Six Sigma histórico e ferramentas
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Este curso aborda a metodologia Six Sigma, amplamente reconhecida pela sua eficácia na melhoria de processos e redução de defeitos. Destina-se a preparar os alunos para aplicar com sucesso o Six Sigma na engenharia de produção.
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- 1. Joyce Satie Morishita Priscila Yuri Seguiura Thiago G. Dias Arbulu 12.210.382-3 12.110.586-0 12.110.587-8 1 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010
- 2. 2 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 1 Histórico 2 Six Sigma 3 Modelo DMAIC e DFSS 4 Algumas Ferramentas 5 Case 6 Conclusão 4 Sigma x 6 Sigma 7 Segredo do Sucesso/Fatores Críticos Metas e Benefícios 8 9
- 3. 3 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 Carl F. Gauss introduziu o conceito de curva normal . Walter Shewart demonstrou que um processo com variação ≥ 3σ requer correção Compra da divisão de televisores da Motorola por uma Empresa Japonesa Bob Galvin torna-se CEO da Motorola. 10 Anos em 5 anos. Bill Smith: O pai do Six Sigma ‘Produtos livres de falhas’ Lançamento do ‘Programa de Qualidade Seis Sigma’
- 4. 4 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 Motorola ganha o Prêmio Malcolm Baldridge Quality Motorola abre o Instituto de Pesquisa Six Sigma Six Sigma aplicado na Seagate. Ganhos de USD 1,2 Bi até 05/08 Jack Welch lança Six Sigma na GE. GE obtém ganhos de USD 1,5 Bi
- 5. 5 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 5 Como métrica: Mensuração estatística dos processos (medir desempenho e variabilidade) Como sistema de gestão: Estratégia de negócios. Relação entre número de defeitos, custo do desperdício e grau de satisfação dos clientes Como filosofia operacional: Conexão entre qualidade e objetivos globais da organização Como uma metodologia: Buscar, encontrar e eliminar as causas dos erros ou falhas nos processos focalizando resultados que são relevantes para os clientes. Uso do modelo DMAIC.
- 6. 6 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 6
- 7. 7 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 4 Sigma 99,38 % Conforme 6 Sigma 99,99966% Conforme 7 horas de falta de Energia/mês 1 hora de falta de Energia / 34 anos 5.000 operações cirúrgicas incorretas/semana 1,7 operações cirúrgicas incorretas/semana Canal de TV 1,68 horas fora do ar/semana Canal de TV 1,8 segundos fora do ar/semana Fonte: Harry, M.; Schroeder, R. Six Sigma, New York, Currency, 2000
- 8. 8 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 São estágios básicos para obter o desempenho Six Sigma em processos já existentes DEFINE 1. Formação da Equipe 2. Identificação da VOC 3. Definição das CTQs 4. Elaboração do CHARTER 5. Mapeamento do Processo MEASU RE 1. Coleta de Dados 2. Análise e Comunicação da variação do Processo 3. É calculada o nível Sigma do Processo.
- 9. 9 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 ANALYS E 1. Processamento e Análise dos Dados. 2. Análise da Causa Raiz 3. Quantificar os ganhos do projeto IMPROV E 1. Gerar e Testar Soluções 2. Selecionar a melhor 3. Criar plano de Implementação CONTRO L 1. Plano de Monitoramento 2. Padronização do Processo 3. Plano de Responsabilidade 4. Transferência de Conhecimento
- 10. 10 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 Definição: Metodologia aplicada no desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Utiliza como base os fundamentos da Filosofia Six Sigma. Desenvolver processos desde o início sem defeitos e falhas, que atendam as expectativas dos clientes. Objetivo:
- 11. 11 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 6σ Mapeamento de Processos Análise de Sistemas De Medição Capabilidade De Processos CEP DOE
- 12. 12 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 Sucesso Six Sigma D M A I C A A E $ $ $ AAE: Envolvimento da Alta Administração DMAIC: Método Estruturado para alcance de Metas $$$: Investimento apropriado.
- 13. 13 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 1. Elevado envolvimento top-down 2. Empenho do “ número um” 3. Cultura da Empresa incentivar a Cultura 6σ 4. Divulgação em todos os niveis 5. Uso das Ferramentas adequadas 6. Prazos do Projeto
- 14. 14 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 1. Redução dos Custos de Fabricação 2. Aumentar o índice de Satisfação do Cliente 3. Reduzir o numero de defeitos 4. Acelera a taxa de melhoria 5. Gera sucesso Sustentável 6. Redução dos Desperdícios 7. Redução do Ciclo Produtivo
- 15. 15 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 Fonte: Harry, M.; Schroeder, R. Six Sigma, New York, Currency, 2000 Nível de Qualidade Defeitos por Milhão (ppm) Fator (%) Custo da Qualidade 2 σ 308.537 69,15 Não se aplica 3 σ 66.807 93,32 25 ~ 40% 4 σ 6.210 99,3790 15 ~ 25% 5 σ 233 99,97670 5 ~ 15% 6 σ 3,4 99,999660 < 1% Situação da maioria das Empresas Americanas
- 16. 16 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 16 Fonte: http://www.innovativevalue.co.za/whatissixsigma.html
- 17. 17 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 Projeto : Desenvolvimento e análise do fluxo de peças de reposição para produtos OEM
- 18. 18 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 - Ferramenta eficiente - Traz grandes retornos financeiros para a empresa - Investimentos altos - Melhorias dentro da empresa - Seguir a metodologia = melhores resultados
- 19. 19 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SETEMBRO / 2010 ABEPRO. Enegep2006. <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP 2006_TR47037_7177.pdf> Acessado em: < 1 de setembro 2010> EMPRESAS E FINANÇAS.Seis sigma. <http://empresasefinançcas.hsw. uol.com.br/six-sigma1.htm> Acessado em< 1 de setembro 2010> INNOVATIVE VALUE. Apple tree. <http://www.innovativevalue.com.za/ whatissixsigma.html> Acessado em:<1 setembro 2010> MANTENIMIENTO MUNDIAL. Sigma.<http://www.mantenimientomundial. com/sites/mmnew/bib/notas/sigma.pdf> acessado em:<1 de setembro de 2010> GUIMARAES,I. RIBEIRO,P. SILVA,N.Projeto lean seis sigma e sua relevancia na redução de perdas na produção de enzima em uma empresa de produção farmaceutica. XIII SIMPEP,Bauru- SP, 2006
Notas do Editor
- Trabalho %20 – A Motorola passava por uma crise de qualidade, periodo em que se gastava de 5% 10% dos investimentos até 20% para corrigir defeitos ~ USD 900MM a.a, quando foi constado que o problema era de gestão anterior 1985 Bill Smith apresentou um job, concluindo que, se os defeitos detetectados e corrigidos durante o processo de fabricação era estatisticamente improvavel que novos surgissem nas provas finais do produto. Sem necessidade de reparação.
- Como métrica: os estatísticos usam a letra sigma como desvio padrão a uma populaçao. Quanto maior o valor do sigma, melhor é o desempenho do processo. Sigma se traduz normalmente em índices de capabilidade Cp e Cpk. A variabilidade afeta o desempenho dos processos, o custo dos produtos e a satisfação dos clientes. Quando praticado como sistema de gestão, o seis sigma é um sistema de alta performance para executar estratégia de negócios. Como filosofia operacional: ao associar os negócios, a qualidade e as metas organizacionais , viabiliza-se uma medição objetiva da produtividade, da eficácia e dos custos. Os objetivos operacionais são diretamente vinculados às estratégias de longo prazo da organizaçao e aos resultados do negócio.
- Como métrica: os estatísticos usam a letra sigma como desvio padrão a uma populaçao. Quanto maior o valor do sigma, melhor é o desempenho do processo. Sigma se traduz normalmente em índices de capabilidade Cp e Cpk. A variabilidade afeta o desempenho dos processos, o custo dos produtos e a satisfação dos clientes. Quando praticado como sistema de gestão, o seis sigma é um sistema de alta performance para executar estratégia de negócios. Como filosofia operacional: ao associar os negócios, a qualidade e as metas organizacionais , viabiliza-se uma medição objetiva da produtividade, da eficácia e dos custos. Os objetivos operacionais são diretamente vinculados às estratégias de longo prazo da organizaçao e aos resultados do negócio.
- Definição; VOC= voz do cliente (o que o cliente quer), a partir daí são desenvolvidas a CTQ (caracteristicas criticas para a qualidade ) onde as informações dos clientes são transfomadas em dados mensuraveis O mapeamento do processo atraves do SIPOC que é um resumo dos dados. Medidas É feita a coleta de dados e assim são analisados
- Definição; VOC= voz do cliente (o que o cliente quer), a partir daí são desenvolvidas a CTQ (caracteristicas criticas para a qualidade ) onde as informações dos clientes são transfomadas em dados mensuraveis O mapeamento do processo atraves do SIPOC que é um resumo dos dados. Medidas É feita a coleta de dados e assim são analisados Analisaer Identificar as causas dos problemas, lista geral das possiveis causas, em termos financeiros Melhora Gerar e testar soluções, a melhor devera ser criado procedimento e implanta-lo por meio de um cronograma de procedimentos Controle
- Mapeamento de processos: método que utiliza fluxogramas para identificar os parâmetros críticos do processo, ciclos de retroalimentação e outras características que mostram a operação ineficiente ou eficiente do processo. Análise de sistemas de medição: estabelece quão capaz é um sistema de medição na detecção de pequenas mudanças que influem significativamente no real desempenho de uma variável. Capabilidade de processos: dimensiona a relação entre o desempenho de um processo e o desempenho esperado pelo cliente do processo. Desenho de experimentos (DOE): método estatístico utilizado para identificar as variáveis que conduzem a um desempenho ótimo do processo. DOE é muito mais rápido que a otimização tipo “ensaio e erro”, em que as variáveis de processo são testadas “um a um”. Controle estatístico de processos (CEP): onde gráficos de controle são utilizados para monitorar os parâmetros críticos à qualidade exigida pelo cliente e para manter o desempenho do processo. Quando os parâmetros de controle foram estabelecidos através do DOE, o ajuste é muito mais preciso e seguro. Quando os parâmetros de controle não foram derivados através de DOE, os operadores podem induzir mais variações pelo fato de desconhecerem a verdadeira resposta do processo e não saberem qual é o efeito dos ajustes na variabilidade do processo.