O documento discute a transição da "Closed Innovation" para a "Open Innovation" e o papel dos físicos nesse novo paradigma. Ele explica que as empresas já não podem se limitar à pesquisa interna e devem se abrir para incorporar ideias externas. Também sugere que os físicos precisam adquirir novas habilidades para além da pesquisa pura para se adaptar às necessidades do mercado de trabalho em constante mudança.

1. Open Innovation e o papel do Físico
Dr. Adriano Roberto de Lima
Consultor em Inovação
http://www.arlima.com.br

2. Conteúdo
1. Introdução
2. Closed Innovation
3. Open Innovation
4. Comparação
5. E os Físicos ?

3. Introdução
• A apresentação é resultado de algumas inquietações:
• Muitos físicos que ainda estão em formação não sabem o que fazer no
futuro próximo
• No papel do físico para o desenvolvimento do país
• Nas ações coordenadas para entender o que os físicos estão fazendo, o que
poderiam fazer e qual o plano de ação para chegar lá...
• Preciso contratar um físico
• Muitos físicos ainda acham que serão contratados para ficar
pesquisando, pesquisando, pesquisando...
• O mercado de trabalho para físicos JÁ mudou.

4. Closed Innovation
1 – A mentalidade Closed Innovation
2 – Loop de inovação em Closed Innovation
3 – Conhecimento na era de Closed Innovation
4 – Estudo de caso: o grupo Xerox

5. A mentalidade Closed Innovation
Os melhores
profissionais na
NÓS pesquisamos, Somente o que NÓS MINHA empresa
NÓS descobrimos, inventamos é bom
NÓS comercializamos Vínculos e grandes
Poucas
e NÓS ganhamos empregatíciosinternas
idéias
Se NÓS fizermos a
duradouros
descoberta, colocaremos
A empresa que
no mercado mais cedo
primeiro levar a
inovação ao mercado
ganhará
Não há mobilidade de
Se NÓS desenvolvermos idéias e pessoas
mais e melhores idéias em
nosso setor, ganharemos
Descobertas internas são
Universidades, NOSSA propriedade e devemos
Consultorias e VC não são protegê-la dos concorrentes
importantes

6. Loop de inovação em Closed Innovation
Descobertas
fundamentais
Mais investimento Comercialização de
em P&D interno novos produtos e
serviços
Faturamento graças ao
modelo de negócios
existente
Tudo sob controle...

7. Conhecimento na era de Closed Innovation
Limite da empresa
Mercado atual
Empresa A
Proteção da Inovação
Idéias
Mercado atual
Empresa B
Pesquisa Desenvolvimento Novo produto ou serviço
Até a II Guerra Mundial companhias inovadoras mantinham suas descobertas secretas
e não assimilavam informação proveniente de fora de seus laboratórios...

8. Conhecimento na era de Closed Innovation
... Closed Innovation era um modelo de sucesso e corroborado pela
hegemonia das grandes corporações.
Entretanto, com o avanço tecnológico e a globalização das últimas
décadas, o modelo precisava ser revisto...
Xerox, uma das maiores corporações dos anos
70, testemunhou essa necessidade.

9. Estudo de caso: o grupo Xerox
A Xerox nos anos 70:
• colosso da Fortune 500;
• ações extremamente valorizadas em Wall Street;
• dominante market-share no crescente setor de copiadoras de escritório.
“Para garantir o sucesso e liderança do grupo, a Xerox deve investir pesado em
P&D e dominar as novas tecnologias antes de seus concorrentes.”

10. Estudo de caso: o grupo Xerox
• Problema: PARC não é capaz de agregar o devido valor ao grupo Xerox.
• Causa-raiz: gestão da inovação no PARC é inadequada – Mentalidade Closed
Innovation
Demasiado Projetos “arquivados”
investimento em Descobertas
por não corresponder
P&D de base aleatórias e em
ao setor de atuação da
excesso
$$$$$ Xerox
Dezenas de start- Financiamento Pesquisadores
ups formadas por de Venture insatisfeitos
ex-pesquisadores Capitalists abandonam a
do PARC empresa*
* A Xerox muitas vezes concedeu autorização explícita
para que essas tecnologias deixassem a
companhia juntamente com seus pesquisadores.

11. O caso Xerox
Em 1995 a soma do valor de mercado de 10 empresas spin-offs supera o valor da Xerox.
40000
Xerox Soma das 10
Adobe Doc Sci
35000
Documentum FileNet
Komag Objectshare
30000
SynOptics SDLI
VLSI 3Com
25000
Milhões U$
20000
15000
10000
5000
0
Chesbrough (2006)

12. O fim da era Closed Innovation
Principais fatores:
1 – crescente disponibilidade e mobilidade de profissionais;
2 – desenvolvimento do Venture Capitalism;
3 – novas oportunidades para idéias em stand-by (spin-offs);
4 – aumento da quantidade e qualidade de produtos e serviços externos;
5 – difusão do conhecimento (Universidades, internet, jornais científicos, etc.);
6 – manufatura e desenvolvimento offshore;
7 – redução do ciclo de desenvolvimento e vida dos produtos;
8 – modularização de componentes;
9 – surgimento de novos mercado;
10 – surgimento de novos players e redistribuição das atividades de P&D.
Caem as muralhas dos fortes erguidos na era de Closed Innovation

13. Open Innovation
1. Um novo paradigma: Open Innovation
2. Inovar a Inovação
3. A mentalidade Open Innovation
4. Conhecimento na era de Open Innovation
5. Open Innovation X Monopólio do conhecimento
6. Cases
7. Conclusão

14. Um novo paradigma: Open Innovation
• Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações
financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.).
• Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados.
• Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e
foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.).
• Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel,
HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc.
• Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.

15. Inovar a Inovação
Em um mundo onde o conhecimento está amplamente difundido, empresas
não devem limitar-se à pesquisa interna.
Para desenvolver seus negócios devem abrir-se ao mercado externo.
Patentes Licenciamento
Consultoria P&D Spin-offs
Universidades
Joint-ventures
Fusões e aquisições

16. A mentalidade Open Innovation
Não devemos
Nem todos os
necessariamente
especialistas trabalham
criar a inovação
conosco. Devemos
para usufruir de
procurá-los
seus benefícios
Estou externamente.
aberto a novas
idéia e novas
alternativas.
Se fizermos o melhorVC
Universidades e
Desenvolver um bom
uso das idéias internas e A mobilidade de idéias e
são parceiros
modelo de negócios é É preciso lidar com as pessoas é grande
externasimportantes
venceremos
mais importante do incertezas do mercado
que chegar ao
mercado em primeiro P&D externa pode
lugar ser útil.
Devemos usar a PI de P&D interna nos
terceiros e podemos lucrar ajuda a incorporar
com a venda de nossa PI esse valor
Várias idéias externas

17. Conhecimento na era de Open Innovation
Novo ou outro mercado
Licenciado, vendido ou spin-off
Mercado atual
Empresa A
Novo mercado
Joint-venture + VC
Mercado atual
Empresa B
Incorporação de tecnologia
O avanço tecnológico que promove a mobilidade das pessoas e da informação, torna
impraticável o monopólio das idéias. Nesse contexto, ao invés de lutar contra esse
fenômeno, empresas são encorajadas a tirar vantagem dessa situação.

18. Open Innovation X Monopólio do conhecimento
• Idéias valiosas podem surgir dentro ou fora das empresas.
• Chegam ao mercado através da empresa ou através de externos.
• Contribuições governamentais à pesquisa aplicada e maior participação das
Universidades → empresas devem interagir com o meio externo.
• Menores investimentos em P&D = inovar mais e melhor.
• Acesso à “fórmula da roda”.
O segredo consiste em definir um modelo de negócios claro e
preciso que determina qual informação externa deve ser trazida
para dentro e qual informação internadeve ser levada para fora.

19. Estudo de caso: Cisco X Lucent Technologies
Cisco supera concorrente com um dos maiores centros de P&D do mundo.
• Abordagem rápida, ágil e sem grandes esforços em P&D interna.
Cisco adequa-se ao dinâmico mercado de redes e comunicação:
• design modular;
• investimento e parceria com players externos;
• trabalho próximo ao cliente e usuários;
• rápida penetração de mercado;
• rápido feedback e adaptação.
Valor de mercado Cisco* 200 Bi U$
Lucent Technologies 20 Bi U$ (comprado por Alcatel)
*Dado obtido em 2005

20. E os Físicos?

21. Comparação entre investimento médio
Há 25 anos atrás Hoje
• < 30 Mi U$ por instalação de fabric. • > 3 Bi U$ por instalação
• < 50 Mi U$ por nova droga • > 800 Mi U$ por nova droga
• < 10 Mi U$ por novo bem de consumo • > 50 Mi U$ por novo bem de consumo
Chesbrough (2007)

22. Investimento em P&D por empresa (EUA)
№ funcionários 1981 1989 1999 2003
< 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5%
1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8%
5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5%
10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4%
> 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9%
National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.

23. Doce ilusão
Existem alguns fatos que todos os estudantes de Física deveriam saber mas que a maioria dos seus
professores não lhes dizem. Deixem-me contribuir com sete fatos inquestionáveis.
Sendo assim, os físicos não podem fazer...
• Engenharia eletrotécnica tão bem como os engenheiros eletrotécnicos;
• Engenharia química tão bem como os engenheiros químicos;
• Engenharia de "software" tão bem como os engenheiros informáticos;
• Engenharia mecânica tão bem como os engenheiros mecânicos;
• Engenharia óptica tão bem como os engenheiros ópticos;
• Engenharia aeronáutica tão bem como os engenheiros aeronáuticos;
• Matemática tão bem como os matemáticos.
Dados estes fatos, porque diabo alguém iria empregar um físico? Eis a resposta: os físicos podem
fazer qualquer uma destas tarefas 80 por cento tão bem como os respectivos especialistas.
Porém, a competência dos especialistas tende rapidamente para zero fora do seu domínio de
especialização. Na minha empresa há engenheiros de toda a espécie que realizam diferentes
tarefas. Contudo, no topo, a percentagem de doutores em física é quase 100 por cento (também
existem dois engenheiros e um químico). E isto porquê? Porque os físicos são os que têm uma
melhor visão de conjunto e podem, portanto, verificar se cada disciplina está a dar a contribuição
certa para o problema.
Jeffrey Hunt (Boeing Corporation)
http://www.aps.org/publications/apsnews/199902/careers.cfm

24. Poucos Físicos em Empresas...
• Contexto histórico e econômico...
• Etc, etc...
Algumas possíveis falhas:
• Mestres e Doutores são formados para serem pesquisadores em
universidades públicas (?)
• Não são formados para serem professores, nem empreendedores, nem
funcionários (?)
• Não existe uma cultura forte de “inovação” nas universidades brasileiras (?)
33

25. O que poderia facilitar o emprego de
físicos fora da academia ?
• Reconhecimento que existia a opção REAL de trabalhar fora
do meio acadêmico.
• Estágio em alguma empresa
• Cadeira de empreendedorismo
• Cadeira de introdução à administração de empresas
• Palestras com casos de doutores que trabalham em empresas
• Palestras com empreendedores
• Participação em eventos “não acadêmicos”
• Visitas a empresas
• Atuação mais forte da SBF
39

26. Formulário de inscrição na SBF

27. Formulário SBF – Dados Cadastrais

28. CV Lattes

29. Conclusão

30. Dúvidas
45

31. Obrigado pela atenção!
Dúvidas e Contato:
Adriano Roberto de Lima
adriano.lima@arlima.com.br
011 6333 6918

32. FIM

33. Valor das ações Intel (U$)
Nov 1986 – Fev 2000

34. Montagem do 787
The Boeing Co.

35. Comparação entre investimento médio
Há 25 anos atrás Hoje
• < 30 Mi U$ por instalação de fabric. • > 3 Bi U$ por instalação
• < 50 Mi U$ por nova droga • > 800 Mi U$ por nova droga
• < 10 Mi U$ por novo bem de consumo • > 50 Mi U$ por novo bem de consumo
Chesbrough (2007)

36. Investimento em P&D por empresa (EUA)
№ funcionários 1981 1989 1999 2003
< 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5%
1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8%
5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5%
10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4%
> 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9%
National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.

37. Um novo paradigma: Open Innovation
• Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações
financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.).
• Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados.
• Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e
foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.).
• Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel,
HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc.
• Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.