Apostila administração

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Apostila administração

  1. 1. RESUMOSMatéria: ADMINISTRAÇÃO Autor: P rofª. Luciana Santos Título: Funções da Administração Série Resumos
  2. 2. Assunto: Funções da Administração Matéria: Autor: Administração Profª Luciana SantosCONTEÚDOFUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – PLANEJAMENTONÍVEIS DE PLANEJAMENTONível TáticoNível OperacionalFUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – ORGANIZAÇÃOComponentes da OrganizaçãoPrincípios básicos de organizaçãoTécnicas de organizaçãoFUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – DIREÇÃOPrincípios da direçãoMeios de direçãoFUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – CONTROLERequisitos de um bom controleElementos do ControleTipos de controleÁreas de controleEstruturas Organizacionais 2
  3. 3. ResumosFUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – PLANEJAMENTO O ato de planejar é uma necessidade inerente a vida dos seres humanos.Diariamente estamos planejando, seja a utilização do salário ou o número de filhos que sepretende ter. O Planejamento é fundamental e um importante fator de sabedoria. Se navida pessoal é preciso saber planejar, dentro de uma empresa isso torna-se ainda maisimportante. A complexidade e a instabilidade da sociedade atual exige das empresas a buscada excelência em seus sistemas de planejamento. Devido à necessidade de se investir noplanejamento empresarial, têm sido criadas inúmeras técnicas, encontradas em umgrande número de livros sobre o assunto. Muitas vezes, porém, temos observado um excessivo tecnicismo por parte dosespecialistas. Para que o planejamento possa ser bem sucedido em uma organização épreciso que o mesmo seja não um assunto complicado, pertinente a especialistas, masalgo simples e natural, presente de modo intrínseco em todos os momentos e envolvendotodos os membros. Planejar é saber onde queremos chegar e prever as providências que precisamser tomadas para garantir que se consiga chegar com sucesso. O planejamento éimportante para compensar a incerteza e a mudança, enfocar a atenção nos objetivos,conseguir operações econômicas e facilitar o controle. Vantagens do Planejamento • Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se as mudanças do ambiente. • Auxilia que a responsabilidade seja mais precisa. • Minimiza a “adivinhação”. • Poupa tempo, esforço e dinheiro. Desvantagens do Planejamento • O planejamento tende a causar uma demora nas ações. • Pode restringir indevidamente a iniciativa e inovação da administração.NÍVEIS DE PLANEJAMENTONível Estratégico É o nível que engloba as ações de impacto mais amplo, profundo e duradourosobre a organização. Visando normalmente o longo prazo, as ações estratégicasrepresentam definições primordiais, básicas, nas quais deverão estar calcadas asdecisões a serem tomadas nos demais níveis. Para Ansoff e McDonnel, a estratégia seriaum conjunto de regras que orientam a tomada de decisão e comportamento de umaorganização. Uma estratégia representa um comportamento considerado adequado para atingircertos objetivos, procurando maximizar oportunidades e minimizar adversidades. Deacordo com esse pensamento, podemos dizer que o planejamento estratégico define ocomportamento que a organização irá adotar diante dos desafios encontrados nasociedade na qual está inserida. O nível estratégico volta-se, basicamente, para orelacionamento da organização com o seu meio-ambiente externo, de onde vêm os 3
  4. 4. Resumosfatores que deverão influenciar as decisões estratégicas (leis, tendências do mercado,oportunidades etc.). Ao enfocar o meio externo, o planejamento estratégico trabalha com um elevadonível de incerteza, devido à impossibilidade de se manipular ou mesmo prever comexatidão o comportamento de questões como as políticas governamentais, odesenvolvimento tecnológico ou as tendências sócio-culturais. Embora a incerteza varie bastante conforme a área de atuação da organização,pode-se classificá-la como elevada, comparando-a com aquela com que trabalham osdemais níveis de planejamento. De certa maneira, o que o nível estratégico faz é captar, na sociedade, demandase oportunidades e traduzi-las em decisões que favoreçam uma ação mais efetiva porparte da organização. Como exemplos de decisões que são tomadas no nível estratégico deplanejamento, podemos citar as seguintes: Missão: Diz respeito à razão fundamental da existência da organização, a qualjustifica a sua existência, representando seu papel na sociedade. Visão: É um objetivo macro, que deve mobilizar os esforços de todos os setores ecomponentes de uma organização, cujo alcance representa a obtenção da excelênciaorganizacional. Clientes: São os grupos de pessoas (físicas e/ou jurídicas) para os quais serãodirecionados os produtos e serviços oferecidos pela organização. Negócios: Representa a área de atuação da organização, o tipo de necessidadeque pretende suprir através dos produtos ou serviços ofertados aos seus clientes. Macro-estratégias: São as definições estratégicas básicas que orientam toda aação da organização, a partir das necessidades percebidas através da análise ambientale organizacional. Estratégias Básicas: Em decorrência da macro-estratégia adotada, aorganização precisa definir que estratégias adotará, ou seja, que comportamentosassumirá para posicionar-se corretamente em relação aos desafios e oportunidades dosseus ambientes externo e interno. Objetivos Permanentes: São os objetivos que a organização se propõe a buscarem caráter permanente, através dos diversos esforços que empreende. Por sua natureza,tais objetivos acabam por assemelhar-se a um conjunto de princípios e valores quenorteiam a ação organizacional. Objetivos de Longo Prazo: Nas definições estratégicas anteriormente citadascostuma estar implícita a necessidade de se alcançar determinados objetivos, os quaissão, geralmente, de longo prazo, devido à própria natureza das decisões estratégicas,com seu impacto profundo sobre a organização, difícil de ser absorvido no curto prazo.Nível Tático O planejamento tático tem como função primordial traduzir as decisõesestratégicas em ações a serem empreendidas pelos diversos setores da organização.Portanto, ao contrário do planejamento estratégico, cujas definições impactam naorganização como um todo, o nível tático tem seu foco mais restrito. No nível tático,enfrenta-se um menor nível de incerteza, uma vez que a interpretação das demandas doambiente é efetuada, basicamente, no nível estratégico. O horizonte de tempo do planejamento tático é o médio prazo. As decisões táticasapresentam maior facilidade para serem revistas, uma vez que sua abrangência é maisrestrita e seu impacto menos profundo, comparando-as com as estratégias. O elenco de decisões táticas é bastante amplo, sendo proporcional ao tamanho eà complexidade estrutural de cada organização. 4
  5. 5. Resumos Cada área ou função deve ter seus planos específicos, os quais buscam adequaras ações setoriais às definições estratégicas da organização. Podemos citar como exemplo a elaboração de uma política de Desenvolvimentode Pessoal. Proposta pela área de Recursos Humanos e aprovada pela diretoria, estapolítica definiria os objetivos centrais que serão buscados nas ações de treinamento edesenvolvimento, os critérios e mecanismos básicos aplicáveis a sua efetivação. Taisdefinições devem estar intimamente relacionadas às decisões estratégicas, estando emtotal sintonia com as mesmas. O perfil dos empregados de uma organização e,conseqüentemente, os requisitos a observar na política de desenvolvimento, devem serdecorrentes, dentro outros fatores, do tipo de missão, clientes e negócio que ela possui.Nível Operacional Neste nível são planejados os esforços a serem empreendidos em cada atividadeou projeto da organização. As definições operacionais caracterizam-se por abranger umsetor bem específico e por possuírem, em geral, um impacto limitado. O curto prazo é o horizonte de tempo no qual o nível operacional atua. Devido aomenor impacto decorrente das decisões operacionais, torna-se mais fácil a revisãoperiódica das mesmas, ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e,principalmente, as estratégicas. A manifestação concreta do processo de planejamento dá-se, em níveloperacional, pela estruturação de projetos. Estes são, normalmente, elaborados portécnicos sem cargos gerenciais e aprovados pela gerência intermediária. O grau de incerteza com que o nível operacional trabalha é ainda menor daqueleenfrentado pelo nível tático. Isso se deve ao fato de que há muita pouca interação diretaentre as demandas externas e as decisões operacionais. Não que estas sejam imunesaos condicionantes externos da organização. Ocorre, porém, que esses condicionantes são traduzidos em parâmetrosorientadores nos níveis estratégico e tático. Assim, enquanto as decisões estratégicaspossuem um forte cunho político-social, as decisões operacionais são eminentementetécnicas. Como exemplo de um produto do planejamento operacional, poderíamos citar umprojeto de um determinado curso, elaborado por um Analista de Treinamento, à luz dapolítica de desenvolvimento de pessoal. Em última análise, o tipo de curso a serministrado será determinado pelas necessidades de capacitação requeridas dosempregados em conseqüência das demandas dos clientes da organização. Porém, nomomento em que o Analista desenvolve o projeto, ele conta mais diretamente com asdefinições táticas da área de Recursos Humanos, as quais subsidiarão o seu trabalho. Objetivo É um resultado final, ou alguma coisa que você tem por alvo e procura alcançar.O objetivo é amplo, geral. Descreve o resultado esperado. É o alvo que precisa seratingido para a organização poder atingir suas metas. Importância dos objetivos • Permite o planejamento unificado por todos os departamentos. • Servem de base para a motivação do empregado. • Capacitam à administração o desempenho da função controle. Desdobramento dos objetivos É a conseqüência da hierarquia dos objetivos. A partir dos objetivosorganizacionais pode-se fixar a política, diretrizes, metas, programas, procedimentos,métodos e normas. • Política: colocação dos objetivos como guias orientadores da açãoadministrativa. 5
  6. 6. Resumos • Diretrizes: princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivospretendidos. • Metas: alvos a atingir a curto prazo. É um objetivo quantificado. • Programas: atividades necessárias para atingir cada uma das metas. • Procedimentos: É o modo que se executa um determinado programa outarefa. • Métodos: São os planos prescritos para o desempenho de uma tarefaespecífica. • Normas: São regras ou regulamentos que asseguram os procedimentos. • Plano: É o resultado imediato ou o produto do planejamento e constitui oevento intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementaçãodo planejamento.FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – ORGANIZAÇÃO Organizar é distribuir verbas e tarefas, determinar ações entre as pessoasdisponíveis. E estabelecer quem vai fazer o quê. Enquanto um cumpre uma tarefa, outroestará executando outra tarefa. O trabalho de quem depende de quem? Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e osrecursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançareficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claro, requerem estruturasdiferentes. Por exemplo, uma organização destinada a desenvolver softwares precisa deuma estrutura diferente da exigida por uma confecção de jeans. Produzir algopadronizado como jeans requer técnicas eficientes de linha de montagem, enquanto quea produção de softwares requer a organização de uma equipe de profissionais – analistasde sistemas, programadores, etc. Ainda que esses profissionais precisem interagir comeficácia, eles não podem ser organizados como trabalhadores de linha de montagem.Assim, os administradores devem adequar a estrutura da organização aos seus objetivose recursos, um projeto chamado de projeto organizacional. Organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivosda empresa e a atribuição de cada agrupamento a um chefe com autoridade paraestabelecer os meios e as técnicas indicadas para a consecução das atividades sob suaresponsabilidade.Componentes da Organização A função organização envolve quatro componentes interdependentes, cujaharmonização gera eficiência, conforme a seguir: • Tarefas: É a menor unidade de trabalho; • Pessoas: É quem executa a tarefa com habilidade, aptidão, interesse,experiência e prática; • Órgãos: Tarefas e pessoas compõem os órgãos da empresa, que sãodispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividade; • Relações: individuo e o trabalho que executa; indivíduos e a organização; asrelações individuais e a organização formal.Princípios básicos de organização São princípios de aplicação geral e tidos como critérios para uma boaorganização. • Principio do objetivo: os objetivos de uma atividade ou de um grupo defunções dentro de uma empresa devem ser definidos e compreendidos por todos osmembros; 6
  7. 7. Resumos • Principio da simplicidade: a organização tem por base a simplicidade einter-relações claramente definidas, tornando a empresa eficiente; • Principio da autoridade: correspondente à responsabilidade – deve-seatribuir a cada individuo na organização autoridade correspondente à responsabilidade,de modo que possa responder pelo cumprimento de suas obrigações. Autoridade é odireito de comandar ou de agir, bem como o poder para tomar decisões, eresponsabilidade é a obrigação relativa à execução fiel do trabalho de que se estáincumbido.Técnicas de organização Os gráficos organizacionais têm por objetivo permitir a visualização dos aspectosda organização formal, com o propósito de facilitar a transmissão de informações. Sãoeles: Organograma: é o gráfico que representa a organização formal configurada naestrutura, seus diversos órgãos com suas posições e respectivas interdependências, viahierárquica, linhas de autoridade, vinculação e subordinação; Fluxograma: é o gráfico de rotinas que representa de forma dinâmica aseqüência de um trabalho, caracterizando as operações e os agentes executores.Possibilita a visualização do fluxo dinâmico do trabalho, e das funções; Harmonograma: é o gráfico que representa o itinerário racional dos diversosfluxos de trabalho e compatibiliza os tempos para a realização dos processos, objetivandouma perfeita sincronização. Caracteriza-se pelos executores, operações realizadas, otempo necessário e a distância percorrida.FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – DIREÇÃO Para que funcione adequadamente, uma empresa precisa ser dirigida. Em outrostermos, ela precisa ser governada e orientada para os objetivos pretendidos. Sem adireção, a empresa fica a deriva, sem rumo certo, ao sabor dos acontecimentos. A direçãorelaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcançado por meiodas atividades que devem ser realizadas. Estabelecidos os objetivos, definido oplanejamento, organizados os trabalhos, cabe à direção fazer executar as coisas. Todotrabalho deve ser dirigido para o alcance dos objetivos. Se as pessoas que trabalham emuma empresa não conhecem os objetivos que elas devem alcançar, os seus esforçosserão feitos ao acaso. Direção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execuçãodas atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e coordenar o trabalho dossubordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos e os planos para as outraspessoas e dar as instruções sobre como executá-los. Trata-se de atuar diretamente sobrepessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do que foi planejado. A importância da direção está em que de nada adianta um bom planejamento euma boa organização se as pessoas trabalham sem orientação e coordenaçãoadequadas. Daí a direção ser considerada a mais importante das funções administrativas,a essência do trabalho do bom administrador.Princípios da direção A direção deve basear-se em quatro princípios básicos, a saber: • Princípio da unidade de comando: cada subordinado deve subordinar-se aum e a apenas um superior. A recíproca deste princípio é a de que deve haver umaautoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade de ordens oumais de uma chefia para cada pessoa. 7
  8. 8. Resumos • Princípio da delegação: é preciso que todas as atividades necessárias arealização dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárquico que possaexecutá-las adequadamente. A delegação significa a designação de tarefas, atransferência de autoridade e a exigência de responsabilidade pela execução daquelastarefas. Delegar é transferir responsabilidade para alguém. Quem delega é o chefe,quando designa novas tarefas ao subordinado. • Princípio da amplitude de controle: também chamado de princípio de âmbitode controle, refere-se ao número ideal de subordinados que cada chefe podesupervisionar diretamente. Seu enunciado é o seguinte: cada chefe deve ter um númeroadequado de subordinados para poder supervisioná-los adequadamente. Assim,amplitude de controle é a quantidade de pessoas subordinadas ao chefe. Quanto maissimples as atividades dos subordinados tanto maior amplitude de controle poderá ter ochefe, face à simplicidade de sua supervisão. Quanto mais complexas, maior exigência deatenção e detalhes sobre o trabalho dos subordinados e, portanto, menos a amplitude decontrole do chefe. • Princípio de Coordenação: Significa que todas as atividades devem sercoordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas empresas, os objetivosmaiores submetem os objetivos menores. Estes precisam ser coordenados e integradospara o alcance dos objetivos maiores. A Coordenação é um dos maiores desafios dasgrandes empresas, pois visa a sincronizar diferentes atividades e diferentesespecialidades.Meios de direção Para dirigir os subordinados, o administrador – em qualquer nível em que estejasituado – deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivas, liderar e coordenar. Porisso, os principais meios de direção que o administrador pode utilizar são: a transmissãode ordens ou instruções, a comunicação, a motivação, a liderança e a coordenação.Todos esses meios de direção são utilizados quanto às pessoas. O talento do bomadministrador reside em saber utilizar adequadamente todos estes meios de direção paralidar com as pessoas, isto é, para orientá-las, motivá-las, liderá-las e coordená-las emdireção aos objetivos da empresa. 1. Emissão de ordens ou instruções Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instruções, paraque estes saibam o que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instruçãoservem para fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porém, a ordemrefere-se a o que fazer e quando, enquanto a instrução se refere a como fazer algumatarefa ou atividade. Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a instrução é umaorientação sobre a maneira de fazer algo. Quanto à sua amplitude, as ordens podem ser: • Ordens Gerais: São aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa, ouseja, constituem as obrigações de todos os funcionários. Ex. Marcar o ponto,apresentação de crachá, etc. • Ordens Específicas: São aquelas destinadas a determinadas pessoas, ouseja, constituem as obrigações de algumas pessoas relacionadas com algum serviço ouórgão da empresa. Ex. Elaboração de relatórios de viagem (representantes ouvendedores da empresa e que viajam constantemente). Quanto à forma pela qual são transmitidas, as ordens podem ser: • Ordens verbais: são aquelas transmitidas de viva voz. São as maisfreqüentemente dadas nas empresas, entretanto, as ordens verbais precisam ser muito 8
  9. 9. Resumosbem explicadas a fim de se assegurar a adequada compreensão, e devem ser repetidascom certa freqüência para evitar o seu esquecimento. • Ordens escritas: são aquelas transmitidas por escrito. Seja mediantealguma correspondência, seja por meio de documento. À medida que a empresa se tornagrande, o volume de ordens escritas também aumenta. A ordem escrita tem a vantagemde evitar confusões e mal-entendidos. 2. Comunicação Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou deuma organização a outra, ou seja, o processo pelo qual a informação é intercambiada,compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. Para que haja comunicação énecessário que o destinatário da informação receba e a compreenda. Para algumas empresas, a comunicação representa o recurso mais importante noalcance dos objetivos. Pra que as pessoas possam saber o que fazer, para que fazer eonde precisam chegar, torna-se indispensável que elas sejam comunicadas a respeito detodas essas coisas. Resumidamente, o processo de comunicação pode ser composto de cinco etapasdistintas: • Emissor: é a pessoa que pretende comunicar uma mensagem. Pode serchamada de fonte ou de origem. Ex. O professor que pretende ensinar os alunos, ou apessoa que quer falar ao telefone, etc. • Transmissor: é a etapa que codifica a mensagem e a transmite para que oemissor possa enviá-la ao destinatário. Ex. a voz do professor, a voz humana, o telefoneda pessoa que está comunicando a mensagem, etc. • Canal: é o espaço situado entre o emissor e o destinatário. Ex. a sala deaula, a central telefônica e todos os cabos que interligam os telefones. • Receptor: é a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que odestinatário a compreenda. Ex. o ouvido do aluno ou da outra pessoa, o telefone dapessoa que recebe a mensagem, etc. • Destinatário: é a pessoa a quem a mensagem é destinada. Constitui oponto final do processo de comunicação, ou seja, o ponto de chegada da mensagem. Ex.os alunos da classe, a outra pessoa que está ouvindo no telefone, etc. No entanto, o processo de comunicação nunca é perfeito. Na seqüência de suasetapas sempre ocorrem perturbações que prejudicam o processo. Essas perturbaçõessão denominadas ruídos. Ruído é uma perturbação indesejável em qualquer uma dasetapas desse processo citado e que pode provocar perdas ou desvios na mensagem. Ex.A classe está barulhenta, o emissor fala mal a língua ou tem problemas para expressar-se, o telefone apresenta linhas cruzadas, etc. Quanto ao seu tipo, a comunicação pode ser: • Formal: é a comunicação endereçada por meio dos canais de comunicaçãoexistentes no organograma da empresa. Quase todas a comunicação formal é feita porescrito e devidamente documentada por meio de correspondência interna ou deformulários específicos. • Informal: é a comunicação desenvolvida espontaneamente pela estruturainformal da empresa. Geralmente, a comunicação informal trafega mensagens por meiosorais e não escritos e que podem ou não ser referentes às atividades da empresa. As comunicações formais fluem dentro da empresa por meio dos seguintescanais de comunicação: • Canais Verticais: Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-se à comunicação entre o superior e os subordinados, veiculando ordens ou instruções. 9
  10. 10. ResumosPodem ser ascendentes (de baixo para cima) e referem-se à comunicação entre osubordinado e o superior, veiculando informações a respeito do trabalho executado. • Canais Horizontais: Referem-se às comunicações laterais entre doisórgãos (dois departamentos ou duas seções, por exemplo) ou dois cargos (dois gerentes,por exemplo) no mesmo nível hierárquico. 3. Motivação A motivação é um poderoso instrumento de direção. Um motivo é qualquer coisaque leva uma pessoa a praticar uma determinada ação. Motivação significa proporcionarum motivo a uma pessoa para que ela se comporte de uma determinada forma. Motivar,portanto, significa despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa. O estudo damotivação parte do estudo dos motivos ou necessidades humanas. Emboraprofundamente diferentes entre si, as pessoas apresentam determinadas necessidadeshumanas básicas, sendo elas: • Necessidades Fisiológicas (ou vegetativas): São as necessidades vitais ebiológicas relacionadas com a sobrevivência da pessoa. Ex. necessidade de comer, debeber água, de dormir, de exercício físico, de agasalho, etc. • Necessidades de Segurança: São as necessidades relacionadas com aproteção contra perigos reais ou imaginários. São também relacionadas com asobrevivência da pessoa, mas são mais psicológicas que biológicas. Ex. necessidade defugir do perigo, desejo de proteção e segurança, estabilidade no emprego, etc. • Necessidades Sociais: São relacionadas com a vida associativa comoutras pessoas. São necessidades de cunho social. Ex. Desejo de amor, de afeição, departicipação no grupo social, amizades, etc. • Necessidades de Estima: São relacionadas com o amor-próprio e com aauto-avaliação que a pessoa tem a respeito de si própria. Ex. desejo de auto-confiança,de reputação, de reconhecimento, de prestígio, etc. • Necessidades de Realização: São relacionadas com o auto-desenvolvimento da pessoa em direção à sua máxima realização. Ex. Auto-realização,auto-satisfação, etc. Constituem as necessidades humanas mais sofisticadas, maiselevadas e espiritualizadas. Todas as necessidades humanas básicas estão situadas em uma hierarquia,onde as necessidades mais elevadas predominam sobre as mais baixas, como napirâmide das necessidades de Maslow, a seguir: Realização Estima Sociais Segurança Necessidades Fisiológicas 10
  11. 11. Resumos 4. Liderança Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Paradirigir pessoas, deve-se influenciar os seus comportamentos. Durante muito tempo,achava-se que a liderança era uma qualidade pessoal determinada por características depersonalidade. Atualmente, aceita-se a existência de três fatores de liderança, isto é, trêsfatores que influenciam na capacidade de liderar as pessoas. Os três fatores de liderançasão: • Posição Hierárquica: decorrente da autoridade em relação aossubordinados. Quanto mais alta a posição hierárquica, maior a força de liderançaoferecida pela estrutura organizacional ao administrador. • Competência Profissional: é resultante dos conhecimentos gerais (culturageral) e específicos (cultura técnica) que o administrador possui. Quanto maior acompetência profissional maior a força de liderança que o próprio administrador possui. • Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, comoseu temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão, etc. Apersonalidade constitui uma base importante para a liderança. Se não houver habilidadeno tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a competênciaprofissional do administrador. Quanto maior a presença dos três fatores, tanto maior a possibilidade de que olíder possa exercer efetiva influencia sobre seus subordinados. Existem três tipos de liderança, a saber: • Autocrática: é também chamada liderança autoritária. Sua principalcaracterística é a de que o líder é quem toma as decisões e impõe as ordens aossubordinados, sem sequer explicá-las ou justificá-las. Os subordinados não tem liberdadede atuação, pois o líder autocrático controla rigidamente a sua atividade. Pesquisasdemonstram que esse tipo de liderança cria sentimentos de insatisfação nas pessoas,alienação quanto ao trabalho e falta de motivação. Isto faz com que este tipo de liderançaseja apenas utilizado em trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. • Liberal: nesse tipo de liderança o líder omite-se e não se impõe, enquantoos subordinados se tornam os donos da situação. Há uma completa e total liberdade deatuação para os subordinados e nenhum controle sobre o seu trabalho. Esse tipo deliderança cria sentimentos de desorientação, de insatisfação e falta de cooperação entreas pessoas, tendo sua utilização restrita a trabalhos altamente criativos e de inovaçãopessoal, onde a liberdade de atuação faz com que outros tipo de liderança não sejambem sucedidos. • Democrática: é o tipo de liderança que fica no meio-termo entre aautocrática e a liberal, evitando desvantagens de ambas. O trabalho é apresentado pelolíder aos subordinados, que lhes dá as diversas alternativas de execução e os objetivosque devem ser alcançados. Esse tipo de liderança conduz a sentimentos de participação,satisfação, colaboração, espírito de equipe e envolvimento pessoal, além de elevadamotivação para resultados. 5. Coordenação Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções,comunicar, motivas, liderar e, além disso tudo, também coordenar as diferentes atividadesdos diversos subordinados. Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades e 11
  12. 12. Resumosesforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o alcance de umobjetivo comum. A importância da coordenação reside no fato de que todas as diferentesatividades de uma empresa precisam ser integradas e sincronizadas para que os seusobjetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas algumas pessoas ou órgãosfuncionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se necessárioque a empresa – como um todo – funcione bem e integradamente para o seu plenosucesso. Este é o papel da coordenação.FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – CONTROLE O Controle constitui a quarta e última etapa do processo administrativo, vindoapós o planejamento, a organização e a direção. O Controle visa assegurar que as coisassejam feitas de acordo com as expectativas ou conforme o que foi planejado, organizadoe dirigido, assinalando as faltas e os erros a fim de repará-los e evitar sua repetição. Na realidade, o controle acompanha todas as etapas do processo administrativo,mas apenas didaticamente o controle é colocado como a última das funções para facilitaro seu entendimento.Requisitos de um bom controle Um bom controle deve atender a dois requisitos fundamentais, a saber: • Correção de falhas ou erros: o controle deve detectar e indicar erros deplanejamento, organização ou direção. • Prevenção de futuras falhas ou erros: o controle, ao detectar e indicarerros atuais, deve prevenir erros futuros, seja de planejamento, organização ou direção. Quanto mais um controle permite corrigir falhas atuais e prevenir contra futurasfalhas, tanto melhor ele será.Elementos do Controle O controle é um processo cíclico e repetitivo. É composto de quatro elementosque se sucedem, a saber: • Estabelecimento de padrões: é a primeira etapa do controle queestabelece os padrões ou critérios de avaliação ou comparação. Um padrão é uma normaou um critério que serve de base para a avaliação ou comparação de alguma coisa.Existem quatro tipos de padrões, a saber: o Padrões de quantidade: como volume de produção, quantidade de estoquede matéria-prima, número de horas, etc. o Padrões de qualidade: como controle de qualidade da matéria-primarecebida, controle de qualidade da produção, especificações do produto, etc. o Padrões de tempo: como tempo padrão para produzir um determinadoproduto, tempo médio de estoque de um determinado produto, etc. o Padrões de custo: como custos de produção, custos de administração, custopadrão, custo de vendas, etc. • Avaliação do desempenho: é a segunda etapa do controle – que visa aavaliar o que está sendo feito. • Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: é a terceiraetapa – que compara o desempenho com o que foi estabelecido como padrão, paraverificar se há desvio ou variação, isto é, algum erro ou falha em relação ao desempenhoesperado. 12
  13. 13. Resumos • Ação corretiva: é a quarta etapa, que procura corrigir o desempenho paraadequá-lo ao padrão esperado. A ação corretiva é sempre uma medida de correção eadequação de algum desvio ou variação em relação ao padrão esperado.Tipos de controle Existem dois tipos de controle, os controles efetuados sobre pessoas (controlespessoais) e os controles efetuados sobre coisas (controles materiais). • Controles Pessoais: Visam ao comportamento e desempenho daspessoas. É o caso do controle exercido pelo próprio superior que deve supervisionar otrabalho dos subordinados. São também chamados controles humanos, por se tratar davariável humana, sujeita à diferenças individuais de personalidade e comportamento. • Controles Materiais: também chamados de controles não-humanos. Sãoefetuados sobre elementos materiais, físicos ou mecânicos, como máquinas,equipamentos, instalações, e costumam ser feitos através de processos eletrônicos,elétricos ou mecânicos de monitoramento.Áreas de controle O controle atua em todas as áreas e em todos os níveis da empresa.Praticamente todas as atividades de uma empresa estão sob alguma forma de controle oude monitoramento. Monitorar alguma atividade é acompanhá-la externamente paraverificar o seu andamento. As principais áreas de controle na empresa são: a) Área de produção: se a empresa for industrial, a área de produção é aquelaonde os produtos são fabricados; se a empresa for prestadora de serviços, a área deprodução é aquela onde os serviços são prestados. Os principais controles existentes naárea de produção são os seguintes: o Controle de produção: para verificar continuamente o volume de produção emcada seção, por produto ou por serviço prestado. o Controle de qualidade: para corrigir qualquer desvio nos padrões de qualidadedos produtos ou serviços, em cada seção. o Controle de custos: para verificar continuamente os custos de produção, sejaquanto à matéria-prima ou quanto à mão-de-obra. o Controle dos tempos de produção: por operário ou por máquina, para eliminardesperdício de tempo ou esperas desnecessárias. b) Área Comercial: é área da empresa que se encarrega de vender oucomercializar os produtos ou serviços produzidos. Os principais controles na áreacomercial são os seguintes: o Controle de vendas: para acompanhar o volume diário, semanal, mensal eanual das vendas da empresa por cliente, vendedor, região, produto ou serviço, a fim deapontar falhas ou distorções em relação às previsões. o Controle de propaganda: para acompanhar a propaganda contratada pelaempresa e verificar o seu resultado nas vendas. c) Área Financeira: é a área da empresa que se encarrega dos recursosfinanceiros, como o capital, o faturamento, os pagamentos, o fluxo de dinheiro em caixa,etc. Os principais controles na área financeira são os seguintes: o Controle orçamentário: é o controle das previsões dos gastos financeiros, pordepartamento, para verificar qualquer desvio nas despesas. 13
  14. 14. Resumos o Controle de custos: é o controle global dos custos incorridos pela empresa,sejam custos de produção, de vendas, administrativos (salários da diretoria, aluguel deedifício, etc.), financeiros (juros e empréstimos), etc. d) Área de Recursos Humanos: é a área da empresa que administra o pessoal.Os principais controles na área de pessoal são os seguintes: o Controle de freqüência e de atrasos: também definido como controle do pontoou expediente, verifica atraso de pessoal, faltas justificadas, etc. o Controle das férias: assinala quando um funcionário deve entrar em férias e porquantos dias. o Controle dos salários: é o controle que verifica os salários, seus reajustes oucorreções, os dissídios coletivos, etc.Estruturas Organizacionais 1. Conceito de Estrutura Organizacional A Palavra estrutura significa a disposição ou ordem das partes que compõem umser vivo, um edifício, um livro, etc. Significa também a disposição ou ordem dos órgãos oucargos que compõem uma empresa. As empresas são constituídas de pessoas e recursos agrupados em órgãos. Acomposição dos diversos órgãos é denominada estrutura organizacional. Estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne pessoase órgãos dentro de escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e de áreas de atividade(departamentos, por exemplo). Assim, a estrutura organizacional pode ser vista sob doisaspectos diferentes: o vertical e o horizontal, como se fosse um gráfico de dupla entrada. No aspecto vertical estão os diferentes níveis de autoridade ou escalõeshierárquicos: no nível mais elevado, a diretoria, depois a gerencia, a chefia, a supervisãoe os diversos funcionários. Cada um desses escalões possui autoridade sobre o escalãoinferior e assim por diante. No aspecto horizontal estão as diferentes áreas de atividade da empresa: aárea técnica (ou seja, a de produção, administrando os recursos materiais), a áreamercadológica (ou seja, a de marketing, administrando os recursos comerciais oumercadológicos), a área financeira (administrando os recursos financeiros) e a área depessoal (administrando os recursos humanos). O grau de desdobramento desses aspectos verticais e horizontais depende dotamanho da empresa: quanto maior a empresa, maior o número de níveis hierárquicos emaior o número de departamentos. Quanto menor a empresa, menor os desdobramentosverticais e horizontais, até o ponto em que a empresa seja tão pequena que apenas umapessoa possa dar conta de todo o recado, como é o caso das empresas individuais. 2. Níveis Hierárquicos O desdobramento da estrutura organizacional no aspecto vertical proporciona osdiferentes níveis de autoridade, isto é, os diferentes escalões hierárquicos. Toda empresatem vários níveis hierárquicos, desde o presidente até o encarregado que comanda osoperários. Cada nível hierárquico tem autoridade sobre o nível abaixo e prestaresponsabilidade perante o nível acima, formando uma cadeia – a chamada cadeiaescalar. 3. Tipos de Estruturas Organizacionais Existem três tipos de estruturas organizacionais, a saber: a estrutura linear, aestrutura funcional e a estrutura linha-staff. Vejamos cada uma delas separadamente: 14
  15. 15. Resumos Estrutura Linear É o tipo de estrutura organizacional mais antigo e simples. Baseia-seexclusivamente na autoridade linear, onde existe uma autoridade única, exclusiva, total enão compartilhada. Estrutura Funcional Representa o tipo de estrutura oposta à estrutura linear. Em vez de basear-se naautoridade linear, única e exclusiva, a estrutura funcional baseia-se na autoridade doespecialista, que tem o conhecimento técnico, mas não o comando e a decisão. Cadachefe se dedica a uma especialidade, e cada pessoa pode subordinar-sesimultaneamente a vários chefes, dentro da especialidade de cada um. Se um operário,ao trabalhar com uma máquina, tem um problema de falta de matéria-prima, ele sereporta ao Chefe de Manutenção; se tem um problema de peça que sai defeituosa damáquina, ele se reporta ao Chefe de Controle de Qualidade; se tem um problema dequantidade de produção, ele se reporta ao Chefe de Produção, etc. Estrutura Linha-Staff É um tipo de estrutura organizacional mais complexo, pois reúne característicasda estrutura linear e da estrutura funcional. É, portanto, um tipo misto de estrutura queaproveita as vantagens da linear e da funcional, procurando reduzir as desvantagens decada uma delas. Na estrutura linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de ação e decisão queestão diretamente relacionados com os objetivos da empresa) e órgãos de staff (órgãosde apoio e suporte – quês estão indiretamente relacionados com os objetivos daempresa). Neste sentido, os órgãos de produção e de vendas constituem os órgãos delinhas na grande maioria das empresas. Os demais órgãos (de finanças, de pessoal, etc.)constituem geralmente os órgãos de staff. Além do aspecto de relacionamento (direto ou indireto) com os objetivos principaisda mesma, há o aspecto do tipo de autoridade de linha e de staff. A autoridade de linha (autoridade linear), conforme vimos na Estrutura Linear, éuma autoridade hierárquica (baseada na hierarquia de autoridade), total (autoridade únicae não dividida) e absoluta. É a autoridade de comando, de decisão e de ação. É aautoridade que transmite ordens aos subordinados e espera sua obediência. A autoridade de staff (autoridade funcional), conforme vimos na EstruturaFuncional, é uma autoridade de especialista (baseada na especialidade e noconhecimento técnico), parcial (autoridade compartilhada com outros especialistas deoutras áreas) e relativa. É a autoridade que transmite aconselhamento, recomendação,parecer técnico, consultoria e assessoramento e que nem sempre espera o seuatendimento. Assim, a estrutura Linha-Staff é uma combinação da Estrutura Linear com aEstrutura Funcional: nela coexistem a hierarquia (característica fundamental da primeira)e especialização (característica fundamental da segunda). 4. Departamentalização É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacionalda empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critérioespecífico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos,financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre aconfiguração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O 15
  16. 16. Resumosprocesso organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. Existem vários tipos de departamentalização, a saber: Departamentalização por Funções: A Departamentalização funcional agrupafunções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo opessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todasas enfermeiras, e assim por diante. Departamentalização de Produto: É feito de acordo com as atividades inerentesa cada um dos produtos ou serviços da empresa. Departamentalização Geográfica: É o agrupamento de atividades de acordocom os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande portepode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste,região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas destamaneira. Departamentalização por Cliente: A Departamentalização de cliente consisteem agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produtoou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento deatividade de vendas ou serviços. Departamentalização por Processo ou Equipamento: É o agrupamento deatividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontradacom mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas emperfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seudepartamento. Departamentalização por Projeto: Aqui as pessoas recebem atribuiçõestemporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto aspessoas são deslocadas para outras atividades. 5. Organograma Organograma (organo = órgãos + grama = gráfico) é o gráfico que representa aorganização de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. Existem três tiposbásicos de organograma a saber: • Organograma Clássico: É, basicamente, um organograma composto deretângulos (que representam os cargos ou órgãos) que são ligados entre si por linhas(que representam as relações de comunicação entre eles). Quando as linhas sãohorizontais, elas representam relações laterais de comunicação. Quando são verticais,representam relações de autoridade (do superior sobre o subordinado) ou relações deresponsabilidade (do subordinado ao superior). O que não está ligado por nenhuma linhanão tem relação entre si. Exemplo: 16
  17. 17. Resumos • Organograma Radial: É também conhecido como organograma setorial e éelaborado através de círculos concêntricos, cada qual representando um nívelhierárquico. A autoridade máxima se localiza no centro do organograma, diminuindo onível hierárquico à medida que se aproxima da borda. O organograma radial permite representar de forma compacta a estruturaorganizacional. Porém, apresenta certas limitações de ordem técnica, pois não permite arepresentação de órgãos auxiliares muito variados. Exemplo: 17
  18. 18. Resumos • Organograma Circular: É aquele elaborado em círculos concêntricos querepresentam os diversos níveis hierárquicos traçados em linhas pontilhadas outracejadas. As linhas cheias representam os canais de comunicação existentes entre osórgãos (ou cargos). Os órgãos são representados por retângulos ou círculos. À medidaque se aproximam do centro, os níveis hierárquicos são gradativamente mais elevados.No centro do organograma fica o órgão de cúpula da organização. A escolha do tipo de organograma depende da finalidade e do tipo deapresentação que se pretende. Quanto ao grau de detalhamento e precisão, oorganograma clássico é decididamente o mais adequado. 18

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