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Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com
objetivo de criar a visão, estabelecer valores e mostrar o
direcionamento.
Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns.
Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito
às pessoas que avaliam o desempenho da empresa.
"Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em
consideração o impacto resultante nos indivíduos, grupos,
estruturas e performance. Eu diria então que não se deve fazer
nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.
Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural
A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de
uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a
gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no
ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para
fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas limitações em
fatores ambientais ou internos à organização, mas a maior restrição
na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da
estratégia.
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que
a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de
controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças
fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco
serão mais valorizadas. Este tipo de organização é chamado de
"defensora". O oposto são organizações onde a tomada de decisão
é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas
são chamadas de "prospectoras".
A teia cultural de uma organização é composta das rotinas,
símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas
de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser estática,
tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os
membros da organização (devido ao contrato psicológico).
69
79
FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO
Influências Externas
a)Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade,
tolerância, dentre outros, são valores constantemente modificados
pela sociedade. Padrões de comportamento aceitáveis algumas
décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.
b)Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a
grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos e
grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que
pertençam a um grupo específico: a Golden Cross costuma recrutar
protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa
e, consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos
exercem influência de forma informal, mas desenvolvem normas de
conduta que influenciam diretamente o comportamento do
indivíduo.
Natureza da Organização
a)Situação de Mercado: a situação na qual a organização se
encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e
grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados mais
resistentes à mudança.
b)Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das
influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos : através
das limitações que impõe ao modo de trabalhar da organização e
através da mudança das habilidades necessárias e, por
conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
71
a)História e Tradição: as histórias e os mitos de uma organização
mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos
de comportamento de indivíduos e grupos de dentro da organização
e as atitudes dos que estão fora desta.
b)Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator indispensável
para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham
de valores comuns são levados a posições de liderança de modo
que possam difundir tais valores e crenças pelos demais membros
da organização.
c)Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante no
desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de
objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de
controle é importante pois os indivíduos tendem a elaborar
estratégias que melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas.
Poder nas Organizações
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política
da organização é chamado de poder. É melhor definido como a
extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir,
induzir o coagir outros em determinados cursos de ação.
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado
nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx (1876)
argumentou que os interesses das classes são estruturalmente pré-
determinados, independente de outras bases de identidade. Weber
estendeu os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina
na posse e controle dos meios de produção, mas também poderia
ter origem no conhecimento das operações.
Fontes de Poder na Organização
72
a)Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É
um dos métodos utilizados pela gerência senior para influenciar nos
rumos da organização. Quando a decisão estratégica é bastante
concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder
é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo
de poder pode ter efeitos bastante limitados.
b)Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando
proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de que a mais
importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional,
através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia.
c)Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de poder,
mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo.
d)Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder a
partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados
insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de seus trabalhos,
o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter poder pois
outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as
mesmas características destes indivíduos.
Implementação da Estratégia.
Líderes
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é,
antes de mais nada, um problema organizacional e depende da
liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de
escolhas e trade-offs, a presença de estrutura intelectual que guie a
estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às
mudanças.
É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se
tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e
fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos
outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas
73
estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes
sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito.
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de
comunicação, guiando os empregados para que estes façam
escolhas devido aos trade-offs que aparecem em suas atividades
individuais e nas decisões rotineiras.
Motivação.
Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a
seguinte pergunta: "Como posso conseguir que um funcionário faça
o que eu quero ?".
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação (
e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que
levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que satisfação e
insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos.
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um
conjunto de necessidades pode ser visto como da própria natureza
animal humana - a pulsão interna em evitar a dor causado pelo
ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam
condicionadas às necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto
está relacionado a uma característica humana singular, a
capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.
Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao
trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o
trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os
fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são :
política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos
interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança.
Metodologias Básicas de Planejamento
METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO
74
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de
pessoas em consistência com o planejamento estratégico da
organização, duas metodologias de planejamento podem ser
utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de
Sistemas de Negócios (PSN).
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos
fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso da
gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS pode e
deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário
ou importante para suas decisões com relação às necessidades
prioritárias da organização, através da montagem de um diálogo
sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser
realmente necessários. Os FCSs estão freqüentemente ligados a
dois tipos de atividade executiva, quais sejam, monitoramento e
desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao
rastreamento contínuo de operações em andamento, tipicamente
exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de
produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento
contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro
novo ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das
seguintes etapas:
ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA
ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS QUE DEFINEM
organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas
SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se
conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da
irá
operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado
fator de sucesso é ou não realmente importante.
ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO (FCS) Um fator crítico de sucesso é algo que concorre
objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas venha a ser
bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente
poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura
da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica,
fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais
circunstanciais (3). Exemplos típicos de FCS são:
melhoria do relacionamento com clientes
melhoria do relacionamento com fornecedores
melhoria na utilização dos estoques
utilização mais eficiente dos recursos humanos
ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata
de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser
mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam
ser utilizados no planejamento de gestão de pessoas. No caso
específico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo,
os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
evolução do número de pedidos
evolução dos volumes de entrega
índice de reclamações / rejeições nas entregas
relação pedidos / ofertas
turnover de clientes
índice de entregas em dia
tom de voz do cliente (na última entrega)
ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E
PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES. A identificação de
indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os
resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema
que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações
pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular
estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma
estruturação extremamente útil em muitas situações, como qualquer
outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critério, já que
apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais
efetiva se aplicada por gerentes seniores do que por gerentes
juniores, já que estes estão mais atentos e focados para suas áreas
75
específicas e menos preocupados com a organização como um
todo (4).
3.2. Riscos
Os desapontamentos mais comuns incluem:
o projeto se completa além do tempo planejado
o projeto ultrapassa o orçamento previsto
os benefícios desejados não são atingidos
o desempenho técnico do sistema é inadequado
os usuários rejeitam o sistema
a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto
Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado,
os riscos devem ser cuidadosamente considerados enquanto se
decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o
desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal,
maiores ficarão seus riscos inerentes. Isso não quer dizer que
somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois
as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco,
acabam sem experiência nessa atividade essencial e acabam
provavelmente atingindo menos e menores benefícios dos sistema
do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os
riscos de um projeto, é a de identificar inicialmente os fatores de
risco específico, criar um questionário para a avaliação do projeto
em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco
global do projeto através da soma ponderada da pontuação dos
riscos específicos, conforme sugerido por McFarlan.
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento de Recursos Humanos “compreende o processo
tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio,
76
gerencial de identificação
organizacionais de Recursos
e análise
Humanos
das necessidades
e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos,
dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de
mudanças”.
Alguns elementos que dimensionam a abrangência do
Planejamento de Recursos Humanos podem ser exemplificados:
Recursos
77
Integração com o negócio e os objetivos da empresa.
Participação gerencial.
Dimensão do tempo.
Integração dos processos, programas e atividades de
Humanos.
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a
desenvolve uma nova estratégia para dotá-la dos
empresa
recursos
humanos que irão garantir a sua sobrevivência e evolução no
mercado de atuação.
O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento
Estratégico Empresarial busca dimensionar a quantidade e a
qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os
profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho
necessários para assegurar a continuidade do sucesso do negócio.
4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
(1)Avaliação Estratégica das condições internas e externas da
empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento, seleção
e questões de trabalho;
(2)Definição de Prioridades, potencializando os aspectos
positivos e minimizando os aspectos negativos identificados na
avaliação estratégica;
(3) Programação das Ações no que se refere a:
Como??
Quando??
Quem??
Quanto??
Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem
o referencial teórico com uma abordagem mais próxima possível da
prática. Nem sempre os "pacotes prontos" são a melhor resposta
para quem busca capacitar-se profissionalmente.
o Recrutamento e Seleção – buscar métodos e programas que
tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores
profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para
cumprir as exigências da função requerida e se adaptar aos valores
da empresa.
o Questões de Trabalho – localizar e aplicar formas mais avançadas
de emissão de folha de pagamento e questões afins, como
processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as
tarefas.
o Cargos e Salários – definir políticas que gerenciem posições; que
controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias;
que faça avaliação e controle de desempenho.
(4) Acompanhamento sistemático do que foi programado.
APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO
PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados
pontos imprescindíveis para o seu sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração
do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o
programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:
Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas
necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente
o cliente terá as respostas para estas perguntas.
Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de
treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as
ações da área de treinamento com as necessidades da instituição.
Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar
78
cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato
cobrado pelos empresários.
Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer
alguns equívocos:
Para localizarmos os
desvios relativos a
padrões esperados
devemos fazer um esforço
global que compreenda toda
a organização.
Ao levantarmos
necessidades
treinamento para
organização
as
de
uma
não estamos tendo uma
medida corretiva para um
problema, estamos evitando
problemas futuros.
Um grande erro que
sempre cometemos é
de não envolvermos
os gerentes no LN
esta tarefa não é privativa
da área de treinamento e
todos devem ser
envolvidos.
O LN deve ser uma
atividade continua
dentro da organização.
ela serve para evitar
apenasproblemas e não
corrigir.
O LN trará a tona a “carência observada no indivíduo ou no grupo,
diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução
79
80
da tarefas de uma função”. Os resultados aqui traçados definirão as
ações a serem tomadas posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos:
o Questionário
o Avaliação de desempenho
o Discussão em grupo
o Reuniões inter-departamentais
o Entrevista estruturada
o Pesquisa de clima
o Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de
treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o
problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento
ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
A elaboração de um programa de treinamento sempre será
realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação
das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será
fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Publico-alvo: a correta identificação e análise da população que
será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do
treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos,
não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades
financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de
treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em
um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de
demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
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Liderança Estratégica e Cultura Organizacional

  • 1. Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de criar a visão, estabelecer valores e mostrar o direcionamento. Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns. Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito às pessoas que avaliam o desempenho da empresa. "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em consideração o impacto resultante nos indivíduos, grupos, estruturas e performance. Eu diria então que não se deve fazer nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa. Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas limitações em fatores ambientais ou internos à organização, mas a maior restrição na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da estratégia. A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco serão mais valorizadas. Este tipo de organização é chamado de "defensora". O oposto são organizações onde a tomada de decisão é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas são chamadas de "prospectoras". A teia cultural de uma organização é composta das rotinas, símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser estática, tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os membros da organização (devido ao contrato psicológico). 69
  • 2. 79 FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO Influências Externas a)Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade, tolerância, dentre outros, são valores constantemente modificados pela sociedade. Padrões de comportamento aceitáveis algumas décadas atrás podem ser indesejáveis hoje. b)Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos e grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que pertençam a um grupo específico: a Golden Cross costuma recrutar protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa e, consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos exercem influência de forma informal, mas desenvolvem normas de conduta que influenciam diretamente o comportamento do indivíduo. Natureza da Organização a)Situação de Mercado: a situação na qual a organização se encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados mais resistentes à mudança. b)Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos : através das limitações que impõe ao modo de trabalhar da organização e através da mudança das habilidades necessárias e, por conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional. Cultura Organizacional
  • 3. 71 a)História e Tradição: as histórias e os mitos de uma organização mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos de comportamento de indivíduos e grupos de dentro da organização e as atitudes dos que estão fora desta. b)Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator indispensável para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham de valores comuns são levados a posições de liderança de modo que possam difundir tais valores e crenças pelos demais membros da organização. c)Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante no desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de controle é importante pois os indivíduos tendem a elaborar estratégias que melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas. Poder nas Organizações O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política da organização é chamado de poder. É melhor definido como a extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir, induzir o coagir outros em determinados cursos de ação. Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx (1876) argumentou que os interesses das classes são estruturalmente pré- determinados, independente de outras bases de identidade. Weber estendeu os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina na posse e controle dos meios de produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das operações. Fontes de Poder na Organização
  • 4. 72 a)Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É um dos métodos utilizados pela gerência senior para influenciar nos rumos da organização. Quando a decisão estratégica é bastante concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo de poder pode ter efeitos bastante limitados. b)Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de que a mais importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional, através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia. c)Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de poder, mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo. d)Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder a partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de seus trabalhos, o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter poder pois outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as mesmas características destes indivíduos. Implementação da Estratégia. Líderes O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, antes de mais nada, um problema organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de escolhas e trade-offs, a presença de estrutura intelectual que guie a estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às mudanças. É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas
  • 5. 73 estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito. Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de comunicação, guiando os empregados para que estes façam escolhas devido aos trade-offs que aparecem em suas atividades individuais e nas decisões rotineiras. Motivação. Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a seguinte pergunta: "Como posso conseguir que um funcionário faça o que eu quero ?". Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação ( e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que satisfação e insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos. Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um conjunto de necessidades pode ser visto como da própria natureza animal humana - a pulsão interna em evitar a dor causado pelo ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam condicionadas às necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto está relacionado a uma característica humana singular, a capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico. Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são : política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança. Metodologias Básicas de Planejamento METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO
  • 6. 74 Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de pessoas em consistência com o planejamento estratégico da organização, duas metodologias de planejamento podem ser utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de Sistemas de Negócios (PSN). FCS - Fatores Críticos de Sucesso O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso da gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS pode e deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário ou importante para suas decisões com relação às necessidades prioritárias da organização, através da montagem de um diálogo sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser realmente necessários. Os FCSs estão freqüentemente ligados a dois tipos de atividade executiva, quais sejam, monitoramento e desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao rastreamento contínuo de operações em andamento, tipicamente exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro novo ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das seguintes etapas: ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS QUE DEFINEM organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da irá operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado fator de sucesso é ou não realmente importante. ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Um fator crítico de sucesso é algo que concorre
  • 7. objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas venha a ser bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica, fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais circunstanciais (3). Exemplos típicos de FCS são: melhoria do relacionamento com clientes melhoria do relacionamento com fornecedores melhoria na utilização dos estoques utilização mais eficiente dos recursos humanos ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam ser utilizados no planejamento de gestão de pessoas. No caso específico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo, os indicadores podem ser os seguintes, entre outros: evolução do número de pedidos evolução dos volumes de entrega índice de reclamações / rejeições nas entregas relação pedidos / ofertas turnover de clientes índice de entregas em dia tom de voz do cliente (na última entrega) ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES. A identificação de indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação. Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma estruturação extremamente útil em muitas situações, como qualquer outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critério, já que apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais efetiva se aplicada por gerentes seniores do que por gerentes juniores, já que estes estão mais atentos e focados para suas áreas 75
  • 8. específicas e menos preocupados com a organização como um todo (4). 3.2. Riscos Os desapontamentos mais comuns incluem: o projeto se completa além do tempo planejado o projeto ultrapassa o orçamento previsto os benefícios desejados não são atingidos o desempenho técnico do sistema é inadequado os usuários rejeitam o sistema a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, os riscos devem ser cuidadosamente considerados enquanto se decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal, maiores ficarão seus riscos inerentes. Isso não quer dizer que somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem experiência nessa atividade essencial e acabam provavelmente atingindo menos e menores benefícios dos sistema do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os riscos de um projeto, é a de identificar inicialmente os fatores de risco específico, criar um questionário para a avaliação do projeto em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco global do projeto através da soma ponderada da pontuação dos riscos específicos, conforme sugerido por McFarlan. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Planejamento de Recursos Humanos “compreende o processo tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio, 76 gerencial de identificação organizacionais de Recursos e análise Humanos das necessidades e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos,
  • 9. dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças”. Alguns elementos que dimensionam a abrangência do Planejamento de Recursos Humanos podem ser exemplificados: Recursos 77 Integração com o negócio e os objetivos da empresa. Participação gerencial. Dimensão do tempo. Integração dos processos, programas e atividades de Humanos. Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a desenvolve uma nova estratégia para dotá-la dos empresa recursos humanos que irão garantir a sua sobrevivência e evolução no mercado de atuação. O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento Estratégico Empresarial busca dimensionar a quantidade e a qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho necessários para assegurar a continuidade do sucesso do negócio. 4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos (1)Avaliação Estratégica das condições internas e externas da empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento, seleção e questões de trabalho; (2)Definição de Prioridades, potencializando os aspectos positivos e minimizando os aspectos negativos identificados na avaliação estratégica; (3) Programação das Ações no que se refere a: Como?? Quando?? Quem??
  • 10. Quanto?? Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem o referencial teórico com uma abordagem mais próxima possível da prática. Nem sempre os "pacotes prontos" são a melhor resposta para quem busca capacitar-se profissionalmente. o Recrutamento e Seleção – buscar métodos e programas que tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para cumprir as exigências da função requerida e se adaptar aos valores da empresa. o Questões de Trabalho – localizar e aplicar formas mais avançadas de emissão de folha de pagamento e questões afins, como processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as tarefas. o Cargos e Salários – definir políticas que gerenciem posições; que controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias; que faça avaliação e controle de desempenho. (4) Acompanhamento sistemático do que foi programado. APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso: Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas. Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar 78
  • 11. cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários. Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer alguns equívocos: Para localizarmos os desvios relativos a padrões esperados devemos fazer um esforço global que compreenda toda a organização. Ao levantarmos necessidades treinamento para organização as de uma não estamos tendo uma medida corretiva para um problema, estamos evitando problemas futuros. Um grande erro que sempre cometemos é de não envolvermos os gerentes no LN esta tarefa não é privativa da área de treinamento e todos devem ser envolvidos. O LN deve ser uma atividade continua dentro da organização. ela serve para evitar apenasproblemas e não corrigir. O LN trará a tona a “carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução 79
  • 12. 80 da tarefas de uma função”. Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: o Questionário o Avaliação de desempenho o Discussão em grupo o Reuniões inter-departamentais o Entrevista estruturada o Pesquisa de clima o Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento. Elaborando um Programa de Treinamento ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os seguintes pontos: Publico-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa. Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais: