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João Francisco e Pedro Caetano

Políticas Públicas de Recursos Humanos
Mestrado em Administração e Gestão Pública
Gestão de
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Criação e
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Mais ampla que
apenas gestão de
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Políticas
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Funcionais

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No entanto, nos procedimentos e nas acções diárias de
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Intrapessoais

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Alguns aspectos positivos do conflito são:
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encarado como oportunidade para a partilha e
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  1. 1.  1  João Francisco e Pedro Caetano Políticas Públicas de Recursos Humanos Mestrado em Administração e Gestão Pública
  2. 2. Gestão de Recursos Humanos Criação e desenvolvimento de equipas especializadas Mais ampla que apenas gestão de pessoas Benefícios para a organização 2
  3. 3. Políticas empresariais de organização Constante formação de Funcionários Estratégias Funcionais Inovação + Eficiência 3
  4. 4.  No entanto, nos procedimentos e nas acções diárias de uma organização o consenso entre as opiniões/visões de colaboradores não é constante. o A um nível macro, seja na própria organização ou na relação da organização com outras organizações, o conflito surge como uma inevitabilidade em determinadas situações. Conflito organizacional Remete para a própria organização Conflito interorganizacional Remete para as networks ou redes 4
  5. 5.  Numa perspectiva mais reduzida, os conflitos podem assumir diferentes níveis: Intrapessoais Organizacionai s Cognitivos Interpessoais Normativos 5
  6. 6. Intrapessoais Interpessoais • O conflito ocorre dentro do indivíduo • Atração-atração Repulsão-repulsão Atração-repulsão • O conflito ocorre entre indivíduos 6
  7. 7. Cognitivos Normativos • Que resultam da divergência na avaliação de dados empíricos ou factuais • Expressam-se controversamente • Resultam de divergências em assuntos e matérias relacionadas com as formas apropriadas de comportamento 7
  8. 8. Intragrupa l Intraorganizacion al Organizaciona is Interorganizacion al Intergrupa l 8
  9. 9.  Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também para os prevenir é necessário conhecer as situações que têm tendência a gerar conflitos. o A interdependência de funções são das situações chave que dão origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é bastante provável que surjam conflitos. o Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”. Instalação da dúvida 9
  10. 10.  Igualmente geradora de conflitos está a situação de interdependência de recursos. o Em todas as situações que os recursos sejam escassos em relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como reparti-los.  O conflito também poderá estar presente em situações onde existe um sistema de recompensas competitivas o Pois constata-se que para um indivíduo ganhar e ser premiado o outro não o será. 10
  11. 11.  Provavelmente, a situação que mais gera conflitos é a mudança. o O ser humano é um “animal de hábitos” e nem sempre encara a mudança como algo positivo ou desejável.  Podem igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo. o Basicamente, o receio da mudança é consequência da incerteza do futuro e da perda de privilégios adquiridos. 11
  12. 12.  Actualmente, a abordagem ao conflito é positiva, pois é encarado como um factor de mudança e um impulsionador da criatividade e da inovação.  A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar. • Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito. 12
  13. 13.  Alguns aspectos positivos do conflito são: o Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas; o Facilita a inovação, a mudança e a adaptação; o Torna o clima organizacional mais entusiasmante; o As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões; o Permite libertar tensões 13
  14. 14.  Alguns aspectos negativos do conflito são: o Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro; o Provoca impasses e atrasos no processo decisório; o Provoca, ou pode provocar, decréscimo nos níveis de satisfação; o Reduz o empenho organizacional; o Destrói a moral dos grupos e organizações; o Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis; 14
  15. 15.  Networks são “structures involving multiple nodes agencies and organizations - with multiple linkages” (McGuire, 2003, 4) o Networks são aglomerados organizações e indivíduos.  complexos de diversas Gestão colaborativa é um conceito que descreve “o processo de facilitar e operar num ambiente multiorganizacional para resolver problemas que nao podem ser resolvidos facilmente pela organização sozinha”(O’Leary, Gerard and Bingham, 2006) 15
  16. 16.  “Principled negotiation”: o Cooperação entre ambas as partes; o Negociação win-win; o Processo de discussão e de troca de ideias entre indivíduos; o Objetivo é encontrar uma solução para um problema comum. } RISCOS  Separar as pessoas do problema;  Focar-se nos interesses e não nas posições;  Inventar opções de ganho mútuo;  Usar critérios objetivos. 16
  17. 17. 17
  18. 18.  Posições: soluções pré-determinadas, articuladas em declarações que os colaboradores usam para descrever o que querem. Interesses: a razão principal por trás do que os colaboradores dizem que querem. É a motivação por trás da posição. Respondendo à questão “quais os efeitos práticos de querer determinada coisa?”  Exemplo dos chefs e a laranja.  18
  19. 19.  Para que todas as partes envolvidas saiam satisfeitas com o resultado ou outcome, o processo, a substância e o relacionamento devem ser envolvidos no processo. Promoção da Equidade 19
  20. 20.  Fases de preparação para uma negociação eficaz : o Identificar o objetivo e âmbito da negociação; o Endereçar regras ou protocolos de negociação, que é também o o o o o primeiro passo na gestão da rede Identificar a melhor alternativa para o acordo negociado; Identificar os participantes da rede necessários e adequados; Identificar os seus interesses e identificar ou especular sobre os interesses dos participantes da rede; Determinar se aqueles que participam em reuniões da rede têm a autoridade para negociar e, se não, quem na sua organização tem autoridade para tal; 20
  21. 21. Definir o motivo do conflito e vê-lo como um desafio a ser resolvido em conjunto. Educar o outro sobre os seus interesses: divulgar, ouvir e perguntar Procurar maneiras de "expandir o bolo": criação de valor antes de reivindicar valor 21
  22. 22. Avaliar as opções - quão bem elas atendem às necessidades? Selecionar / modificar opções com base em quais atendem quem mais precisa; Desenvolver um plano de implementação do acordo, incluindo a monitorização. 22
  23. 23.  Problema central: o Dificuldade em estabelecer accountability na gestão de redes públicas • Intrinsecamente relacionado administração pública com a prestação de contas na Existe grande necessidade de medir os resultados e desempenho das redes, com o propósito de avaliar a responsabilidade dos stakeholders ​de uma rede particular e do alcance de objetivos;  Os elementos mais básicos da gestão da rede estão ligados à capacidade de avaliar a eficácia e então comparar com a mesma a responsabilidade de cada um dos intervenientes.  23
  24. 24.  Neste novo contexto da gestão pública em rede, intensifica-se a importância da confiança, dos objectivos comuns, da dependência mútua, do compartilhar de recursos e experiências e da capacidade de gestão.  Torna-se então perceptível a necessidade de funcionários com capacidade de liderança, perfeitamente inseridos na rede de trabalho, com capacidade de se auto-motivarem e de motivarem os outros. Associado a qualificação dos colaboradores do sector público 24
  25. 25.  Mais relativo ao conflito de interesses no sector público, Pedro Nunes adapta a questão em 3 níveis de conflito: Reais • Envolve um conflito direto entre os deveres e responsabilidades dos funcionários e agentes públicos e a existência de interesses privados. O indivíduo está numa posição de ser influenciado pelos seus interesses privados, na realização do seu trabalho. Potenciais • Surge quando um indivíduo tem interesses privados que possam colidir com as suas funções públicas futuras – posição de ser influenciado no futuro Percebidos ou aparentes • Pode existir ou ser percebido parecendo que os interesses particulares do indivíduo podem influenciar indevidamente as suas funções – condições aparentes de ser influenciado. 25
  26. 26.   Visão positivista Alguns autores entendem que as decisões políticas em rede geram melhores respostas. Não no sentido das decisões serem mais eficientes, mas sim mais eficazes.  Visão negativista A decisão política em rede fica comprometida com o “apetite criativo”: o A desorçamentação, que se traduz pela saída de organizações públicas das contas do Estado: o Geram ausência de princípios e regras do setor público: o Através de contratos incompletos de longo prazo que comprometem gerações futuras. 26 Ex: Parcerias Publico-Privadas
  27. 27. Arbitragem voluntária • As entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva). Mediador • Um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhar com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração. 27
  28. 28. Provedor • Alguém que ajuda os colaboradores a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação. Facilitador • É uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. 28
  29. 29. Tribunal • Quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos. 29
  30. 30. Resultados Positivos     Estimula o interesse e a curiosidade; Aumenta a coesão do grupo; Atenção despertada para os problemas; Impedimento de conflitos mais sérios; Resultados Negativos       Pressões para a conformidade nos grupos; Perda de energia; Actividades de bloqueio; Recusa para cooperar; Distorção; Magnitude do conflito. 30
  31. 31.  O conflito nas redes ou networks pode ser motivado pelas mais diversas razões e pelos mais diversos protagonistas. o Pode ocorrer num nível micro ou macro; o Assume várias características específicas para cada caso; o Podem-se criar mecanismos de atenuação ou prevenção;  Pode sempre existir dois tipos de abordagem ao conflito: o Dicotomia de efeitos Positivo-Negativos  Os processos em rede podem trazer benefícios de partilha, colaboração e crescimento a vários níveis. 31
  32. 32.  Sector público necessita de mais accountability de forma a garantir as boas práticas dos processos em rede. • Implica gerir os complexos conflitos de interesse existentes; • Criar políticas sutentáveis que não comprometam gerações futuras; • Assegurar as reais necessidades do país e dos cidadãos, não apenas as do mercado ou das empresas de monopólio.  A aprendizagem com os modos de gerir conflitos e de preparar negociações devem ser aliados à inovação e qualificação dos colaboradores. “The more attention given to preparing for interest-based collaborative problem solving, the better the chances of a successful outcome.” (O’Leary & Bingham, 2007: 18) 32
  33. 33.        Caetano, António; Vala, Jorge(2007), Gestão de Recursos Humanos – Contextos, processos, técnicas, Lisboa: RH Editora. Chiavenato, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999 Cunha, Miguel Pinha, Rego, Arménio, Cunha, Rita Campos e Cardoso, Carlos Cabral, Manual de comportamento organizacional e gestão, Lisboa: Editora RH, 2004 Marques, Carlos Alves, Cunha, Miguel Pina, Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas, Dom Quixote, 2000 Newstrom, John W, Comportamento Organizacional: o Comportamento Humano no Trabalho, MC Graw-Hill, 2008 O’Leary, Rosemary; Bingham, Lisa Blomgren (2007), “A Manager’s Guide to Resolving Conflicts in Collaborative Networks”. Washington DC: IBM Center for The Business of Government. Putnam, L.L., Poole, M.S, Conflict and Negotiation: Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, Newbury Park. 1987 33
  34. 34. Em que medida, no contexto nacional, o conflito é encarado como oportunidade para a partilha e possível crescimento? São as chefias impulsionadoras de partilhas divergentes e opiniões diversificadas? Tem o Estado tem gerido os conflitos de interesse da melhor forma? Quais os efeitos de governação em rede por parte do Governo de Portugal com entidades privadas? 34

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