Os90 dias

Mais uma Mudança?
ç

... ,
...e, é uma mudança p
ç profissional?
© Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A

Como acelerar a
transição de um Líder?


Período de alta vunerabilidade
Construção de relacionamentos
Entendimento detalhado da nova função


Para você ir além do

afundar ou nadar...


Objetivo de Aprendizado

Diagnóstico da situação
Plano efetivo de ação


As qualidades que levam
uma pessoa a ser promovida, acabam se revelando
id b l d
como deficiências na nova função.
ç

As percepções da mudança

Quais são nossas
reações quando
ouvimos a palavra
Percepções
pç Percepções
pç
“mudança”?
“ d ”?
negativas positivas


As pessoas querem

manter o controle

sobre suas vidas.


Nosso senso de
controle, conforto e
bem-estar deriva do
grau d certeza que
de t
te os sobre ossa vida
temos sob e nossa v da
e nosso futuro.


• A mudança rompe nossa habilidade de predizer o
que há armazenado para nós.

• Quanto mais uma mudança rompe nossa
habilidade de prever nosso futuro, maior é nossa
futuro
confusão, medo, ansiedade e dúvida em nós
mesmos.
mesmos


A mudança é
d
inevitável,
inevitável o
crescimento é
opcional!
p


O caractere chinês para

mudança consiste em duas

partes: uma significa perigo

e a outra oportunidade.

Ambos os aspectos estão

presentes
t em qualquer
l

transição de um LÍDER!

Quantas transições você já participou?
Q t t i õ ê ti i ?

Quantas transições você imagina que na sua carreira

profissional ainda ira participar até a sua aposentadoria?


Familializar-se com uma nova organização pode ser tão difícil
como tentar beber água direto de uma mangueira anti-incêndio.
g g


Os 10 desafios da transição
1. Fazer a própria promoção
2. Acelerar o aprendizado
2 A l di d
3. Ajustar a estratégia à situação
4. Garantir ganhos iniciais
5. Negociar o sucesso
6. Concretizar o alinhamento
7.
7 Montar a equipe
8. Criar coalizões
9. Manter
9 M t o equilíbrio
ilíb i
10. Apressar a todos


Ponto de equilíbrio
q
Contribuição líquida = 0

Valor criado

1 2 3 4 5 6 7
Meses transcorridos desde o ingresso

Valor consumido


Os desafios estão relacionados a

sua velocidade de adaptação ao nível

do novo líder, à sua experiência com a

organização e às condições da

empresa...


Ponto de equilíbrio
q
Contribuição líquida = 0

Valor criado 6,2 meses

1 2 3 4 5 6 7
Meses transcorridos desde o ingresso

Valor consumido


Dai me, Senhor a perseverança
das d do
d ondas d mar, que f
fazem
de cada recuo um ponto de
partida para um novo avanço

Cecília Meireles


Premissas
1. Interação viciada entre a situação
(oportunidades e armadilhas) e o
indivíduo (qualidades e pontos fracos)

2. A velocidade de adaptar a estratégia a
situação

3. Meta dominante é estabelecer círculos
virtuosos: credibilidade

4. Experiência indispensável para o
desenvolvimento da Liderança

5. Estabelecer uma linguagem para acelerar
a transição


Concentre-se no Fundamental

NÃO FAÇA!

- Não tentar mudar o líder

- Não ficar afastado da liderança

- Não “surpreender” o líder
surpreender

- Não recorrer ao líder direto apenas em casos de dificuldades

- Não gastar tempo com as realizações


Durante a transição...
Separação mental entre o antigo emprego e a nova função
Sucesso do passado não prediz sucesso no futuro
Ficar atento apenas aquilo que já conhece
Ponto de ruptura & comemoração!
Começar correndo
Análise das vulnerabilidades
Cuidado com uso só dos pontos fortes
Reaprendendo a aprender
Preste atenção a quem representa obstáculo


Perguntas de diagnóstico
g g

Está adotando o estado
de espírito adequado
para o novo emprego e
deixando o passado
p
para trás?



Planejar aprender
Superar as deficiências no aprendizado
ê
Agenda do aprendizado
Perguntas (ontem, hoje e amanhã)
Identificar as melhores fontes/pessoas para insights
Personalizar uma abordagem de ação e interação
Criar um plano de aprendizado


g g

Já sabe o que precisa
aprender, com quem e
como acelerar o processo
de aprendizagem?



3. Ajustar a estratégia a ação
Diagnóstico da situação empresarial
ag ó o uação p a a
Entender a História da Empresa
Identificar desafios e oportunidades
Focar a energia
Aprender vs. Fazer
Ataque vs. Defesa
Garantir ganhos iniciais


g g
3. Adequar a estrategia a situação

Está claro para você o tipo
de transição que está
enfrentando e as implicações
disso para o que faz e o que
deixa de fazer?


ç

Armadilhas mais comuns
Foco errado
Não se ajustar a cultura
Não dar importância a situação do negócio
Não conseguir g
g ganhos q
que interessam ao empregador
p g
Deixar que os meios sacrifiquem os fins



Planejar as ondas de mudanças
Aprender
Projetar as mudanças
Conquistar apoio interno
Implementar as mudanças
Observar os resultados



Determinar mudanças de comportamento
Concentração
Disciplina
Inovação
Trabalho em equipe
Sentido de urgência



Novos Líderes passam

a ter credibilidade quando
Decisivos, mas justos
Orientados, mas flexíveis
Exigentes, mas igualmente bons julgadores
Acessíveis, mas não íntimos demais
Ativos mas sem causar comoções
Dispostos a adotar decisões firmes, fortes, mas sempre humanos


Ponto Forte

Ponto forte é um desempenho
estável e quase perfeito em
uma determinada atividade


Três princípios
p p
1. Para uma atividade ser um
ponto forte você precisa realizá-
realizá
la de forma consistente. Você
também deve extrair alguma
satisfação íntima dessa ação.
ç ç

A capacidade de uma coisa só é
um ponto forte se você consegue
imaginar fazendo aquilo
g q
repetidamente, com muita
alegria e com ê it
l i êxito.

Três princípios
p p
2. Você não precisa ter pontos fortes
em todos os aspectos envolvidos
em sua função para destacar
destacar.

”Fazem o melhor que podem
com as cartas que recebem”.

Os
O profissionais excelentes
fi i i l t
raramente são lapidados.

Ao contrário, estão com alguns
pontos onde será necessário polir.
t d á ái li

Três princípios
p p
3. Você só vai se destacar
maximizando seus pontos
fortes,
fortes jamais consertando
suas fraquezas. Isso não quer
dizer “ignore seus pontos
fracos
fracos” trabalhe em cima das
suas fraquezas apenas o
suficiente para que ela não

limite os seus pontos fortes.

Pontos Fortes são a soma
soma…
• Talentos – são seus padrões naturalmente recorrentes
de pensamento, sentimento ou comportamento.

• Conhecimento – consiste dos fatos e lições aprendidas.

• Técnicas – são os procedimentos de uma atividade.

Estes três itens juntos formam seus pontos fortes.


Atividade
Use como referência:

1. Marcas da última transição

2. Os 4 primeiros desafios

3. Os seus Pontos Fortes


Quem não sabe o que
p
procura, não p
, percebe
quando encontra...


4 ações que você pode fazer
fazer….


1. __________________________

2. __________________________

3. __________________________

4. __________________________

____________________________

____________________________

____________________________


g g

Quais são seus pontos focais
mais promissores p
p para os
seus primeiros esforços
visando a melhoria do
desempenho?


Fique atento aos
Fi t t

momentos memoráveis !


ç

5. N i o sucesso
Negociar

Comportamentos que podem ser adotados
Assumir responsabilidade pelo que entrega
Administrar expectativas de maneia realista
Conseguir prazos adequados para estabelecer o diagnóstico
Ganhos inicias em áreas de grande importância para o líder
Marcar pontos junto as pessoas cujas opiniões o líder reconhece e
respeita


Negociar o sucesso
significa envolver-se de
maneira proativa com o
novo líder a fim de dar
forma ao processo de
conquista de resultados
projetados...



As 5 conversas fundamentais
Diagnóstico da situação
Sobre as e pectat as
Sob e expectativas
Sobre recursos
Aprimoramento individual
Sobre o estilo (de comunicar, dar feedback, de delegar...)


Negociar o sucesso é
importante para que não
se parta de uma posição
antecipadamente
condenada ao fracasso


g g

Q
Qual a eficiência atingida no
g
estabelecimento de relações
com novos chefes no passado?

O que você faz bem e o que
êf b
precisa melhorar?


ç

Arquiteto Organizacional
Quanto mais elevada a sua posição na organização, maior a
necessidade de analisar e garantir que a estratégia
organizacional seja a mais adequada à realização do objetivo


g g

Consegue id tifi
C identificar e
determinar desalinhamentos
frustrantes de estratégia,
estrutura, sistemas e
qualificações?
lifi õ ?



7. Montar equipe
Armadilhas mais comuns
Não consertar o avião em voo
Manter a equipe existente por tempos demais
Não fazer em paralelo o alinhamento e reestruturação
ão a e e pa a e o a a e to eest utu ação
Não conseguir manter os mais competentes
Dedicar-se
Dedicar se a formar a equipe antes que o grupo esteja definido
Tentar fazer tudo sozinho


ç

7. Montar equipe
q p

Avaliação d
A li ã da equipe. Alguns critérios...
i Al ié i
Competência
Capacidade de julgamento
Energia
Foco
Relacionamento
Confiança


Avaliação de
A li ã d pessoas

P
O CAPACITAR RETER
T
E desenvolver promover
N
C
I
A
L
ENCAMINHAR INTEGRAR
Rever permanência manter

PERFORMANCE


Estágios d d
E tá i de desenvolvimento do time
l i t d ti

Encerramento

Performance

Normatização

Tempestade

Formação


g g
7. Montar a equipe

Você está avaliando,
reestruturando e alinhando
sua equipe de acordo com
aquilo que pretende realizar?


ç
8. Criar coalizões
Faça o mapa p
ç p político da empresa
p
Princípios de influência
Pressão social
Escassez
Autoridade
Consistência
Reciprocidade
Afinidade


Relações no Grupo
Esta é uma representação das pessoas com as quais você se relaciona. Escreva
os nomes das pessoas dentro dos círculos, começando pelo seu. Trace linhas
p
para indicar como as p
pessoas se relacionam no g p Observe a legenda.
grupo. g

Forte
F t
Freqüente
© Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A Distante

Relações no Grupo


g g
8. Criar colizões

Já está conseguindo formar
uma base de apoio interno e
externo para suas iniciativas,
ou ainda empurra pedras
ladeira acima?


ç

9. Manter o equilíbrio
q
Evitar ciclos viciosos
Andar em todas as direções (falta de foco)
Limites indefinidos
Fragilidade
Isolamento
Julgamento tendencioso
Fuga a responsabilidade
Chegando ao ponto máximo (desempenho x stress)


ç


Os três pilares da auto-eficiência
Adotar estratégias de sucesso
Implementar disciplinas pessoais
Consolidar os sistemas de apoio


g g

O que poderá fazer no
sentido de obter maior
controle sobre seu
cenário de ação?


ç

10. Acelerar a todos

Qual e a forma que eu aprendo?
Tenho usado meus pontos fortes?
Invisto tempo em conhecer as pessoas?
Peço feedback com freqüência?
Recebo feedback sempre?


Plano de Ação

S
Specific (específica)
Lembre-se…
Lembre se O que deve ser feito é colocado
claramente.

M
Measurable (mensurável)
Será fácil medir se a meta é
alcançada ou não.

Achievable (atingível)

A A meta é realista e possível de ser
alcançada.
ç

R
Relevant (relevante)
A meta apóia e está alinhada com os
objetivos da equipe e dos negócios.

T
Timebound (tempo determinado)
( p )
Prazos intermediários e final estão
incluídos.

Análise de Prioridades

1. Qual o impacto da idéia?

Qual a urgência de se adotar a idéia?
2. (Relacionando com o tempo disponível para mitigar ou alavancar)

3.
3 Qual a necessidade de recursos financeiros e de pessoal?

4. Qual a facilidade de implementação?


Análise de Prioridades
Recursos Financeiros
Nota Impacto Urgência
e de Pessoal
d P l
Implantação

Não necessita de recursos
5 O impacto é muito alto
alto,
será uma mudança.
É necessária ação
imediata
financeiros e pessoas.
Somente ação.
Só implantar.

4 O impacto é alto. Alguma Urgência
Demanda poucos recursos
financeiros.
Depende de aprovação.

Demanda poucos recursos
3 Há algum impacto
impacto. O mais cedo possível financeiros
e pessoas.
Requer um plano de ação
detalhado.
ç

2 O impacto é baixo
baixo.
Pode esperar um
p
pouco
Demanda muitos recursos
financeiros e poucas pessoas.
Demandarão algumas
g
ações inter áreas.

1 Não há impacto
impacto. Não tem pressa
Demanda muitos recursos
financeiros e muitas pessoas.
Alterará muitos processos
na empresa.


Matriz de Prioridades – Multiplicação p
p ç pelos indicadores

Idéias
Idéi Impacto U ê i R
I t Urgência Recursos I l t ã I x U X R x I
Implantação

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A
©

Projeto:

Objetivos

Indicadores Início

Término

Etapa Resultado Data


O que você pode fazer ou

sonhar que pode fazer

acontece!

A determinação tem
ç

g
genialidade, força e magia.
ç g


Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A
pvcampos@terra.com.br

Obrigado!

Os90 dias

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Os90 dias

Semelhante a Os90 dias (20)

Último

Último (20)

Os90 dias