Gestão de Riscos como Ferramenta de Tomada de Decisão em Projetos de Investimento na Indústria de Óleo e Gás EstáCio Gandra 2010 Full

Gestão de Riscos como Ferramenta de
Tomada de Decisão em Projetos de
Investimento na Indústria de Óleo e Gás
Rodrigo Mendes Gandra, MSc, PMP, PMI-RMP
Avaliação Econômica e Gerenciamento de Projetos / Economista
1º SEMINÁRIO EM PETRÓLEO E GÁS - MATRIZ ENERGÉTICA -
DIVERSIFICAÇÃO E NOVOS HORIZONTES EXPLORATÓRIOS
Universidade Estácio de Sá – 11/11/2010

Objetivo
Apresentar técnicas de análise econômica e de
gerenciamento de riscos em projetos de E&P que
subsidiam a tomada de decisão em um ambiente de
negócios sob os enfoques determinístico e
estocástico.

Pauta
• Panorama Brasileiro (Pré-Sal)
• Gerenciamento de Projetos (PMBoK / PMI)
• Gerenciamento de Riscos em Projetos (PMBoK / PMI)
• Tomada de Decisões em Projetos de Investimento
• Técnicas Determinísticas
• Técnicas Probabilísticas
• Comentários Finais

Pauta: Panorama Brasileiro (Pré-Sal)
– Técnicas Determinísticas
– Técnicas Probabilísticas

Pré-Sal: Origem
166 milhões de anos atrás 95 milhões de anos atrás
65 milhões de anos atrás Atualmente

Pré-Sal: Principais Campos (Volume Estimado: 14,3 a 31,5)

SPE / WPC: Resource Classification System
In March 1997, the Society of Petroleum
Engineers (SPE) and the World Petroleum
Congresses (WPC) approved a set of petroleum
reserves definitions Any estimation of resource
quantities for an accumulation or group of
accumulations is subject to both technical and
commercial uncertainties, and should, in general,
be quoted as a range. In the case of reserves,
and where appropriate, this range of uncertainty
can be reflected in estimates for Proved Reserves
(1P), Proved plus Probable Reserves (2P) and
Proved plus Probable plus Possible Reserves
(3P) scenarios. For other resource categories, the
terms Low Estimate, Best Estimate and High
Estimate are recommended.

Pré-Sal: Cessão Onerosa
Contrato de Cessão Onerosa: a Petrobras possui o direito de exercer atividades
de exploração e produção de hidrocarbonetos, nas áreas especificadas, limitado a
uma produção máxima de 4,999 bilhões de BOE, onde a Petrobras efetuará o
pagamento de R$ 74,808 bilhões (ou US$ 42,533 bilhões), a um preço médio
ponderado de R$ 14,96 (ou US$ 8,51) por barril.
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/noticias/aprovacao-do-contrato-de-cessao-onerosa-e-da-oferta-global/ (de 08/11/2010)

Pré-Sal: Cessão Onerosa (Localização)

Ernst & Young Oil & Gas Risk Report (2010)
Top 10 Risks for Oil & Gas 2010:
1. Uncertain energy policy
2. Access to reserves: political constraints
and competition for proven reserves
3. Cost containment
4. Worsening fiscal terms
5. Climate and environmental concerns
6. Price volatility
7. Human capital deficit
8. Supply Shocks
9. Overlapping service offerings for IOCs
and oilfield service companies
10. New operational challenges, including
unfamiliar environments
Estado de Confiança dos Decision Makers (Riscos)

Pauta: Gerenciamento de Projetos (PMBoK / PMI)

“Esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo, através
de elaboração progressiva.”
• Temporário: todo projeto tem início e fim definidos.
• Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: um projeto gera
entregas exclusivas e singulares.
• Elaboração Progressiva: desenvolver por etapas,
aumentando o grau de definição
Definição de Projetos (PMBoK / PMI)

9 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
(PMBoK / PMI)
Escopo
CustoTempo
Qualidade
Integração
RiscoRH
AquisiçõesComunicação

Definição de Sucesso em Projetos
CUSTOCUSTOTEMPOTEMPO
ESCOPOESCOPO
O sucesso do projeto é avaliado
de acordo com a
Tripla Restrição “Ampla”
(Triple Constraint)
QualidadeQualidade
++
SatisfaSatisfaçção doão do
ClienteCliente
Ambiente não-ergódigo + trade-off
entre os fatores de sucesso requer
Gerenciamento de Riscos na
tomada de decisões
Previsibilidade
Atendimento
Legal e
Regulatório
Respons.
Social
SMS
Viabilidade
Econômica +
Saúde
Financeira
Satisfação
do
Cliente

Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa Fortune (Mundo)
Fonte: The Standish Group, baseado ementrevistas comempresas Fortune 1000
Principais Causas de Problemas em Projetos?

Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil)
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Problemas com Prazo?

Problemas com Custo?

Problemas com Qualidade?

Pauta: Gerenciamento de Riscos em Projetos (PMBoK / PMI)

3 tipos de conhecimento para os eventos:
• Conhecidos e Entendidos
(Known-Known)
• Conhecidos e Não Entendidos
(Known-Unknown)
• Desconhecidos e Não Entendidos
(Unknown-Unknown)
O que geralmente ocorre...
“Maior parte das decisões são
tomadas sob incerteza!”
Decisão em um mundo não-ergódigo

Extrapolando o ambiente não-ergódigo em ambiente de riscos
VALE RISKUNIVERSE
Legal
Regulatorio
Governança
Código
de Conduta
Principais
Iniciativas
Fusões,
Aquisições
e Alienações
Planejamento
e Alocação
de Recursos
Dinâmica
de Mercado
Comunicação
e relação com
investidor
Mercado
Liquidez e
CréditoContabilidade
e Divulgação
Impostos
Operações
Financeiras
Ativos
Físicos
Vendas e
Marketing
Suprimentos
Pessoal
Cadeia
Produtiva
Perigos
Information
Technology
OPERACIONAL
COMPLIANCE
ESTRATÉGICO
FINANCEIRO

Definição de Risco em Projetos
A palavra “risco” deriva do italiano risicare (por sua vez derivado do
baixo latim risicu, riscu), que significa “ousar”. Neste sentido, o risco
é opção, e não destino. A história do risco trata das ações pelas
quais ousamos optar. (BERNSTEIN, Peter. Desafio aos Deuses: a
Fascinante História do Risco.)
“Evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito
positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.”* (PMBOK)
Características principais de um risco:
• É um evento futuro, que possui uma causa raiz (fonte) e efeito
(conseqüência);
• Probabilidade, maior que 0% e menor que 100% de ocorrer
• Provoca impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto
• resultados positivos => oportunidades
• resultados negativos => ameaças

INTEGRAÇÃO
RISCO
+/-
QUALIDADE RH
CUSTO
COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÕES
ESCOPO
TEMPO
Interface, Gestão e
Governança
Metas Orçamentárias
e Restrições
Clareza, Procedência
das Informações
Expectativas,
Operacionalidade
Metas Cronograma e
Restrições
Serviços, Fornecedor,
Performance,
Risco Moral
Requerimentos
Padrões
Disponibilidade
Produtividade
Riscos em Projetos: Abrangência
ECONOMICIDADE SMS RESPONS. SOCIAL LEGAL / REGULATÓRIO

TEMPO
Recursos
Investidos
no projeto
CICLO DE VIDA DO PROJETO
IMPACTODOSRISCOS$
INVESTIMENTO$
Riscos do Projeto
Objetivo do
Gerenciamento
de Riscos
Riscos Reduzidos
Nível de Tolerância
Gerenciamento de Riscos em Projetos: Objetivo
Objetivos do Gerenciamento de Riscos:
“... implementar ações para aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao
projeto.” (PMBOK)

6 Processos do Gerenciamento de Riscos (PMBOK)
Planejamento do
Gerenciamento de Riscos
Identificação de Riscos
Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos
Planejamento de Respostas
aos Riscos
Monitoramento e Controle
de Riscos
Priorização
Identificaçãodenovosriscos
&
reavaliaçãodosexistentes
Comunicação dos Riscos
Gerenciando Riscos em Projetos: Processos do PMBOK (PMI)

Abordagem na gestão de riscos?
Gerenciando Riscos em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil)

Pauta: Tomada de Decisões em Projetos de Investimento

MERCADO
ORGANIZAÇÃO
UNIDADE
Planejamento e Controle da
Organização
Resultados
ExpectativadeResultados
Gestão da Unidade
Credores Acionistas
Captação de Recursos
DividendosJuros e Amortizações
OperaçõesProjetos
Operação
de Ativos
Desenvolvimento
de Ativos
Processos Operacionais
Fornecedores
Clientes
Processos de Apoio
Produtos e
Serviços Substitutos
Novos
Entrantes
Concorrentes
Recursos para
Investimento
Recursos
Para CusteioEstratégia, Portfólio, (BSC)
Futuros
Ativos Ativos
Resultados
Expectativa de
Resultados
Modelo Genérico de Organização com Fins Lucrativos
Tomada de Decisão sob Ótica de Gestão de Negócio

“Quando essas previsões e análises são incluídas [no projeto], o gerenciamento de custos do projeto irá
abordar processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o
investimento, fluxo de caixa descontado e análise de retorno de capital investido”. (PMBOK)
Decisões em projetos
requerem avaliações
Focadas no
ciclo de vida do produto
Tomada de Decisão sob Ótica de Gestão de Negócio
Análise Econômica não é Ferramenta do Gerenciamento de Custos!

Avaliação
Custo x Benefício
Avaliação do
Fluxo de Caixa
Descontado
Avaliação
Custo de Oportunidade
Avaliação de Custo
Técnicas Determinísticas para Tomada de Decisão

• VPL > 0 => Representa uma agregação de valor superior à aplicação do
dinheiro à TMA. Ou seja, a rentabilidade do projeto mais que cobre o custo do
capital.
• VPL = 0 => Significa que os fluxos de caixa do projeto são exatamente
suficientes para remunerar o capital investido à taxa de retorno requerida pelos
donos do capital.
• VPL < 0 => Os fluxos de caixa do projeto não remuneram o capital investido
à taxa de requerida pelos donos do capital.
Valor Presente Líquido (VPL), que consiste em apurar o valor presente de um
fluxo de resultado projetado (custos e benefícios líquidos), utilizando-se de uma
taxa mínima de atratividade para realizar o desconto do fluxo. A taxa mínima de
atratividade (TMA = i) é a taxa mínima que a empresa deseja obter na aplicação
de um projeto ou negócio.
Fluxo de Caixa Descontado e Valor Presente Líquido (VPL)

Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Exemplo Projeto E&P

Modelo de Fluxo de Caixa Descontado no E&P

-1.5
-1.0
-0.5
0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
Fim 2025
Tempo (anos)
2005 2010 2015 2020
$milhões
Ex: Projeto Base
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
K
(1+TMA)
K-j
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
KVPL =
E(CF )
K=1
N
K

-1.5
-1.0
-0.5
0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
Fim 2025
Tempo (anos)
2005 2010 2015 2020
$milhões
Ex: Aumento de Custos de Investimento
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
K
(1+TMA)
K-j
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
KVPL =
E(CF )
K=1
N
K

-1.5
-1.0
-0.5
0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
Fim 2025
Tempo (anos)
2005 2010 2015 2020
$milhões
Ex: Atraso na aprovação do projeto
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
K
(1+TMA)
K-j
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
KVPL =
E(CF )
K=1
N
K

-1.5
-1.0
-0.5
0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
Fim 2025
Tempo (anos)
2005 2010 2015 2020
$milhões
Ex: Antecipação da data de entrada em produção
com aumento de investimento
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
K
(1+TMA)
K-j
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
KVPL =
E(CF )
K=1
N
K
?

-1.5
-1.0
-0.5
0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
Fim 2025
Tempo (anos)
2005 2010 2015 2020
$milhões
Ex: Mudança de Escopo
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
K
(1+TMA)
K-j
(1+TMA)
K-j
VPL =
E(CF )
K=1
N
KVPL =
E(CF )
K=1
N
K
?

Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Projetos Petrobras
Highly leveraged to oil price and high return projects: class-leading weighted average
IRR of 30% on newfield developments. Commercial valuation increases from
US$248 billion under our US$75/bbl base case oil price assumption to US$348
billion under a US$95/bbl oil price scenario.
NPV = US$ 248 billion
(WACC 10% a.a. at 1º Jan 2011. Long-term real base-case Brent price of US$75.00/bbl)
Source: Wood Mackenzie Corporate Service - Company Report – November 2010

Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Projetos Repsol
Highly leveraged to oil price and high return projects: class-leading weighted average
IRR of 30% on newfield developments. Commercial valuation increases from US$
20,8 billion under our US$75/bbl base case oil price assumption to US$ 25,5 billion
under a US$95/bbl oil price scenario.
NPV = US$ 20,8 billion
(WACC 10% a.a. at 1º Jan 2011. Long-term Brent price of US$75.00/bbl)

ANÁLISE DE
CENÁRIOS
ÁRVORE DE
DECISÃO
ANÁLISE DE
MONTE CARLO
ANÁLISE DE
SENSIBILIDADE
VME
Técnicas Probabilísticas para Tomada de Decisão

Muito
Baixa Baixa Média Alta
Muito
Alta
Muito
Alta Alta Média Baixa
Muito
Baixa
Muito Baixo -$3,9 -$11,8 -$19,6 -$27,5 -$35,3 $35,3 $27,5 $19,6 $11,8 $3,9 Muito Baixo
Baixo -$7,8 -$23,5 -$39,2 -$54,9 -$70,6 $70,6 $54,9 $39,2 $23,5 $7,8 Baixo
Médio -$12,8 -$38,5 -$64,1 -$89,8 -$115,4 $115,4 $89,8 $64,1 $38,5 $12,8 Médio
Alto -$18,8 -$56,5 -$94,2 -$131,9 -$169,6 $169,6 $131,9 $94,2 $56,5 $18,8 Alto
Muito Alto -$30,9 -$92,7 -$154,5 -$216,3 -$278,1 $278,1 $216,3 $154,5 $92,7 $30,9 Muito Alto
Probabilidade
ImpactoemUS$milhões
Ameaças Oportunidades
ImpactoemUS$milhões
MatrizdeProbabilidadeeImpacto
TécnicasProbabilísticasparaTomadadeDecisão
(ValorMonetárioEsperado–VME)
(1+i)
k
VPL=
CF
k=0
n
k
p. p. VME=
Risco=Probabilidade.Impacto

PREÇO DE EQULÍBRIO
-1.5
-1.0
-0.5
0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
0 60
PREÇO DO ÓLEO (US$/bbl)
VPL ($ milhões)
20 30 40 50
ANÁLISE DO
IMPACTO SOBRE A VIABILIDADE
DO PROJETO, QUANDO SE ALTERA
UMA DE SUAS VARIÁVEIS
(Sensibilidade do Preço do Óleo)
(Análise de Sensibilidade)
• Mede o efeito da incerteza de cada variável isoladamente nos objetivos do projeto,
mantidos os demais parâmetros e premissas cantantes (ceteris paribus).

Parâmetro: VPL no cenário esperado
(Análise de Sensibilidade)
• Uma representação típica é o diagrama de tornado, para determinar o grau de
importância de cada variável

(Análise de Sensibilidade – Exemplo Projetos Petrobras)
PETROBRAS PROJECTS
Upstream portfolio sensitivities vs. Upstream EV
NPV = US$ 248 billion
(WACC 10% a.a. at 1º Jan 2011. Long-term real base-case Brent price of US$75.00/bbl)
Upstream Asset Value Price Sensitivity
Discount Rate (%) US$55/bbl
long-term
US$75/bbl
long-term
US$95/bbl
long-term
7% 192.727 321.691 449.954
8% 175.870 294.116 411.737
9% 160.960 269.797 378.070
10% 147.750 248.292 348.320
11% 136.021 229.224 321.953
12% 125.588 212.271 298.514
13% 116.285 197.157 277.617
14% 107.973 183.646 258.931
15% 100.528 171.536 242.175

CENÁRIO
1
CENÁRIO
2
VPL (em $ milhões) 749 654
TIR (% a.a.) 19,1 18,2
INDICADOR
ECONÔMICO
Premissas:
CENÁRIO 2: escopo Y2, investimento X2 e vazão Q2
CENÁRIO 1: escopo Y1, investimento X1 e vazão Q1
Geralmente usado para escolher diferentes configurações de escopos do projeto
(Análise de Cenários)
• Mede o efeito da incerteza de diversas variáveis e premissas nos objetivos do
projeto simultaneamente

(Árvore de Decisão)
Não Muda a Malha de Poços Muda a Malha de Poços
• Sumariza as implicações de cada uma das possíveis escolhas disponíveis
• Fornece o VME para cada alternativa (uma vez que todas os prêmios e chances
estão quantificadas)
• Útil e simples para se tomar decisões, quando existem múltiplas oportunidades

ANÁLISE DE
CENÁRIOS
ÁRVORE DE
DECISÃO
ANÁLISE DE
MONTE CARLO
ANÁLISE DE
SENSIBILIDADE
Técnicas mais usadas para Modelagem de Risco:
VME

• O objetivo é fornecer uma distribuição dos possíveis valores de uma variável
dependente, depois de simular o comportamento de diversas variáveis
independentes (de maneira aleatória)
Exemplo:
• f(x) = y = b (x) + a, onde (y) é a variável dependente e (x) variáveis
independentes.
• Traduz diversas incertezas especificas (através de n iterações aleatórias)
nos objetivos do projeto
• Fornece a probabilidade de se completar o projeto em um determinado
prazo, determinado custo, VPL, TIR, etc
• Mapeia o risco total do projeto através de uma distribuição de
probabilidades dos objetivos almejados
(Geração de Números Aleatórios por Análise de Monte Carlo)
O nome "Monte Carlo" surgiu durante o Projeto Manhattan, durante a Segunda Guerra Mundial, no projeto de construção da
bomba atômica. John von Neumann (também precursor da Teoria dos Jogos) e Stanislaw Ulan consideraram a
possibilidade de utilizar o método, que envolvia a simulação direta de problemas de natureza probabilística relacionados com o
coeficiente de difusão do nêutron em certos materiais.

Dispersão do VPL ao Brent de US$ 30,00/bbl, Data Base = Jan/2007 e TMA = X% a.a.
Definição de Premissas
Monte Carlo / 1.000
Interações Aleatória
+ + =
A probabilidade
acumulada
VPL < 0 = 5,0%.
Aplicação em Fluxo de Caixa de Projetos

Geração de Números Aleatórios por Análise de Monte Carlo
(Exemplo Fluxo de Caixa Descontado de Projeto de E&P)

Preço Óleo Tipo Brent 29,37 US$/bbl constante
Spread (Óleo de 21
o
API) 8,81 US$/bbl 35% do Preço do Óleo Tipo Brent
Preço Corrente do Óleo 20,56 US$/bbl 35% do Preço do Óleo Tipo Brent
Preço Gás (US$/m3) 0,112
TMA 10,0% % constante
Fluxo de Caixa BID Fim Concessão
Ano de Produção 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Produção Óleo (bopd) 104.826 165.810 166.763 157.174 133.775 116.367 98.993 79.990 63.094 51.487 43.828 38.133 33.407 29.570 26.515 22.616 21.297
Produção Gás (M m3/d) 2.603 2.589 2.355 2.262 1.906 1.668 1.384 1.104 884 726 623 545 478 424 382 331 310
Produção Óleo + Gás (boe) 112.866 177.759 177.328 165.014 137.838 115.641 92.948 72.674 54.887 42.683 34.643 28.580 24.012 20.272 17.567 14.710 12.734
Receita Óleo (US$ milhões) 2.155 3.409 3.429 3.231 2.750 2.392 2.035 1.645 1.297 1.059 901 784 687 608 545 465 438
Receita Gás 0,29 0,29 0,26 0,25 0,21 0,19 0,15 0,12 0,10 0,08 0,07 0,06 0,05 0,05 0,04 0,04 0,03
Royalties 216 341 343 323 275 239 204 164 130 106 90 78 69 61 55 47 44
Custos Operacionais 100 97 93 87 81 74 67 61 57 55 54 51 50 49 44 46 144
Fixos 35 34 33 34 34 33 33 32 32 32 33 32 32 32 29 32 30
Variáveis 64 63 60 53 47 42 35 29 25 23 21 19 18 17 15 15 13
Custo de Abandono 100
Depreciação 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 74 74 74 74 74 74 74
Lucro Tributável (EBT) 1.718 2.850 2.871 2.700 2.272 1.957 1.642 1.297 988 776 683 581 494 424 373 298 176
Contribuição Social e Imposto de Renda (Income Tax) 584 969 976 918 773 665 558 441 336 264 232 197 168 144 127 101 60
Lucro Líquido (NOPAT) 1.134 1.881 1.895 1.782 1.500 1.292 1.084 856 652 512 451 383 326 280 246 197 116
Depreciação 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 74 74 74 74 74 74 74
Participação Especial 150 997 1005 1080 795 587 328 259 99 78 68 0 0 0 0 0 0
Lucro Líquido para PE 1498 2850 2871 2700 2272 1957 1642 1297 988 776 683 581 494 424 373 298 176
PIS/COFINS 199 315 317 299 254 221 188 152 120 98 83 73 64 56 50 43 41
Lucro Líquido Operacional 907 690 695 525 572 605 689 566 555 459 373 385 337 298 270 228 150
Investimento Não-Depreciável 50 50 50 40 30 110 240 320 220 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Exploração 50 50 50
Perfuração 40 30 70 120 160 90
Completação 40 120 160 130 35
Investimentos Depreciáveis 0 0 0 0 25 265 490 595 490 95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidade Estacionária de Produção (UEP) 25 200 300 450 300 50
Linhas de Coleta 25 40 70 145 20
Oleoduto 30 80 30 25 15
Gasoduto 10 70 45 20 10
Valor Residual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 222
Fluxo de Caixa Líquido (de Operações) -50 -50 -50 -40 -55 -375 -730 -915 -710 976 1.005 1.012 824 826 826 878 718 675 557 457 457 400 354 320 271 412
Somatório Valor Líquido -50 -100 -150 -190 -245 -620 -1.350 -2.265 -2.975 -1.999 -994 18 842 1.669 2.495 3.373 4.091 4.767 5.323 5.780 6.237 6.637 6.992 7.312 7.582 7.995
Valor Líquido -50 -50 -45 -33 -41 -256 -453 -516 -364 455 426 390 289 263 239 231 172 147 110 82 75 60 48 39 30 42
VPL -50 -100 -145 -179 -220 -476 -929 -1.446 -1.810 -1.355 -928 -538 -249 14 253 484 656 803 914 996 1.070 1.130 1.178 1.217 1.247 1.289
ProduçãoExploração Avaliação de Oportunidade Desenvolvimento da Produção (Implantação)
Exemplo aplicação em Fluxo de Caixa de Projetos de E&P
1.289
-2.000
-1.500
-1.000
-500
0
500
1.000
1.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
V a lor Líq uido V P L

Risco Econômico => Preço do Brent
Cotação Nominal do Óleo Tipo Brent no Mercado Spot
(Jan-1985 a Mar-2003)
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
110,0
120,0
130,0
140,0
150,0
US$/bbl

Risco Geológico & Geofísico => Curva de Produção
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
200.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
ano
bopd
bopd Mínimo bopd Mais Provável bopd Máximo
Para todos os anos são definidas distribuições triangulares
(-15%, + 10%) em torno do mais provável

Regression Sensitivity for VPL / Fim
Concessão/AA58
Std b Coefficients
bopdEsperado/D17 ,001
Preço Óleo Tipo Brent/B3 1,001
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1

Pauta: Comentários Finais

Mirando no alvo ... tomada de decisão em um mundo não-
ergódigo por agentes com racionalidade limitada
Levar em
consideração o
ciclo de vida do
produto (e não
somente do
projeto)
Decisões
Mais
Previsíveis
Apesar de Bounded
Rationality, utilizar
estimativas
probabilísticas
Aplicar técnicas de finanças (aumento
de valor para empresa) conjugadas
com técnicas de gerenciamento de
riscos de projeto
Entender os
limites dos
modelos
Aumentar a cultura de
Planejamento e de
registros históricos
Monitorar e controlar
tolerância (thresholds)
Procurar e
entender os
outliers (Cisne
Negro)?
Monitorar e
controlar riscos
(entender
mudanças de
correlações)
Entender que
Gerenciamento
de Riscos
depende da
subjetividade
“Acender uma
vela e rezar”

Obrigado
Avaliação Econômica e Gerenciamento de Projetos
e-mail: rodgandra@gmail.com

Mini Currículo
• Atualmente atuando como Risk Analyst de projetos de E&P
(Pré-Sal) da Repsol YPF;
• 1 ano como Gerente da área de Advisory Services da Ernst
& Young (clientes: Petrobras, Vale, Consórcio Usina
Hidrelétrica Estreito - CESTE, e BR Distribuidora);
• 6 anos de experiência como consultor em Avaliação
Econômica (Valuation) e Gerenciamento de Projetos
upstream (E&P) e downstream (Refino) na Petrobras;
• 2 anos de experiência em análise macroeconômica (IPEA /
DIEESE / Eletrobrás);
• Mestre em Economia pela Universidade Federal Fluminense
(UFF);
• Bacharel em Economia pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ);
• Certificado como Project Management Professional (PMP)
pelo Project Management Institute (PMI);
• Certificado como Risk Management Professional (PMI-RMP)
pelo Project Management Institute (PMI);
• 1° Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia em 2003 com
Dissertação de Mestrado;
• Dezenas de artigos técnicos e científicos publicados,
palestras ministradas e 1 co-orientação de dissertação;
• Professor Docente de Gerenciamento de Riscos de Projetos
no curso de Pós-Graduação em Engenharia de
Equipamentos Onshore e Offshore da FUNCEFET.
• Para maiores detalhes, consultar Plataforma Lattes:
http://lattes.cnpq.br/0304981009912385
Avaliação Econômica e Gerenciamento de Projetos
e-mail: rodgandra@gmail.com

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