Revista BOW - Business on the Way

1 Portugal Business on the Way1 Portugal Business on the Way

5
editorial
Editorial
10
as instituições financeiras
multilaterais nos Processos
de Internacionalização da
economia portuguesa
The role of Multilateral Financial
Institutions in Internationalisation
Processes of the Portuguese Economy
12
o papel ativo do ministério das
finanças como promotor de
um maior retorno financeiro
da presença de portugal nos
bancos multilaterias
de desenvolvimento
The active role played by the Ministry of
Finance in promoting greater financial
return from Portugal’s presence in
Multilateral Development Banks
16
potencialidades do mercado
das multilaterais. mecanismo
de acompanhamento do
mercado das multilaterais
Potential of the multilaterals market.
Monitoring mechanisms of the
multilaterals market
20
a estratégia de
internacionalização da lipor e
a relação com as multilaterais
Lipor’s internationalisation strategy
and relationship with multilaterals
22
entrevista
Interview
Cover:AnaAragão was born in Porto, 1984, and has
a degree inArchitecture from the University of Porto,
where she was also a guest facilitator. Following her
internship, she won a scholarship to pursue a docto-
rate in Coimbra, which she then interrupted so as to
dedicate herself exclusively to illustration.The world
of architecture gave rise to her fascination for drawing
cities, both real and imaginary. Illustrator or painter?
She prefers to say that she simply draws. Constantly
intrigued by the emotional and mental maps which
originate from our daily experiences, she explores
them using the finest lines and a full pallet of colour.
Her cities, or rather, her urban “anagraphs” don’t
merely tell stories of buildings, but also of the people
who live in them.The city is, after all, just a pretext
for the human.
Ana Aragão’s dedication to drawing and painting has
earned her national and international recognition, in-
cluding a participation in the 2014 Venice Biennale, a
cover story in a Chinese edition of Home and having
been chosen by Luerzer’s Archive for the “200 Best
Illustrators Worldwide” list. Recently she has been
developing some projects about Portuguese cities. She
lives and works in Porto.
Capa:Ana Aragão (Porto, 1984) é arquiteta licencia-
da pela Faculdade de Arquitetura da Universidade do
Porto, onde foi monitora convidada. Após o estágio
profissional, ingressa como bolseira no Doutoramento
em Coimbra, que decide interromper para se dedicar
exclusivamente ao desenho. É a partir do universo da
arquitetura que nasce o seu fascínio pela representação
de cidades, imaginárias ou não. Ilustradora? Pintora?
Prefere dizer que faz desenhos, simplesmente. Vive
intrigada com os mapas mentais e emocionais que
nascem da nossa experiência quotidiana, explorando-
-os através das linhas mais finas possíveis, ou da pale-
ta cheia de cores. As suas cidades, ou melhor, as suas
“anagrafias” urbanas, não contam as histórias dos seus
edifícios, mas sim das pessoas que lá habitam.A cidade
é, afinal, apenas o pretexto para o humano.
A dedicação de Ana Aragão ao desenho e à pintura
tem sido reconhecida nacional e internacionalmente,
salientando-se a sua participação na Bienal de Veneza
2014, o destaque como capa da publicação chinesa
Casa e a selecção pela Luerzer’s Archive - “200 Best
Illustrators Worldwilde”. Tem vindo a desenvolver
projetos sobre algumas cidades portuguesas. Vive e
trabalha no Porto.
as Multilaterais
e a Internacionalização
The Multilaterals and Internationalisation

4Portugal Business on the Way
32
costa do marfim, gana
e senegal. o eixo africano
onde há oportunidades
Ivory Coast, Ghana and Senegal. An
African axis of opportunity
48
com as empresas
portuguesas onde quer
que elas queiram estar
With Portuguese Business,
wherever it wants to be.
56
berd
60
lusavouga
62
exponor
Internacionalização AEP
AEP Internationalisation
Radar Internacionalização
Internationalisation Radar
Lançamentos e atividades
AEP Launchings and Activities
66
o procurement internacional
e o “el dorado”
das multilaterais
International Procurement and the
Multilaterals “El Dorado”
78
serviços
Services
80
calendário
Calendar
mercado—alvo
target market

“O acesso aos mercados de procurement e aos instrumentos
de project finance disponibilizados pelas Instituições Finan-
ceiras Multilaterais têm-se revelado, em tempos recentes,
da maior utilidade para os esforços de internacionalização
da economia portuguesa”, escreve o Secretário de Estado
da Internacionalização, Professor Eurico Brilhante Dias,
no artigo de opinião desta publicação. Eu não diria melhor,
reforçando apenas que a Associação Empresarial de Portu-
gal (AEP), como parceira nesta missão, tem vindo a tra-
balhar em prol deste desígnio, maximizando a divulgação
das oportunidades no âmbito das multilaterais através dos
programas de internacionalização que levamos a cabo, não
só através do BOW – Portugal Business On The Way, bem
como capacitando as empresas para es desafios específicos.
“Access to procurement markets and project finance in-
struments made available by the Multilateral Financial In-
stitutions have proved, in recent times, to be very useful
to the internationalisation of the Portuguese economy”,
writes Eurico Brilhante Dias, secretary of State for In-
ternationalisation, in his opinion article in this edition.
I couldn’t have said it better myself, although I’d point
out that the Portuguese Business Association (AEP), as
a partner in this mission, has been working towards this
goal, promoting opportunities in the field of multilaterals
through the internationalisation programmes we have un-
dertaken, not only through the BOW – Portugal Business
On The Way project, but also by providing companies
with the necessary skills to face specific challenges.
Paulo Nunes de Almeida
EDITORIAL
Presidente da AEP
AEP President.
Foto:PedroLobo

The AEP has long known that this is an impor-
tant tool for internationalisation of businesses.
Knowing full well the difficulties in getting these
issues off the paper, the AEP has organised training
sessions aimed at endowing professionals and execu-
tives with the skills necessary to analyse and under-
stand the opportunities raised by the main multilat-
eral financial institutions, such as the World Bank,
the African Development Bank, the Inter-American
Development Bank and the European Reconstruc-
tion and Development Bank. Given their size, vo-
cation, and the financial resources allotted to social
and economic development of developing countries,
these institutions support investment projects in al-
most all sectors of the economy, opening opportuni-
ties for Portuguese companies which deal in tradea-
ble goods and services.
I would also like to take this opportunity to stress
that the AEP is one of the entities which is prepar-
ing – in the framework of different projects which
support the internationalisation of Portuguese com-
panies – a new support mechanism which it named
"Pipeline", under the auspices of an InterregAtlantic
Project, the goal of which is, essentially, to bring its
member companies closer to the Financial Multilat-
erals Market (or International Financial Institutions,
IFI).
The secretary of state highlights the fact that
“over the past few the number of contracts awarded
to Portuguese companies has risen from only 23, in
2007, to 64, in 2016, adding up to 130 million Eu-
ros”, adding that “the project finance of the Portu-
guese private sector through Multilateral Financial
Institutions rose to 1,536 million euros between
2009 and 2016”. These are figures which speak vol-
umes about the benefits of these tools to the interna-
tionalisation strategies of companies.
Mr. José Carlos Azevedo Pereira, director-gen-
eral of the Planning, Strategy, Evaluation and In-
ternational Relations Desk of the Finance Ministry,
also writes in this edition, stressing the “active role”
played by the Ministry as promotor of greater finan-
cial return for the presence of Portugal in the Multi-
Desde cedo que a AEP sabe que esta é uma ferramenta
importante no processo de internacionalização das em-
presas. Ciente das dificuldades da sua operacionalização,
a AEP tem promovido sessões de formação com o objeti-
vo de capacitar profissionais e gestores empresariais, do-
tando-os de maiores competências ao nível da capacidade
crítica e da leitura das oportunidades criadas pela atuação
das principais instituições financeiras multilaterais, como
o Banco Mundial, o Banco Africano de Desenvolvimento,
o Banco Interamericano de Desenvolvimento e o Banco
Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento. De desta-
car que, pela sua dimensão, vocação e recursos financei-
ros alocados ao desenvolvimento social e económico de
países mais carenciados, apoiam projetos de investimento
em quase todos os sectores da economia, abrindo com isso
oportunidades às empresas portuguesas de bens e serviços
transacionáveis.
Aproveito ainda a oportunidade para realçar que a AEP
é uma das entidades que tem em preparação – no âmbi-
to de diversos projetos de apoio à internacionalização das
empresas portuguesas – um novo mecanismo de apoio a
que chamou "Pipeline", no âmbito de um Projeto Inter-
regAtlantic, e que visa, fundamentalmente, aproximar as
empresas suas associadas do chamado Mercado das Multi-
laterais Financeiras (ou Instituições Financeiras Interna-
cionais, IFI).
O próprio Secretário de Estado destaca que só “nos úl-
timos anos o número de contratos ganhos por empresas
portuguesas aumentou de apenas 23, em 2007, para 64,
em 2016, com um valor de 130 milhões de euros”, referin-
do ainda que “o project finance do sector privado português,
através de Instituições Financeiras Multilaterais ascendeu,
entre 2009 e 2016, a 1 536 milhões de euros”. Estas são in-
formações que falam bem dos benefícios destas ferramen-
tas nas estratégias de internacionalização das empresas.
Por seu turno, o Dr. José Carlos Azevedo Pereira, dire-
tor-geral do Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avalia-
ção e Relações Internacionais do Ministério das Finanças,
no seu artigo reforça “O papel ativo do Ministério das Fi-
nanças, como promotor de um maior retorno financeiro
da presença de Portugal nos Bancos Multilaterais de De-
senvolvimento”. Vale a pena ler.
Muito interessante é a análise de Dr. Pedro Patrício,

diretor da Rede Externa e Institucionais, aicep Portugal
Global que enumera as oportunidades do mercado das
multilaterais, nomeadamente no acesso à informação so-
bre o mercado, os principais players, as tendências de de-
senvolvimento e os investimentos previstos nos mercados.
Relativamente a oportunidades, destaque para os concur-
sos e licitações para fornecimentos financiados pelas mul-
tilaterais, com condições pré-estabelecidas que asseguram
a competitividade e a transparência dos processos e em
que o pagamento é garantido.
Quem pode falar da sua experiência em relação ao mer-
cado das multilaterais financeiras é a empresa Efacec, que
pela voz do seu Presidente Executivo, engenheiro Ângelo
Ramalho, defende que “uma empresa como a Efacec, que
se queira afirmar nos mercados internacionais de infraes-
truturas, tem que atribuir importância estratégica às enti-
dades multilaterais que, apesar de serem um parceiro dis-
creto no desenvolvimento dos projetos, são quem assegura
o financiamento imprescindível para o desenvolvimento
económico e social de geografias em desenvolvimento”.
Uma entrevista para ler e refletir.
Mas este número da revista Bow tem mais motivos de
interesse. Desde logo a referência a um workshop sobre Pu-
blic Procurement, promovido pela AEP e dinamizado por
Angelika Hoess, membro da Enterprise Europe Network
na Alemanha e com vasta experiência profissional como
consultora para a temática da contratação pública.
Destaco os países-alvo de internacionalização – Cos-
ta do Marfim, Gana e Senegal –, sempre complementada
pelos dados da Deloitte. Já no espaço Radar Internacio-
nalização o protagonismo vai para as empresas Lusavou-
ga e BERD, enquanto, a fechar, damos conta das últimas
atividades da AEP no apoio às empresas no seu desígnio
exportador. Uma missão que nos move todos os dias e nos
orgulha por cada vitória alcançada.
Boa leitura.
lateral Development Banks. Well worth a read.
There is also a very interesting analysis by Mr. Pedro
Patrício, head of the External Network and Institution-
al Relations desk at aicep Portugal Global, which tallies
the opportunities of the multilaterals market, especially
in terms of access to information about the market, main
players, development trends and projected investments.
Regarding the opportunities, special mention goes to the
tenders and bids for multilateral funded supplies, with
pre-established conditions, which assure the competitive-
ness and transparency of processes with guaranteed pay-
ment.
And few know more about the opportunities provided
by the financial multilaterals than Efacec. In this edition,
the executive president, Mr. Ângelo Ramalho, says that “a
company such as Efacec which wants to make its mark in
the international infrastructure markets has to give strate-
gic importance to multilaterals which, despite being a dis-
crete partner in project developments, are the guarantors
of essential funding for the social and economic develop-
ment of developing regions”. This is an interview to read
and to reflect on.
But there are other reasons to read this issue of Bow. For
starters, reference to a workshop on Public Procurement,
promoted by the AEP and hosted by Angelika Hoess,
member of the Enterprise Europe Network in Germany,
with a vast professional experience as consultant on issues
related to public contracting.
I would also stress the target-markets for international-
isation analysed in this issue – the Ivory Coast, Ghana and
Senegal – accompanied by data provided by Deloitte. The
Internationalisation Radar section focuses on two compa-
nies, Lusavouga and BERD, and, in closing, we fill you
in on the most recent activities of the AEP in support of
companies living out their exporting vocation. This is a
mission which keeps us busy every day and in which each
victory achieved makes us very proud.
Enjoy your reading.
“De destacar que, pela sua dimensão, vocação e recursos financeiros alocados ao desenvolvimento social
e económico de países mais carenciados, [estas instituições Financeiras Multilaterais] apoiam projetos de
investimento em quase todos os sectores da economia, abrindo com isso oportunidades às empresas portuguesas de
bens e serviços transacionáveis.”
“Given their size, vocation, and the financial resources allotted to social and economic
development of developing countries, these institutions support investment projects
in almost all sectors of the economy, opening opportunities for Portuguese
companies which deal in tradeable goods and services.”

As Multilaterais
e a Internacionalização
The Multilaterals and Internationalisation

Access to procurement markets and project fi-
nance tools made available by the Multilateral
Financial Institutions have proved, in recent
times, to be very useful to the international-
isation of the Portuguese economy. Whether
through promotion of the involvement both of
Small and Medium Sized businesses – taking
their first steps in foreign markets, in large scale
infrastructure projects – and larger businesses,
whose foreign initiatives tend to require more
financial muscle.
The long history of national involvement
in Multilateral Financial Institutions notwith-
standing, one can say that over the past few
years this relationship has grown sronger, with
an increasing number of contracts awarded to
Portuguese companies (from only 23 in 2007 to
64 in 2016, adding up to 130 million Euros). Be-
tween 2007 and 2016 there was an accumulated
return of two euros for every one euro that the
State Budget attributed to contributions or pay-
ments of participation in Multilateral Financial
Institutions, whereas the project finance of the
Portuguese private sector through Multilateral
Financial Institutions rose to 1,536 million eu-
ros between 2009 and 2016.
The financial crisis of 2008 was, no doubt,
a factor which contributed to the deepening of
this relationship, leading many companies to
search for alternative funding sources and new
business opportunities in previously known lo-
cations such as Angola, Mozambique and Cape
Verde, but also in others, where Portuguese in-
vestment was less common, such as Armenia,
Oman or Malawi.
Portuguese companies prove, year after year,
O acesso aos mercados de procurement e aos ins-
trumentos de project finance disponibilizados pe-
las Instituições Financeiras Multilaterais têm-se
revelado, em tempos recentes, da maior utili-
dade para os esforços de internacionalização da
economia portuguesa. Seja promovendo o en-
volvimento de PMEs, que dão os primeiros pas-
sos nos mercados externos, em grandes projetos
de infraestruturas, seja para empresas de maior
dimensão, cujas iniciativas no exterior exigem,
por norma, um maior músculo financeiro.
Não obstante o longo historial de envolvi-
mento nacional com as Instituições Financeiras
Multilaterais, será lícito afirmar que, nos últi-
mos anos, essa relação se tem estreitado, avo-
lumando-se o número de contratos ganhos por
empresas portuguesas (de apenas 23, em 2007,
para 64, em 2016, com um valor de 130 milhões
de euros). No período 2007-2016, logrou-se um
retorno (acumulado) de dois euros por cada euro
despendido do Orçamento de Estado em contri-
buições ou pagamento de participações em Ins-
tituições Financeiras Multilaterais. Já o project
finance do sector privado português através de
Instituições Financeiras Multilaterais ascendeu,
entre 2009 e 2016, a 1.536 milhões de euros.
A crise financeira de 2008 foi, certamente,
um fator que contribuiu para o aprofundamen-
to desta relação, levando a que muitas empresas
procurassem fontes de financiamento alternati-
vas e novas oportunidades de negócio em geo-
grafias já conhecidas, como Angola, Moçambi-
que e Cabo Verde, mas também noutras, onde a
presença portuguesa não era até então habitual,
como a Arménia, o Omã, ou o Malawi.
As empresas portuguesas provam, ano após
Eurico Brilhante Dias
As Instituições Financeiras Multilaterais
nos Processos de Internacionalização
da Economia Portuguesa
The role of Multilateral Financial Institutions in
Internationalisation Processes of the Portuguese
Economy
Secretário de Estado da Internacionalização
Secretary of State for Internationalization
Foto:DR

11 Portugal Business on the Way
ano, que dispõem das ferramentas competitivas necessá-
rias para aceder às oportunidades de negócio proporcio-
nadas das Instituições Financeiras Internacionais: têm ex-
periência no desenvolvimento de projetos em países em
desenvolvimento, possuem quadros qualificados, ofere-
cem soluções inovadoras em domínios fundamentais como
o reforço do acesso a TIC, a sustentabilidade ambiental, o
tratamento de resíduos, e a edificação de infraestruturas.
Demonstram ainda uma importante facilidade no estabe-
lecimento de parcerias com congéneres de outros países.
Naturalmente que existem desafios. Se no Banco Mun-
dial, no Banco Africano de Desenvolvimento ou no Banco
Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento, os rácios
positivos entre desembolsos do Estado e contratos ganhos
pelas nossas empresas, confirmam esta tendência positi-
va, noutras Instituições Financeiras Multilaterais, como
o Banco Asiático de Desenvolvimento (BAD) e o Banco
Asiático de Investimento em Infraestruturas (AIIB), onde
tenho a honra de representar Portugal na qualidade de
Governador suplente, não obstante as oportunidades exis-
tentes, os níveis de retorno financeiro são – por razões de
distância física, cultural e psíquica – ainda diminutos.
O ambiente de negócios altamente competitivo e carac-
terizado pelo elevado nível de regulação e complexidade
financeira, inibe o acesso das PMEs às oportunidades di-
vulgadas pelas Instituições Financeiras Multilaterais.
Neste sentido, o Ministério dos Negócios Estrangeiros,
o Ministério das Finanças e o Ministério da Economia têm
vindo a trabalhar no sentido de estreitar a relação entre
política de internacionalização, política de cooperação e
política financeira. O Mecanismo de Acompanhamento
do Mercado das Multilaterais, criado em 2009, assume-
-se hoje como a plataforma de eleição para a dinamização
destes temas e para a articulação entre a Administração
Pública e o sector privado.
O Programa Internacionalizar, anunciado em dezem-
bro do ano passado, que criou um Grupo de Trabalho
específico sobre o tema do financiamento no âmbito do
Conselho Estratégico para a Internacionalização da Eco-
nomia apenas vem confirmar a importância que o Gover-
no confere ao tema e o seu empenho na identificação de
soluções que permitam às nossas empresas apresentarem-
-se a concursos no quadro de Instituições Financeiras Mul-
tilaterais com uma posição reforçada. Continuaremos a
apostar na promoção da visibilidade de Portugal, enquanto
acionista e doador, e das empresas portuguesas enquanto
fornecedoras de bens e serviços de elevada qualidade nos
mercados multilaterais.
that they possess the competitive tools necessary to access
the business opportunities made available by Internation-
al Financial Institutions: they are experienced in the de-
velopment of projects in developing countries, they have
qualified staff, offer innovative solutions in fundamental
areas such as strengthening access to IT, environmental
sustainability, waste treatment and the building of infra-
structure. Besides all this, they demonstrate an ease in the
establishing partnerships with similar institutions in other
countries.
Naturally there are still challenges. If with the World
Bank, the African Development Bank or the Europe-
an Bank for Reconstruction and Development the ratio
between State spending and contracts awarded to Por-
tuguese companies confirm this positive trend, in other
Multilateral Financial Institutions such as the Asian De-
velopment Bank and the Asian Investment and Infrastruc-
ture Bank – in which I have the honour of representing
Portugal as alternate Governor –, financial returns are
still small, despite existing opportunities, mainly due to
geographical, cultural and psychological distance
The highly competitive business environment is char-
acterised by a high level of financial regulation and com-
plexity, which scares small and medium sized businesses
away from the opportunities presented by the Multilateral
Financial Institutions.
Towards this end, the Ministry for Foreign Affairs, the
Ministry of Finance and the Ministry of Economy have
been working to strengthen the relationship between in-
ternationalisation, cooperation and financial policy. The
Multilaterals Market Monitoring Mechanism, which was
created in 2009, is currently the preferred platform for
promoting these issues and for articulating between the
public and the private sector.
The Internationalisation Programme, which was an-
nounced in December of last year and created a Work-
ing Group specifically for the issue of funding within the
scope of the Strategic Council for Internationalisation of
the Economy, only confirms the importance of the subject
to the Government, as well as its identification of solutions
which allow our companies to apply for tenders within the
Multilaterals Financial Institutions, from a stronger posi-
tion. Both as donor and shareholder, we will continue to
invest in the promotion of visibility of Portuguese compa-
nies which supply high quality goods and services in the
multilaterals market.

The Multilateral Development Banks (MDB) are interna-
tional financial institutions aimed at supporting develop-
ing countries, or countries in transition. These institutions
play a key role in the international financial architecture,
especially at a local and regional level:
• Producing knowledge about the regions and countries
in which they operate;
• Through political dialogue with the beneficiary coun-
tries and the influence on defining their development
strategies;
• Funding of large scale infrastructure programmes
and projects in the countries in which they operate;
• Leveraging financial resources with other multilater-
al, bilateral and private financial organisations;
• Establishing transparent rules/procedures for inter-
national tenders in the public works, services and acquisi-
tion of goods sectors; and
• Risk mitigation (sovereign, regulatory, credit, ex-
change, among others) in infrastructure projects in more
vulnerable markets.
Portugal is an active shareholder in several MDBs,
covering a variety of geographical regions, which serve
as platforms for the promotion of its strategic interests in
foreign policy, cooperation policy and the internationali-
sation of the economy.
Portugal is, therefore, a shareholder and donor with
several MDBs, namely, and in chronological order: World
Bank; Inter-American Development Bank; African De-
velopment Bank (of which it was the first non-regional
shareholder); European Bank for Reconstruction and De-
velopment (founder); and, more recently (over the past 15
years), Asian Development Bank; Latin American Devel-
opment Bank and the Asian Investment in Infrastructure
Bank (founder).
Besides these financial institutions, Portugal also con-
tributes to funds and facilities such as the European De-
velopment Fund (EDF) and, at a sectoral level, the Com-
Os Bancos Multilaterais de Desenvolvimento (BMD) são
instituições financeiras internacionais cuja missão é apoiar
os países em desenvolvimento e em transição. Estas ins-
tituições desempenham um papel chave na arquitetura
financeira internacional com enfoque local e regional, de-
signadamente ao nível:
• Da produção de conhecimento sobre as regiões e paí-
ses em que operam;
• Do diálogo político com os países beneficiários e de
influência na definição das suas estratégias de desenvolvi-
mento;
• Do financiamento de programas e projetos de infraes-
truturas de grande escala nos países e regiões onde ope-
ram;
• Da alavancagem de recursos financeiros junto de ou-
tros financiadores, multilaterais, bilaterais e privados;
• Do estabelecimento de regras/procedimentos trans-
parentes na licitação internacional de contratos de execu-
ção de obras públicas, serviços de consultadoria e aquisi-
ção de bens; e
• Da mitigação de riscos (soberano, regulador, credití-
cio, cambial, entre outros) em projetos de infraestruturas
em mercados mais vulneráveis.
Portugal é um acionista ativo de vários BMD num âm-
bito geográfico significativamente alargado, os quais se
constituem como plataformas de promoção dos seus inte-
resses estratégicos de política externa, de política de coo-
peração e de política de internacionalização da economia.
Assim, Portugal é acionista e doador de vários BMD, a
saber, por ordem cronológica: Banco Mundial; Banco Inte-
ramericano Desenvolvimento; Banco Africano de Desen-
volvimento (em que foi o primeiro acionista não regional);
Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento
(fundador) e, mais recentemente (últimos 15 anos), Banco
Asiático de Desenvolvimento; Banco de Desenvolvimento
da América Latina e Banco Asiático de Investimento em
Infraestruturas (fundador).
José Carlos Azevedo Pereira
Foto:DR
O papel ativo do Ministério das Finanças como
promotor de um maior retorno financeiro da
presença de Portugal nos Bancos Multilaterias
de Desenvolvimento
The active role played by the Ministry of Finance in promoting
greater financial return from Portugal’s presence in Multilateral
Development Banks
Diretor-Geral do GPEARI, Ministério das Finanças
General-manager of GPEARI, Ministry of Finance

mon Fund for Commodities, the International Fund for
Agricultural Development and the Global Environment
Facility.
Despite recent financial constraints, the Ministry of Fi-
nance has stood by its initial shareholding positions, going
along with capital increases even in the context of more
restrictive budgets, thereby avoiding any idea of political
divestment and the negative impacts which would result
from an effective reduction in voting power and nation-
al representation in these institutions. Indeed, the budget
share reserved for these institutions in 2017 reached its
highest level since 2010, at over 100 million Euros. In
2018 there are plans for purchasing capital in the Asian
Development Bank. Between 2007-2016, Portugal spent
USD 738,4 million on the aforementioned MDBs, with
special focus on the EDF which, alone, represented 58% of
that total. The forecasts for spending over the next decade
point to between 60 and 80 million USD a year.
This active participation allows Portugal to fulfil the
following objectives:
• Influence the adoption of policies and programmes
favourable to Portugal’s interests and foreign policy strate-
gies;
• Influence decisions aimed at mobilising financial re-
sources and technical assistance for regions and countries
which are priorities for Portugal, especially those which
have Portuguese as their official language;
• Ensure that Portugal is adequately represented in the
decision making centres, structure and staff of the insti-
tutions; and
• Take full advantage of the business opportunities these
institutions present to Portuguese companies, banks and
consultants, in partnership with aicep Portugal Global,
within the context of the Multilaterals Working Group,
created in 2009.
The business opportunities arise from (i) operations
for funding of governments and public entities, generat-
ing business for companies and consultants, through par-
As contribuições de Portugal, para além destas Institui-
ções Financeiras, abrangem igualmente Fundos e facilida-
des como o Fundo Europeu de Desenvolvimento (FED) e,
a nível sectorial, o Fundo Comum dos Produtos de Base,
o Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola e o
Fundo Mundial do Ambiente.
Apesar dos constrangimentos financeiros recente-
mente observados, o Ministério das Finanças tem vindo
a manter as posições acionistas iniciais, acompanhando,
mesmo em contextos orçamentais mais restritivos, ope-
rações de aumentos de capital, evitando desta forma uma
leitura de desinvestimento político e os impactos negativos
resultantes de uma efetiva diminuição do poder de voto
e da representação nacional nestas instituições. De facto,
os desembolsos do Orçamento de Estado para estas ins-
tituições em 2017 alcançaram o nível mais elevado desde
2010, acima dos EUR 100 milhões. Em 2018, prevê-se a
aquisição de capital do Banco Asiático de Desenvolvimen-
to. Considerando a década 2007-2016, Portugal desem-
bolsou, através do Orçamento do Estado, USD 738,4 mi-
lhões para os BMD atrás referidos, com especial relevância
para o FED que, por si só, representou cerca de 58% desse
total. As projeções dos desembolsos a efetuar durante a
próxima década apontam para montantes entre os USD 60
a 80 milhões anuais.
Esta participação ativa permite a Portugal dar resposta
a alguns dos seguintes objetivos:
• Influenciar a adoção de políticas e programas favorá-
veis aos interesses estratégicos da política externa portu-
guesa;
• Influenciar decisões visando mobilizar recursos finan-
ceiros e assistência técnica para regiões e países prioritá-
rios para Portugal, em particular para os Países de Língua
Oficial Portuguesa;
• Assegurar uma adequada representatividade do País
nos órgãos decisórios, estruturas e staff das instituições; e
• Potenciar o aproveitamento das oportunidades de ne-
gócio que estas instituições apresentam para as empresas,

ticipation in international tenders (procurement) for the
execution of public works, acquisition of equipment and
rendering of consultancy services , and (ii) direct funding
operations both for project finance and corporate finance
and for the banking industry of beneficiary countries.
The results are significantly positive, with a tendency
for growth. In the period between 2007 and 2016, 215
Portuguese consultancy companies won 450 procure-
ment contracts, worth 1.197 million euros, globally. This
means that, in the said period, for every budget Euro
spent on participations or contributions to these institu-
tions, there was an accumulated return of two euros for
the national economy, due to contracts won (see graph).
One should stress the multilaterals funding of investment
projects or banking mediation to the Portuguese private
sector, which added up to a total of USD 1.536 million, in
the given period.
MDBs are, therefore, important international forums
for affirming and safeguarding Portugal’s strategic inter-
ests in terms of cooperation, foreign policy and economic
internationalisation.
bancos e consultores nacionais, em parceria com a aicep
Portugal Global, no âmbito do Grupo de Trabalho das
Multilaterais criado em 2009.
As oportunidades de negócio provêm de (i) operações
de financiamento a governos e entidades públicas, gerando
negócio para empresas e consultores, através da participa-
ção em concursos de licitação internacional (procurement)
para a execução de obras públicas, aquisição de equipa-
mento e bens e prestação de serviços de consultadoria, e
de (ii) operações de financiamento direto quer a projetos
(project finance, corporate finance) quer à banca nos países be-
neficiários.
Os resultados são significativamente positivos e com
tendência crescente. No período entre 2007 e 2016, 215
empresas e consultores portugueses ganharam 450 con-
tratos de procurement com o valor global de EUR 1.197
milhões. Ou seja, no referido período, por cada euro
despendido pelo Orçamento de Estado em participações
e contribuições para estas instituições, obteve-se, em ter-
mos acumulados, um retorno de dois euros para a econo-
mia nacional, decorrente do valor dos contratos ganhos
(cf. gráfico). Destaca-se ainda o financiamento por parte
das multilaterais de projetos de investimento ou de inter-
mediação bancária ao sector privado português, os quais
ascenderam a USD 1.536 milhões, no período em análise.
Os BMD constituem-se, portanto, como importantes
fóruns internacionais de afirmação e salvaguarda dos inte-
resses estratégicos de Portugal no âmbito das suas políticas
externa, de cooperação e de internacionalização da econo-
mia.
Rácio de retorno anual
1
2,5
2
0.5
1,5
0
4
3
3,5
Rácio de retorno acumulado
200920082007 2010 2011 2012 2013 2014 20162015
2,4
2,6
6,87
0,8
0,8
0,7
1,3
1,3
0,9
1,9
2
2
2,8
3,4
3,9
1,8
1,7
0,8
1,1
1
4,06
Evolução dos rácios de retorno anual e acumulado (2007–2016)

Multilaterals Portugal is part of
- European Union
- United Nations
- International Financial Institutions (IFIs):
African Development Bank, Asian Infra-
structure Investment Bank, Development Bank
of Latin America, European Investment Bank
Group, European Bank for Reconstruction and
Development, Inter-American Development
Bank Group and World Bank Group.
Multilaterals play an important role in devel-
oping, emerging and transitioning countries.
The European Union and the European Invest-
ment Bank are both still crucial to the funding
of projects in Portugal.
Multilaterals offer companies opportunities
to boost internationalisation under favourable
conditions.
Multilaterals market opportunities
• Access to information
Information regarding markets, main play-
ers, development trends and forecasts of market
investments.
• Business Opportunities
Tenders and bids for deliveries funded by
multilaterals, with pre-established conditions
which guarantee competitiveness and process
transparency, with payment guaranteed.
• Opportunities and funding
Funding mechanisms (loans, equity, guar-
antees) for investment projects in countries in
which the multilaterals operate, under condi-
Multilaterais em que Portugal participa
- União Europeia
- Nações Unidas
- Instituições Financeiras Internacionais
(IFIs): Banco Africano de Desenvolvimento,
Banco Asiático de Desenvolvimento, Banco
Asiático de Investimento em Infraestrutura,
Banco de Desenvolvimento da América Latina,
Grupo Banco Europeu de Investimento, Banco
Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimen-
to, Grupo Banco Interamericano de Desenvolvi-
mento e Grupo Banco Mundial.
As multilaterais têm um papel incontestável
nos países em desenvolvimento, emergentes e
em transição. A União Europeia e o Banco Eu-
ropeu de Investimentos são ainda cruciais para
financiamentos de projetos em Portugal.
As multilaterais oferecem às empresas opor-
tunidades para fortalecer a sua internacionaliza-
ção em condições favoráveis.
Oportunidades do mercado das Multilaterais
• Acesso a informação
Informação sobre o mercado, os principais
players, as tendências de desenvolvimento e os
investimentos previstos nos mercados.
• Oportunidades de negócio
Concursos e licitações para fornecimentos
financiados pelas multilaterais, com condições
pré-estabelecidas que asseguram a competitivi-
dade e a transparência dos processos e em que o
pagamento é garantido.
Pedro Patrício
Diretor Rede Externa e Institucionais, aicep Portugal Global
Director of External Network and Institutional Relations, aicep Portugal Global
Potencialidades do mercado
das Multilaterais.
Mecanismo de Acompanhamento
do Mercado das Multilaterais
Potential of the Multilaterals market.
Monitoring mechanisms of the Multilaterals market
Foto:DR

• Oportunidades de financiamento
Instrumentos financeiros (empréstimos, equity, garan-
tias) para projetos de investimento nos países de operação
das multilaterais, em condições não aceites pela banca co-
mercial e com a mais-valia de associação da multilateral.
Temos de aproveitar estas oportunidades para consoli-
dar o posicionamento na CPLP e a diversificação de mer-
cados, para reduzir riscos e manter as exportações em rota
de crescimento. A ambição da AICEP é que se atinja um
peso das exportações de 50% do PIB entre 2020-25.
Mas se o potencial deste mercado é enorme, não se
pode deixar de ter em conta as suas especificidades, regras
e procedimentos próprios.
Assim, criou-se em outubro de 2009 o Mecanis-
mo de Acompanhamento do Mercado das Multilaterais
(MAMM), como centro dinamizador da rede do merca-
do das multilaterais e para garantir um adequado retorno
para a economia nacional da participação de Portugal nas
multilaterais.
Este Mecanismo tem como grande agente executor e
dinamizador o Grupo de Trabalho das Multilaterais, uma
parceria permanente AICEP e GPEARI-MF, traduzindo
uma cooperação interministerial entre a entidade do Mi-
nistério das Finanças que acompanha as políticas das IFIs
e a gestão da participação acionista de Portugal nas mes-
mas – GPEARI-MF e a entidade pública responsável por
apoiar a internacionalização das empresas portuguesas,
captar investimento estruturante e promover a imagem de
Portugal – AICEP.
Neste Mecanismo participam 12 outras entidades
portuguesas com responsabilidade e interesse nas mul-
tilaterais e associações representativas do sector privado
tions which are not accepted by the commercial banking
sector, and with added value due to the association of the
multilateral.
We have to take advantage of these opportunities to
consolidate our position in the CPLP and market diver-
sity, to reduce risks and keep exports growing. AICEP’s
ambition is that exports reach 50% of GDP between 2020
and 2025.
But if the potential of this market is enormous, one
must bear in mind its particularities, rules and proce-
dures.
That is why the Multilaterals Market Monitoring
Mechanism (MMMM) was created in 2009, to promote
and guarantee an adequate return for Portuguese partici-
pation in this sector.
The main executive agent of this Mechanism is the
Multilaterals Working Group, a permanent partnership
between the AICEP and GPEARI-MF, which translates
into a cooperation between the agency of the Ministry of
Finance which oversees the IFIs policies and the state’s
shares in the same – the GPEARI-MF and the public insti-
tution responsible for supporting the internationalisation
of Portuguese companies, as well as attracting structuring
investment and promoting Portugal’s image – AICEP.
A further 12 Portuguese entities participate in this
Mechanism, with responsibilities and interests in the
multilaterals and associations which represent the private
sector (DGAE-ME, DSOEM-MNE, CAMÕES, SOFID,
AEP, AIP, ANEME, APB, APPC, CPCI, EnergyIN and
PPA), which comprise the MMMM.
An integrated and joint MMMM activities plan is
drawn up every year, with 170 events and publications.

(DGAE-ME, DSOEM-MNE, CAMÕES, SOFID, AEP,
AIP, ANEME, APB, APPC, CPCI, EnergyIN e PPA), que
integram a Comissão de Acompanhamento do MAMM.
Anualmente é desenvolvido um Plano integrado e con-
junto de atividades do MAMM, contabilizando-se, entre
eventos e publicações, 170 ações.
No Grupo de Trabalho das Multilaterais/Área das
Multilaterais da AICEP, as empresas contam com apoio
especializado nas multilaterais. Só no último ano, regis-
taram-se mais de 200 respostas a solicitações concretas e
reuniões sobre multilaterais, não associadas à organização
das ações e que implicaram diligências mensuráveis ou
mesmo várias interações.
Apoio do Grupo de Trabalho das Multilaterais
• Acompanhamento do mercado das multilaterais
Procedimentos, tendências e oportunidades.
• Disponibilização de informação
Eventos das multilaterais, oportunidades e publicações.
• Organização de eventos e participação em eventos de
terceiros
Seminários, Workshops, Ações de Capacitação, Encon-
tros bilaterais e Missões.
• Prestação de apoio personalizado
Aconselhamento, encaminhamento e esclarecimento so-
bre as multilaterais.
With the AICEP’s Multilaterals Working Group/
Multilaterals Desk, companies benefit from specialised
multilaterals support. Just last year we logged over 200
replies to concrete request and meetings about multilat-
erals, unrelated to the organisation of events and which
implied measurable proceedings or even varied interac-
tions.
Support offered by the Multilaterals Working
Group
• Monitoring of Multilaterals Market
Procedures, trends and opportunities.
• Provision of information
Multilaterals events, opportunities and publications.
• Organisation of events and participation in events or-
ganised by others
Seminars, workshops, skill-building events, bilateral
meetings and missions.
• Provision of customised support
Counselling, referral and clarification about multilat-
erals.

aeroporto francisco sá carneiro,
porto
“When something is
important enough, you
do it even if the odds
are not in your favor.”
“Quando uma coisa é suficientemente importante nós fazê-
mo-la,mesmo que as probabilidades estejam contra nós.”
Elon Musk

A LIPOR - Serviço Intermunicipalizado de Gestão de
Resíduos do Grande Porto, enquanto Organização de
vanguarda e referência nacional e internacional do sec-
tor, aposta e investe na Internacionalização da sua Marca,
intensificando relações com vários Mercados externos na
busca de novas oportunidades de negócio.
Empenhada em promover a sua Estratégia de Inter-
nacionalização, que tem por base a prestação de serviços
através de consultoria técnica e especializada, aproveitan-
do o know-how, o conhecimento e a experiência de mais de
35 anos na conceção, adoção e implementação de soluções
sustentáveis de gestão de resíduos, a LIPOR está capacita-
da para responder a desafios internacionais e implementar
soluções nos Mercados externos que buscam uma gestão
integrada e concertada dos resíduos. Soluções customi-
zadas, desenhadas à medida de cada Cliente, é um fator
diferenciador e de sucesso desta estratégia.
A LIPOR dispõe de uma equipa de consultores especia-
listas, altamente qualificados, que concebem e operacio-
nalizam os Projetos Internacionais, oferecendo soluções
desenhadas à medida e adaptadas à realidade e contexto
locais, de acordo com a dimensão (geográfica, população,
etc.), tipologia de resíduos, maturidade ou nível de de-
senvolvimento, natureza jurídica e cultural, entre outros
fatores, respondendo às necessidades e expectativas dos
Clientes Internacionais.
Estrategicamente, a busca de novas oportunidades de
negócio consubstancia-se pelas vias:
- Prestação de serviços (relação direta com o Cliente);
- Participação em Projetos Internacionais, com recurso
a financiamento;
- Resposta a calls da Comissão Europeia e dos Bancos
Multilaterais de Desenvolvimento (BMD);
- Parcerias/ integração em consórcios internacionais.
Atualmente, encontra-se em implementação uma Estra-
tégia de Interação com os BMD e da busca mais ativa de
oportunidades de financiamento (Projetos e Concursos) no
seio da Comissão Europeia (CE) e Plataformas próprias.
Esta é uma forma de proteção da LIPOR e da sua Mar-
ca, que garante uma maior confiança e confere maior cre-
dibilidade aos Projetos e às Instituições envolvidas, per-
mitindo uma mais adequada gestão do risco e uma menor
exposição a fatores críticos ou vulnerabilidades dos Mer-
cados que influenciam o desenvolvimento dos negócios
e projetos internacionais. Waste Management LIPOR, a
Marca Internacional LIPOR, oferece um portefólio de so-
luções, que abrange 3 grandes áreas de especialidade:
Susana Abreu
A estratégia de internacionalização da LIPOR
e a relação com as multilaterais
Lipor’s internationalisation strategy and relationship with multilaterals
Gestora da Unidade de Negócio Internacional
Manager of the International Business Unit
LIPOR – Serviços Intermunicipalizados de Gestão de
Resíduos do Grande Porto, is a reference in its field, both in
Portugal and abroad, and as such has invested heavily in the
internationalisation of the brand, strengthening relations
with several foreign markets, in search of new business op-
portunities.
LIPOR is committed to promoting its internationalisation
strategy, which is based on the provision of services through
technical and specialised consultancy which make the most
of the know-how, knowledge and experience gained through
35 years conceiving, adopting and implementing sustainable
solutions in waste management. The company is prepared to
rise up to international challenges and implement solutions in
foreign markets looking for integrated and coordinated waste
management. Customised solutions, tailored to the needs
of each client, are one of the differentiating characteristics
which have made this strategy a success.
LIPOR has a team of specialised and highly qualified con-
sultants who conceive and operationalise the International
Projects, providing solutions designed according to the needs
and reality of the local contexts, according to size (geograph-
ical and demographical, etc.), type of waste, maturity or
development level, legal and cultural specifications, among
other factors, thereby meeting the requirements and expec-
tations of its International Clients.
From a strategic perspective, this search for new business
opportunities consists of:
- Provision of services (direct relationship with the Client);
- Participation in International Projects, with access to
funding;
- Replies to calls from the European Commission and the
Multilateral Development Bank (MDB);
- Partnerships/Integration in international consortiums.
Currently an Interaction Strategy is being implemented
with the Multilteral Development Bank which involves a
more active search for funding opportunities (projects and
tenders) within the European Commission (EC) and other
Platforms.
This serves to protect LIPOR and its brand, guaranteeing
greater trust and credibility to the Projects and the Institu-
tions involved, allowing for more adequate risk management
as well as reduced exposure to critical factors or vulnerabil-
ities of markets which influence the development of inter-
national projects or business ventures. Waste Management
LIPOR, the international brand, offers a portfolio of solutions
in three specialities:
- Technical and Strategic Consultancy (Environmental

- Consultoria Técnica e Estratégica (Diagnóstico Am-
biental, Modelo de Encerramento de lixeiras, Definição
de Modelos Integrados de Gestão de Resíduos, Programas
de Compostagem Caseira, Projetos de Hortas Urbanas,
Planos de Prevenção, Planos Estratégicos para a Gestão
Sustentável de Resíduos, Implementação de Estratégias
Climáticas, Consultoria Técnica)
- Sensibilização (Planos de Comunicação Comunitária,
Porjetos de Sensibilização Ambiental, Definição de Estra-
tégia de Comunicação, Programas de Educação Ambien-
tal, Plano de Envolvimento de Stakeholders)
- Formação/Capacitação (Cursos de Formação Perso-
nalizados, Formação 'On-Job', E-learing).
A procura do desenvolvimento de programas de ca-
pacitação e treino de competências na área da gestão dos
resíduos tem sido considerável, tendo sido desenvolvidos
Programas específicos de Formação Técnica de Especialis-
tas estrangeiros com responsabilidades na gestão dos resí-
duos, quer numa vertente mais política e estratégica, quer
numa vertente mais técnica.
Nesta área da Formação, foram alvo de intervenção
Mercados como Grécia, Hungria, Quénia, Israel e Brasil.
A confiança na marca LIPOR, a experiência, know-how
e competências de uma equipa técnica bem preparada, o
compromisso em garantir a qualidade do serviço e o co-
nhecimento técnico são fatores chave de sucesso.
É a entidade responsável pela gestão, valorização e tratamento
dos resíduos urbanos (RU) produzidos pelos seus municípios
associados: Espinho, Gondomar, Maia, Matosinhos, Porto,
Póvoa de Varzim, Valongo e Vila do Conde. Trata anualmente
cerca de 500 mil toneladas de RU produzidos por 1 milhão
de habitantes. Desenvolveu uma estratégia integrada de
valorização, tratamento e confinamento dos RU, baseada em três
componentes principais: Valorização Multimaterial, Valorização
Orgânica e Valorização Energética, complementadas por um
aterro sanitário para receção dos rejeitados e de resíduos
previamente preparados.
Ao assumir de forma clara que a gestão de resíduos é realizada
na ótica do recurso, a Lipor firma todos os esforços na sua
valorização mais adequada, abordagem esta que tem por base
a projeção de um modelo circular de negócios, sustentada por
projetos demonstrativos das práticas circulares de suporte.
Esta atuação permite consolidar um posicionamento que se
preconiza pela criação de valor no ciclo produtivo, caracterizado
pela reintrodução do “resíduo” como “recurso” na cadeia de
valor. Impulsionadora da temática da Economia Circular, investe
constantemente na partilha de novas estratégias e procura de
soluções mais eficazes.
LIPOR is responsible for management, valorisation, and treatment
of Urban Waste (UW) produced by its member cities: Espinho,
Gondomar, Maia, Matosinhos, Porto, Póvoa de Varzim, Valongo
and Vila do Conde. It treats around 500 thousand tonnes of UW
yearly, produced by one million inhabitants, and has developed
an integrated valorisation, treatment and confinement strategy
based on three main components: Multi-material Valorisation,
Organic Valorisation and Energy Valorisation, complemented
with a landfill site for rejected and previously prepared waste.
LIPOR clearly approaches waste management from a resource
perspective, putting its effort into a more adequate valorisation.
This approach is based on the projection of a circular business
model, founded on projects which demonstrate circular support
practices. This approach allows for the consolidation of a position
marked by the creation of added value in the productive cycle,
reintroducing “waste” into the value chain as “resource”.
As a promotor of the concept of Circular Economy, LIPOR invests
constantly in sharing new strategies and searching for more
effective solutions.
Diagnostic, Waste dump closing model, Definition of In-
tegrated Waste, Management Models, Home Composting
Programmes, Urban Garden Projects, Prevention Plans,
Strategic Sustainable Waste, Management Plans, Imple-
mentation of Climatic Strategies, Technical Consultancy)
- Awareness (Community Communication Plans, En-
vironmental Awareness Project, Definition of a Commu-
nication Strategy, Environmental Education, Program-
mes,Stakeholder Involvement Plans)
- Training/Skill Building (Customised Training,
Courses, On-Job Training, E-Learning)
There has been significant development in demand
for skill building and training programmes in the field
of waste management, and specific Technical Training
Programmes for foreign specialists with political, strate-
gic or technical responsibilities in waste management have
been created.
These training programmes have been applied in mar-
kets such as Greece, Hungary, Kenya, Israel and Brazil.
Trust in the LIPOR brand, experience, know-how and
the skills of a well-prepared technical team have been key
to success, as have technical know-how and a commitment
to guaranteed quality service.

“Uma empresa como a Efacec, que se queira afirmar nos
mercados internacionais de infraestruturas, tem que atribuir
importância estratégica às entidades multilaterais.”
“A company such as Efacec which wants to make its mark in the international
infrastructure markets has to give strategic importance to multilaterals.”
Foto:DR

sendo a efacec uma empresa com um perfil
fortemente exportador, em 70 anos de ati-
vidade, alguma vez apostou no mercado
das multilaterais? como?
A Efacec tem presença internacional em mais de
60 países, oferecendo soluções de Energia, En-
genharia, Ambiente, Transportes e Mobilidade
Elétrica, abrangendo ainda uma vasta rede de
filiais, sucursais e agentes dispersos por todo o
mundo.
A estratégia de internacionalização desenvolvida
é uma consequência do plano estratégico Efacec
2020, onde a diversificação do perfil exportador
da Efacec é uma inevitabilidade para uma com-
panhia líder. Existem diversos stakeholders fun-
damentais para cumprir a nossa ambição, sendo
o relacionamento estreito com as Instituições
Financeiras Internacionais (IFIs), uma condição
incontornável.
A Efacec, em conjunto com os seus parceiros,
tem vindo a desenvolver uma relação próxima
com estas entidades multilaterais, partilhando
agendas, objetivos e sinergias. Em face disso,
e nos últimos 15 anos, executámos mais de 25
projetos como main contractor com um valor fi-
nanciado que ascende aos 162M USD (131 M€)
entre os diferentes Bancos Multilaterais de De-
senvolvimento com quem interagimos. Não obs-
tante este valor, e porque a estratégia comercial
global da Efacec é diversa e se adapta às condicio-
nantes de cada geografia e vertical de negócio,
estou certo que o benefício expresso em euros
que retiramos desta relação privilegiada com as
entidades multilaterais é ainda maior dado que
muitas vezes atuamos igualmente como subcon-
tractor designado em projetos financiados.
Em resumo, uma empresa como a Efacec, que
se queira afirmar nos mercados internacionais
de infraestruturas, tem que atribuir importân-
cia estratégica às entidades multilaterais que,
apesar de serem um parceiro discreto no desen-
volvimento dos projetos, são quem assegura o
financiamento imprescindível para o desenvol-
vimento económico e social de geografias em
desenvolvimento.
efacec has been active for 70 years and
has a strong track record of exports.
have you ever invested in the multilater-
als market? how?
Efacec is present in over 60 countries, provid-
ing solutions in Energy, Engineering, Environ-
ment, Transport and Electric Mobility, and also
covering a large network of branches and agents
spread out all over the world.
The internationalisation strategy which has been
developed has its roots in the Efacec 2020 stra-
tegic plan, which sees the diversification of our
exporting profile as inevitable for a leading com-
pany. A variety of fundamental stakeholders are
necessary to fulfil this ambition, one of which is
a close relationship with International Financial
Institutions (IFIs).
Along with its partners, Efacec has developed
a close relationship with these multilaterals,
sharing agendas, goals and synergies. In light of
this, and over the past 15 years, we have exe-
cuted over 25 projects as main contractor, with
a funded value of up to 162 million USD (131
million Euros) in partnership with the differ-
ent Multilateral Development Banks we work
with. Despite these figures, and since Efacec’s
global commercial strategy is varied and adapt-
ed to the conditions of each region and business
sector, I am sure the benefit we draw from this
privileged relationship with the multilaterals is
even greater, when expressed monetarily, since
we also operate as designated subcontractor in
funded projects.
In conclusion, a company such as Efacec which
wants to make its mark in the international in-
frastructure markets has to give strategic im-
portance to multilaterals which, despite being
a discrete partner in project developments, are
the guarantors of essential funding for the so-
cial and economic development of developing
regions.
does efacec ever focused its exporting
strategy on one of the four opportunity
axes of the multilaterals market, as iden-
Entrevista
Interview
Ângelo Ramalho
CEO da EFACEC
EFACEC's CEO

a efacec alguma vez teve como foco na
sua estratégia de exportação um dos qua-
tro eixos de oportunidade dos mercados
das multilaterais identificados pela aicep
– contratos de licitação pública de forne-
cimento de bens, serviços e obras públi-
cas, denominados procurement, que cor-
responde aos concursos públicos para
aquisição de bens ou prestação de servi-
ços no seguimento da aprovação de um
financiamento celebrado entre uma das
instituições financeiras internacionais
(ifi) e um governo de um país beneficiário
de um banco?
Em face do relacionamento estreito com as en-
tidades multilaterais, a Efacec tem atuado de
acordo com os modelos de procurement definidos
por cada entidade, pelo que conhecemos bem as
diversas modalidades que menciona, quer ao ní-
vel de contracting, quer ao nível do fornecimento
de produtos. No entanto, e para que estejamos
sempre bem informados sobre as regras deter-
minadas pelas IFIs, a Efacec desenvolveu inter-
namente uma equipa cuja missão é acompanhar
a evolução do mercado das multilaterais, tanto
ao nível da deteção de oportunidades, como ao
nível de participação em eventos e seminários
(a nível nacional e internacional) que oferecem
boas oportunidades extra de desenvolvimento
para as nossas equipas globais.
como avalia o papel do estado enquan-
to dinamizador da rede do mercado das
multilaterais financeiras com a missão
de aumentar as exportações nacionais e
a internacionalização das empresas por-
tuguesas?
O balanço é, naturalmente, positivo. No entan-
to, acreditamos que existe espaço para crescer
se compararmos os valores de oportunidades
ganhas, em sede de fundos multilaterais, que as
empresas portuguesas ganham por comparação
com a realidade de países como a Espanha ou
Itália.
tified by aicep – public bidding contracts
for the supply of commodities, public
works and services, known as procure-
ment, i.e. the public tenders for acqui-
sition of commodities or rendering of
services following approval of funding
by an ifi and the government of a bank’s
beneficiary country?
Considering our close relationship with mul-
tilaterals, Efacec has acted according to the
procurement models defined by each entity, so
we are familiar with the many different models
which you mention, both in terms of contract-
ing and of supply of products. However, and to
make sure we are always up-to-date with the
rules set by the IFIs, Efacec has set up a team
tasked with accompanying the evolution of the
multilaterals market, both in terms of opportu-
nity detection and in terms of participation in
national and international events and seminars,
which provide a good opportunity for extra de-
velopment for our global teams.
how do you rate the role played by the
state as promoter of the financial mul-
tilaterals market network, aimed at in-
creasing exports and internationalisa-
tion of portuguese companies?
Overall it is positive, naturally, although we be-
lieve there is room to grow if we compare the
money earned by Portuguese companies from
opportunities provided by multilaterals fund-
ing, with the reality in countries such as Spain
or Italy.
The Financial Multilaterals Monitoring Mech-
anism – a partnership between the Planning,
Strategy, Evaluation and International Relations
Desk (GPEARI) of the Ministry of Finance, and
the Portuguese Agency for Investment and For-
eign Trade (AICEP) – has been an important
driver in helping to penetrate and consolidate
this vast and dynamic market. The role played
by these institutions has been crucial to pre-
paring a new path for companies with a strong

O Mecanismo de Acompanhamento das Multilaterais Fi-
nanceiras – parceria realizada entre o Gabinete de Planea-
mento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais
(GPEARI), do Ministério das Finanças, e a Agência para
o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP)
– tem sido um forte e importante motor no auxílio à pene-
tração e consolidação neste mercado tão vasto e dinâmico.
O papel destas entidades tem sido fundamental no desbra-
var de um caminho que as empresas que possuam forte
vocação exportadora têm vindo a fazer no âmbito das IFIs.
Por último, e porque não é de somenos importância, é
importante realçar a diplomacia económica que a rede di-
plomática tem vindo a desenvolver de forma sistemática e
próxima com as empresas portuguesas.
outro dos eixos identificados pela aicep é o fi-
nanciamento de projetos privados com cariz de
desenvolvimento em regiões e países excluídos do
mercado de capital privado, com particular ênfa-
se nos países considerados de risco elevado para
investidores privados, como é o caso de angola.
de que forma angola e alguns dos outros países
dos palop se foram tornando prioritários para a
estratégia de internacionalização da efacec?
Angola é um mercado natural para uma empresa como a
Efacec sendo que temos uma presença consolidada nesta
geografia. As relações sociais, económicas e de investi-
mento são, e continuarão a ser, certamente fortes e pro-
fundas dada a história tão próxima dos dois países. Se
olharmos esta questão através do ângulo das IFIs, Angola é
membro de várias organizações internacionais e regionais,
entre as quais, o Banco Africano de Desenvolvimento, a
Organização das Nações Unidas e o Banco Mundial. E cer-
tamente beneficia na sua estratégia de modernização do
apoio empenhado das entidades multilaterais.
Angola e o continente africano vão continuar a ser um
destino incontornável dos fundos multilaterais de forma a
apoiar a sua transformação estrutural e diversificação eco-
nómica. O facto dos sectores da Energia, Ambiente (Água
e Resíduos) e Transportes serem sectores que requerem
investimentos avultados nestes países levará a que as en-
tidades multilaterais lhes dediquem especial foco e, por
isso, a Efacec continuará empenhada em ser um ator muito
exporting vocation to walk along with the IFIs. Last, but
not least, it is important to stress the importance of the
economic diplomacy that the diplomatic network has been
systematically developing, in close relationship with Por-
tuguese companies.
another one of the axes identified by aicep is the
funding of private development projects in re-
gions and countries outside of the private capital
market, with particular emphasis on countries
considered to be high risk to private investors,
such as angola. in what way have angola and oth-
er portuguese speaking african countries become
priorities for efacec’s internationalisation strat-
egy?
Angola is a natural market for a company such as Efacec,
and we have a consolidated presence there. Social, eco-
nomic and investment relations are, and will certainly
continue to be, strong and deep, given the close history
between both countries. If we look at this from the point
of view of the IFIs, Angola is a member of several interna-
tional and regional organisations, among which the African
Development Bank, the UN and the World Bank. And the
committed support of multilaterals has certainly benefit-
ted its modernisation strategy.
Angola and the African continent will continue to be a
must for multilaterals funds, to support their structural
transformation and economic diversification. The fact that
the Energy, Environment (Water and Waste) and Trans-
port sectors still require such heavy investment in these
countries means that the multilaterals will continue to pay
them close attention and, therefore, Efacec is set on con-
tinuing to be a very relevant actor in this common effort.
The fact that the multilaterals are so committed to this
effort naturally reduces the risk to private investors who
want to help execute these infrastructure projects in the
African continent.
efacec has references in over 90 countries in the
world, and relations with more than 60 states.
these are still quite centred in europe, but are
also present in north america, the middle east,
south america and africa. a full 80% of its produc-

relevante neste esforço conjunto. O facto de as entidades
multilaterais estarem tão empenhadas neste esforço reduz,
naturalmente, o risco que investidores privados podem as-
sociar a executar projetos de infraestruturas no continente
africano.
a efacec tem referências em mais de 90 países no
mundo e relações com mais de 60 países, sendo
ainda muito centrados na europa, mas também na
américa do norte, médio oriente, américa do Sul
e áfrica. 80% da sua produção tem como destino
a exportação. que mercados faltam para consoli-
dar o portefólio?
A vocação exportadora da Efacec é uma certeza como bem
refere. Em breve, mais de 90% das nossas receitas serão
geradas fora de Portugal, o que atesta bem da afirmação
global da nossa Marca. Com a exceção de Portugal, a re-
gião Europa vale aproximadamente 40% das nossas recei-
tas, enquanto as regiões Américas e África valem cerca de
20% cada uma. A afirmação no Médio Oriente tem vindo
a realizar-se de forma sistemática nos últimos anos com a
conquista de diversos contratos e acredito que possa valer
cerca de 10% do nosso perfil exportador no final do ano.
Eu diria que a região Ásia e Oceânia será a região em que
temos uma pegada geográfica menos consistente, mas te-
mos a tecnologia e as equipas certas para o conseguir fazer
nos próximos anos.
portugal exporta mais de 40% do nosso produto,
contra os 20% de há alguns anos, mas ainda longe
de países referenciais na europa. o que deveria fa-
zer portugal, e até quando, para se aproximar da
holanda ou da bélgica que exportam mais de 60%
do seu produto?
O caminho que o nosso País tem vindo a fazer nos últimos
anos no crescimento das exportações tem sido muito posi-
tivo. Creio que o ecossistema empresarial português tem
conhecido diversos casos de sucesso em que assumimos
posições de liderança global. Um exemplo que nos orgu-
lha é o caso da Efacec Electric Mobility, líder mundial em
carga rápida. No entanto, a partilha de recursos ao nível da
promoção dos produtos nacionais e a existência de mais li-
nhas financeiras de apoio à exportação podem ser variáveis
importantes para fazer crescer a nossa taxa de exportação
face ao produto. Eu diria que é uma viagem que estamos a
fazer com a concorrência de muitos países que, a nível in-
ternacional, competem connosco pela afirmação das suas
empresas e vocação exportadora.
tion is exported. what markets do you still need
so as to consolidate your portfolio?
Efacec’s exporting vocation is a given, as you say. Soon,
over 90% of our revenue will be generated outside of Por-
tugal, which speaks to the global affirmation of our brand.
When you exclude Portugal, around 40% of our revenue
comes from Europe, with the American and African re-
gions worth around 20% each. Our growth in the Middle
East has been happening systematically over the past few
years, through the winning of a variety of contracts, and
I believe that it could account for 10% of our exporting
profile by the end of the year. I’d say that the Asian region
and Oceania are where we have a less consistent footprint,
but we have the right technology and teams to improve
that situation over the next few years.
portugal exports over 40% of its produce, up from
20% a few years ago, but still distant from other
european countries. what does portugal have to
do, and how soon, to draw close to Holland or
belgium, which export over 60%?
The growth registered by our exports over the past years
has been very positive. I believe the Portuguese busi-
ness ecosystem has experienced several cases of success
in which we have taken on positions of global leadership.
One example we are particularly proud of is Efacec Elec-
tric Mobility, a world leader in fast charging. However,
resource sharing at the level of promotion of national
products and the existence of more credit lines for exports
could be important variables to increase our export rate.
I’d say that this is a long journey we are on, with constant
competition from other countries which, at an interna-
tional level, compete with us for the affirmation of their
companies and exporting vocation.

what role would large and small and medium
sized companies play in this?
The international affirmation of the Portuguese business
ecosystem must be achieved through networking, sharing
and synergy. Larger Portuguese companies, as is the case of
Efacec, can help through mutually advantageous partnerships
with Portuguese small and medium sized companies, rein-
forcingtheexportingaspectofalargernumberofPortuguese
companies. However, I would mention that this can only be
done in an environment of open and mutually advantageous
competition, because that is the only way to generate value.

e que papel caberia às grandes empresas e às pme?
A afirmação internacional do ecossistema empresarial
português faz-se em rede, partilha e sinergia. As empre-
sas portuguesas de maior porte, como é o caso da Efacec,
podem ajudar, através de parcerias mutuamente vantajosas
com PME portuguesas, a reforçar a vertente exportadora
de um maior número de empresas nacionais. No entanto,
faço notar que tal só se faz num ambiente concorrencial
aberto e mutuamente vantajoso porque a criação de valor
só se pode conseguir dessa forma.

a mobilidade elétrica é uma nova realidade que
traz novas oportunidades para muitas empresas,
por consequência, para o país. de que modo estas
oportunidades podem ser aproveitadas?
A mobilidade elétrica é hoje uma certeza na qual o ritmo
de inovação continuará a ser profundamente acelerado. A
Efacec Electric Mobility é uma realidade importante neste
electric mobility is a new reality which brings new
opportunities to many companies and, by exten-
sion, to the country. in what way can these oppor-
tunities be seized?
Electric mobility is now a certainty in which the rhythm
of innovation will continue to be very fast. Efacec Elec-
tric Mobility is an important reality in this effort, and has
integrated a network of Portuguese stakeholders in its
research and development efforts, in searching out new
partnerships which boost the opportunities which come
up. One of the critical variables in this effort is surely the
resources which we invest in R&D in searching for inno-
vative solutions which make these technologies accessible
to the market and simplify the service levels. I have been
following, with interest, several cases of national startups
which have been investing in the development of innova-
tive technology in the mobility sector and Efacec Electric
Mobility will be here to give them its support.

Foto:DR

esforço e tem integrado uma rede de stakeholders portu-
gueses no seu esforço de Investigação e Desenvolvimento
na procura de parcerias que potenciem as oportunidades
com que nos deparamos. Uma das variáveis críticas neste
esforço serão seguramente os recursos que vamos empre-
gando em I&D na procura de soluções inovadoras que tor-
nem as tecnologias acessíveis ao mercado e simplifiquem
os níveis de serviço. Tenho acompanhado, com interesse,
diversos casos de startups nacionais que vão investindo no
desenvolvimento de tecnologias inovadoras no sector da
mobilidade elétrica e a Efacec Electric Mobility cá estará
para as apoiar.
que outros sectores, além deste, poderá vir a ser
the next big thing?
A temática da mobilidade elétrica e das smart cities estarão,
seguramente, na ordem do dia. E o número de tecnologias
disruptivas que veremos emergir nos próximos anos será
certamente notável. A Efacec é uma das empresas mais
bem preparadas para responder ao desafio de um novo fu-
turo, onde a Revolução da Energia e a Quarta Revolução
Industrial se incorporam no quotidiano das empresas e
indústrias, com soluções digitais, robótica e inteligência
artificial.
qual o papel do estado e das instituições públicas
neste desígnio exportador?
O Estado deverá ter um papel agregador e facilitador,
através da criação de um quadro fiscal estável e de linhas
financeiras que apoiem a vocação exportadora do tecido
empresarial português. O papel facilitador passa também
por colocar ao serviço deste desígnio todo um esforço de
diplomacia económica que permita vender a marca Portu-
gal de uma forma global.
de que modo o caso de recuperação da efacec (de
um prejuízo de 90 milhões em 2013 para resultado
positivo de 4,3 milhões em 2016), pode servir de
exemplo para empresas mais recentes?
As empresas que tenham estratégias claras e focadas, in-
vestindo os seus recursos de forma racional, conseguem
vencer à escala global. No entanto, nada se faz sem exce-
lente tecnologia – é o caso da Efacec – e sem uma equipa
talentosa que todos os dias desenvolve a Marca Efacec. O
nosso foco maior é sempre o cliente e é para ele que todos
besides this, what other sectors could be the next
big thing?
The subject of electric mobility and smart cities will sure-
ly be on the agenda. And the amount of disruptive tech-
nology which we will see emerging over the next few
years will certainly be noteworthy. Efacec is one of the
companies most well prepared to rise to the challenges
of this new future, where the Energy Revolution and the
Fourth Industrial Revolution will become part of the daily
life of companies and industries, with digital, robotic and
artificial intelligence solutions.
what is the role of the state and of public institu-
tions in this exporting plan?
The state should play an aggregating and facilitating role,
through the creation of a stable tax regime and credit lines
which support the exporting vocation of the Portuguese
business fabric. The facilitating role also includes placing
the economic diplomacy effort at the service of this ob-
jective, so as to better sell the Portuguese brand globally.

efacec recovered from a 90 million deficit in 2013
to a 4.3 million profit in 2016, in what way can this
serve as an example for more recent companies?
Companies with clear and focused strategies, which invest
their resources rationally, manage to win on a global scale.
However, nothing can be achieved without excellent tech-
nology – as is the case with Efacec – and without a talented
team which works every day to develop the Efacec brand.
Our biggest focus is always our customers, and we work
every day to earn their preference and present results.
Efacec’s recovery process is built upon a strategic triangle
made up of People, Innovation and Results. I think this is
a good benchmark for any company.

you recently said that 2017 would be efacec’s year
of affirmation and that you hope to have a sus-
tainably obtained revenue of 700 million euros in
2020, generating value for the stakeholders. what
is the strategy to reach that goal?
The strategy has been defined since the current executive
team that I lead took the reins at Efacec, and we call it
Efacec 2020. It is a strategic plan which we have been im-

os dias trabalhamos para garantir a sua preferência e apre-
sentar resultados. O processo de recuperação da Efacec
assenta num triângulo estratégico composto por Pessoas,
Inovação, Resultados. Penso que é um bom benchmark para
qualquer empresa.
afirmou recentemente que 2017 seria ano de afir-
mação da efacec e em 2020 prevê uma faturação de
700 milhões de euros, obtida de forma sustentável,
criando valor para stakeholders. qual a estraté-
gia para lá chegar?
A estratégia está definida desde que a equipa executiva que
lidero assumiu os destinos da Efacec e chama-se Efacec
2020. Trata-se de um plano estratégico que temos vindo a
implementar de forma sistemática, focada e disciplinada e
que tem vindo a apresentar resultados concretos.
Aumentar as receitas da Efacec requer continuar a política
de investimento que tem marcado a presente Administra-
ção, prevendo-se, até 2020, mais cerca de 60M€ em in-
vestimentos.
Vamos continuar a investir nas nossas instalações e equi-
pamentos fabris, em Portugal e em geografias estratégicas
para a Efacec. Reforçámos o investimento na Inovação e no
Desenvolvimento. Investimos em tecnologia para produ-
zir novos e melhores produtos, com valor acrescentado e
dirigidos a mercados sofisticados. Investimos em produtos
e serviços que levam a tecnologia portuguesa além-fron-
teiras.
Apostamos numa relação simbiótica entre a Efacec e as
universidades e entidades do sistema científico nacional e
internacional. Até 2020, prevemos duplicar o número de
colaboradores doutorados, hoje, situado nas 2 dezenas.
Investimos cada vez mais nas nossas pessoas, em reter os
melhores profissionais e transformar a Efacec numa refe-
rência de competências.
Continuaremos focados no desenvolvimento tecnológico,
no desenvolvimento das nossas pessoas e na apresentação
de resultados, afirmando cada vez mais a Efacec num con-
texto internacional.
plementing in a systematic, focused and disciplined man-
ner, and which has been presenting solid results.
Increasing Efacec’s revenue depends on continuing to car-
ry out an investment policy which the current adminis-
tration has been investing in, and by 2020 a further 60
million euros in investments will have been spent.
We will continue to invest in our facilities and factory
equipment in Portugal and in other strategic locations.
We will be strengthening our investment in Innovation
and Development and investing in technology to produce
new and better products, with added value and aimed at
sophisticated markets. We will be investing in products
and services which take Portuguese technology beyond
our borders.
We are investing in a symbiotic relationship between
Efacec and the universities and national and international
scientific systems. By 2020 we aim to double the number
of staff with doctorates, which currently number around
two dozen. We will continue to invest in our staff, retain-
ing our best professionals and turning Efacec into a model
company in terms of skills.
We continue to focus on technological development, the
development of our staff and the presentation of results,
increasingly affirming Efacec in an international context.
“O balanço [do papel do Estado] é, naturalmente, positivo. No entanto, acreditamos
que existe espaço para crescer se compararmos os valores de oportunidades
ganhas, em sede de fundos multilaterais, que as empresas portuguesas ganham por
comparação com a realidade de países como a Espanha ou Itália.
“Overall [the role played by the state] it is positive, naturally, although we believe
there is room to grow if we compare the money earned by Portuguese companies
from opportunities provided by multilaterals funding, with the reality in countries
such as Spain or Italy.”

Mercado–Alvo
Target Market
Costa do Marfim, Gana e Senegal

Será África uma terra de oportunidades como
muitos apregoam? Depende das áreas, da estraté-
gia estabelecida e da paciência para as aproveitar.
Isso mesmo defendem muitos gestores que têm
feito deste continente o destino dos seus produ-
tos ou serviços. Este será, com certeza, o caso
dos produtores de fruta portuguesa, nomeada-
mente de maçã, pêssego, citrinos e uva de mesa,
que já podem exportar para a Costa do Marfim.
Segundo a Secretaria de Estado da Agricul-
tura e Alimentação, “este passo é resultado do
fortíssimo investimento na internacionalização
por parte deste Governo”, que destaca que as
exportações portuguesas de hortofrutícolas to-
tais cresceram 15%, em 2017, face a 2016, num
montante global de 1,5 mil milhões de euros.
O mercado da Costa do Marfim em concreto
representa um elevado potencial para os produ-
tores e empresas de fruticultura nacional, com
cerca de 24 milhões de consumidores, e eleva
para 45 o número de mercados abertos em países
Is Africa a land of opportunities, as so many
people say? Well, that depends on the regions,
the strategy you adopt and your patience for
taking advantage of the opportunities which do
arise. This is what you’ll hear from many a busi-
nessman who has taken to exporting goods and
services to this continent. This applies to many
Portuguese fruit producers, namely of apples,
peaches, citrus fruits and grapes, who can now
export to the Ivory Coast.
According to the Secretary of State for Agri-
culture and Food, “this step is the result of a
very strong investment in internationalisation
on the part of this Government”. Portuguese
exports of fruit and vegetables grew 15% in
2017 when compared to 2016, for a total of 1.5
billion euros.
The Ivory Coast in particular, with around
24 million consumers, has great potential for
Portuguese fruit and vegetable producers and
companies. It is the 45th new market to have
Costa do Marfim, Gana e Senegal
O eixo africano onde há oportunidades
Ivory Coast, Ghana and Senegal. An African axis of opportunity
áfrica é o continente onde a população jovem é um elemento de forte atração para as empresas portuguesas.
Foto:Vystekimages/Shutterstock.com

terceiros por este Governo. Estes mercados abrangem 150
produtos (110 de origem animal e 40 de origem vegetal).
Refira-se que as exportações do sector agroalimentar, onde
se incluem as frutas e legumes, registaram um crescimento
total de 8% em 2017, atingindo 6,6 mil milhões de euros.
Mas há outros sectores bastante ativos que podem ter
a Costa do Marfim como alvo. De acordo com dados da
Deloitte, as exportações de Portugal para este mercado to-
talizaram, em 2016, perto de 40 milhões de euros, com o
sal, enxofre, terras e pedras, gesso, cal e cimento no topo
das vendas, ao somar 12,3 milhões de euros.
Em 2016, eram 190 as empresas portuguesas a exportar
produtos para a Costa do Marfim, mais 41 do que no ano
anterior. Neste mesmo período, este mercado representava
uma quota de 0,08% nas exportações portuguesas.
O principal fornecedor da Costa do Marfim, em 2015,
era a Nigéria com uma quota de 15,2%, enquanto os Países
Baixos figuravam como principal cliente, com uma quota
de 12,1%. Os principais produtos exportados deste país,
em 2016, foram o cacau e suas preparações (55,3%) e os
importados, os combustíveis e óleos, minerais e outros
(12,8%).
Relativamente à transparência nos negócios, este país
ocupa o 108.º lugar, no ranking do Corruption Perceptions
Index e a 142.ª posição na facilidade dos negócios (Doing
Business Report 2017).
Já a vizinha República do Gana, dotada de muitos recur-
sos naturais, comprou a Portugal mais de 36,6 milhões de
euros, também com o sal, enxofre, terras e pedras, gesso,
cal e cimento no topo dos produtos, totalizando 18,4 mi-
lhões de euros.
O sector da agricultura pesa 25% no Produto Interno
Bruto (PIB) e representa mais de 50% da força laboral nes-
te país com 27,4 milhões de habitantes, enquanto os servi-
ços pesam cerca de 50% do PIB.
A produção de ouro e de cacau, além das remessas en-
viadas por emigrantes do estrangeiro, são as principais
fontes de receita deste país. Mas também há petróleo, cuja
produção se iniciou em 2010, com objetivos definidos nos
700 milhões de barris.
Em tempos a revista Time considerou o Gana “a nova es-
trela de África”, muito graças à taxa de crescimento do PIB,
que segundo dados da Deloitte, deverá crescer 8,86%, em
2018, depois de evoluções modestas em anos anteriores.
Em 2015, 212 empresas portuguesas exportavam para
o Gana, contra 170 no ano anterior. Este país, como clien-
te de Portugal estava na 79.ª posição, com uma quota de
0,03%. Mas o país do Lago Volta, o maior lago artificial do
mundo em superfície, tem como principal cliente a África
do Sul com uma quota de 22,4% e como fornecedor a
China (17,8%).
been opened up by this government. These markets ac-
count for 150 products (110 of animal origin and 40 of
vegetable origin). Exports from the food agriculture sec-
tor, which includes fruit and vegetables, underwent 8%
growth in 2017, grossing 6.6 billion euros.
But there are other sectors which are also quite active
and which could export to the Ivory Coast. According to
figures gathered by Deloitte, Portuguese exports to this
market totalled close to 40 million euros in 2016, with
salt, sulphur, earth and stone, plaster, lime and cement
topping the sales at 12.3 million euros.
In 2016 there were 190 Portuguese companies export-
ing products to the Ivory Coast, 41 more than the previous
year. In this same period this market represented 0.08%
of Portuguese exports.
The Ivory Coast’s main supplier in 2015 was Nigeria,
with a share of 15.2%, whereas the Netherlands were the
main client, with 12.1%. The Ivory Coast’s main exports
in 2016 were cocoa and cocoa preparations (55.3%) and
its main imports were fuel and oils, minerals and others
(12.8%).
Regarding business transparency, the country occu-
pies 108th place in the Corruption Perceptions Index and
142nd in ease of doing business, according to the Doing
Business Report of 2017.
Neighbouring Ghana, which is endowed with many
natural resources, purchased over 36.6 million euros
worth of products from Portugal, with salt, sulphur, earth
and stone, plaster, lime and cement again topping the list,
for a total of 18.4 million euros.
The agriculture sector accounts for 25% of the Gross
Domestic Product (GDP) and represents over 50% of the
labour force in this country which has a population of 27.4
million, whereas services account for around 50% of GDP.
Production of gold and cocoa, as well as remittances
sent from abroad by emigrants, are the country’s main
source of income. But there is also oil, the production of
which began in 2010, with a set goal of 700 million bar-
rels.
Time magazine at one point considered Ghana “the new
star of Africa”, thanks to its GDP growth rate, which ac-
cording to Deloitte is expected to increase by 8.86% in
2018, following more modest increments in past years.
In 2015 there were 212 Portuguese companies export-
ing to Ghana, up from 170 the year before. The country
ranked 79th as Portugal’s client, with a share of 0.03%.
But the country which boasts lake Volta, the world’slargest
artificial lake in terms of surface, exports mostly to South
Africa, which accounts for a quota of 22.4%, and gets
most of its supplies from China (17.8%).
Ghana ranks 114th in the Global Competitiveness In-

Em termos de competitividade (Global Competitiveness
Index), o Gana surge na 114.ª posição, na facilidade de ne-
gócios (Doing Business Report 2017) no 108.º posto, e na
transparência (Corruption Perceptions Index 2016) ligei-
ramente mais acima (70.º lugar).
Mais para norte, no mesmo continente, o Senegal é cada
vez mais business friendly. Tudo porque, desde há vários anos,
o país de 15,4 milhões de habitantes tem implementado vá-
rias reformas para melhorar o clima de negócios, facilitar
o trabalho dos empreendedores e atrair novos investidores.
Resultado: o Senegal consta no Top 5 dos países mais refor-
madores da África subsaariana, e ocupa a 64.ª posição em
termos de transparência no Corruption Perceptions Index
2016. Isto apesar de nos índices da competitividade (Global
Competitiveness Index 2016-17) e na facilidade de negó-
cios (Doing Business Report 2017) ocupar as posições 112.ª
e 147.ª, respetivamente.
Várias são as fontes, nomeadamente a APIX, Agência de
Investimentos e Grandes Obras, que destacam que o Sene-
gal vive uma verdadeira dinâmica, sendo um país bom para
fazer negócios. “Podemos fazer todas as medidas e proce-
dimentos ligados à criação de uma empresa, pagamento de
impostos ou obtenção de um alvará de construção na Inter-
net, em plataformas seguras, sem ser preciso deslocarmo-
-nos", destaca Mountaga Sy, diretor desta entidade.
Mas há outras medidas que simplificam consideravel-
mente a vida das empresas e dos investidores, como é o
caso da queda dos preços da energia, a criação de zonas eco-
nómicas especiais, bem como pacotes de incentivos fiscais.
Outra das medidas é o Tribunal do Comércio de Dacar,
uma ferramenta recém-criada que visa melhorar o clima de
negócios do Senegal. Aí, todas as decisões são tomadas em
90 dias, havendo uma fase de conciliação obrigatória em
todos os processos.
O sector bancário também sofreu melhorias, designa-
damente a criação de um sistema de partilha de dados, que
permite garantir os investimentos e baixar o custo dos cré-
ditos. Se a tudo isto se juntar a estabilidade política, o re-
sultado é a atração de cada vez mais investidores estrangei-
ros, mas também senegaleses que estão a regressar ao país.
O Senegal compra sobretudo combustíveis e óleos mi-
nerais (19,8%), sendo Portugal um dos principais fornece-
dores, apesar de ter totalizado uns modestos 6,5 milhões
de euros. O principal fornecedor deste mercado é a França
(15,9%), seguido da China (10,3%). Portugal surge na 31.ª
posição (2016). No mesmo ano, segundo dados da Deloit-
te, as exportações para o Senegal totalizavam uma quota de
0,06% no total do nosso país, valores modestos que podem
mudar assim as empresas portuguesas encontrem pontos
de interesse. As condições estão reunidas, é só definir uma
estratégia e a AEP – Associação Empresarial de Portugal cá
está para a apoiar.
dex and 108th in terms of ease of doing business, accord-
ing to the Doing Business Report of 2017. Things are a lit-
tle better in terms of transparency, where it occupies the
70th place in the Corruption Perceptions Index of 2016.
Further North, on the same continent, Senegal is in-
creasingly business friendly. All because over the past
several years this country of 15.4 million people has been
implementing reforms aimed at improving the business
climate, making life easier for entrepreneurs and attract-
ing new investors. The result is that Senegal is in the Top
5 of most reforming countries in sub-Saharan Africa and
ranks 64th in terms of transparency on the Corruption
Perceptions Index of 2016. This is despite the fact that
it places 112th and 147th respectively in terms of com-
petitiveness and ease of doing business, according to the
Global Competitiveness Index 2016-2017 and the Doing
Business Report of 2017.
Several sources, among which APIX – the Senegalese
Agency for Investment and Major Works – highlight the
fact that Senegal is going through a very dynamic phase,
making it a great country to do business in. “You can carry
out all the steps and procedures required to create a com-
pany, pay taxes or obtain a construction license online,
through safe platforms, without needing to leave your of-
fice”, explains Mountaga Sy, who heads this organisation.
But there are other measures which make life signif-
icantly easier for companies and investors, such as the
drop in energy prices and the creation of special economic
zones, as well as tax incentive packages.
Among those measures is the Trade Court of Dakar, a
new tool which was created to improve the business cli-
mate of Senegal. All cases are decided within 90 days, and
there is a mandatory conciliation phase.
The banking sector also underwent important im-
provements, namely the creation of a shared data system,
which allows investors to lower the cost of credit. If you
add to all this the state’s political stability, the end result
is a country which is increasingly attractive to foreign in-
vestment, but also the fact that many Senegalese have been
returning to their country.
Senegal mainly purchases fuel and mineral oils (19.8%),
with Portugal as one of its main suppliers, despite a rather
modest total of 6.5 million euros. The main supplier to
this market in 2016 was France, with 15.9%, followed by
China with 10.3%. Portugal ranked 31st. That same year,
according to data supplied by Deloitte, exports to Sene-
gal represented 0.06% for our country, a rather modest
amount, which could be boosted as soon as Portuguese
companies find points of interest. The conditions are all
there, all that is required is the definition of a strategy, and
the Portuguese Business Association is here to help.
produção de cacau no gana.

Enquadramento e previsões macroeconómicas até 2020:
Portugal vs. Costa do Marfim
Costa do Marfim, Gana e Senegal.
PORTUGAL COSTA DO MARFIM
Investimento total (% do PIB)
2015
10
14,50
12,25
16,75
19
2016 2017 2018 2019 2020 2015
16
19
15,50
20,50
22
2016 2017 2018 2019 2020
18,15
21,91
15,47
18,54
PORTUGAL
5
7
6
8
9
COSTA DO MARFIM
2016 2017 2018 2019 20202015
PIB (Preços Constantes, variação em percentagem)
0
1,30
0,65
1,95
2,60
2016 2017 2018 2019 20202015
8,94
6,88
1,59 1,50
Despesa Pública
5
7
6
8
9
COSTA DO MARFIM
2016 2017 2018 2019 20202015
eços Constantes, variação em percentagem)
8,94
6,88
,50
0,55
1,65
1,10
0
2,20
(%)
2016 2017 2018 2019 20202015
1,24
2,00
0,51
2,20
Inflação (média de preços do consumidor)
COSTA DO MARFIM
2019 2020
PORTUGAL
0
12,5
25
50
37,5
2016 2017 2018
taxa de desemprego
2015
23,85
23,09
48,32
43,94
PORTUGAL
2
6
4
0
8
(%)
COSTA DO MARFIM
2016 2017 2018 2019 20202015
Exportações de bens, mercadorias e serviçosExportações de bens, mercadorias e serviços
6,39
6,87
6,76 4,06
Exportações de bens, mercadorias e serviços...
10
5
0
15
20
(%)
Importações de bens, mercadorias e serviços
2016 2017 2018 2019 20202015
19,69
4,3
8,12
10,93
... e Importações

Relações bilaterais entre Costa do Marfim e Portugal entre 2014 e 2016
Principais famílias de produtos (em milhares de euros)
Costa do Marfim (importações
de Portugal, k€)
Quota de Portugal
na Costa do Marfim (%)
Quota da Costa do Marfim nas
exportações de Portugal (%)
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016
Sal; enxofre; terras e pedras; gesso, cal e cimento 7 479 11 903 12 325 5,53% 6,84% 7,48% 2,09% 3,38% 4,61%
Papel e cartão; obras de pasta de celulose, de
papel ou de cartão
3 066 5 638 5 025 2,73% 4,64% 4,19% 0,18% 0,32% 0,28%
Reatores nucleares, caldeiras, máquinas,
aparelhos e instrumentos mecânicos; suas partes
5 669 5 181 4 872 0,77% 0,59% 0,62% 0,18% 0,16% 0,15%
Ferro e aço 1 825 2 978 3 059 1,24% 1,52% 1,72% 0,15% 0,27% 0,29%
Máquinas, aparelhos e materiais elétricos, e suas
partes; aparelhos de gravação ou de reprodução
de som, aparelhos de gravação ou de reprodução
de...
1 275 1 575 2 241 0,34% 0,38% 0,42% 0,03% 0,04% 0,05%
Vidro e suas obras 2 566 2 124 2 004 8,74% 6,44% 6,60% 0,52% 0,40% 0,35%
Produtos farmacêuticos 1 980 2 357 1 958 0,68% 0,90% 0,63% 0,24% 0,28% 0,18%
Obras de ferro fundido, ferro ou aço 1 010 1 243 1 669 0,39% 0,31% 0,84% 0,07% 0,09% 0,12%
Plástico e suas obras 612 1 081 1 396 0,19% 0,27% 0,39% 0,02% 0,04% 0,05%
Produtos de cerâmica 261 845 801 0,70% 1,99% 1,79% 0,04% 0,13% 0,11%
Móveis; mobiliário médico-cirúrgico; colchões,
almofadas e semelhantes
220 687 561 0,34% 0,92% 0,57% 0,01% 0,04% 0,03%
Matérias albuminóides; amidos e féculas
modificados; colas; enzimas 26 363 551 0,36% 4,10% 6,83% 0,03% 0,39% 0,63%
Madeira e suas obras; carvão de madeira 141 61 436 1,67% 1,08% 5,50% 0,02% 0,01% 0,07%
Extratos tanantes e tintoriais; taninos e seus
derivados; pigmentos e outras matérias
corantes…
195 195 412 0,65% 0,52% 1,08% 0,11% 0,11% 0,25%
Veículos automóveis, tratores, ciclos e outros
veículos terrestres, suas partes e acessórios
1 080 759 347 0,22% 0,13% 0,07% 0,02% 0,01% 0,01%
Alumínio e suas obras
820 907 326 2,64% 1,61% 0,75% 0,16% 0,17% 0,06%
Obras de pedra, gesso, cimento, amianto, mica
ou de matérias semelhantes
132 93 185 1,13% 0,50% 1,03% 0,03% 0,02% 0,04%
Carnes e miudezas comestíveis 78 200 150 0,11% 0,26% 0,23% 0,04% 0,09% 0,06%
Bebidas, líquidos alcoólicos e vinagres 172 169 149 0,27% 0,25% 0,20% 0,01% 0,02% 0,01%
Total 30 152 40 512 39 723 0,36% 0,47% 0,52% 0,06% 0,08% 0,08%
Fonte: Tabela – ITC e cálculos Deloitte.

Enquadramento e previsões macroeconómicas até 2020:
Portugal vs. Gana
Costa do Marfim, Gana e Senegal.
PORTUGAL GANA
2015
10
14,50
12,25
16,75
19
2016 2017 2018 2019 2020 2015
13
15
14
16
17
2016 2017 2018 2019 2020
16,71
17
15,47
18,54
PORTUGAL
0
4,5
2,25
6,75
9
GANA
2016 2017 2018 2019 20202015
0
1,30
0,65
1,95
2,60
2016 2017 2018 2019 20202015
3,84
5,111,59 1,50
Despesa Pública
0
4,5
2,25
6,75
9
GANA
2016 2017 2018 2019 20202015
reços Constantes, variação em percentagem)
0
3,84
5,111,50
4,5
13,5
9
0
18
(%)
2016 2017 2018 2019 20202015
PORTUGAL GANA
17,15
6
0,51
2,20
Inflação (média de preços do consumidor)
GANA
2019 2020
PORTUGAL
0
12,5
25
50
37,5
2016 2017 2018
taxa de desemprego
2015
22,13
24,96
48,32
43,94
PORTUGAL
-2
14
6
-10
22
(%)
GANA
2016 2017 2018 2019 20202015
Exportações de bens, mercadorias e serviçosExportações de bens, mercadorias e serviços
6,39
1,71
-8,40
4,06
Exportações de bens, mercadorias e serviços...
3
0
-3
-6
6
9
(%)
Importações de bens, mercadorias e serviços
PORTUGAL GANA
2016 2017 2018 2019 20202015
8,12
-1,2
4,3
5,18
... e Importações

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