Gestao de empreendimentos comunitários

JAIR MESSIAS BOLSONARO
Presidente da República
TEREZA CRISTINA CORRÊA DA COSTA DIAS
Ministra de Estado da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento
SERVIÇO FLORESTAL BRASILEIRO
VALDIR COLATTO
Diretor-Geral do Serviço Florestal Brasileiro
JAINE ARIÉLY CUBAS DAVET
Diretora de Cadastro e Fomento Florestal
PAULO HENRIQUE MAROSTEGAN E CARNEIRO
Diretor de Concessão Florestal e Monitoramento
FERNANDO CASTENHEIRA NETO
Gerente Executivo de Fomento e Inclusão Folrestal
VITO ENZO GENESI
Coordenador de Fomento e Inclusão Florestal
DÉBORA SILVA CARVALHO
FLÁVIA REGINA RICO TORRES
TITO NUNES DE CASTRO
Equipe Técnica
FLÁVIA REGINA RICO TORRES
GRACIEMA RANGEL PINAGÉ
Conteudistas e revisoras técnicas
HÉLIO PONTES
Conteudista
AVANTE BRASIL INFORMÁTICA E TREINAMENTO LTDA.
Projeto Gráfico e Ilustração

SUMÁRIO
1. Apresentação do curso 5
1.1 Conceito de governança em cooperativas e associações 8
1.2 Atores da governança 10
1.2.1 Associados 11
1.2.2 Assembleia Geral 15
1.2.3 O Conselho Fiscal 19
1.2.4 O Conselho de Administração ou Diretoria 23
1.2.5 Assembleia Geral 23
Encerramento do módulo 1 26
2. Apresentação 28
2.1 Planejamento Estratégico 29
2.2 Etapas do Planejamento Estratégico 32
2.2.1 Definição da Visão e Missão 33
2.2.2 Análise dos ambientes externo e interno 36
2.2.3 Definição dos objetivos 37
2.2.4 Controle estratégico 39
3.1 Análise e desenvolvimento do mercado 44
3.1.1 Segmentação de mercados 45
3.1.2 Definição de clientes 46
3.1.3 Definição das necessidades e desejos dos clientes 50
3.1.4 Promoção 54
4.1 Avaliação de resultados econômicos e financeiros 59
4.2 Indicadores Sociais e Ambientais 70
Encerramento do curso 72

MÓDULO 1
BOAS PRÁTICAS
DE GOVERNANÇA

5
GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS MÓDULO 1
1. Apresentação do curso
A
COOPERATIVA
Que bom ter você aqui com gente!
Eu sou a Ana. Sou técnica extensionista e irei visitar uma comunidade que vive
da extração de produtos florestais e precisa de apoio para conduzir os trabalhos
comunitários.
Pedro é um consultor de fomento e irá esclarecer quais são as possibilidades de custeio
das ações da organização comunitária. O casal Chica e Tião tira o sustento da família
em atividades extrativistas, com o manejo da castanha e do açaí.
A jovem Rita, nascida na mesma região que a Chica, concluiu os estudos e agora
participa dos cursos oferecidos em centro de desenvolvimento tecnológico e de cursos
de desenvolvimento de lideranças. Em vez de se mudar para a cidade, que é o destino
comum dos jovens da região, ela quer permanecer na sua comunidade e ajudar no
desenvolvimento local.
ANA PEDRO CHICA TIÃO RITA

6
Neste primeiro módulo, vamos apresentar as boas práticas de gestão
de associações e cooperativas, com foco no bom funcionamento dos
órgãos de direção que atuam como empreendimentos comunitários
de base florestal na Amazônia.
TÉCNICA
1
Princípios cooperativistas: são orientações normativas de conduta e procedimentos que
visam atender a coletividade e os objetivos propostos pela cooperativa. Vale destacar que
estes princípios não são aplicados a associações, pois estas, com base em lei, não possuem
finalidade econômica, no entanto, é necessário implantar, de forma similar, boas práticas de
gestão de governança para estas instituições.
Veremos conceitos e princípios importantes sobre governança aplicada,
principalmenteparaassociedadescooperativas,poisestetipodeorganização
possui uma legislação específica que normatiza o funcionamento dos órgãos
de direção com base nos princípios cooperativistas1
.
As orientações deste curso buscam atender uma diversidade de situações,
tamanhos de empreendimentos, atividades e segmentos em que estão
inseridas as cooperativas e associações que atuam com produtos e serviços
de base florestal na Amazônia.
Outra finalidade é apresentar os principais procedimentos para elaboração
de estratégias e planos, bem como entender o mercado, os clientes e, por
fim, avaliar os resultados econômicos e financeiros.

7
Entendi a proposta do curso!
Mas é importante levar em conta os costumes e as tradições da nossa comunidade.
Devemos considerar também o ritmo de trabalho, o número de pessoas envolvidas
e a nossa dificuldade em transportar e comercializar os nossos produtos.
Isso mesmo, Tião!
Aideiaédesenvolverpropostasqueestejamemsintoniacom
as necessidades coletivas, envolvendo todos os associados,
e não individuais ou de um pequeno grupo da comunidade.
Você levantou uma questão
muito importante, Rita! É o que
veremos a seguir.
Opa! Aqui eu posso ajudar! Tenho estudado muito para
ajudar minha comunidade na adoção de práticas para
o desenvolvimento local. Mas como podemos envolver
mais pessoas neste processo de forma democrática?
Como podemos unir nossa gente e compartilhar
resultados de forma justa e transparente?
COOPERATIVA
TÉCNICA
A

8
1.1 Conceito de governança em cooperativas
e associações
Asorganizaçõesassociativas,comocooperativaseassociações,
adotam práticas de autogestão2
, isto é, trabalham integrando
as boas práticas de governança³ com a finalidade de atender
os anseios da coletividade.
2
Autogestão é o processo pelo qual os próprios
associados, de forma democrática e por meio de
organismos de representatividade e autoridade
legítimos, assumem a responsabilidade pela
direção da organização e pela prestação de
contas da gestão. As pessoas que dirigem a
organização, eleitas de forma democrática nas
assembleias gerais, são responsáveis pelas
consequências de suas manifestações e não-
manifestações.
3
Governança é um modelo de
direção e controle da organização,
fundamentado no senso de justiça
e transparência, que estabelece
práticas éticas, visando contribuir
para a conquista dos objetivos
sociais e assegurar uma gestão
coletiva com os interesses dos
associados.

9
COOPERATIVA
A
Mas como vamos conseguir colocar isto no papel? Como
podemos criar esta estrutura?
Entendo a preocupação de vocês e
porissovamosentenderquemsãoos
envolvidos, as responsabilidades e
quais resultados podemos alcançar.
A adoção da boa prática de governança nas cooperativas e
associações tem por finalidade:
• Ampliar a transparência da administração da
organização associativa com a finalidade de facilitar
o seu desenvolvimento;
• Contribuir para a sustentabilidade e continuidade do
modelo de organização que tenha autogestão;
• Praticar a autogestão como forma de aprimorar a
participação do associado nas tomadas de decisões;
• Obter melhores resultados econômico-financeiros; e
• Cumprir o objetivo da associação, conforme definido em
estatuto.
TÉCNICA

10
1.2 Atores da governança
A
A
A construção de boas práticas de governança em associações e cooperativas
representa o legítimo processo pelo qual os associados escolhem, de forma
democrática,osobjetivosquepretendematingireaformadeimplantarações
para alcançá-los, indicando as lideranças e acompanhando seu trabalho.
Osatoresdegovernançasãolegalmentedefinidos
tanto nas associações quanto nas cooperativas.
São eles:
• Associados;
• Assembleia Geral;
• Conselho Fiscal; e
• o Conselho de Administração/Diretoria.
Vamos conhecer a função de cada um deles?
Mas,afinal,quemsãoosenvolvidos
neste processo?

11
1.2.1 Associados
O principal ator de uma associação ou cooperativa é o
associado. Ele representa o “dono” e o “cliente/usuário”
dos serviços que a organização realiza, de forma simples
e direta. A organização foi criada e existe para atender
as necessidades do associado.
São pessoas como vocês, que podem contribuir para a
formaçãodoquadrosocialdaassociaçãooucooperativa
(em cooperativas pode ser usado o termo “sócio” ou
“cooperado”), e que, ao aderir aos propósitos sociais
e preencher as condições estabelecidas no estatuto,
tornam-se também beneficiários dos objetivos da
sociedade.
Aumentar a participação do associado é o maior desafio
e o principal objetivo das boas práticas de governança. O
associadoparticipativodeveterosseguintessentimentos
em relação à sua associação ou cooperativa:
• Fazer parte (pertencimento a um grupo);
• Tomar parte (presença nos momentos
importantes de decisão);
• Ter parte (realização pessoal quando a
organização atinge seus objetivos).
TÉCNICA
• Fazer parte
• Tomar parte
• Ter parte

12
Ingresso de novos
associados
Participação
nas Assembleias
Gerais
Organização do
Quadro Social
(OQS)
É importante construir um acordo coletivo e estabelecer
algumas práticas. São recomendadas algumas:
Ingresso de novos
associados
O ingresso nas cooperativas e associações é livre a todos que desejarem
utilizar os serviços prestados pela organização, com o compromisso de
aderir aos propósitos sociais e que preencham as condições estabelecidas
no estatuto.
Entre as regras de admissão, é vedada a participação de pessoas que exerçam atividades
que configurem conflito de interesse com a atividade da cooperativa.
EXEMPLO
A cooperativa “Mãos que colhem” atua na comercialização de castanha.
Os sócios são os próprios extrativistas que se uniram para vender de forma
organizada a sua produção, com o objetivo de ter escala suficiente para vender
em mercados que pagam melhor valor. Para isso, a cooperativa busca acessar
um mercado que chegue o mais próximo possível do consumidor, ou seja, uma
venda direta. Neste caso, não existe o papel do atravessador entre produto e
consumidor, portanto, não tem sentido o ingresso de pessoas que exerçam
atividade de intermediários.
• Fazer parte
• Tomar parte
• Ter parte

13
No livro ata ou fichas de matrícula, podemos registrar:
• Admissões;
• Demissões;
• Exclusões;
• Movimentações de quotas-partes; e
• Alterações de endereços.
Este documento, reconhecido por lei, comprova a relação da pessoa
com a organização, garantindo todos os direitos e deveres. Ele deve ser
atualizado com frequência. Uma das opções de organização do livro são
as fichas, que facilitam a informatização e a impressão.
É necessário o devido registro, pois na sua ausência seus atos podem ser
contestados, seus votos anulados, suas dívidas não podem ser cobradas
e seus herdeiros perdem direito de receber a devolução do capital (no
caso de cooperativas).
Destaca-se também a ordem de admissão, ou seja, não pode haver um cooperado mais
antigo registrado no livro depois de outro mais novo na sociedade. As datas devem ser
compatíveis com o número de registro, que deve ser sequencial e jamais ser reaproveitado.
No caso das cooperativas, deve-se seguir as normativas da Lei 5.764/71 (art.23).
LIVRO
ATA
Participação
nas Assembleias
Gerais
É importante construir coletivamente os acordos previstos no Estatuto
Socialsobreasrelaçõesempregatíciaseparticipaçãonasassembleias.
Qual a necessidade prática de estabelecer essas relações no Estatuto
Social? Quais as consequências para os associados?
Vamos lá! Um associado que está com o vínculo
empregatício no empreendimento, ou seja, carteira
assinada, deixa de ser “dono” durante o período com o
vínculo, o direito ao voto e ser votado, pois nem sempre
terá como foco questões relacionadas ao dia a dia do
produtor, passando a ser visto, neste intervalo, como um
colaborador. Considerando a necessidade de prestação
de contas por parte deste empregado, durante o período
em que atuou, o direito ao voto só será retomado após
a aprovação das contas do ano em que ele deixou o
trabalho na organização.
TÉCNICA

14
FISCAL
DIRETORIA
FISCAL
Organização do
Quadro Social
(OQS)
A Organização do Quadro Social é um órgão social consultivo da
organização associativa. Manifesta para os demais órgãos sociais,
principalmente a direção eleita da organização, suas opiniões, os
pareceres e pensamentos dos associados que representa, porém, não
possui poder de ação, decisão ou deliberação administrativa.
Osassociadospodemserorganizadosemcomitês,comissões,núcleosououtrasformas.
Aorganizaçãopodeserporregiãogeográfica,porprodutoouporespecialidade,visando
agrupamento dos associados em grupos mais homogêneos. Dentre as finalidades:
• Auxiliar na tomada de decisões, no objeto-fim a que estiver vinculado;
• Promover a comunicação entre organização associativa e o associado;
• Participar da elaboração do planejamento estratégico;
• Divulgar as assembleias gerais;
• Preparar novas lideranças;
• Organizar o processo eleitoral.
Em uma comunidade vizinha, as mulheres da cooperativa
se organizaram para melhorar o beneficiamento de polpa
de frutas e muitas delas fazem parte dessa Organização
do Quadro Social. Com isso, antes das assembleias, elas
já fazem um levantamento das demandas/necessidades,
articulam com o mercado local, planejam a expansão
e escoamento da produção, com o detalhamento da
quantidade de materiais e de máquinas necessárias.
Além disso, atuam na formação das novas lideranças,
incluindo os jovens.

15
1.2.2 Assembleia Geral
A
A
A Assembleia Geral de uma associação é o órgão máximo nas tomadas
de decisões, composta pelo conjunto dos associados, onde cada um tem
um voto. As deliberações, previamente definidas nas pautas do edital
de convocação, são baseadas na contagem dos votos e aprovadas pela
maioria simples (50% + um).
Para isso, é importante uma comunicação mais efetiva, que proporcione
aos cooperados esclarecimentos prévios e os sensibilize a participar das
Assembleias Gerais, proporcionando um voto mais consciente. Essas
ações têm por finalidade melhorar as boas práticas de governança.
É fundamental que os associados participem das Assembleias,
fortaleçam a organização, contribuam para as decisões e levem novos
elementos para os debates.

16
Para a realização de uma Assembleia Geral, são
necessárias algumas etapas já estabelecidas em
Estatuto. Vamos conhecê-las?
TÉCNICA
Pré-assembleias
Edital de
Convocação
Regras de
votação
Regimento
Eleitoral
Ordem do Dia
Pré-assembleias São reuniões prévias que favorecem um processo natural de
amadurecimento das ideias para a tomada de decisões, servindo
também para divulgação das assembleias. Caso a cooperativa ou
associação possua a boa prática de OQS, as pré-assembleias podem acontecer nas reuniões
dos grupos organizados.
Estas reuniões têm como objetivos: discutir, socializar as possíveis pautas e elaborar as
prestações de contas.

17
Ordem do Dia
Edital de
Convocação
Recomenda-se a disponibilização prévia da “ordem do dia” do
edital para que os cooperados possam preparar-se adequadamente
para sua deliberação. Quando houver na pauta do edital o tema “A
prestação de contas”, o mesmo deve conter, além das demonstrações contábeis, o relatório
de gestão baseado nas estratégias e planos anteriormente propostos pela Direção eleita e
plano orçamentário.
As cooperativas que remuneram os órgãos diretivos devem divulgar os valores das
remunerações dos seus membros do Conselho de Administração/Diretoria e do Conselho
Fiscal, de forma individualizada.
Também é esperado que as cooperativas e associações utilizem um ou mais dos canais de
relacionamento com os associados para apresentar e promover o debate entre os candidatos
proponentes à eleição do Conselho de Administração/Diretoria e do Conselho Fiscal.
• Local, data e hora: observar a distância para possibilitar a presença do maior número
de cooperados.
• Pauta de discussão: garantir a divulgação prévia da pauta, com intervalo de tempo
suficiente para que os associados possam analisar e refletir sobre os pontos que serão
discutidos no evento.
É recomendável que a convocação da assembleia ocorra com tempo superior aos 10 (dez)
dias e que se aproxime aos 30 (trinta) dias, assim como previstos na Lei nº 5.764/1971,
conhecida como Lei das cooperativas.
A divulgação do edital deve ser feita nos meios de comunicação com ampla escala, com o
objetivo de alcançar o maior número de associados.
A convocação da Assembleia Geral deve considerar:

18
Regras de
votação
Regimento
Eleitoral
A elaboração de manuais visa facilitar e estimular a participação
dos associados nas assembleias. Esses manuais podem
tratar tanto das regras de convocação quanto das regras de
funcionamento e formalização das assembleias.
As regras de votação devem ser claras, objetivas e definidas com o propósito de facilitar a
votação, além de estarem disponíveis desde a publicação do edital.
Odiretorouassociadoque,emqualqueroperação,tenhainteresseopostoaodaorganização
associativa, não pode participar das deliberações referentes a essa operação, cumprindo-
lhe acusar tal impedimento.
O Regimento Eleitoral é o instrumento normativo elaborado
pela cooperativa ou associação para disciplinar, por meio de
protocolo único, os processos eleitorais na sociedade, devendo,
basicamente, tratar das seguintes questões:
• Os trabalhos relativos à eleição (da instalação até o encerramento, que deve ocorrer
em Assembleia Geral);
• Inscrições e elegibilidade de candidatos e chapas registradas nos processos eleitorais,
direitoeautonomiadosvotantes,assimcomorestrições,impedimentos,impugnações
e modificações vinculadas;
• Designação das mesas coletoras e apuradoras de votos;
• Aplicação e respeito aos princípios e às diretrizes eleitorais;
• Prazosetemposparainscrição,recontagens,deliberações,votações,recursoseoutros
atos pertinentes ao processo eleitoral deflagrados por quaisquer partes envolvidas ou
exigíveis para o bom andamento dos trabalhos;
• Definição, organização e aplicação de recursos necessários ao processo eleitoral;
• Registros em atas e outros documentos aplicáveis, assim como a manutenção de
arquivos necessários.

19
1.2.3 O Conselho Fiscal
Vamos ver agora como é estabelecido o Conselho Fiscal! Os órgãos de
fiscalização são necessários às boas práticas de governança para buscar
o alinhamento dos interesses administrativos da associação com os
interesses dos demais associados.
O Conselho Fiscal é um dos mais importantes agentes de fiscalização, uma vez
que é subordinado exclusivamente à Assembleia Geral e, portanto, deve estar
foradoconflitodeinteressesdaáreaadministrativadoempreendimento.Atuade
forma independente e busca garantir a transparência das atividades realizadas.
Para tanto, deve fiscalizar as ações da área, opinando sobre determinadas
questões e fornecendo informações aos associados.
Mas o que essas pessoas
vão fazer? Vão fiscalizar
o quê?
COOPERATIVA
A
TÉCNICA

20
Para o bom funcionamento do Conselho Fiscal, temos:
TÉCNICA
Apoio Técnico
Composição do Conselho Fiscal
Agenda de trabalho do Conselho Fiscal
Regimento Interno do Conselho Fiscal
Pareceres do Conselho Fiscal
Apoio Técnico
Contador (a) Advogado (a) Auditor (a)
O Conselho Fiscal deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos habilitados e
independentes, pagos pela organização, para obter subsídios em matérias de relevância, tais
como:
Éoprofissionalquelidacoma
área financeira, econômica e
patrimonial.Eleéresponsável
técnico pela elaboração das
demonstrações contábeis e
pelo estudo dos elementos
que compõem o patrimônio
monetário das organizações.
Este profissional oferece assessoria
jurídica em situações que
necessitam de maior segurança
jurídica nas atividades praticadas
pela organização. Segurança de que
sejam praticados de modo a não
acarretar penalidades pelo Poder
Público e prejuízos frente a terceiros.
É um profissional que
realiza uma auditoria em
conformidadecomasleisou
regras específicas sobre as
demonstrações contábeis
de uma organização, e que
é independente da entidade
que está sendo auditada.
Os Conselheiros Fiscais que observarem situações de inadequação financeira ou legal
devem contar com uma assessoria técnica externa para apresentar um relatório de auditoria
imparcial e independente.

21
Composição do Conselho Fiscal
Agenda de trabalho do Conselho Fiscal
Regimento Interno do Conselho Fiscal
É composto por número ímpar de membros e seus respectivos suplentes, assegurando o
voto de desempate. Antes da eleição do Conselho Fiscal, as organizações devem estimular
o debate, junto à Organização do Quadro Social, sobre a composição do Conselho Fiscal,
de forma a alcançar a desejável diversidade de experiências profissionais pertinentes às
funções do órgão e ao campo de atuação da organização.
A eficácia da atuação do Conselho Fiscal depende de sua independência e imparcialidade
na realização dos trabalhos. É boa prática de governança que os membros do Conselho
Fiscal não tenham negócios com a organização, além daqueles realizados na condição de
associado, e que não sejam empregados de entidade ou de empresa que esteja oferecendo
algum serviço ou produto para a organização.
O Conselho Fiscal deve ter uma agenda mínima de trabalho, que inclua o foco de suas
atividades no exercício. Essa agenda deve conter uma relação das reuniões ordinárias,
assim como as informações que serão enviadas periodicamente aos conselheiros.
O trabalho do Conselho Fiscal deve ser sistematizado e capaz de identificar os problemas e
situações mais prováveis de ocorrer em uma organização.
As boas práticas de governança sugerem que haja um regramento da atuação do Conselho
Fiscal. Esse regramento pode vir na forma de regimento interno que normatize a atuação e
organização do órgão.
Este Conselho deve buscar uma assessoria técnica para elaborar seu próprio Regimento
Interno que discipline o funcionamento do órgão e o planejamento das atividades. O
regimento deve conter plano de trabalho e a forma de divulgação dos resultados de sua
atuação, que poderá ser por pareceres, opiniões, recomendações e encaminhamento de
denúncias recebidas.

22
Pareceres do Conselho Fiscal
Os pareceres do Conselho Fiscal devem abordar aspectos relevantes constatados em
sua análise. Sua redação dependerá da situação específica que se apresente, podendo,
eventualmente, mencionar resumo dos trabalhos realizados que permitem a emissão da
opinião, evitadas expressões e opiniões que não sejam da sua competência. A organização
associativadevedispordecanaisinstitucionaisparaqueosassociadospossamacompanhar
e cobrar o trabalho do Conselho Fiscal.
Parecer do Conselho Fiscal
Na qualidade de membros do Conselho Fiscal da Cooperativa
Mãos que Colhem, em cumprimento às atribuições legais e
estatutárias determinadas no art. 1°, letra “A”, procedemos
à análise do Relatório da Administração e ao exame das
demonstrações contábeis relativas ao exercício social
encerrado em 31 de dezembro de 2018, compreendendo o
balanço patrimonial, as demonstrações de sobras e perdas, das
mutações do patrimônio líquido, dos fluxos de caixa e as notas
explicativas da Administração.
Nossos exames foram efetuados dentro da extensão e
profundidade que entendemos necessárias a fim de obter
evidências para a formação de uma opinião sobre os referidos
documentos e levaram em conta, também, as verificações que
efetuamos durante o exercício social. Com base em nossos
exames e também considerando os esclarecimentos dados
pela administração no assessoramento da auditoria interna e
na opinião dos auditores independentes da Empresa XYZ, que
emitiram opinião sem ressalva, conforme relatório e parecer
da auditoria emitido em “20” de dezembro de 2018, o Conselho
Fiscal recomenda à assembleia geral a aprovação da prestação
de contas do exercício encerrado em 31 / dezembro / 2018.
Local, mês, ano.
(nome e assinatura dos conselheiros)

23
TÉCNICA
1.2.4 O Conselho de Administração ou Diretoria
1.2.5 Assembleia Geral
OrecomendadoéqueoConselhodeAdministração/Diretoriasejacomposto
de, no mínimo, 5 (cinco) e, no máximo, 11 (onze) conselheiros/diretores,
considerando-se sempre uma composição ímpar.
O Conselho/Diretoria deve preservar os legítimos interesses dos associados,
seu objeto social e sua sustentabilidade no longo prazo. Não é adequado,
contudo, a representação de uma única parte interessada, uma vez que
o conselheiro/diretor tem seus deveres relacionados à organização que o
elegeu e, consequentemente, a todas as partes interessadas. A missão do
Conselho de Administração/Diretoria é proteger e valorizar o patrimônio
coletivo da organização, bem como maximizar o retorno do investimento
econômico e social dos associados.
Relatório
de Gestão
Regimento
interno do
Conselho de
Administração
ou Diretoria
Registro das
reuniões no
Livro de Atas
do Conselho de
Administração
ou Diretoria
Preparação
de materiais
para as
reuniões
Interação
com o
Conselho
Fiscal
O Conselho de Administração ou Diretoria é órgão colegiado eleito pelos associados em
AssembleiaGeral,responsávelpelodirecionamentoestratégicodacooperativaouassociação.
O número de conselheiros/diretores deve variar conforme o setor de atuação, porte,
complexidade das atividades, estágio do ciclo de vida da organização e necessidade de
criação de comitês.

24
Relatório de Gestão
É o documento que integra o processo de prestação de contas do Conselho Administrativo.
Deverá mostrar o desempenho das atividades desenvolvidas pela organização durante o seu
exercício. Nele, deverá conter informações relacionadas à gestão administrativa, financeira e
contábil, aplicação e uso de recursos orçamentários e outros possíveis e previstos. Um outro
destaque neste documento são os possíveis indicadores de qualidade e produtividade. O
relatório deverá propor um plano projetado de gestão, para o exercício seguinte, alinhado
aos resultados apurados e aos demais planos e programas da sociedade.
O Relatório de Gestão deve ser elaborado pela direção da organização e submetido
anualmente à Assembleia Geral, acompanhado de parecer do Conselho Fiscal.
Respeitadas as peculiaridades de cada cooperativa ou associação, as informações contidas
deverão contemplar, no mínimo, as seguintes informações técnicas:
─
─ Constituição do Conselho e da Diretoria, se houver, com respectivas atribuições:
• Apresentação do compromisso da gestão do Conselho Administrativo/Diretoria;
• Mensagem do Conselho de Administração ou Diretoria;
• Evolução dos planos, programas e projetos administrativos e operacionais;
• Dados estatísticos sobre resultados operacionais;
• Evolução do ativo (bens e direitos da organização);
• Resultados financeiros;
• Resultados vinculados ao Balanço Social (programas e projetos socioambientais e
educacionais);
• Planos e programas de investimento e desenvolvimento operacional previstos para
o próximo exercício.
Regimento interno do Conselho de
Administração ou Diretoria
O Conselho de Administração ou diretoria deverá elaborar seu Regimento Interno para
alinhar procedimentos técnicos executivos próprios, considerando, além do que estiver
previsto no Estatuto Social, seus objetivos, diretrizes e metas, planos, projetos, sistemas
e métodos de comunicação interna, planejamento, organização e dinâmica das reuniões,
indicadores de produtividade e desempenho próprios, sistema de registros, relatórios,
arquivos e correspondências, entre outros possíveis, de acordo com as peculiaridades da
cooperativa ou associação.

25
Preparação de materiais para as reuniões
Os conselheiros de administração ou diretores deverão apresentar sempre por escrito, nas
reuniões,todainformaçãorelevanteparadivulgaçãooudiscussão,sejarelatório,solicitação,
crítica, sugestão ou outros quaisquer.
Para isso, os conselheiros devem, como boa prática de gestão, compilar e organizar os
dados que possuem antes das reuniões, em planilhas, gráficos ou textos explicativos ou
comentados, a fim de socializarem entre si os conhecimentos elaborados.
Registro das reuniões no Livro de Atas do
Conselho de Administração ou Diretoria
As deliberações do Conselho de Administração ou Diretoria devem ser registrados em atas,
preferencialmente numeradas, precisando conter:
• Cabeçalho (dados da cooperativa ou associação);
• Título, discriminando número e objeto (ata nº ____ - reunião do Conselho de
Administração);
• Corpo, conformado em três (03) partes: início, temas e deliberações, e fechamento;
• Assinaturas dos conselheiros e convidados, se houver.

26
Interação com o Conselho Fiscal
O Conselho de Administração ou Diretoria precisa atuar de forma integrada com o Conselho
Fiscal, interagindo com troca constante de informações, favorecendo a transparência nos
processos de governança e autogestão em benefício dos interesses e necessidades da
organização.
Como boa prática de gestão, é recomendável que o Conselho de Administração mantenha
disponívelpermanentementeaoConselhoFiscal,àauditoriainternaeàAssembleiaGeral-ou
ao seu representante por ela eleito para esse fim - todas as informações e dados pertinentes
à direção e à execução da sociedade.
TÉCNICA
Encerramento do módulo 1
Esse primeiro módulo trouxe alguns conceitos sobre as boas
práticas vinculadas aos atores de gestão de um empreendimento
comunitário e princípios importantes sobre governança aplicada.
Não se esqueça de
fazer os exercícios.
Vamos lá?
Prossiga com o curso para
entender as estratégias e
planos para a organização.

MÓDULO 2
ESTRATÉGIAS E PLANOS

28
2. Apresentação
TÉCNICA
Até aqui, foram apresentados os conceitos de algumas boas práticas vinculadas aos atores
envolvidos na governança das associações e cooperativas, além do papel de cada um deles.
A partir de agora, vamos mostrar como os associados podem participar da elaboração e
implementação de estratégias e planos para a organização. Serão apresentadas noções
gerais de planejamento estratégico.
A
Precisamosconhecermelhoresteplanejamento.
Até hoje, fazemos tudo do nosso jeito.
Então contamos com vocês, Ana e Pedro.

29
2.1 Planejamento Estratégico
O que vocês entendem como planejamento?
Planejarécolocarnopapelascoisasquedevemser
feitas no dia ou no futuro, esperando resultados.
Isso mesmo, Rita!
O planejamento é uma das chaves do sucesso da organização que busca
crescer. Mas é preciso gerenciar bem o presente, com os olhos voltados
para o futuro, não esquecendo de incluir a forma como as atividades que
foram planejadas serão realizadas.
Vamos observar esta animação que apresenta os diferentes caminhos
para se deslocar do ponto A ao ponto B.
TÉCNICA

30
Temos três opções: avião, de carro e de barco. A estratégia
deve incluir alguns fatores, por exemplo:
• tempo para percorrer o trajeto;
• custo;
• distância do trecho;
• viabilidade/disponibilidade do meio de transporte; e
• tráfego nas vias.
TÉCNICA
Vejamos:
Meios Tempo Custo Disponibilidade/viabilidade
Avião 2 horas R$ 1.500,00 2x por semana
Carro 18 horas R$ 900,00 Todos os dias
Barco 5 dias R$ 500,00 Todos os dias
A partir destas informações, temos condição de estabelecer a melhor
estratégia para nossa viagem relacionando os fatores apresentados e com
isso escolhendo o melhor custo benefício.
1ª hipótese) com disponibilidade financeira e pouco tempo = avião.
2ª hipótese) com relativa disponibilidade financeira e tempo = carro.
3ªhipótese)combaixadisponibilidadefinanceiraegrandedisponibilidade
de tempo = barco.
Portanto, a escolha da estratégia será aquela que atenda melhor as
necessidades e esteja de acordo com os fatores limitantes.
1ª 2ª 3ª

31
Planejar, portanto, é decidir antecipadamente: o que fazer; para que fazer; de que maneira fazer;
para quem fazer; quando fazer; quem deve fazer; onde deve ser feito.
Quem planeja sabe:
• Analisar as perspectivas a curto, médio e longo prazos;
• Lidar com situações adversas com melhores condições de decisão.
O planejamento estratégico permite uma melhor condição de análise conhecendo as forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças (matriz Swot). Ainda neste módulo, veremos como montá-la.
Desta maneira, a organização pode estabelecer ações de acordo com a escala de operações e o
modo de produção, entre outras características relacionadas a seus objetivos de existência.
TÉCNICA
• O que fazer;
• Para que fazer;
• De que maneira fazer;
• Para quem fazer;
• Quando fazer;
• Quem deve fazer;
• Onde deve ser feito.
COOPERATIVA
A
Mas nós já temos o nosso jeito
de trabalhar! Nem sempre os
debates chegam a um acordo.
É, Tião, mas quem não planeja acaba sendo surpreendido
por alterações incontroláveis, precisa sempre se reprogramar
e depende dos resultados incertos do dia a dia. É comum
constatarmos, por exemplo, que determinado prejuízo ou
insucesso foi influenciado pela falta de planejamento.

32
2.2 Etapas do Planejamento Estratégico
Vimos um pouco sobre o que é planejar. Então vamos aprofundar um
pouco mais para entender o planejamento estratégico e como ele
ocorre.
Pessoal, o planejamento estratégico é uma prática de gestão para
as organizações. No caso das cooperativas e associações, todos os
envolvidosdevemparticipardaanálisesituacionaldoempreendimento
e propor caminhos e linhas de ação para alcançar os objetivos e metas.
Portanto, neste momento, vamos construir os valores, visão e missão
da nossa organização.
A
Ana, como devemos fazer isto?
As estratégias são o conjunto de ações
e recursos necessários para se realizar
os objetivos. Cada objetivo possui
uma ou mais estratégias e nesta fase
procura-se responder a pergunta
“comofazerparaalcançaroobjetivo?”
e a partir daí, define-se o curso de
ação, os recursos necessários para
alcançar o objetivo e os responsáveis,
que podem ser um setor ou grupo da
organização ou uma pessoa.

33
1ª Prática - Construindo a Visão
2.2.1 Definição da Visão e Missão
Dessa forma, Rita, o primeiro passo e começar com uma reunião.
Assim como esta, onde todos possam participar e contribuir de forma
democrática, respeitando as diferentes opiniões, estimulando a fala
de todos e contribuindo para decisões coletivas. Uma das formas mais
comuns de começar “aprimorar” conceitos, estratégias e objetivos é
com uma técnica chamada “tempestade de ideias”, que tem como
função colher e discutir as falas e opiniões sem que ninguém critique
ou censure enquanto alguém anota todas as ideias. Quando as ideias
se esgotarem, cada uma das sugestões é analisada e discutida até que
se encontre a melhor delas.
O Planejamento estratégico começa com a elaboração da visão do
empreendimento. Os associados devem se reunir, podendo contar
com ajuda e orientação de um técnico ou lideranças da comunidade. A
ideia é estimular a participação coletiva para definição das atividades
e produção de documentos que regem a organização, assim como
estamos trabalhando hoje.
Vamos construir a identidade da nossa instituição, destacando as
principais práticas que vão orientar o nosso funcionamento.
TÉCNICA
TÉCNICA
Começamos com o conceito de Visão. A Visão projeta uma ideia de como a organização
será no futuro, normalmente de 10 a 20 anos. Deve refletir as aspirações, sonhos e crenças
do grupo de associados, e expressar as necessidades da comunidade, considerando o seu
papel, sua motivação e planejamento do futuro coletivo.
Vamos destacar as ações da 1ª prática:
• Coletar as informações do grupo sobre a importância da organização no futuro.

34
IMPORTANTE
EXEMPLO
Neste momento, é fundamental fazer um levantamento de ideias dos
participantes, incluindo o histórico da entidade e seus benefícios para a
comunidade.
No caso da Cooperativa Mãos que Colhem, podemos definir de maneira
meramente exemplificativa:
Visão
Ser referência no beneficiamento e comercialização da castanha para o exterior,
com alta qualidade e segurança alimentar até 2030.
• Selecionar as principais ideias que contemplem o coletivo e que agreguem
as necessidades e o resultado esperado, considerando o que foi planejado.
• Validar coletivamente o texto que estabelece a Visão da instituição.
2ª Prática – Construindo a Missão
A Missão estabelece a razão de ser da organização hoje. Está diretamente ligada aos
objetivos que foram definidos no estatuto social e aos motivos pelos quais foi criada, na
medida em que representa a finalidade de ser um grupo organizado.
Nesta etapa, a pessoa responsável por conduzir o processo de construção da missão
pode apresentar algumas perguntas norteadoras para facilitar a dinâmica. São elas:
1. O que a organização deve fazer?
2. Para quem deve fazer?
3. Para que deve fazer?
4. Como deve fazer?
5. Onde deve fazer?
6. Qual a responsabilidade social e ambiental a organização tem?

35
TOMA NOTA
EXEMPLO 1
EXEMPLO 2
As ações para coletar, selecionar e validar as ideias são semelhantes às
praticadas na construção da Visão.
No caso da nossa cooperativa, podemos definir de maneira meramente
exemplificativa:
Missão: Ampliar a distribuição de produtos e frutos amazônicos para o mercado
internoeexterno,garantindoousosustentáveldosrecursosnaturais,valorizando
a qualidade de vida dos povos da floresta.
Apresentamos como exemplo a Cooperativa Mista da Floresta Nacional do
Tapajós – COOMFLONA, que foi criada em 2005 como entidade comercial
representativa das comunidades da Flona Tapajós, e tem como missão:
• “Fornecer produtos e serviços de origem de manejo florestal comunitários,
aliado a agricultura familiar, através da qualidade, legalidade,
sustentabilidade e esforços das comunidades tradicionais da Flona Tapajós,
promovendo o desenvolvimento econômico social e ambiental das famílias
envolvidas e satisfação dos clientes.”

36
2.2.2 Análise dos ambientes externo e interno
Após as definições da Visão e da Missão do empreendimento
coletivo, temos um outro desafio: mapear os ambientes
externo e interno que influenciam direta ou indiretamente o
planejamento e a rotina das atividades da organização.

37
2.2.3 Definição dos objetivos
Após a análise do ambiente e da construção da missão, o
próximo passo é definir os objetivos.
Como vimos anteriormente, temos como fatores positivos
as forças (internas) e as oportunidades (externas). O grande
desafio é transformar fraquezas em forças e ameaças em
oportunidade.
E nesta fase a pergunta que se faz é “O que faremos para
cumprir nossa missão?”
Esta pergunta pode ser respondida estabelecendo
alguns objetivos. Vamos tomar como modelo um
empreendimento coletivo de base comunitária para
as atividades florestais sustentáveis.
A
A seguir, destacamos alguns objetivos:
• Melhorar a fonte de renda e qualidade de vida dos associados;
• Melhorar a qualidade dos produtos e dos processos internos;
• Garantir a continuidade e o bom desempenho financeiro da organização;
• Aprimorar o aprendizado e crescimento dos colaboradores;
• Cumprir as leis ambientais e promover a conservação do meio ambiente equilibrado.

38
Financeira: como exemplo, temos a projeção de aumentar as vendas em 20%/
ano para o mercado local das escolas municipais, contribuindo com os nossos
produtos na merenda escolar. Espera-se com este resultado um aumento de 10%
na venda in natura dos produtos.
Relacionamento do associado e cliente: é fundamental manter uma relação
cordial com os clientes, minimizando o número de reclamações e com isso
promover uma melhoria na imagem da organização. Para os próximos 12 meses,
a meta é diminuir em 25% o número de reclamações e promover em 90% a
imagem positiva do empreendimento.
Socioambiental: a promoção do bem-estar dos comunitários, integrado ao
meio ambiente saudável, deve compor um dos principais compromissos dos
empreendimentos comunitários em atividades florestais. Dentre as ações,
destacamos: a recuperação das Áreas de Proteção Permanente (APP) em 50%
(nascentes) e a ampliação da cobertura vegetal em 30% nas áreas degradadas,
ambas no prazo de 24 meses. Propõe-se ainda investimentos em espaços
colaborativos de convivência e uma creche para bebês de até três anos no prazo
de 60 meses.
Processos na produção: nesta etapa, temos que melhorar os processos que
estão diretamente ligados à logística da comercialização e das entregas, como,
por exemplo, reduzir o número de dias para as entregas e aumentar o volume de
carga nos meios de transporte (barcos e caminhões). Espera-se reduzir o custo e
ampliar o escoamento da produção.
Formação continuada: para a sustentabilidade do empreendimento,
é fundamental investir na formação continuada dos seus associados e
colaboradores. Propomos como meta um índice de formação em atividades
florestais para 70% do número total de participantes da organização em um
prazo de 12 meses. Pode-se ainda investir em outras áreas, como cursos voltados
para a área administrativa, contabilidade, gestão de pessoas e informática para
pelo menos 20% dos colaboradores por ano.
A organização pode classificar os seus objetivos quanto às perspectivas:

39
2.2.4 Controle estratégico
Pessoal, o produto final de um processo de planejamento é um
documento escrito contendo todos os resultados do levantamento
de informações classificadas em oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas, a missão da organização, os objetivos e as estratégias.
Reforçamos que a participação de todos os associados é fundamental.
Isso mesmo, Ana. Agora é colocar em prática tudo o que
vimos! É recomendável que os responsáveis por cada
área façam um microplanejamento para desenvolver
as atividades de acordo com os seus objetivos, não se
esquecendo de embutir os recursos necessários para a
sua execução.
TÉCNICA
• Comprar;
• Planejar;
• Executar;
• Implementar; e
• Corrigir.
A
À medida que o planejamento é executado, a organização deve se reunir de tempos em
tempos para acompanhar o andamento e reavaliar os objetivos e as estratégias, caso
haja dificuldade em realizá-los, ou tenha surgido imprevistos operacionais. Isto se chama
controlar: comparar o planejado com o que está sendo executado e implementar ajustes e
correções, se necessários.
Bem lembrado, Pedro! O planejamento é um processo, ou seja,
elenãotemfim.Enquantoaorganizaçãoexistir,oplanejamento
também deve existir. As organizações estão constantemente
revendo seus planejamentos na medida em que o controle é
efetuado, os objetivos são cumpridos e os mercados evoluem.

40
Ana, até pouco tempo nossa comunidade era bem
desorganizada e com grandes conflitos. Depois de
alguns anos, conseguimos nos organizar em alguns
pontos, mas ainda temos muito caminho pela frente.
COOPERATIVA
A
Com a chegada dos técnicos extensionistas, muita coisa
mudou para melhor na gestão da nossa comunidade.
Iniciamos a construção da nossa cooperativa. Aprendemos
um pouco sobre o dia a dia de um empreendimento coletivo
e queremos melhorar cada vez mais.
Éverdade!Melhoramosasnossasações,comtransparência,
e conquistamos a confiança de mais pessoas. E ainda mais,
todos participam.
Essasinformaçõessãovaliosasmesmo!Quebom,né!Eagora,
quais serão os próximos passos? Como vocês imaginam a
cooperativa daqui a cinco anos? Já pensaram nisso?

41
Então vou passar para vocês algumas técnicas de Planejamento
para vocês terem maior chance de obter sucesso nas decisões, e se
desenvolver de forma equilibrada dentro de um ambiente cheio de
desafios e obstáculos.
Agora que conseguimos esclarecer melhor nossa missão como grupo
organizado, estabeler nossa visão de futuro, determinar aonde
queremos chegar por meio dos nossos objetivos e estratégias, no
próximo módulo vamos voltar nossa atenção para o relacionamento
com o mercado, ou seja, nossos clientes externos.
A organização social sempre será um calo no pé, mas temos outros
desafios, por exemplo, entender o mercado e seus clientes, que será o
assunto do próximo módulo. Vamos lá?
Nossa cultura é resolver os problemas que chegam no dia a
dia, mas entendo que isso não é o melhor. É preciso mudar
esse costume e começar a planejar.
Eu, o Tião e os nossos companheiros entendemos a
importância do planejamento estratégico como condição
de aumentar o potencial da nossa comunidade.
TÉCNICA

MÓDULO 3
ENTENDENDO O MERCADO
E OS CLIENTES

43
3. Apresentação
Bem, agora que as questões referentes à governança e
planejamento da organização foram definidas, chegou o
momento de parar para analisar o mercado e os clientes
que a organização busca conquistar e alcançar.
Rita, começamos com uma análise de mercado. Esta
etapa serve para avaliar, de forma planejada, o ambiente
onde nossos produtos florestais são negociados.
Neste contexto, MERCADO são todos os concorrentes,
fornecedores e, principalmente, os clientes.
Ainda que uma organização decida atuar em um mercado amplo,
certamente ela não poderá atender a todos os compradores do
setor, pois eles são bastante numerosos, dispersos, diversificados e
com diferentes necessidades e exigências.
Em vez de competir de maneira diversificada, a organização precisa
identificar os segmentos de mercado que pode atender com mais
vantagens em relação aos concorrentes, e assim obter melhores
resultados nas vendas dos produtos florestais.
Como podemos entender o mercado?
TÉCNICA
A
TÉCNICA

44
3.1 Análise e desenvolvimento do mercado
→ Definir o setor;
→ Selecionar
informações;
→ Executar;
→ Monitorar o
mercado.
Análise de mercado envolve algumas ações, entre
elas, definir o setor correspondente, selecionar
informações e monitorar o mercado.
• O primeiro passo é definir o setor onde vamos atuar para entender o tamanho desse mercado e seu
comportamento: se está em alta ou em baixa, por exemplo.
→ Temos que ter acesso às informações sobre o setor em que a organização pretende atuar. Isso pode ser
feito com o auxílio de entidades governamentais, entre elas:
✓ Elaboração e execução de pesquisas de mercado;
✓ Disponibilizar bancos de dados com informações sobre o setor (IBGE, CONAB e Sistema S -
SESCOOP, SENAI, SENAR e SEBRAE);
✓ Levantamento e sistematização de outras instituições do setor;
✓ Disponibilizar publicações especializadas.
• O passo seguinte é selecionar as informações com base nos objetivos estratégicos do empreendimento e
relacionar com os produtos que serão comercializados.
• Por último, devemos utilizar essas informações para monitorar as mudanças e tendências do mercado, de tal
forma que a organização passe a ter uma visão das oportunidades a serem aproveitadas. Isso é muito importante
porque o mercado está sempre mudando e devemos estar atentos para podermos identificar tendências futuras
e até mesmo nos adiantarmos em relação aos concorrentes.

45
3.1.1 Segmentação de mercados
TÉCNICA
COOPERATIVA
COOPERATIVA
Pessoal, vocês já fizeram o mapeamento
dospotenciaisclientesdosseusprodutos?
Mapeamento dos
potenciais clientes
Mapeamento dos
potenciais clientes
Não, Ana! Achamos que todos podem ser nossos
clientes. Afinal, produtos da floresta todo mundo
gosta.
Tião, nem sempre é assim. É importante fazer um
levantamento dos tipos de clientes e com isso definir
o público mais receptivo para consumir os produtos
florestaismanejadospelacooperativa.Afinal,dificilmente
uma organização dará conta de atender todos os tipos
de clientes, podendo inclusive prejudicar a qualidade da
prestação do serviço.
TÉCNICA

46
Neste assunto, eu posso contribuir também! Podemos elaborar uma análise
para definir, de forma clara, o mapeamento do setor e seu mercado. O
primeiro passo é identificar o público em geral e, em seguida, os grupos que
possuem maior interesse em consumir os produtos da cooperativa. Esta
etapa é chamada de segmentação de mercado e leva em consideração:
• Características do produto;
• Perfil do comprador;
• Disponibilidade do produto;
• Outros fatores que afetam de maneira direta o consumo.
Após a seleção dos produtos florestais que a
comunidade irá comercializar, a etapa seguinte
será a escolha do segmento para atuação.
Os clientes ou consumidores são definidos
pelo comportamento, que por sua vez pode
ser influenciado por vários fatores.
Conheça alguns exemplos.
TÉCNICA
3.1.2 Definição de clientes
TÉCNICA

47
Além de estudarmos os fatores que influenciam o comportamento de
compra do consumidor, devemos também conhecer cada uma das cinco
etapas do processo de compra:
Fatores culturais: valores, crenças, percepções e preferências absorvidas
e incorporados durante a vida. A cultura é o principal determinante de
comportamento e dos desejos de uma pessoa.
Fatores sociais: as pessoas sofrem influências da família, dos grupos de
referência, dos papéis sociais e status, relacionados à posição real ou desejada
na sociedade em que estão inseridas.
Fatores pessoais: características pessoais, como idade, estágio no ciclo de vida,
ocupação, personalidade, autoimagem e estilo de vida, que podem influenciar o
comportamento de compra dos consumidores.
Fatores psicológicos: a reação dos consumidores aos diversos estímulos de
marketing é influenciada por características psicológicas como: motivação,
percepção, aprendizagem e memória.
1ª etapa – Reconhecimento da Necessidade
Reconhecimento da Necessidade: ocorre quando o consumidor descobre
quedesejaouprecisadealgo.Estereconhecimentopodeserdesencadeado
por meio de estímulos internos, como fome ou sede, ou externos, ao ver o
anúncio de um produto na TV, por exemplo.

48
2ª etapa – Busca de Informações
5ª etapa – Avaliação Pós-Compra
4ª etapa – Decisão de Compra
3ª etapa – Avaliação de Alternativas
Busca de Informações: nessa etapa o consumidor levantará informações de como sua
necessidade pode ser satisfeita. Ele poderá utilizar fontes pessoais (família, amigos), fontes
comerciais (embalagens, propaganda, vendedores), fontes públicas (publicações e meios
de comunicação de massa em geral) e fontes experimentais (degustação, manuseio, uso do
produto).
Avaliação Pós-Compra: após a aquisição do produto, o consumidor irá avaliar seu
desempenho para determinar se atendeu ou não suas expectativas. Portanto, é importante
fazer o monitoramento da satisfação dos clientes com ações de pós-venda.
Decisão de Compra: definição do que comprar, quanto comprar, onde comprar e como
pagar.
Avaliação de Alternativas: cada consumidor irá processar as informações levantadas
sobre cada produto e respectiva marca, ponderando os atributos que mais interessam e são
relevantes para ele.

49
Nossa! Nunca tinha pensado nisso. Então de que maneira podemos medir a satisfação
dos nossos clientes? Que “termômetro” tem essa capacidade de “avaliar” o grau de
contentamento do produto ou serviço?
Rita,essasperguntassãofundamentais
para o empreendimento que busca
identificar quais características de seus
produtos precisam de melhorias.
Outro ponto de destaque é levar em
consideração a expectativa do cliente,
sendo este o principal aspecto para
medir o grau de satisfação. Assim,
satisfaçãoéresultantedodesempenho
do produto em relação às expectativas
que se tem dele.
Importância dos
Clientes
Ana e Rita, os consumidores constroem suas expectativas
sobre determinado produto através da influência de
parentes e amigos, experiências anteriores e informações
disponibilizadaspelasprópriasorganizações(cooperativas,
associações, empresas ou os produtores com venda direta).
Vejamos um exemplo.
Quandoadquirimosumprodutocomumabaixaexpectativa,
podemos ter uma surpresa com o seu desempenho,
provocando desta forma um certo encantamento quanto a
ele. Por outro lado, se a expectativa for alta, geramos uma
maior criticidade quanto ao seu desempenho e com isso
estabelecemos um alto padrão de requisitos para garantir
a satisfação do produto, portanto, a probabilidade de
atender às expectativas pode ser menor.

50
IMPORTANTE
O interessante é formular uma equação com as variáveis:
Expectativa <–> encantamento
Se não houver ao menos uma pequena expectativa que chame a atenção do cliente, ele não
comprará o produto. Por outro lado, o produto deve ter uma performance ou qualidade
superior que provoque o encantamento de seus consumidores, podendo gerar uma
fidelização. Não se trata do atendimento, mas de avaliar os atributos e benefícios de suas
ofertas que precisam ser aperfeiçoadas.
Várias empresas e organizações utilizam formulários para
o levantamento da satisfação dos seus clientes, com vários
itensqueperguntamsobreascaracterísticasdosprodutos,
seu desempenho e grau de satisfação do cliente.
Nossa atividade extrativista vem de muitas gerações. Sabemos
que os produtos da floresta têm grande valor, mas nem sempre
conseguimos vender de forma justa e garantir a qualidade de
vida para nossas famílias. Por isso, é importante a comunidade
se unir na cooperativa e contar com a ajuda de vocês.
Chica, para promover a sustentabilidade do negócio, precisamos
investir na qualidade do produto, nas práticas silviculturais,
priorizandoasegurançaalimentar,comocumprimentodaslegislações
e regulamentações de boas práticas, sem esquecer de colocar no
papel todos os custos (pessoal, insumos, tempo, armazenamento,
transporte, logística e o cálculo para o preço final do produto).
3.1.3 Definição das necessidades e desejos
dos clientes
A

51
Chica e Ana, é isso mesmo! Vocês falaram sobre dois pontos muito
importantes: o mercado e a qualidade do produto.
Agora vem o ponto principal que fecha este triângulo, o cliente! Este
ator deve ser o foco da nossa estratégia, pois sua fidelidade pode
garantir o sucesso e o crescimento sustentável do empreendimento.
Ana, quanto ao preço, precisamos fazer uma relação
da participação do mercado com a sustentabilidade
da cooperativa, pois definir o preço pode determinar o
sucesso ou insucesso do nosso trabalho.
Estabelecer um preço muito baixo para o produto poderá
representar aos consumidores uma qualidade inferior e,
da mesma forma, preços muito altos sugerem qualidade
superior, porém podem limitar o consumo para a maioria
doscompradores.Osconsumidoresgeralmenteutilizamo
preço de referência interno (memória) e externo (preços do
concorrente) para efetuarem tal comparação e avaliação.
Adiversificaçãodosprodutoseserviçosampliaapossibilidade
do cliente em reconhecer o nosso empreendimento.
É verdade, Pedro. Vamos ver o que o autor Gonçalves et. al.
(2008) diz a respeito do mix de marketing, que propõe um
grupo de variáveis que chamamos de 4Ps.
A
TÉCNICA
Produto
Produto: “algo que pode ser oferecido a um mercado
para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para
satisfazer um desejo ou uma necessidade”.

52
Preço
Praça
Promoção
Preço: “a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço, é a soma de todos
os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou
serviço”.
Praça: definida também como canal de distribuição, diz respeito ao caminho que o
produto percorre desde sua produção até o consumo. É “um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para
uso ou consumo de um consumidor final.
Promoção: “o conjunto de ações que estarão incidindo sobre certo produto e/ou serviço, de
forma a estimular a sua comercialização ou divulgação.
Os 4Ps englobam as decisões de:
• Produto: inclui a identificação de oportunidades de
lançamento de produtos e adequação do mesmo às
necessidades dos clientes;
• Preço: a precificação é feita visando gerar vantagem
competitiva e retorno para a empresa;
• Promoção:envolveasdecisõesrelativasaosinvestimentos
em estratégias de comunicação e promoção de vendas;
• Praça: as decisões de distribuição envolvem a escolha
de canais de vendas que satisfaçam as necessidades dos
clientes.
TÉCNICA

53
Ainda sobre os conceitos de administração,
temos as necessidades e desejos dos clientes.
Necessidade: é aquilo que é indispensável e que
não se pode deixar de ter. Por exemplo, todos
nós necessitamos de alimentação, vestuário,
habitação, transporte e educação. Tudo isso são
necessidadesbásicas.Maslow(1943)apresentou
uma pirâmide que destaca as principais
necessidades para o homem moderno.
Desejo: é uma aspiração, é uma expectativa de possuir ou
alcançar algo. O desejo faz parte da natureza humana e é um
dos motores que impulsionam a conduta humana. O homem que
deseja algo se torna um sujeito ativo que o leva a diversas ações
para satisfazer as suas vontades. É uma resposta à publicidade,
ao marketing, à cultura, ou seja, ao meio socioeconômico. Por
exemplo, um determinado modelo de um celular, um colar de
biojoias produzidos por uma comunidade amazônica, uma roupa
produzida com tingimento de pigmentos naturais, a preferência
de consumo frutas e verduras orgânicas e a compra de móveis
oriundos de madeira certificada são elementos que podem
satisfazer os desejos de um cliente, de acordo com o seu perfil.

54
3.1.4 Promoção
Uma das melhores formas de apresentar a sua organização é realizar a
propaganda, ou seja, a divulgação de seus produtos para os potenciais
compradores. A propaganda faz parte de um conjunto de ações de curto
prazo com o objetivo de incentivar a compra mais rapidamente ou em
maior quantidade.
Vamos ver algumas estratégias de comunicação e marketing?
Gestão integrada da comunicação
Para montarmos uma estratégia, temos que conhecer as principais etapas
do desenvolvimento de uma comunicação eficaz. São elas:
1
2
3
1) Identificação do público-alvo da mensagem (os receptores): Fazer o recorte
do público a ser alcançado é o primeiro passo para o levantamento do perfil destas
pessoas considerando, por exemplo: o conhecimento da marca; as necessidades
atuais; e o padrão de gosto e preferências.
2) Determinação dos objetivos da comunicação: define a intenção da mensagem,
qual ou quais respostas são esperadas dos clientes (conscientização do produto e/
ou da marca, efetivação da compra, dentre outras).
3) Elaboração da comunicação para que se obtenha a resposta desejada: nesta
etapa será definido o conteúdo da mensagem (quais temas, informações ou ideias
relacionadas ao posicionamento da marca que serão usadas na mensagem), como
dizer (quais estratégias criativas serão utilizadas na construção da mensagem)
e quem dirá (quem será o interlocutor ou porta voz da mensagem: a própria
empresa, pessoa(s) desconhecida(s) dos receptores ou ainda pessoa(s) conhecida(s)
ou famosa(s) como artistas, esportistas ou celebridades). Em todos os casos o
importante é que seja agregada credibilidade à mensagem.

55
4
5
6
7
4) Seleção dos canais de comunicação ou meio no qual a mensagem será
transmitida: os canais de comunicação podem ser pessoais (duas ou mais pessoas
se comunicando diretamente umas com as outras, pessoalmente, via telefone ou
por e-mail), ou não pessoais (comunicações direcionadas para o público com a
utilização de meios de comunicação convencionais ou alternativos). Esse processo
envolve uma criteriosa avaliação e seleção de mídia (escrita, eletrônica, expositiva
ou exterior) para que a mensagem alcance o público.
5) Definição do orçamento de comunicação: é realizada por meio da utilização
do método de recursos disponíveis (quanto a empresa acredita que pode gastar
em comunicação), por meio do método da porcentagem de vendas (a empresa
fixa um percentual sobre as vendas que será destinado à comunicação), método da
paridade com a concorrência (definição dos investimentos em comunicação em
conformidade com o que a concorrência está investindo) e método de objetivo e
tarefa (definição de objetivos específicos, determinação das tarefas que devem ser
desenvolvidas para se atingir tais objetivos e levantamento dos custos envolvidos).
6)Compostodecomunicaçãooucompostopromocionalaserutilizado:compreendem
o composto promocional ferramentas de comunicação, como propaganda,
promoção de vendas, eventos e experiências, relações públicas, marketing direto e
vendaspessoais.Todasessasferramentassãodistintas,poispossuemcaracterísticas
exclusivas, objetivos específicos e custos próprios.
7) Medição dos resultados obtidos com os esforços de comunicação executados:
é necessário acompanhar o retorno obtido com as ações de comunicação.

56
Existem várias ações de propaganda que podemos escolher de acordo
com nossas necessidades. Vamos ver algumas que podemos oferecer:
• Amostra grátis do produto;
• Porcentagem de desconto na compra;
• Kits, exemplo “pague 1, leve 2”;
• Cartão de fidelidade; e
• Combo de produtos (agregar um produto com outro).
Contudo, é preciso investir na relação direta com o cliente, fazendo o
levantamentodassuasnecessidades,escutandoaspossíveisreclamações
e tendo o compromisso de reparar e aprimorar a qualidade dos produtos.
O cliente sempre deve ser ouvido, pois ele é o espelho da atividade.
Nossa!Quantasorientaçõesinteressantes.Agora
precisamos reunir com a nossa comunidade
para discutir como vamos trabalhar daqui pra
frente.
Isso mesmo! E no próximo módulo vamos
conhecer alguns exemplos de boas práticas de
gestão comunitária.
COOPERATIVA

MÓDULO 4
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS EM
COOPERATIVAS E ASSOCIAÇÕES

58
4. Apresentação
TÉCNICA
Neste módulo, vamos conhecer algumas
práticas de avaliação dos resultados de todas as
etapas. É importante avaliar as atividades para
saber se o planejamento foi cumprido, se foi
feito adequadamente e corrigir problemas.
Aavaliaçãoépartedagestão,apartequemostra
se os objetivos traçados no planejamento foram
alcançados.
Avaliação
dos
resultados
Usamos uma ferramenta da Administração
chamada indicadores de desempenho. Estes
indicadores servem para levantar dados
e informações, de forma rápida, com a
finalidade de analisar os possíveis resultados
esperados, além de acompanhar a evolução
ao longo do tempo.
Mas como fazer isso? Como podemos
avaliar os resultados? Como e quais
resultados podemos avaliar?

59
Dividimos os indicadores em:
- econômicos;
- financeiros;
- sociais; e
- ambientais.
Vamos entender cada um deles?
4.1 Avaliação de resultados econômicos
e financeiros
TÉCNICA
É importante avaliar os resultados econômicos e financeiros para
saber se o empreendimento está alcançando suas metas financeiras.
A transparência e a autogestão fazem parte deste processo,
contribuindo para a imagem de estabilidade e compromisso com os
associados e parceiros da organização.
Vamos apresentar um dos principais indicadores, chamado ponto
de equilíbrio econômico.

60
TÉCNICA
TÉCNICA
Ponto de equilíbrio é quando as despesas
da Cooperativa ou Associação são iguais
ao dinheiro que entra no caixa, seja
por mensalidades, projetos, venda de
produtos e serviços, dentre outros.
Este indicador é um dado fundamental
para o processo de boas práticas de
gestão. Desta forma, pode ser utilizado
o planejamento de metas de venda,
ampliação ou redução da capacidade
produtiva, dentre outros itens.
Este indicador é um dado fundamental para o processo de boas práticas de
gestão. Desta forma, pode ser utilizado o planejamento de metas de venda,
ampliação ou redução da capacidade produtiva, dentre outros itens.
Tambémpodeserentendidocomoo
valor mínimo de venda dos produtos
para que sejam cobertos todos os
custos e despesas fixos e variáveis.
É aplicável para cooperativas que
têm objetivos financeiros, e se tiver
prejuízo,terádeserpagopelofundo
de reserva ou pelos cooperados.
Associações e cooperativas podem
ter outras fontes de financiamento,
mas é ideal que elas sejam capazes
de pelo menos se pagarem.
Indicadores de
Desempenho
Indicadores de
Desempenho

61
Colocando a mão na massa, quais são os dados
que devem ser levantados para calcular o ponto
de equilíbrio?
Boa pergunta, Tião! Antes, precisamos entender
alguns conceitos. Pedro, explica pra gente!
Ponto
de
Equilíbrio
COOPERATIVA
A
Custos fixos:
Custos variáveis:
São aqueles que não dependem se a entidade está em produção ou não.
Por exemplo, contador, aluguel, valores mínimos de água e energia e
registro em cartório.
São os custos que aumentam quando a entidade está produzindo, por exemplo, aumento
das contas de água e energia, insumos usados na produção e remuneração dos cooperados.
Para o cálculo do ponto de equilíbrio, consideramos as variáveis a seguir.

62
Preço de venda:
Margem de Contribuição Unitária (MCU):
É o preço cobrado dos clientes pelo produto ou serviço oferecido pela organização.
É o valor que sobra da comparação do Preço de Venda com os Custos Variáveis.
Vamos a um exemplo.
Aqui na Cooperativa Mãos que Colhem,
trabalhamos com a venda da castanha
in natura, e agora estamos pensando em
diversificar e comercializar farinha de
mandioca.
Será que a farinha tem potencial de gerar
renda para os cooperados, considerando
o tempo e a mão de obra para produzi-la?
Castanha
Mandioca
Vamos então listar os custos e estimar o valor para a venda.

63
A Cooperativa não tem muitos custos fixos, pois tem sede própria na comunidade, não precisando pagar aluguel.
Os custos fixos são:
• Contador;
• Custos de água, energia e limpeza;
• Registro de atas de assembleia em cartório; e
• O transporte para resolver os assuntos da cooperativa na sede do município.
Por enquanto, todos os trabalhos da Diretoria e do Conselho fiscal estão sendo feitos de forma voluntária, sem
remuneração.
Após o levantamento, chegamos à conclusão que o custo fixo anual da Cooperativa é de R$ 3.000,00, ou seja,
R$ 250,00 por mês.
Os custos variáveis para comercialização da castanha em casca são:
• Compras e manutenção dos EPIs;
• Alimentação para os colaboradores nas áreas extrativistas;
• O combustível para o transporte de pessoas e da castanha colhida para a comunidade;
• As ferramentas;
• Aluguel do galpão de secagem;
• Sacos para embalar a castanha para venda;
• Combustível e óleo dois tempos para o transporte da castanha até o comprador;
• Diárias para os trabalhos de catar, quebrar, ensacar, transporter e remexer a castanha no processo
de secagem.
Existe certa discussão sobre a remuneração do trabalho dos coletores. A remuneração do coletor raramente é
feita pelas entidades de base florestal.
Mas ainda assim, é importante estimar este custo, inclusive para se ter ideia de qual atividade produtiva remunera
melhor as pessoas. Vale notar o trabalho de todos, inclusive daqueles que trabalham depois da colheita do
produto, por exemplo, revirando a castanha no processo de secagem.
Somando os cursos totais, temos por safra
R$8.000,00/1.000 latas (colher/secar e transportar)
Custos Variáveis
Custos fixos

64
Os comunitários têm vendido a castanha pelo valor de R$ 12,00 a lata. Esse é o preço médio do mercado local,
contudo, eles podem buscar outros mercados e com isso avaliar o preço de venda mais interessante.
Após o cálculo dos custos fixos e variáveis, temos:
• Custos/despesas fixos: R$ 3.000,00
• Custos/despesas variáveis: R$ 8.000,00
Total: R$ 11.000,00.
Assim, saberemos quanto uma lata custou para ser produzida.
No nosso caso, o Custo de Produção (CP) de cada lata foi:
CP = 11000/1000
CP= 11 reais
O preço de venda da lata de castanha é de R$ 12,00 e seu custo de produção é R$ 11,00, logo, temos R$ 1,00
de lucro por lata (MCU).
Isso equivale ao lucro aproximado de 8%.
Margem de Contribuição Unitária (MCU)
Preço de venda

65
Para calcular o Ponto de Equilíbrio, temos:
Ponto de Equilíbrio (PE) = (Custos Fixos) ÷ (Receitas – custos variáveis)
• PE= 3.000 ÷ (12.000-8.000)
• PE = 3.000 ÷ 4.000
• PE = 0,75.
Para ficar mais fácil de compreender esse exemplo de acordo com os valores acima, 0,75 é equivalente a uma
porcentagem de 75%. Ou seja, a cooperativa se banca, não dará prejuízo, quando tiver vendido 75% da receita,
ou seja, R$ 9.000,00, ou 750 latas de castanha.
O ponto de equilíbrio não é igual ao total de despesas porque a maior parte das despesas está relacionada à
coleta da castanha, ou seja, eles sobem conforme as vendas sobem. Nesse ponto, elas já pagam os custos fixos
e cobrem as despesas da produção e venda das 750 latas.
Entendi! Agora, é fazer o mesmo processo para
ver se vale investir em farinha de mandioca.
Exatamente! Bora calcular?
Ponto de Equilíbrio
PE =
(Custo Fixos)
(Receitas - custos variáveis)

66
Bem, como os custos fixos da cooperativa
jáforamcalculadosanteriormente,vamos
pular esta parte. Sabemos que os custos
fixos não mudam, mas para produzir a
farinha temos:
• Custo de produção;
• Lenha;
• Transporte da mandioca;
• Embalagem;
• Mão de obra.
PE =
(Custo Fixos)
(Receitas - custos variáveis)
Para o cálculo, vamos considerar:
• Diária: R$ 35,00
• Gasolina: R$ 5,00 o litro
• Óleo 2 tempos: R$ 35,00 o litro
• Embalagem: R$ 2,00 o saco
Vamos ver cada um dos custos:
• Custo da mandioca: mão de obra para os tratos culturais no Mercado: R$ 900,00 (Três toneladas a R$
300,00 cada).
• Lenha: para custo e transporte: R$ 105,00 (três diárias de R$ 35,00).
• Transporte da mandioca para a casa de farinha: R$ 290,00 (barco: 30 L de gasolina e 1L de óleo 2
tempos + três diárias para carregar e descarregar).
• Produção da farinha: R$ 350,00 (10 diárias para ralar, espremer e torrar).
• Embalagem: R$ 74,00 (36 sacos a R$ 2,00 cada).
• Transporte da farinha até a cidade: R$ 437,50 (70 L de gasoline a R$ 5,00 – R$ 350,00; + 1,5 L de
óleo 2 tempos= R$ 52,50; + 1 diária= R$ 35,00)
O total de custos de produção da farinha foi de R$ 2.156,50. Essas três toneladas de mandioca renderam 1800 Kg
de farinha, ou 36 sacos de 50 Kg.
A farinha pode ser vendida por R$ 90,00 o saco. Com a produção de 36 sacos, temos o valor estimado de R$ 3.240,00.
Para calcular a MCU, resgatamos o cálculo dos custos e lembramos que se divide esta soma pelo número de sacos
produzidos. Dessa fora, saberemos quanto cada saco custou para ser produzido e se diminui do valor de venda o
custo de produção.
MCU = total dos custos (fixos e variáveis) / nº de sacos produzidos

67
Mas os custos fixos já não foram cobertos pela castanha
anteriormente? Como fazemos neste caso?
• Diária: R$ 35,00
Boa pergunta, Rita! Quando mais produtos a
Cooperativa vender, menores ficam os custos fixos por
unidade. Neste caso, sugere-se usar uma porcentagem.
Minha sugestão é usar a metade dos custos fixos para este cálculo.
E para calcular o MCU, vamos usar o valor de R$ 1.500,00 para os
custos fixos, portanto:
MCU = (R$ 1.500,00 + R$ 2.156,50) / 36
MCU = R$ 101,56
Nota-se que o custo de produção é maior que o valor de venda
estimado para cada saco (R$ 90,00). Por isso, é necessário
reavaliar os custos (incluindo a remuneração da mão de obra e do
transporte) e o preço de venda.
Vocês perceberam que, com estes gastos, terão prejuízo? Como
mudar essa situação?

68
Eu posso ajudar! Vocês, cooperados, podem discutir essa situação. Neste caso,
notamos que o transporte da farinha é o segundo maior custo, e não faz muita
diferença se o barco está muito carregado ou não. Ou seja, pra dar lucro, o transporte
tem de ser otimizado, para cada viagem levar mais produtos.
TÉCNICA
TÉCNICA
COOPERATIVA
• Diária: R$ 35,00
COOPERATIVA
Eseagentetambémvenderagomadafarinha
como outro produto, pois já gastamos com a
mandioca e o transporte?
É isso! O diálogo entre os cooperados é o
caminho para chegarem a uma solução.
Podemos dividir os custos do transporte até a casa
de farinha com os cooperados que produzem a
mandioca. E como as diárias estão na conta, as
pessoas que trabalham com a farinha já estão pagas.

69
Agora sabemos que a farinha não dá lucro. Então vamos calcular o ponto de equilíbrio?
Ponto de Equilíbrio (PE) = (Despesas Fixas) ÷ (Receitas – custos e despesas variáveis)
• PE= 1500/(3240-2156,50)
• PE = 1500/1083,5
• PE = 1,38
Transformando isso em porcentagem, temos 138%. Lembrando que 100% é onde os custos se igualam com
as despesas, isso quer dizer que os cooperados teriam que reduzir os custos em 38%, ou aumentar as receitas.
Como fazer isso? Buscar novos mercados? Certificação? Diminuir os custos de transporte?
Considerando:
• Vendas da castanha: R$ 12.000,00
• Venda da farinha: R$ 3.240,00
Total das vendas: R$ 15.240,00
A porcentagem da farinha das vendas será de:
R$ 15240,00 -------------100%
R$ 3.240,00------------------x
X= 21,24%
Neste caso, pode ser interessante cobrar a porcentagem de 21% dos custos fixos da cooperativa para quem
trabalha exclusivamente com a produção da farinha. Com isso, teríamos:
R$ 3.000,00 (custos fixos)-------------100%
X ----------------------------------------21%
X = R$ 630,00
E o Ponto de Equilíbrio seria:
PE = 630,00 / (3240,00 – 2156,50)
PE = 630,00 /1.083,5
PE = 0,58
A cooperativa cobre os custos da produção da farinha e não tem prejuízo quando atingir a venda de 58% da
produção, ou seja, 21 dos 36 sacos.
Desta forma, os 15 sacos restantes ficariam como lucro para os cooperados.

70
TÉCNICA
TÉCNICA
Lembram do Planejamento Estratégico
abordado no Módulo 2? Agora é a hora de
retornaraosobjetivossociaiseambientais.
Como avaliar esses resultados?
Para avaliar resultados, precisamos de
indicadores. É importante que eles sejam
de fácil medição e interpretação. Para
os indicadores sociais e ambientais, não
precisamos de fórmulas utilizadas nos
indicadores financeiros. Vale retomar ao
Planejamento Estratégico e estabelecer
indicadores para o conjunto dos objetivos.
Fazer isso e comparar esses indicadores
e seus resultados ano a ano é uma boa
prática de gestão.
4.2 Indicadores Sociais e Ambientais

71
TÉCNICA
Estes indicadores devem ser apresentados
nos relatórios de gestão da direção eleita
na assembleia geral e apresentados nas
assembleiasgeraisdeprestaçãodecontas.
Esta prática permite a transparência e
possibilita, em Assembleia, ajustes no
indicadores e no seu monitoramento.
Vamos apresentar algumas sugestões de indicadores para estes assuntos:
Indicadores socioambientais Definições
Percentual de casas com fossa séptica
Se um dos objetivos for a instalação de fossa séptica em
todas as casas da comunidade, é preciso contar quantas têm
no início do planejamento, e quantas a cada ano, de forma
percentual.
Percentual de investimentos ou
recursos aplicados em
gestão ambiental
Percentual investido em gestão ambiental (incluindo o tempo
disponibilizado dos associados e colaboradores), dividido pela
receita (vendas totais).
Grau de satisfação da Cooperativa
perante a sociedade
Percentual de entrevistados que declaram estar satisfeitos
com a organização.
Percentual de investimento médio
em meio ambiente, cultura, lazer e na
comunidade
É a soma dos investimentos em meio ambiente, cultura, lazer e
na comunidade dividida pelo número de associados.
Percentual de investimento médio em
saúde dos associados
É o total de investimentos em saúde dividido pelo número de
associados.
Número de benefícios dos
programas sociais
Os benefícios obtidos pela sociedade com programas sociais
(aumento do acesso a políticas públicas).
Percentual de satisfação dos
cooperados/associados
Percentual de representantes da cooperativa (ou beneficiários
dos programas) que se declararam muito ou totalmente
satisfeitos com ações sociais da organização.
Percentual de jovens colaboradores do
empreendimento comunitário
Número de jovens que participam, dividido pelo número total
de associados. Isso é importante para verificar se a entidade
está conseguindo incluir os jovens nela.
Percentual de gênero feminino
colaboradas do empreendimento
comunitário
Número de mulheres que participam pelo número total de
associados. Isso também é importante, pois uma entidade
de base sem participação adequada de mulheres não é
representativa. O mesmo raciocínio pode ser feito para idosos,
representantes de comunidades etc.

72
Encerramento do curso
TÉCNICA
Todas estas orientações foram valiosas para o nosso
aprendizado. Estou muito feliz por ter permanecido
aqui e contribuir para a minha comunidade.
Agora é colocar em prática e ajudar a cooperativa a
crescer cada vez mais.
Obrigada pela participação de vocês.
Paraobterseucertificado,nãoseesqueça
de fazer os exercícios. Até a próxima!

73

Gestao de empreendimentos comunitários

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