stores Franchises Total Area
42

43. 5 .3 Destaques operacionais
e financeiros
Lucro Bruto (R$ milhão) e Margem Bruta (%) EBITDA (R$ milhão) e Margem EBITDA (%)
43,4% 41,9% 43,5%
41,8% 18,8%
17,3% 17,6%
31,4% 264,2 15,1%
35,6% 201,1
92,0
84,6
8,8%
20,0%
107,0
78,9 42,7
35,5
3T11 3T12 9M12 9M12
3T11 3T12 9M11 9M12
Lucro Bruto Margem Bruta
EBITDA Margem EBITDA
Lucro Líquido (R$ milhão) e Margem Líquida (%)
13,7% 13,5%
11,6% 10,7%
64,7 65,2
10,2% 0,8%
28,6
25,9
3T11 3T12 9M11 9M12
Lucro Líquido Margem Líquida
43

44. 5 .4 Destaques operacionais
e financeiros
Capital de Giro (R$ '000) CAPEX (R$ milhão)
Ciclo de Conversão de 3T11 3T12 Variação Sumário de Investimentos 3T11 3T12 Cresc. (%) 9M11 9M12 Cresc. (%)
Caixa #dias (R$ mil) #dias (R$ mil) (em dias)
Capex - total 9.611 16.479 71,5% 16.927 48.278 185,2%
118 181.780 105 218.631 -13
Lojas - expansão e reformas 7.879 10.306 30,8% 12.218 31.299 156,2%
Estoque¹ 94 71.941 65 82.543 -29
Corporativo 1.455 5.399 271,1% 3.981 15.727 295,1%
Conta a receber ² 89 159.889 91 201.253 2
Outros 277 774 179,4% 728 1.252 72,0%
(-)Contas a pagar ¹ 66 50.050 51 65.165 -14
¹ Dias de CMV
² Dias de Receita Líquida
Fluxo de Caixa Operacional (R$ '000)
Geração de caixa operacional 3T11 3T12 Variação 9M11 9M12 Variação
Lucro antes do imposto de renda e contribuição social 38.854 42.289 3.435 90.520 91.620 1.100
Depreciações e amortizações 1.050 2.043 993 2.890 5.209 2.319
Outros (1.680) (1.032) 648 (7.943) (6.679) 1.264
Decréscimo (acréscimo) de ativos / passivos circulantes (38.949) (36.065) 2.884 (28.200) (9.546) 18.654
Contas a receber de clientes (51.314) (50.566) 748 (27.418) (21.771) 5.647
Estoques (3.983) (17.341) (13.358) (22.820) (26.028) (3.208)
Fornecedores 12.778 21.837 9.059 21.306 27.879 6.573
Variação de outros ativos e passivos circulantes 3.570 10.005 6.435 732 10.374 9.642
Variação de outros ativos e passivos não circulantes (946) (757) 189 (2.119) (2.385) (266)
Pagamento de Imposto de renda e contribuição social (6.363) (10.166) (3.803) (14.703) (21.818) (7.115)
Disponibilidades líquidas geradas pelas atividades operacionais (8.034) (3.688) 4.346 40.445 56.401 15.956
44

45. 5 .4 Destaques operacionais
e financeiros
Endividamento (R$ '000)
Endividamento 3T11 2T12 3T12
Endividamento total de R$ 55,2 milhões no 3T12 ante
R$ 51,1 milhões no 2T12 Caixa 178.999 205.819 175.605
Dívida total 35.065 51.117 55.199
Curto prazo 16.270 25.548 30.626
Endividamento de longo prazo de 44,5% no 3T12 ante
Como % da Dívida total 46,4% 50,0% 55,5%
50,0% no 2T12 Longo prazo 18.795 25.569 24.573
Como % da Dívida total 53,6% 50,0% 44,5%
Dívida líquida (143.934) (154.702) (120.406)
Política de endividamento conservadora, com custo médio
EBITDA UDM 115.562 118.007 125.128
ponderado da dívida bastante reduzido
Dívida líquida /EBITDA UDM -1,2x -1,3x -1,0x
45

46. Apêndice

47. A .1 Principais indicadores de desempenho
Resumo do Resultado 3T11 3T12
Cresc. ou
spread (%)
9M11 9M12
Cresc. ou
spread (%)
Receita Líquida 188.901 246.655 30,6% 479.736 607.484 26,6%
Lucro Bruto 78.925 107.049 35,6% 201.078 264.157 31,4%
Margem Bruta 41,8% 43,4% 1,6 p.p. 41,9% 43,5% 1,6 p.p.
Ebitda¹ 35.535 42.656 20,0% 84.559 91.958 8,8%
Margem Ebitda¹ 18,8% 17,3% -1,5 p.p. 17,6% 15,1% -2,5 p.p.
Lucro Líquido 25.945 28.586 10,2% 64.712 65.201 0,8%
Margem Líquida 13,7% 11,6% -2,1 p.p. 13,5% 10,7% -2,8 p.p.
Cresc. ou Cresc. ou
Indicadores Operacionais 3T11 3T12 9M11 9M12
spread (%) spread (%)
Número de pares vendidos ('000) 2.213 2.650 19,7% 5.206 6.270 20,4%
Número de bolsas vendidas ('000) 129 134 3,9% 312 364 16,7%
Número de funcionários 1.746 2.105 20,6% 1.746 2.105 20,6%
Número de lojas 311 368 18,3% 311 368 18,3%
Lojas próprias 36 52 44,4% 36 52 44,4%
Franquias 275 316 14,9% 275 316 14,9%
Outsourcing (como % da produção total) 87,6% 88,9% 1,3 p.p. 85,4% 87,0% 1,6 p.p.
SSS² (franquias - sell-in) 11,6% 14,2% 15,6% 11,9%
SSS² (lojas próprias - sell-out) 0,4% 6,8% 9,6% 9,9%
47

48. A
Ativo
.2 Balanço Patrominal - IFRS
3T11 2T12 3T12 Passivo 3T11 2T12 3T12
Ativo circulante 423.739 441.382 475.879 Passivo circulante 97.635 107.458 134.590
Caixa e equivalentes de caixa 6.229 4.799 8.373
Empréstimos e financiamentos 16.270 25.548 30.626
Aplicações financeiras 172.770 201.020 167.232 Fornecedores 50.050 43.328 65.165
Contas a receber de clientes 159.889 150.687 201.253 Dividendos e juros sobre capital próprio a pagar - 9.701 -
Estoques 71.941 65.718 82.543 Outras obrigações 31.315 28.881 38.799
Impostos a recuperar 3.647 7.393 3.971
Outros créditos 9.263 11.765 12.507 Passivo não circulante 25.697 29.984 29.025
Empréstimos e financiamentos 18.795 25.569 24.573
Ativo não circulante 72.282 105.507 120.042 Partes relacionadas 894 975 979
Realizável a longo Prazo 22.816 16.135 17.437 Outras obrigações 6.008 3.440 3.473
Aplicações financeiras 78 98 98
Impostos a recuperar 3.170 360 360 Patrimônio líquido 372.689 409.447 432.306
Imposto de renda e contribuição social diferidos 13.646 8.705 9.392 Capital social 40.917 105.917 106.857
Outros créditos 5.922 6.972 7.587 Reserva de capital 237.723 172.830 173.149
Imobilizado 24.901 47.693 56.788 Reservas de lucros 37.779 105.407 98.421
Intangível 24.565 41.679 45.817 Resultado do exercício 56.270 25.293 53.879
Total do ativo 496.021 546.889 595.921 Total do passivo e patrimônio líquido 496.021 546.889 595.921
48

49. A .3 Demonstrativo de Resultado do Exercício
DRE - IFRS
- IFRS
3T11 3T12 Cresc. (% ) 9M11 9M12 Cresc. (% )
Receita operacional líquida 188.901 246.655 30,6% 479.736 607.484 26,6%
Custo dos produtos vendidos (109.976) (139.606) 26,9% (278.658) (343.327) 23,2%
Lucro bruto 78.925 107.049 35,6% 201.078 264.157 31,4%
Receitas (despesas) operacionais: (44.440) (66.436) 49,5% (119.409) (177.408) 48,6%
Comerciais (32.203) (49.714) 54,4% (84.203) (126.532) 50,3%
Administrativas e gerais (12.474) (16.263) 30,4% (35.864) (43.571) 21,5%
Outras receitas operacionais, líquidas 237 (459) n/a 658 (7.305) n/a
Lucro antes do resultado financeiro 34.485 40.613 17,8% 81.669 86.749 6,2%
Resultado Financeiro 4.369 1.676 -61,6% 8.851 4.871 -45,0%
Lucro antes do imposto de renda e
38.854 42.289 8,8% 90.520 91.620 1,2%
contribuição social
Imposto de renda e contribuição social (12.909) (13.703) 6,2% (25.808) (26.419) 2,4%
Corrente (12.936) (14.390) 11,2% (20.201) (25.799) 27,7%
Diferido 27 687 2444,4% (5.607) (620) -88,9%
Lucro líquido do exercício 25.945 28.586 10,2% 64.712 65.201 0,8%
49

50. A .4 Fluxo de Caixa - IFRS
Fluxo de Caixa - IFRS 3T11 3T12 9M11 9M12
Das atividades operacionais
Lucro antes do imposto de renda e contribuição social 38.854 42.289 90.520 91.620
Ajustes para conciliar o resultado às disponibilidades geradas pelas atividades (630) 1.011 (5.053) (1.470)
Depreciações e amortizações 1.050 2.043 2.890 5.209
Rendimento de aplicação financeira (4.921) (2.927) (11.806) (9.531)
Juros e variação cambial 2.806 (310) 3.793 504
Outros 435 2.205 70 2.348
Decréscimo (acréscimo) em ativos (55.214) (65.848) (50.119) (43.650)
Contas a receber de clientes (51.314) (50.566) (27.418) (21.771)
Estoques (3.983) (17.341) (22.820) (26.028)
Impostos a recuperar 2.549 3.421 4.975 6.217
Variação de outros ativos circulantes (1.952) (974) (2.610) (1.039)
Depósitos judiciais (514) (388) (2.246) (1.029)
(Decréscimo) acréscimo em passivos 15.319 29.026 19.800 31.719
Fornecedores 12.778 21.837 21.306 27.879
Obrigações trabalhistas 3.766 4.656 1.153 5.925
Obrigações fiscais e sociais (1.106) 545 (3.066) (3.802)
Variação de outras obrigações (119) 1.988 407 1.717
Pagamento de Imposto de renda e contribuição social (6.363) (10.166) (14.703) (21.818)
Disponibilidades líquidas geradas pelas atividades operacionais (8.034) (3.688) 40.445 56.401
Caixa líquido utilizado pelas atividades de investimento 18.606 20.235 (172.871) (47.972)
Caixa líquido utilizado pelas atividades de financiamento com terceiros (17) 4.392 (15.496) 16.036
Caixa líquido utilizado pelas atividades de financiamento com acionistas (7.587) (17.365) 146.147 (31.620)
Aumento (redução) das disponibilidades 2.968 3.574 (1.775) (7.155)
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