1. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO – ADEQUAÇÃO E INTEGRAÇÃO
FUNCIONAL
Juliana Maria Lopes1
Fabio Roberto Pierre2
Fernando Motta Delago3
Adriano Codonho4
Milton Tomaz Terra5
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo principal verificar o alinhamento entre a estratégia de
negócio e a Tecnologia da Informação (TI). Inicialmente é desenvolvida uma evolução da
contextualização da TI nas empresas, abordando o paradoxo da produtividade da informática e
sua relação com as pesquisas sobre o alinhamento estratégico. Depois disso, é demonstrado uma
abordagem dos principais modelos teóricos que visam avaliar o alinhamento entre a área de TI e
a área de negócio, além disto, são revisados os conceitos de estratégia e as diversas escolas de
pensamento estratégico a fim de explicar os modelos de alinhamento. O objetivo final deste
trabalho é avaliar como ocorre o processo de alinhamento estratégico a partir da relação
construída entre as escolas do pensamento estratégico e os modelos de alinhamento.
Palavras-Chaves: Estratégia; Alinhamento Estratégico; Escolas do Pensamento Estratégico,
Tecnologia da Informação.
1
Tecnólogo em Ciência da Computação pela Universidade Anhembi Morumbi (2003) e Desenvolvimento de
Software pela FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista (2004).
2
Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade São Marcos (2002).
3
Tecnólogo em Processamento de Dados pela FIAP – Faculdade de Administração Paulista (2000).
4
Tecnólogo em Análise de Sistemas pela UNIP – Universidade Paulista (2001).
5
Bacharel em Ciência da Computação pela UNESP (2001).

2. 2
ABSTRACT
The present work has as objective to verify the alignment between the strategy of business and
the Information Technology (IT). Initially an evolution of the contextualization of IT in the
companies is developed, approaching the paradox of the productivity of computer science and its
relation with the research on the strategical alignment. After this, a boarding of the main
theoretical models is demonstrated that they aim at to evaluate the alignment enters the IT area
and the area of business, moreover, is revised the concepts of strategy and the diverse schools of
strategical thought in order to explain the alignment models. The final objective of this work is to
evaluate as the process of strategical alignment from the constructed relation occurs enters the
schools of the strategical thought and the models of alignment.
Key-words: Strategy; Strategical alignment; School of strategical thought; Information
Technology.

3. 3
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os estudos de planejamento estratégico tiveram início com as idéias de (SIMON, 1965)
que identificou o termo estratégia como um conjunto de ações e decisões que devem definir o
rumo da organização durante determinado período de tempo. No decorrer dos anos seguintes,
apesar dos diversos estudos realizados (QUINN et al., 1988; MINTZBERG, 1991), a idéia de
planejamento estratégico tornou-se desgastada, tendo seus princípios básicos criticados
(MINTZBERG, 1994). No entanto, no final da década de 90, o tema volta a destacar-se devido as
diversas contribuições originadas em outras áreas de conhecimento, tais como, aprendizagem
organizacional (ARGYRIS, 1993), processo decisório (PETERS E WATERMAN, 1997; AUDY
E BECKER, 2000) e alinhamento estratégico (HENDERSON E VENKATRAMAN, 1993;
REICH E BENBASAT, 1996; SABHERWAL E CHAN, 2001).
Segundo (SEBRAE, 2006) o planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa
define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento
global a curto, médio e longo prazo.
O planejamento estratégico é um processo de determinação dos principais objetivos de
uma organização, das políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilizarão dos
recursos para a realização dos objetivos, em que esse processo é composto por premissas,
planejamento propriamente dito, implementação e revisão. Ele também pode ser chamado de
Business Plan (BHALLA, 1987; ABRAMS, 1991). Esse processo pode ser visto como uma
atividade gerencial que possibilita que os executivos estabeleçam um rumo para a organização,
buscando certo nível de otimização no relacionamento entre organização e ambiente,

4. 4
correspondendo ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelos
gestores para a situação em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999).
Pode ser descrito como uma técnica administrativa que cria a consciência de suas ameaças
e oportunidades, de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento dos objetivos, mobilizando a
organização na escolha e construção de seu futuro (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991;
VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
O planejamento estratégico deve ser elaborado juntamente com o planejamento dos
sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizações.
Concomitantemente com um plano de investimento estratégico para perceber que essas
estratégias constituem-se num processo dinâmico e contínuo de monitoração do ambiente externo
e interno, de forma consistente, íntegra e sem desperdícios de tempo, humanos, econômicos e
financeiros (STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; BENBASAT ZMUD, 1999; TAURION,
1999; PUKSZTA, 1999; TRUNCALI, 1999).
De acordo com (SEBRAE, 2006) a elaboração do planejamento estratégico compreende
quatro fases: Formulação de Objetivos Organizacionais, Análise interna das forças e limitações
da empresa, Análise Externa e Formulação das Alternativas Estratégicas.
Na Formulação de Objetivos Organizacionais a empresa define os objetivos globais que
pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma
hierarquia de objetivos.
Para a análise interna das forças e limitações da empresa, faz-se uma análise das
condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos
pontos fracos que a organização possui.
A análise externa trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das
condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõe desafios ou oportunidades.

5. 5
Na finalização do planejamento estratégico, a formulação das alternativas estratégicas é
desenvolvida para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos. As alternativas estratégicas
constituem os cursos de ação futura que a companhia pode adotar para atingir metas globais.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo (BRODBECK, 2001) atualmente, o Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação (PETI) tem se tornado uma atividade crítica para muitas organizações. Alguns
aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, dos riscos, das competências e da
relação preço / performance, tem servido para mudar os papéis e funções da TI, incluindo o seu
uso para obtenção de vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e
relacionamentos do negócio. Com isto, está se tornando difícil separar os aspectos de
planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e
planejamento estratégico do negócio para assegurar que o enfoque do planejamento estratégico
de TI esteja inter-relacionado com os padrões do gerenciamento estratégico do negócio.
O PETI pode ser definido como sendo o processo de identificação de infra-estrutura
(hardware, software básico e comunicação) e aplicações (bancos de dados, sistemas e automação
de escritórios) para suportar o negócio das organizações, através do atendimento dos objetivos
organizacionais (LEDERER E SETHI, 1996).

6. 6
3 METODOLOGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE TI
Existem várias metodologias conhecidas para a implementação do planejamento
estratégico de TI, tais como: a BSP da IBM, a PAC da Unisys e, recentemente, a metodologia
BPR (Hammer e Champy, 1993; Davenport, 1994; Kettinger e Grover, 1995; Kettinger, Teng e
Guha, 1997). King (1978) propôs uma metodologia do planejamento estratégico que pode ser
usada para integrar estratégias de TI com estratégias de negócio, esta metodologia defende que o
conjunto de estratégias de TI é representada pelos objetivos e projetos dos sistemas, devem ser
derivadas do conjunto de estratégias organizacionais, constantes no plano de negócio.
A metodologia BSP (Business Systems Planning) consiste em um estudo da organização
para obter sua visão estratégica do negócio. A partir da visão estratégica do negócio, inicia-se a
etapa de Engenharia de Processos de Negócio, que consiste na definição de todos os processos
desenvolvidos nos vários setores da área estudada. A etapa seguinte, denominada Engenharia de
Informação, tem por objetivo principal ressaltar a construção da arquitetura de sistemas de
informação da organização.
Podemos considerar as metodologias como um agente de transformação da organização,
onde processos e regras estão sendo alterados e, conseqüentemente, o formato de trabalho das
pessoas. Observa-se também que na metodologia BSP não existe intenção de movimento, as
regras são mais voltadas para a operação básica da empresa e não para as operações estratégicas,
o comportamento organizacional é interpretado como adesão da alta administração e não como
mudanças de valores e comprometimento por parte dos usuários e não é considerada a
aprendizagem organizacional.

7. 7
A fim de superar as fraquezas da metodologia BSP, outras metodologias foram sendo
criadas, tais como a TSP, que procurava dar um contexto mais estratégico para as informações
oriundas dos SI, a APX, que procurava agregar e comprometer mais os usuários de nível
gerencial com as necessidades de informação, a BIAIT e BICS, focando a necessidade de
modelos organizacionais diferenciados representados nos Sistemas de Informação.
Na década 1990 surgem metodologias de reestruturação organizacionais que visam a
melhoria contínua dos esforços despendidos com o negócio. Um novo enfoque chamado BPR
vem sendo considerado como inovador. Esta metodologia refere-se a uma inovação total na
estrutura organizacional e na forma de conduzir o negócio. As dimensões tecnológicas, humanas
e estruturais da organização serão mudadas. Como parte do processo de redesenho, encontramos
o realinhamento, fusões, consolidações, integrações operacionais e reorientação das práticas de
distribuição.
A Tecnologia da Informação assume o papel principal para operacionalização de tal
metodologia, provendo a automação dos processos do negócio e permitindo a condução
centralizada do negócio em diferentes localidades. Além da redução dos custos de operação do
negócio.
4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Em fase a nova realidade global mercadológica as empresas em busca de maior
competitividade frente a seus concorrentes na busca de maior qualidade e produtividade vêem na
Tecnologia da Informação uma ferramenta poderosa como forma de ajuda no alcance de metas e
objetivos.

8. 8
A grande questão muitas vezes é que a TI é vista apenas como uma ferramenta e não
como parte do próprio negócio, ou seja, a análise estratégia da empresa, tanto interna quanto
externa, deve levar em consideração a necessidade do alinhamento, de toda a estratégia definida
como base para alcançar as metas traçadas, com a área de tecnologia da informação.
Isso se dá tendo em vista que em grande parte dos processos das organizações atuais há
uma dependência intrínseca com sistemas de informação que proporcionam suporte tanto em
processos de produção até processos de tomada de decisão.
A análise, dos pontos fortes e fracos da empresa e suas potencialidades, é vital para a
definição da Estratégia de TI e assim, conseqüentemente, o alinhamento da Estratégia Geral da
empresa com a Estratégia de TI, só assim, identificando processos vitais para a corporação poder-
se-á dirigir a condução de novos projetos de Sistemas de Informação capazes de satisfazer a
demanda produtiva e estratégica da organização.
Segundo (Tachizawa, 2000) “A estratégia singular a cada organização é obtida através da
soma dos Elementos Estratégicos Genéricos com os Elementos Estratégicos Específicos. Nesse
ultimo enquadram-se também todas as estratégias “departamentais” da empresa, como no caso de
TI que pode tornar-se muitas vezes na vantagem competitiva da empresa.
Como dito anteriormente, o alinhamento estratégico é fundamental, para uma evolução
empresarial concreta, para isso deve-se ter em vista os fatores que compõe a estratégia
empresarial. Fatores internos, como por exemplo a cultura da empresa frente a mudanças e
análise do potencial humano existente na empresa, são características primordiais para a
construção de um alinhamento estratégico das diversas áreas ou departamentos com a Estratégia
Geral da empresa.
Com tudo, o fator mais importante para o sucesso de um plano de alinhamento estratégico
são as pessoas, ou seja, de nada adianta um projeto teórico bem fundamentado de forma técnica e

9. 9
financeira se as pessoas envolvidas no processo não participam consistentemente para criar a
sinergia necessária para tal.
Além disso, com o alinhamento estratégico pode-se obter maior performance da empresa,
o que significa menor custo de operação, diferenciação do produto, maior participação no
mercado tudo isso com a ajuda, por exemplo, dos departamentos de SI que fornecendo as
informações necessárias de forma correta, favorece e facilita a tomada de decisão.
Outro ponto interessante, é que apesar do investimento tecnológico muitas vezes alto
realizado por algumas empresas, é verificado que o retorno esperado deste investimento não é
obtido. E isso ocorre muitas vezes, não por um fracasso técnico, mas sim por uma falta de análise
estratégica de uma determinado sistema ou equipamento a ser adquirido frente ao a estratégia
global da empresa.
Com isso, o ROI (Retorno de Investimento) dos projetos de TI muitas vezes ficam aquém
do esperado criando assim um “paradoxo de produtividade”.
Como etapas principais para o desenvolvimento do processo de alinhamento estratégico
tem-se primeiramente a necessidade do alinhamento dos lideres da empresa quanto a visão de
mercado, competência do componente humano da empresa, fatores críticos ao sucesso da
empresa e seus principais problemas internos, depois disso é necessário definir de que forma cada
gestor e departamento deverá contribuir para o alcance dos objetivos traçados e por fim
monitorar, com o uso de metodologias, o processo para garantir que os objetivos definidos
estejam consistentes com a visão estratégica definida, identificando quais áreas estão sendo mais
eficientes na colaboração para o alcance das metas.
Sendo assim, o Alinhamento Estratégico tem por objetivo, transformar a estratégia em
tarefa de todos demonstrando que cada departamento e cada colaborador tem seu papel definido

10. 10
como responsável na obtenção do sucesso da empresa e isso só é possível com a visão
compartilhada sobre os objetivos da organização.
5 MODELOS CONCEITUAIS
A pesquisa se baseou nos artigos publicados nas últimas duas décadas, sendo que o
modelo de alinhamento estratégico de base foi o de HENDERSON & VENKATRAMAN.
HENDERSON & VENKATRAMAN (1993), elaboraram um modelo que tinha com
intuito integrar o planejamento da TI com o planejamento de negócios da empresa, englobando
processos, pessoas e infra-estrutura. O conceito de alinhamento estratégico é guiado por 2 pontos:
adequação estratégica e integração funcional. O conceito de adequação estratégica dita que a área
de TI deve ser dinâmica, para que possa se adequar às evoluções dos ambientes, sejam eles
externos ou internos. No ambiente de negócios, o domínio externo refere-se à definição da
estratégia empresarial, que é formulada em função do escopo do negócio, das decisões a respeito
das competências necessárias para distinguir a organização da concorrência, e das decisões a
respeito do modelo de governança. No entanto o domínio interno, fala sobre estrutura
administrativa, os desenhos dos processos e as habilidades individuais. O segundo ponto,
integração funcional, considera os resultados gerados pelas escolhas feitas no domínio do negócio
que afetam o ambiente de TI (infra-estrutura) e vice-versa (processos e pessoas). Esta é definida
por (LUFTMAN, 1996) como o relacionamento entre as diferentes funções do negócio
permitindo o fluxo da operação de maneira integrada, seja através da infra-estrutura
organizacional, seja por meio da infra-estrutura da TI.
Com base nestes alinhamentos propostos pelos modelos tradicionais, observou-se que
muito pouco tem sido o foco no planejamento contínuo durante seu processo de definição.

11. 11
BRODBECK (2001), após verificar as análises de HENDERSON & VENKATRAMAN,
elaborou outro modelo objetivando estruturar e operacionalizar a promoção do alinhamento
estratégico entre os planos de negócio e os de TI durante a etapa de implementação da estratégia.
Ao modelo de HENDERSON & VENKATRAMAN, foram acrescentados outros conceitos:
• Os estágios de integração entre os itens de negócio e TI para o longo prazo (TEO,
1994);
• A fase de implantação do processo de planejamento;
• A instrumentação da gestão do processo de planejamento ao longo de seu
horizonte (KAPLAN e NORTON, 1997).
Pelo estudo dos modelos de BRODBECK (2001) e HENDERSON & VENKATRAMAN
(1993), nota-se que o modelo BSC de KAPLAN, poderia ajudar também a melhorar a integração
das atividades com maior segurança ao alinhamento estratégico.
Realmente, os modelos descritos nesta pesquisa auxiliam na construção, acompanhamento
e cumprimento do alinhamento estratégico, inclusive o BSC por ser fundamentalmente uma
ferramenta que auxilia a implementação estratégica, não se deve esquecer que a TI possui um
papel principal em todos os conceitos citados: o de guardiã e responsável pelo fluxo de
informação na empresa que flui através de sistemas de informação.
Segundo SIQUEIRA, “o planejamento estratégico ocorre a longo prazo, [...] é o
planejamento voltado para o mercado em que a empresa atua ou quer atuar. Planejamento Tático
ocorre a médio prazo, [...] obtêm deste, as informações que necessita para o planejamento
estratégico. E planejamento Operacional ocorre a curto prazo, [...] aqui é onde se sabe o que se
tem realmente de recursos para que a empresa possa planejar através dos níveis mais acima.

12. 12
Interage com o tático, passando as informações e este, passa as informações e recursos
disponíveis para o nível estratégico.”.
6 CONCLUSÃO
Com base nos estudos dos diversos pesquisadores, chegamos a conclusão que o
alinhamento estratégico sendo fundamental para todas as organizações, depende não somente de
adequação e integração de processos e recursos, mas também de total participação dos
funcionários, parceiros e colaboradores. Podemos afirmar ainda que, tomando base nas
informações obtidas, a melhor forma de realizar este alinhamento, através da modelagem de um
conjunto informacional contendo todos os controles (operacionais e gerenciais do negócio)
consolidados em indicadores que refletem os objetivos e estratégias organizacionais e de suas
metas.
Além disso, para se alavancar produtividade e competitividade nas Organizações, deve-se
haver um grande desenvolvimento do Planejamento Estratégico nas mesmas utilizando-se bons
sistemas de informação. Se houver a análise do ambiente, o estabelecimento de diretrizes, a
formulação das estratégias, a implementação das ações e o controle eficientes, eficazes e efetivos,
o caminho para o sucesso permanente terá sido alcançado pela Empresa.
Concluímos assim informando que a maneira mais segura de se tomar decisões é embasar-
se firmemente em conceitos e estudos realizados a cerca das teorias do planejamento estratégico.
Aliadas ao conhecimento, as buscas por profissionais cada vez mais qualificados compõe o
conjunto ideal para o sucesso e continuidade da empresa.

13. 13
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRAMS, R. M. The successful business plan: secrets & strategies. New York: Oasis, 1991.
ALMEIDA & COSTA. Modelo de Decisão Multicritério para Priorização de Sistemas de
Informação. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n2/a07v09n2.pdf, 2006.
ARGYRIS, C. On Organizational Learning. Ed. Balckwell, Oxford, 1993.
AUDY, J. e BECKER, J. As diferentes visões do processo decisório: do modelo racional ao
modelo político e o impacto da subjetividade. Revista Análise 11(2), Porto Alegre, 2000.
BHALLA, S. K. The effective management of technology: a challenge for corporations. New
York: Battelle Press, 1987.
BENBASAT, I.; ZMUD, R W. Empirical research in information systems: ti practice of
relevance. MIS Quarterly, Minneapolis, 1999.
BRODBECK, ÂNGELA FREITAG. Alinhamento Estratégico entre os Planos de Negócio e
de Informação: Um modelo Operacional para a Implementação, 2001.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos, Ed. Campus, RJ, 1994
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo
Atlas, 1991 .
HAMMER, M. e CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. Campus, SP, 1993.
HENDERSON, J.C. e VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: Leveraging information
technology for transforming organizations, 1993.
KETTINGER, W. J. e GROVER, V. Toward a Theory of Business Process Change. Journal
of Management Information, 1995.
KETTINGER, W. J., TENG, J. T. C. e GUHA, S. Business Process Change: A Study of
Methodologies, Techniques and Tools. 1997.
LEDERER, A. L. e SETHI, V. Key prescriptions for strategic IS planning, 1996.

14. 14
MINTZBERG, H. The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994.
OLIVEIRA, D. P R. Estratégia organizacional. Uma abordagem empreendedora. São Paulo:
Atlas, 1991.
PETERS, T. e WATERMAN Jr., R. Para além do modelo racional. In: STARKEY, K. Como
as organizações aprendem. São Paulo, Ed. Futura, 1997.AUDY, J. e BECKER, J. As diferentes
visões do processo decisório: do modelo racional ao modelo político e o impacto da
subjetividade. Revista Análise 11(2), Porto Alegre, 2000.
PUKSZTA, H. Don't split IT strategy from business strategy,. ComputerWorld, Framingham,
1999.
QUINN, J.B. Strategies for change. In: Quinn, J.B., Mintzberg, H. e James, R.M. The Strategy
Process: Concepts, contexts and cases. 2a. Ed., Prentice-Hall, Englewood, N.J., 1988.
REICH, B.H. e BENBASAT, I. Measuring the Linkage Between Business and Information
Technology Objectives. MIS Quarterly, 1996.
SABHERWAL, R. e CHAN, Y.E. Alignment Between Business and IS Strategies: A Study of
Prospectors, Analyzers and Defenders, 2001.
SEBRAE. Planejamento Estratégico. Disponível em
http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planejeeorganize_1016.asp, 2006.
SIMON, H.A. Comportamento Administrativo. USAID, Rio de Janeiro, 1965.
STRASSMANN, P; BIENKOWSKI, D. Alignment of IT and business: key to realizing
business value. ABT Corp. White Paper, 1999.
TAURION, C. Como alinhar tecnologia e negócio. ComputerWorld, Rio de Janeiro, 1999.
TRUNCALI, P. Plan ahead. American Printer, Chicago, 1999.
VASCONCELOS FILHO, P; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer: um
método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

15. 15
SIQUEIRA, Anderson. Planejamento geral e a área de TI / Anderson Siqueira. Disponível em:
<http://www.apinfo.com/artigo57.htm>. Acessado em 18 de Junho de 2006.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LUFTMAN, J. Competing in the information age. Oxford University Press, 1996.