Inovação em vendas por Neil Rackman

Prezado(a) participante,
Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa que
a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controladas, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC, o que
garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.
Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos de
seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta,
como é o caso deste material.
O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. O
selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reconhece
produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras do
Conselho de Manejo Florestal (FSC).
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,
sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal promover o manejo e a certificação florestal no país.
Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.
Atenciosamente,

Marcos L. de Almeida Braga
Presidente – HSM do Brasil

NOVAS ESTRATÉGIAS PARA
CONQUISTAR CLIENTES EM
MERCADOS CRESCENTEMENTE
COMPETITIVOS

Neil Rackham

INOVAÇÃO
EM VENDAS

Sua notoriedade internacional começou quando liderou a maior pesquisa já realizada sobre sucesso e efetividade em vendas. Esse projeto, apoiado por empresas líderes como Xerox e IBM, envolveu uma
equipe de mais de 30 pesquisadores que observaram presencialmente
mais de 35 mil interações de vendas em mais de 23 países. Como resultado, escreveu os clássicos SPIN selling ® , já traduzido em português, e
Major account sales strategy.
Seus livros figuram regularmente na lista dos mais vendidos
do The New York Times e SPIN selling ® foi o mais vendido de todos os
tempos pela McGraw-Hill e o número um no ranking de livros sobre
vendas da Amazon.com. Outras obras suas são: Managing major sales,
Getting partnering right e Reinventando a gestão de vendas. Autor de
inúmeros artigos, publicados em mais de 50 idiomas, incluindo o aclamado “Ending the war between sales and marketing”, em coautoria
com Philip Kotler, publicado pela Harvard Business Review.
Rackham tem atuado como consultor de desempenho de vendas em empresas pelo mundo todo e mais da metade das companhias listadas na Fortune 500 treina suas equipes de vendas usando os
modelos desenvolvidos por ele.

Rio, May 2011

Neil Rackham
… Author of Lots of Stuff
1
© 2010 Neil Rackham

Rio, maio de 2011

Neil Rackham
… Autor de um monte de coisas
1
© 2010 de Neil Rackham.

5

I don’t learn from
listening. After 10
minutes my mind
wanders….

I learn from
discussion and
argument…

You are probably
like me…
• So I will give you at
least 1 discussion
break every 10
minutes.
•

Station Break

2

Eu não aprendo
só ouvindo. Depois
de 10 minutos, minha
mente começa
a divagar…

Eu aprendo
discutindo e
argumentando…

Você é provavelmente
como eu…
• Portanto, farei pelo
menos um intervalo
para discussão cada
10 minutos.
•

Intervalo Local

2

6

In one sentence:
What’s the purpose of a
sales force?

3

Em uma frase:
Para que serve uma
força de vendas?

3

7

Some answers…
“The reason for a
sales force is to
ensure that the
customer has the right
information about the
advantages of your
products at the right time,
so that the purchasing
decision is influenced in
your favor.”

“The sales force
convinces the client to
buy from you rather than
from a competitor by
showing how your
services are superior.”
…Senior Consultant
Systems Integration and
Software Company

… Regional Sales Manager
Printing Equipment Company
4

Algumas respostas…
“A razão de ser da força de
vendas é assegurar que o
cliente tenha, no momento
certo, as informações
certas sobre as vantagens
dos produtos de sua
empresa, para que a
decisão de compra seja
influenciada a seu favor.”
… Gerente regional de vendas
Fabricante de equipamentos de impressão

“A força de vendas
convence o cliente a
comprar de você, não
de um concorrente,
mostrando a ele
como seus serviços
são superiores.”
… Consultor sênior
Empresa de software e integração de
sistemas
4


8

“The sales force builds relationships and shows customers
that you have something worthwhile to
offer that meets their needs.”
… Salesperson
Office Products Company

“The sales function is like a translator: its job is to take your
products and services and translate them into language that
the customer understands.”
… Sales Manager
Control Systems Manufacturer

“The purpose of a sales force is to communicate
to customers the value of your offerings.”
… Sales and Marketing
Large Regional Bank
5

“A força de vendas constrói relacionamentos e mostra aos
clientes que você tem algo valioso que atende suas
necessidades.”
… Vendedor
Empresa de produtos para escritório

“A função de vendas é como um tradutor: seu trabalho
consiste em traduzir os produtos e serviços da empresa para
uma linguagem que o cliente entenda.”
… Gerente de vendas
Fabricante de sistemas de controle

“O propósito da força de vendas é comunicar aos clientes o
valor dos produtos e serviços de sua empresa.”
… Vendas e marketing
Banco regional de grande porte
5

9

Each definition is about

6

Todas as definições dizem respeito a

6

10

Unique
Products/Services
10

9

8

Substitutable
Products/Services
7

6

5

4

3

2

• no competitors

• numerous competitors

• buyer has no
alternative source

• buyer has many
options/choices

• perceived uniqueness

1

• no perceived uniqueness

7

Produtos/serviços
exclusivos
10

9

8

Produtos/serviços
substituíveis
7

6

5

4

3

2

1

• Nenhum concorrente.

• Vários concorrentes.

• O comprador não tem
fornecedor alternativo.

• O comprador tem muitas
opções/escolhas.

• Consciência do caráter único
dos produtos/serviços.

• Consciência do caráter único
dos produtos/serviços.

7

11

Unique
Products/Services
10

9

8

Substitutable
Products/Services
7

6

5

4

3

2

1

Compared with 3 years ago, are
your products and services:
M
More unique?

L
Less unique?

8

Produtos/serviços
exclusivos
10

9

8

Produtos/serviços
substituíveis
7

6

5

4

3

2

1

Comparando com três anos
atrás, seus produtos e serviços
têm hoje um caráter:
M
Mais exclusivo?

M
Menos exclusivo?

8

12

Unique
Products/Services
10

9

8

3 years ago
10

9

Substitutable
Products/Services
7

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

3

2

1

6.4
8

7

4.5

Today
10

9

8

7

6

5

4

3.7

In 3 years

SSI Data: 47 corporations
773 sales executives

9


Produtos/serviços
exclusivos
10

9

8

Três anos atrás
10

9

8

Produtos/serviços
substituíveis
7

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

3

2

1

6,4
7

4,5

Hoje
10

9

8

Daqui a três anos

7

6

5

4

3,7
Dados da SSI: 47 corporações,
773 executivos de vendas.

9


13

Why are products and
services in most markets
becoming more
substitutable?

10

Por que produtos e serviços
estão se tornando mais
substituíveis na
maioria dos mercados?

10

14

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Market Forces
Decrease Differentiation

•
•
•
•

Products/services look
more similar
More of them (Increasing
competition)
More demanding clients
New Technologies (quicker
time to market, internet, etc.)

Corporate Strategies
•
•
•
•

Create Differentiation

New products/services
Value-added services and
support
Product bundling & pricing
Customized options

11


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Forças do Mercado
Diminuem a diferenciação:

•
•
•
•

Produtos/serviços cada
vez mais parecidos.
Há um número maior deles
(competição crescente).
Clientes mais exigentes.
Novas tecnologias (ingresso mais
rápido no mercado, internet etc.).

Estratégias Corporativas
•
•
•
•

Novos produtos/serviços
Serviços e suporte que agregam
valor
Pacotes e preços de produtos
Opções customizadas

criam diferenciação.
diferenciação

11


15

Unique
Products/Services
10

9

8

Substitutable
Products/Services
7

6

5

4

• Product/service
creates the value

3

2

1

• Selling process
must create value for
clients

• Salespeople
communicate product
benefits

Market Forces

• Not enough for
salespeople to
communicate value

• Salespeople
succeed through value
• Salespeople must
communication
become value creators
Corporate Strategies

12

Produtos/serviços
exclusivos
10

9

8

• Produto/serviço cria
valor.
• Pessoal de vendas
divulga benefícios
do produto.
• Pessoal de vendas
obtém sucesso
divulgando o valor.

Produtos/serviços
substituíveis
7

6

5

4

3

2

1

• Processo de vendas
tem de criar valor
para os clientes.
Forças do Mercado • Não basta que o
pessoal de vendas
divulgue o valor.
• O pessoal de vendas
tem de aprender a
Estratégias Corporativas criar a valor.

12

16

… and customers are
changing too.
What’s the biggest difference
in how major customers
behave today compared with
3 years ago?

13

… E os clientes também
estão mudando.
Qual é a maior diferença no
modo como os grandes
clientes se comportam hoje
em relação a 3 anos atrás?

13

17

•

Customers are getting tougher to
deal with; even before the
economic meltdown

•

They treat you more like a
commodity

•

But they also demand more
expertise and support than ever
before

•

They are using new purchasing
techniques to force greater value
from their suppliers
14


•

Está ficando mais difícil lidar com
os clientes, mesmo antes do
desaquecimento da economia.

•

Eles tratam os profissionais de
vendas mais como uma commodity.

•

Mas também exigem mais
expertise e suporte do que nunca.

•

Estão adotando novas técnicas de
compras para obter à força mais
valor de seus fornecedores.
14


18

15

15

19

Value = Benefits – Cost
Value is
something the
customer is
prepared to
pay for
16

Valor = Benefícios – Custo
Valor é algo
pelo qual o
cliente está
disposto a
pagar.
16

20

What things do we do for our
customers during the sales
process that are so valuable that
customers would be prepared to
pay us for them?

17

Que coisas oferecemos
a nossos clientes durante
o processo de venda que são
tão valiosas que eles estariam
dispostos a nos pagar por elas?

17

21

We asked 1,100 buyers from US
Companies:

18
2010

Perguntamos a 1.100 compradores
em empresas dos EUA:

18
2010

22

9

Change of strategic direction

8
7

Problem solving & customized solutions

6
5
4
3

2

Customer advocate
Time-stamped info on industry/competition

1
0

Talking brochure: negative value added

1

19


9

Mudança de direção estratégica.

8
7

Resolução de problemas e soluções customizadas.

6
5
4
3

2

Defesa do cliente.
Informações oportunas sobre setor/concorrentes.

1
0
1

“Folhetos falantes”: valor agregado negativo.
19


23

High cost
offering (Y)
can compete
with low cost
offering (X)
if it has
more benefits.

VALUE
DISADVANTAGE

Y

Cost

X

VALUE
ADVANTAGE

Benefits

20

Uma oferta de
alto custo (Y)
pode competir
Custo
com uma
oferta de baixo
custo (X) se
oferecer mais
benefícios.

DESVANTAGEM
DE VALOR

Y
X

VANTAGEM
DE VALOR

Benefícios

20

24

VALUE
DISADVANTAGE

(Y) can’t
compete
at higher
cost without
additional
benefits.

Y

Cost

X

VALUE
ADVANTAGE

Benefits

21

(Y) não pode
competir numa
faixa de custo
Custo
mais elevado se
não oferecer
benefícios
adicionais.

DESVANTAGEM
DE VALOR

Y
X

VANTAGEM
DE VALOR

Benefícios

21

25

VALUE
DISADVANTAGE

Sales
Cost

Y
VALUE
ADVANTAGE

Value Created in Selling Process

22


DESVANTAGEM
DE VALOR

Custo
da
venda

Y
VANTAGEM
DE VALOR

Valor criado no processo de venda

26

22

OPTION 1:
Create more
value
in selling process

VALUE
DISADVANTAGE

Sales
Cost

Y

OPTION 2:
Slash sales costs

VALUE
ADVANTAGE

OPTION 3:
Hybrid of
options 1 & 2


23


OPÇÃO 1:
Criar mais valor
no processo de
venda.

DESVANTAGEM
DE VALOR

Custo
da
venda

Y

OPÇÃO 2:
Cortar o custo
das vendas.

VANTAGEM
DE VALOR

Valor criado no processo de venda

OPÇÃO 3:
Híbrido das
opções 1 e 2.

23


27

Which
option has
the
highest
success
rate?

VALUE
DISADVANTAGE

Y
VALUE
ADVANTAGE

24

Qual
opção
tem o
maior
índice de
sucesso?

DESVANTAGEM
DE VALOR

Y
VANTAGEM
DE VALOR

24

28

•

•

Most people
believe hybrid
should be
easiest

VALUE
DISADVANTAGE

Y

Very, very
difficult with
many failures

VALUE
ADVANTAGE

25

•

•

A maioria das
pessoas
acredita que a
opção híbrida
deva ser a
mais fácil.
É muito, muito
difícil e há
muitos
fracassos.

DESVANTAGEM
DE VALOR

Y
VANTAGEM
DE VALOR

25

29

Intrinsic
Value
Buyers

Extrinsic
Value
Buyers

Enterprise
Assets

Strategic
Value
Buyers
26


Compradores
de valor
intrínseco

C
Compradores
de valor
extrínseco

Ativos da
empresa

C
Compradores
de valor
estratégico
26


30

• Understand the product

• Perceive product/service as
readily substitutable
• Focus on the cost
• Resent time/cost associated
with sales people

27

• Conhecem bem o produto.

• Percebem que o produto/
serviço é facilmente substituível.
• Concentram-se no custo.
• Não apreciam o tempo/custo
gasto com o pessoal de vendas.

27

31

• Focus on how product is used

• Interested in solutions and
applications
• Value advice and help
• Willing to invest time and
money with sales people to
create solutions

28

• Concentram-se no modo
como o produto é usado.
• Têm interesse em soluções e
aplicações.
• Valorizam assessoria e ajuda.
• Estão dispostos a investir
tempo e dinheiro para que
o pessoal de vendas crie
soluções.
28

32

• Focus on leveraging suppliers’
core competencies
• Prepared to radically change
current process to get best
from suppliers
• Connection between supplier
and customer so close
individual roles are blurred
29

• Buscam aproveitar ao máximo
as competências essenciais dos
fornecedores.
• Estão preparados para mudar
radicalmente o processo atual
a fim de obter o melhor dos
fornecedores.

• Mantêm ligação tão próxima
com os fornecedores que os
papéis de ambos se confundem.
29

33

COST OF
SALE
Enterprise
model
Consultative
model

Transactional
model
VALUE
CREATION
POTENTIAL

Intrinsic

Extrinsic

Strategic

• Convenience
• Cost
• Availability

• Problem solving
• Customization

• Business process changes
• Leveraging total enterprise resources
30


CUSTO DA
VENDA
Modelo
empresarial
Modelo
consultivo

Modelo
transacional

Intrínseco

Extrínseco

• Conveniência
• Resolução de
problemas
• Custo
• Disponibilidade • Customização

Estratégico

POTENCIAL
DE CRIAR
VALOR

• Mudanças no processo de negócio
• Máximo aproveitamento de todos os
recursos da empresa
30


34

Transactional
Value created through cost
reduction and ease of
acquisition

“I don’t know the
answer; I need
help/expertise”

Enterprise
Value created through
leveraging enterprise
capabilities beyond
products

“I know what I need; I
don’t want to waste
time/effort”

“I need a partner;
I’m willing to change my
organization”

Consultative
Value created through
advice, problem
identification, problem
analysis, and customized
solutions

31

“Sei do que preciso;
não quero desperdiçar
tempo/esforço.”

Transacional
O valor é criado pela
redução dos custos e pela
facilidade de aquisição.
ção.

Empresarial
O valor é criado
alavancando-se as
habilidades da empresa
a
para além dos produtos.
s.

“Não sei qual
é a solução; preciso
de ajuda/expertise.”

“Preciso de uma
parceria; estou disposto
a mudar minha
organização.”

Consultivo
O valor é criado pela
assessoria oferecida, pela
identificação e análise de
problemas e pelas soluções
customizadas.

31

35

Enterprise Sale
VALUE
DISADVANTAGE
DISADVANTAGE
GE

Consultative
ltative
t iv
Sale

1

Sales
s
Cost

Y
3
Transactional
2
Sale

VALUE
ADVANTAGE

l
di
lli

32


Venda
empresarial
DESVANTAGEM
DESVANTAGEM
E
DE VALOR

Venda
da
va
consultiva

1

Custo
o
da
venda
a

Y
3
Venda
2
transacional

VANTAGEM
DE VALOR

Valor criado no processo d venda
l
i d
de
d

36

32

Transactional

Consultative

Customers

Customers

“sweet spot”
captured most customers

33


Clientes

Clientes

transacionais

consultivos

“ponto fulcral”
conquista o maior número de clientes

33


37

Transactional

Consultative

Customers

Customers

T
Transactional customers
ti
l
t
become even more
transactional due to:
•
•
•

segmentation strategies
internet
perceived commoditization
34


Clientes

Clientes

transacionais

consultivos

O li t transacionais
Os clientes t
i
i
tornam-se ainda mais
transacionais devido a:
•
•
•

Estratégias de segmentação.
Internet.
Comoditização percebida.
34


38

Transactional

Consultative

Customers

Customers

C
Consultative customers up
lt ti
t
the bar:
•
•
•

Up-front investment increases
client expectation is higher
Winners over-invest in
attractive opportunities
35


Clientes

Clientes

transacionais

consultivos

O li t
Os clientes consultivos t
lti
tornam
os padrões mais rigorosos:
•
•
•

O investimento inicial aumenta.
A expectativa dos clientes é maior.
Os vencedores investem excessivamente em oportunidades atraentes.
35


39

Transactional

Consultative

Customers

Customers

sweet
swe
sweet
w
pot
spot

A sales force positioned here will Fail
•

unable to compete transactionally

•

too little and too late for winning the consultative
business

36


Clientes

Clientes

transacionais

consultivos
ponto
pon
ponto
o
fulcral
cr a

Se a força de vendas posicionar-se aqui, fracassará.
•
•

40

Será incapaz de competir nas vendas transacionais.
Fará bem pouco e tarde demais para conquistar as vendas
consultivas.

36

Waste
Investment
by Supplier

Balance
Risk
Investment by Customer
37


Perda
Investimento
do fornecedor

Equilíbrio
Risco
Investimento do cliente

37


41

Enterprise
C
Create
e
extraordinary
value
v

Investment
by Supplier

Consultative
C
Create new
v
value

St
Strip cost
t

Transactional

38

Empresarial
C
Criar valor
e
extraordinário

Investimento
do fornecedor

Consultiva
C
Criar valor

Co
Cortar custos
o

Transacional


42

38

Enterprise

Investment
by Supplier

Consultative
u
ultative
e

X
Transactional

Most sales forces
are here:
• too expensive to
succeed
transactionally
• under-resourced
and underskilled
to succeed
consultatively

39

Empresarial

Investimento
do fornecedor

Consultiva
s
sultiva
a

X
Transacional

o

A maioria das
forças de vendas
está aqui.
• Dispendiosas
demais para
terem sucesso
em vendas
transacionais.
• Com recursos e
habilidades
insuficientes para
terem sucesso
em vendas
consultivas.
39


43

Are these changes
happening to us here in
Brasil?

And, if so, what must we do
differently to be successful?

40

Essas mudanças estão
ocorrendo conosco no Brasil?
Caso estejam, o que temos
de fazer de diferente
para ter sucesso?

40

44

•

The customer knows the
answer / solution without
help from a salesperson

•

Customer decision criteria
are price and convenience

•

Customers resent time spent
with salespeople

•

The salesperson adds little
or nothing

All the value lies in
the mousetrap
41


•

O cliente conhece a resposta/
solução sem ajuda do
vendedor.

•

Os critérios de decisão
do cliente são preço e
conveniência.

•

Os clientes não apreciam o
tempo gasto com o pessoal
de vendas.

•

O vendedor pouco ou nada
acrescenta.

Todo o valor está na
ratoeira em si.
41


45

•

The customer doesn’t know the answer /
solution without help from a salesperson

•

Customers demand expertise, advice and
handholding during the sales process

•

Customers insist on multiple meetings with
salespeople and others

•

The salesperson often adds more value than
the product or service

The salesperson creates as much
value as the mousetrap
42

•

O cliente não conhece a resposta/solução
sem ajuda do vendedor.

•

Os clientes exigem expertise, assessoria e
apoio durante o processo de venda.

•

Os clientes insistem em diversas reuniões com
os vendedores e outros profissionais.

•

O vendedor costuma agregar mais valor que o
produto ou o serviço.

O vendedor cria tanto valor
quanto a ratoeira em si.
42

46

Can the same salesperson
be successful selling a
mixture of transactional and
consultative opportunities?

Or must they sell only one or
the other?

43

O mesmo vendedor pode ter
sucesso vendendo uma
combinação de oportunidades
transacionais com consultivas?

Ou deve vender apenas
um tipo ou outro?

43

47

Yes: it’s OK to do
both.

OR
No: salespeople
should do one or
other but should
never do both.

44

Sim: tudo bem
fazer ambas as
coisas.

OU
Não: os vendedores devem
fazer uma ou
outra, mas
nunca ambas.
44

48

A Great Truth

Why?

No sales force can be
effective if the same
salespeople are chasing a
mixture of Transactional
and Consultative
opportunities.
45


Uma Grande Verdade

Por quê?

Nenhuma força de vendas
pode ter sucesso se os
mesmos vendedores
buscarem uma combinação
de oportunidades
transacionais com
consultivas.
45


49

Economic Reason
Any salesperson who is
talented enough to make
Consultative sales is too
expensive to use for
Transactional opportunities
where customers don’t want,
don’t need and won’t pay for
high-level sales talent.
46

Razão Econômica
Todo vendedor com talento
suficiente para efetuar vendas
consultivas será caro demais
para as oportunidades
transacionais, em que os clientes
não querem e não precisam de
um profissional de vendas de
alto nível nem pagarão por ele.

50

46

Psychological Reasons
When salespeople have both
Transactional and Consultative
opportunities, they always pay
too much attention to the lowmargin transactional business at
the expense of higher margin
[but longer sales cycle]
Consultative opportunities.
47

Razões Psicológicas
Quando os vendedores têm
oportunidades transacionais e
consultivas, eles sempre dedicarão
atenção demasiada aos negócios
transacionais, de baixa margem de
lucro, às custas das oportunidades
consultivas, de margem mais elevada
[mas com ciclo de venda mais longo].
47

51

•

Focus ruthlessly on the best
consultative opportunities

•

Over-resource the best
opportunities at the expense
of less attractive business

•

Push transactional business to
other cheaper channels

•

Build their expertise and
problem-solving capabilities
48


•

Concentram-se rigorosamente nas
melhores oportunidades consultivas.

•

Dedicam recursos abundantes às
melhores oportunidades, em
detrimento de negócios menos
atraentes.

•

Transferem negócios transacionais
para canais menos dispendiosos.

•

Desenvolvem expertise próprio e a
capacidade de resolver problemas.
48


52

Rio, May 2011

Neil Rackham
1

Rio, maio de 2011

Neil Rackham
1

53

“Good”
Business

Busine we get
Business

Sell
Rescoping

“Bad”
Business

Rationalizing!

Business we lose

Withdraw

2

“Bons”
negócios

Negócios obtidos
Negócio

Vender
Resgatar

“Maus”
negócios

Racionalizar!

Negócios perdidos
didos

Retirar-se

2

54

Rescoping means taking bad
business and, through
consultative selling, turning it
into good business.
How would you define “good
business” for your company?

3

Rescoping [resgatar] significa
pegar um mau negócio e, por
meio de vendas consultivas,
transformá-lo num bom negócio.
Como você define “bom
negócio” para sua empresa?

3

55

•

•

•

•

“where
margins are
adequate”.

“only good if
the customer
is satisfied”.

•

•

“good if we
are better
than
competitors”.

“if it leads to
repeat
business”.
“an
opportunity
to enter a
new
industry”.

“a customer
who is
important
and
influential”.

•

“it’s good if
we can learn
something
new.”

•

“where we
can create
value for our
customers.”

4

•

•

•

•

“Quando as
margens de
lucro são
adequadas.”

•

“Só é bom se
o cliente ficar
satisfeito.”
“É bom se
formos melhores que os
concorrentes.”

•

“Se gerar
novos
negócios.”

“Um cliente
que é
importante e
influente.”

•

“Uma
oportunidade
para
ingressar
num novo
setor.”

“É bom se
pudermos
aprender algo
novo.”

•

“Quando
conseguimos
criar valor
para nossos
clientes.”

4

56

Less than 20% of salespeople have a clear
idea of what constitutes “good” business.
Without a clear definition, salespeople will
waste effort on marginal or bad
opportunities.
Sales managers must do a better job of
helping their salespeople define “good”
business.
5

Menos de 20% dos vendedores têm ideia
clara do que constitui um “bom” negócio.
Sem uma definição clara, os vendedores
desperdiçarão esforço em oportunidades
ruins ou periféricas.
Os gerentes de vendas precisam ajudar seu
pessoal a definir o que é um “bom” negócio.
5

57

We watched 35,000 sales calls.
10,000 salespeople.
23 countries.
106 behaviors.

40 researchers.
12 years.
$30 million US $.
6

Acompanhamos 35 mil contatos de venda.
10 mil vendedores.
23 países.
106 comportamentos.

40 pesquisadores.
12 anos.
US$ 30 milhões.
6

58

Watch how often
sellers bang on the
desk during calls

Observe call
behavior

Divide calls
into

Theory:
Corporate customers in Brazil are
impressed if you bang on the desk
during the call

Successful
Calls
More
banging?

Unsuccessful
Calls

7

Observe com que
frequência os
vendedores
esmurram a mesa
durante o contato
Observar
comportamento
no contato

Dividir os
contatos em:

Teoria:
Clientes corporativos no Brasil ficam
impressionados se você esmurrar a
mesa durante o contato de venda.

Contatos
produtivos
Mais
murros?

Contatos
infrutíferos

7

59

Think of some behaviors that
might have an impact on the
success of the call, that you
could observe and measure.
[not including banging on the
desk]

8

Pense em algumas atitudes
capazes de afetar o sucesso
de um contato de venda e que
você possa observar e medir

[excluindo esmurrar a mesa].

8

60

Who does most
talking, buyer or
seller?

How long is
the call?

9

Quem fala mais:
o comprador ou o
vendedor?

Quanto dura
o contato?

9

61

• In successful
consultative
calls customers
talk more than
sellers

• In successful
consultative
calls sellers ask
more
questions

• In successful
consultative calls
sellers talk about
services and
solutions later in
the call. [talking
brochures can’t
wait to talk about
what they can
offer]

10

• Em contatos
consultivos
produtivos, os
clientes falam
mais que os
vendedores.

• Em contatos
consultivos
produtivos, os
vendedores
fazem mais
perguntas.

• Em contatos
consultivos
produtivos, os
vendedores não
falam sobre serviços e soluções
logo no início. [Os
“folhetos falantes”,
por sua vez, mal
podem esperar
para mostrar o
que podem
oferecer.]
10


62

Which type of question is more
powerful – and why?
Can you tell me
about your business
history?

Open

Is it true your
company started in
1988?

Closed

11

Qual tipo de pergunta é mais
poderosa – e por quê?
O que você pode
me dizer sobre a
história de sua
empresa?

Aberta

É verdade que
sua empresa foi
fundada em 1988?

Fechada

11

63

•
•
•

Open questions are
more powerful
They get the customer to
talk
They reveal unexpected
information
12


•
•
•

Perguntas abertas são
mais poderosas.
Elas induzem o cliente a
falar.
E revelam informações
inesperadas.
12


64

The top 16 IBM salespeople in Europe were
no different from the rest of the IBM sales
force in their use of open/closed questions.
•

A $250,000 research study
couldn’t show that open
questions brought more
success than closed
questions.

•

Either we do bad research or
there’s something
complicated happening here.
13


Os 16 melhores vendedores da IBM na Europa em
nada se diferiam do resto da força de vendas da
empresa quanto ao uso de perguntas abertas/fechadas.
•

Um estudo de US$ 250 mil
não conseguiu mostrar que
perguntas abertas são mais
produtivas do que perguntas
fechadas.

•

Ou as pesquisas foram
malfeitas ou há algo complicado acontecendo aqui.
13


65

•

We studied salespeople in
IBM, Xerox, Olivetti, and
28 other companies.

•

We looked for a different
way to classify questions.

•

We started by watching
the sequence of questions
used by successful
salespeople.
14


•

Estudamos vendedores da
IBM, Xerox, Olivetti e 28
outras empresas.

•

Buscamos uma maneira
diferente de classificar
perguntas.

•

Começamos observando a
sequência de perguntas
feitas por vendedores
bem-sucedidos.
14


66

Think of at least 3 typical
questions that you would ask
a new customer at a first
meeting.

15

Pense em pelo menos três
perguntas típicas que você
faria a um cliente novo no
primeiro encontro.

15

67

What system are
you using now?

What’s your
position in the
company?

Have you used
our products
before?

Who is your
present
supplier?
Who makes
purchasing
decisions?

Is business
good?

16

Qual sistema
você utiliza
no momento?

Qual é seu
cargo na
empresa?

Você já
usou nossos
produtos?
Quem é seu
fornecedor
atual?
Quem toma
as decisões
de compra?

Os negócios
vão bem?

16

68

Who benefits most from
fact finding questions like
these: the seller or the
buyer?

17

Quem se beneficia mais
de perguntas elucidativas
como essas: o vendedor
ou o comprador?

17

69

Situation
Questions

Create more
value for the
seller than for
the customer

About facts
and
background

More in
unsuccessful
calls

Essential for
selling big
ticket or
complex
products /
services
18


Perguntas Sobre fatos
sobre a
e
situação circunstâncias

Criam mais
valor para o
vendedor do
que para o
cliente.

São mais
comuns em
contatos
infrutíferos.

Essenciais
quando se
vendem
produtos/
serviços complexos ou caros.
18


70

Are you satisfied
with …?

What keeps
you awake at
night?

Is it difficult
to…?

Is it too slow
for you?
What problems
do you have
with…?

19

O que lhe
tira o sono
à noite?

Você está
satisfeito com…?

É difícil para
você…?

Isso é lento
demais para
você?
Quais
problemas você
tem com…?

19

71

Situation
s
Questions

More in
successful
calls

Problem
Questions

Create more
customer
value than
Situation
Questions

About problems,
difficulties and
dissatisfactions
Inexperienced
people don’t
ask enough

20

Perguntas
sobre a
situação

São mais
comuns em
contatos
produtivos.

Perguntas
sobre
problemas

Criam mais
valor para o
cliente do que
perguntas
sobre a
situação.

Sobre problemas,
dificuldades e
insatisfações.
Pessoas
inexperientes
fazem menos
perguntas desse
tipo do que
deveriam.
20


72

Situation
on
ns
Questions

Problem
Questions

Yes, it’s a slight
ght
h
…
problem…

A common failure
even in very
experienced
salespeople.

Jumping in
with answers
too quickly

21

Perguntas
as
s
sobre a
o
situação

Perguntas
sobre
problemas

Sim, temos
s
o
um ligeiro
…
problema…

Uma falha comum
até mesmo entre
vendedores muito
experientes.

Oferecer as
respostas
depressa
demais.

21

73

If talking about
answers/solutions too
soon is wrong, then why
do people do it?

22

Se é errado falar
cedo demais sobre
respostas/soluções,
por que as pessoas falam?

22

74

•

It feels as if you’re adding more
value

•

You’ve got busy clients, so you
want to move forward

•

Your buyers expect you to talk
about solutions

•

It’s easy to do and we get good
at it

•

If you’ve got a great service you
can’t wait to talk about all it can
offer
23


•

Parece que você está agregando
mais valor.

•

Você tem clientes ocupados,
portanto quer seguir em frente.

•

Seus compradores esperam que
você fale sobre soluções.

•

É fácil e acabamos ficando bons
nisso.

•

Se você tem um grande serviço,
não consegue esperar até falar
sobre tudo o que pode oferecer.
23


75

What will happen
if you don’t take
action?

Could this damage
your competitive
position?

How will that
hurt your
customers?

Could this lead to
problems in other
areas?
What’s that
doing to your
costs?
24


Isso pode
prejudicar sua
competitividade?

O que acontecerá
se não agirmos?

Como isso
prejudicará
nossos clientes?

Isso pode levar a
problemas em
outras áreas?
Como isso está
afetando seus
custos?
24


76

Situation
on
ns
Questions

Problem
Questions

Top
salespeople
ask 4 times as
many.

Implication
Questions

Very
powerful
with decision
makers.

Explore the effects or
consequences of a
customer’s problems

Essential for
selling big
ticket or
complex
products /
services
25


Perguntas
as
s
sobre a
o
situação

Perguntas
s
sobre
as
s
problemas

Os melhores
vendedores
fazem quatro
vezes mais
esse tipo de
pergunta.

Perguntas
sobre
implicações

Muito
poderosas
entre os
tomadores
de decisões.

Investigue os efeitos
ou as consequências
dos problemas
de um cliente.

Essenciais
quando se
vendem
produtos/
serviços complexos ou caros.
25


77

It’s OK, It’s a
cheap way to get
me from point A
to point B . . .

Neil’s
old car

26
2010

É razoável.
É um jeito barato
de eu ir do ponto A
ao ponto B…

O carro
velho
do Neil

26
2010

78

unreliable
missed
meetings

lousy
mileage

Cost
lost
clients
more
repairs

lost
income

status
27


não
confiável

consumo
elevado

reuniões
perdidas

Custo
clientes
perdidos

renda
perdida

mais
consertos
status
27


79

What is it you
like about our
proposal?

Would it help
if we could…

Value
Are there other
benefits from
our product?

Why would
that be
useful?

How will this save
you money?
28

Seria bom
para você se nós
pudéssemos…?

Do que você
gosta em nossa
proposta?

Valor
Você obtém
outros benefícios
de nosso produto?

Por que isso
lhe seria
útil?

Como isso lhe
faria economizar
dinheiro?
28

80

Situation
n
Questions
ns

Problem
Questions

Implication
Questions

Questions
abut the value
of our
solution

Need-payoff
Questions

Get the
customer to
talk about
the benefits

Get a positive
response

29

Perguntas
as
s
sobre a
situação
o

Perguntas
sobre a
Perguntas
Perguntas
satisfação
sobre
sobre
das
problemas implicações
i
necessidades

Perguntas
sobre o valor
da solução
oferecida.

Levam o
cliente a falar
sobre
benefícios.

Provocam
reações
favoráveis.

29

81

•

Research shows that
salespeople are more
successful with influencers
when they ask Need-payoff
Questions.

•

Questions like, “How would
this help you?” get the buyer
to rehearse and practice what
they will say to the decision
maker on your behalf.
30


•

Pesquisas mostram que os
vendedores têm mais sucesso
com pessoas influentes quando
fazem perguntas sobre a
satisfação das necessidades.

•

“Como isso ajudaria você?” e
outras perguntas similares
levam o comprador a ensaiar
e praticar o que dirá em seu
nome para a pessoa responsável
por tomar a decisão.
30


82

Situation
Questions

•
•

about facts/data
neutral

Problem
Questions

•
•

about dissatisfaction or difficulties
feelings and concerns

Implication
Questions

•
•

about consequences/effects or
problems
increasing seriousness of problems

N
Need-payoff
Questions

•
•

about solutions and their value
how we can help
31


P
Perguntas sobre
a situação

•
•

Sobre fatos/dados.
Neutras.

Pe
Perguntas sobre
problemas

•
•

Sobre insatisfação ou dificuldades.
Sentimentos e preocupações.

Perguntas sobre
P
Pe
implicações

•
•

Sobre consequências/efeitos ou
problemas.
Crescente gravidade dos problemas.

•
•

Sobre soluções e seu valor.
Como nós podemos ajudar.

P
Pe
Perguntas sobre
s
a satisfação das
n
necessidades

31

83

Talking
brochures
are dead.

You can’t mix
transactional
and consultative
selling.

Most
salespeople
don’t have
good
questioning
skills.
32


Os “folhetos
falantes”
morreram.

Não se combinam vendas
transacionais
com consultivas.

A maioria dos
vendedores
não é hábil
em fazer
perguntas.
32


84

•

A good sales force is a more
sustainable competitive advantage
than good products

•

Sales success comes from doing
simple things well.

•

Building good questioning skills is a simple
way to improve results.

•

Ask your people, “would the customer pay for
the call?” and ask them often.
33


•

Uma boa força de vendas é uma
vantagem competitiva mais
sustentável que bons produtos.

•

O sucesso em vendas vem de
fazer bem coisas simples.

•

Aprender a fazer boas perguntas é uma
maneira simples de melhorar os resultados.

•

Faça com frequência a seguinte pergunta a
seu pessoal: “O cliente se disporia a pagar por
esse contato?”.
33


85

May 2011

RIO
Neil Rackham
… Author of lots of stuff

1

Maio de 2011

RIO
Neil Rackham

1

87

In my company, sales and
marketing
Work together
Work together much of the
time
Mostly work independently

2

Em minha empresa,
vendas e marketing
Trabalham juntos.
Trabalham juntos boa parte
do tempo.
Trabalham quase sempre
independentes entre si.

2

88

“45% of sales and
marketing people
believe that
collaboration is
not working.”
Aberdeen Group
oup
o
Report
ort
o

“More than 70%
of CEO’s rate the
working
relationship
between sales
and marketing as
suboptimal or
dysfunctional.”
M
McK
McKinsey & Co.
3


“45% das pessoas
de vendas e
de marketing
acreditam que a
colaboração não
está dando certo.”
Relatório do
Aberdeen Group
oup
o

“Mais de 70%
dos CEOs acham
que a relação de
trabalho entre
vendas e
marketing é
medíocre ou
disfuncional.”
M
McK
McKinsey & Co.
3


89

•

There’s wide dissatisfaction at
how well marketing and sales
work together.

•

This dissatisfaction is greatest
among top management.

•

Sales is usually more dissatisfied
with marketing than marketing is
with sales.

4

•

Existe ampla insatisfação com o
modo de marketing e vendas
trabalharem juntos.

•

Essa insatisfação é maior na alta
administração.

•

De modo geral, há mais
insatisfação de vendas com
marketing do que vice-versa.

4

90

What are some of the things
that cause the sales /
marketing relationship to go
wrong?

5

Quais são alguns dos fatores
que fazem com que o
relacionamento
vendas-marketing
não dê certo?

5

91

HISTORY:
In the
beginning
there was
sales…

PEOPLE:
Different
animals,
measured
differently…

SILOS:
Dysfunctional
handovers…

6

HISTÓRIA:
No princípio,
havia vendas…

PESSOAS:
Animais diferentes, avaliados
de maneira
diferente…

SILOS:
Encaminhamentos
disfuncionais…
6


92

Consultative
customers

Transactional
customers

•

Have a
problem

•

Value your
time
Buy on
expertise and
trust

•

•
•
•

Know what
they want
Treat you as a
commodity
Buy on price and
convenience

7

Clientes
consultivos

Clientes
transacionais
•

Têm um
problema.

•

Valorizam o
seu tempo.
Compram
com base em
expertise e
confiança.

•

•
•

•

Sabem o que
querem.
Tratam
você como
commodity.
Compram com
base no preço e
na conveniência.
7


93

What does the split between
Transactional and
consultative selling mean for
how sales and marketing
should work together?

8

O que o descompasso entre
vendas transacionais e
consultivas significa para
a maneira de vendas e
marketing trabalharem juntos?

8

94

We believe most companies can get a 9 – 12%
profit improvement by rethinking the roles of
sales and marketing.
Roles are very different for transactional
business and for consultative business.
The value proposition is different too.

9

Acreditamos que a maioria das empresas
pode aumentar seus lucros entre 9% e 12%,
revisando os papéis de vendas e de marketing.
Os papéis são muito diferentes para negócios
transacionais e para negócios consultivos.
A proposição de valor também é diferente.

9

95

10% were
consultative

10% were
transactional

TRANSACTIONAL
•
•
•

Cost focus
Convenience decision
Don’t want to meet

CONSULTATIVE
•
•
•

Advice focus
Expertise decision
Want meetings

Most customers would pay a little
extra for some advice

10


10% eram
consultivas

10% das vendas
eram transacionais

TRANSACIONAIS
•
•
•

Foco nos custos.
Decisões baseadas em
conveniência.
Não querem se encontrar.

CONSULTIVAS
•
•
•

Foco em recomendações.
Decisões baseadas
em expertise.
Querem se reunir.

A maioria dos clientes se dispõe a pagar
um pouco mais para ouvir recomendações.

96

10

More want deeper
consultative
relationships

More clients buy
transactionally

TRANSACTIONAL
•
•
•

CONSULTATIVE

Cost focus
Convenience decision
Don’t want to meet

•
•
•

Advice focus
Expertise decision
Want meetings

The middle is going away.
11

Mais clientes querem
relações mais profundas
de assessoria.

Mais clientes fazem
negócios transacionais.

TRANSACIONAIS
•
•
•

CONSULTIVAS

Foco nos custos.
Decisões baseadas em
conveniência.
Não querem se encontrar.

•
•
•

Foco em recomendações.
Decisões baseadas
em expertise.
Querem se reunir.

O meio está desaparecendo.
11

97

Five years ago, the majority of customers were
satisfied with the value proposition:
“We’ll give you a little
advice, help and service in
exchange for slightly better
margins.”

12

Cinco anos atrás, a maioria dos clientes estava
satisfeita com a seguinte proposição de valor:
“Nós lhe daremos
um pouco de assessoria,
assistência e serviços em troca
de margens ligeiramente
melhores.”

12

98

Today, depending on what they are buying, the value
propositions customers want are:

“We’ll offer you
cheap and
convenient
products, but
don’t expect
extras.”

OR

“We’ll use our
expertise to
solve your
problems and
create custom
solutions, for
which we’ll
charge you
a premium.”
13


Hoje, dependendo do que estiverem comprando, as
proposições de valor que os clientes querem são:

“Nós lhes
oferecemos
produtos baratos
e convenientes,
mas não esperem
nenhum extra.”

OU

“Usaremos
nosso expertise
para resolver
seus problemas
e criar soluções
customizadas,
pelo que
cobraremos
um preço
premium.”
13


99

Forget traditional “sales” and
“marketing” labels. What
revenue generating
competencies are needed in
Transactional sales?

14

Esqueça os rótulos tradicionais
“vendas” e “marketing”. Quais
competências são necessárias
para que as vendas
transacionais gerem receitas?

14

100

Branding

Advertising

Multi-customer

Trade shows

events

Direct
Marketing

Transactional
Sales

Internet

Call centers

Campaigns

15

Branding

Publicidade

Feiras e
exposições

Eventos para
muitos clientes

Marketing
direto

Vendas
transacionais

Internet

Call centers

Campanhas

15

101

Most of the
competencies
needed for success
in Transactional
sales currently
reside in marketing.
16

A maioria das
competências
necessárias para o
sucesso em vendas
transacionais
encontra-se hoje
em marketing.
16

102

Why not make
marketing
accountable for
the transactional
business?

Give them
quotas

Pay them
commission

Fire the
wretches if
they don’t
perform
17


Por que não
tornar marketing
responsável
pelos negócios
transacionais?

Estabelecer
cotas.

Pagar-lhes
comissões.

Despedir os
desgraçados
se eles não se
saírem bem.
17


103

Would it work?
What would be the impact of
giving marketing people a
sales quota and putting them
on commission?

18

Será que funcionaria?
Qual seria o impacto de
estabelecer cotas de vendas
para o pessoal de marketing
e de remunerá-los por
meio de comissões?

18

104

If marketing
becomes a sales
function, won’t
this make them
too tactical and
too absorbed in
the day-to-day?

Would they
give enough
attention to
strategic
issues like
segmentation,
branding or
product
development?
19


Se marketing
tornar-se uma
função de vendas,
não acabará
tático demais e
absorto demais
pelas questões do
dia a dia?

Será que dariam
atenção
suficiente a
questões estratégicas como
segmentação,
branding ou
desenvolvimento
de produtos?
19


105

•

Many of the GE high end businesses
have split marketing into ‘upstream’ and
‘downstream’ groups.

•

Upstream Marketing focuses on
product development, brand strategy,
segmentation and makes the initial sale
of a new product.

•

Downstream Marketing focuses on
working with the sales force to generate
profitable revenue.
20


•

Muitos dos negócios de topo de linha da
GE dividiram o marketing em grupos
“upstream” e “downstream”.

•

Upstream marketing concentra-se em
desenvolvimento de produtos, estratégia
de marca e segmentação e realiza as
vendas iniciais de um novo produto.

•

Downstream marketing foca o trabalho
ao lado da força de vendas para gerar
receitas e lucros.
20


106

Global
Marketing
Team

Application
Specialist
Team

•

3-5 years out

•

Market validation

•

8-9 market
segments

•

Primarily OEM

•

6 “tollgates”

•

1 year sales credit
after 1st close

Sales Team

•

Credit for 1st
close

•

Some OEM, mostly
molders

•

Sales buys services from
marketing

•

Owns “translation
marketing” lead
generation
21


Equipe de
marketing
global
•

•
•

Equipe
especializada
em aplicativos

3 a 5 anos de
atuação.
8 a 9 segmentos
de mercado.
Crédito pelo
primeiro
fechamento.

•

•
•
•

Validação pelo
mercado.
Principalmente
OEMs*.
6 “pedágios”.
1 ano de crédito
de venda após o
1º fechamento.

* Original Equipment Manufacturer: fabricante que vende equipamentos para outra empresa,
que montará o produto a ser vendido ao consumidor final.

Equipe de
vendas
•

•

•

Algumas vendas para
OEMs, principalmente
moldadoras.
Departamento de
vendas compra serviços
do departamento de
marketing.
Controla geração de
leads do “marketing de
tradução”.
21


107

•

High acquisition cost for the
most attractive customers.

•

The sales force must abandon
less attractive opportunities or
redirect them to other channels.

•

Sales must add real tangible
customer value at every touch
point.

•

Marketing’s customer is Sales.
22


•

O custo de adquirir os clientes
mais atraentes é elevado.

•

A força de vendas tem de
abandonar oportunidades menos
atraentes ou redirecioná-las para
outros canais.

•

Vendas tem de agregar valor
tangível para o cliente em cada
ponto de contato com ele.

•

O cliente de marketing é vendas.
22


108

“Traditional marketing was not
created for the Consultative sale.
How do you market a product that
is being designed as it’s being
sold?”

Anil Menon, SVP Global Marketing, IBM
23

“O marketing tradicional não foi
criado para vendas consultivas.
Como se comercializa um produto
que vai sendo projetado ao
mesmo tempo em que é
vendido?”
Anil Menon, vice-presidente sênior
de marketing global da IBM
23

109

What’s the role of marketing
in the Consultative sale,
where solutions are highly
customized and are
developed during the sale?

24

Qual é o papel de marketing
nas vendas consultivas,
em que as soluções são
altamente customizadas e
desenvolvidas enquanto
a venda é realizada?

24

110

Selecting the right
opportunities.
Creating tools that
help salespeople to
add value.

25

Selecionar as
oportunidades
certas.
Criar ferramentas
que ajudem o pessoal
de vendas a agregar
valor.
25

111

Roughly, how much does
it cost you to bid on a
significant sales
opportunity?

26

Grosso modo, quanto
custa para você disputar
uma grande oportunidade
de venda?

26

112

IBM $480,000
Big 4 accountants $1,200,000
Major consulting firms $300,000 $800,000
… more than doubled in the last 5 years
and growing fast.
27

IBM: US$ 480.000.
Quatro maiores contadores: US$ 1.200.000.
Principais firmas de consultoria:
US$ 300.000 a US$ 800.000.
… mais do que dobraram nos últimos cinco
anos e continuam crescendo depressa.
27

113

•

The more opportunities salespeople
have, the safer they feel.

•

Most salespeople look for opportunities
based on ease, not strategic value.

•

In many consultative sales, the cost of
chasing an opportunity is now in the six
figures.

•

There’s no prize for coming in second.

•

It’s too important a decision to be left
to individual salespeople or even
individual sales managers.
28


•

Quanto mais oportunidades o pessoal
de vendas tiver, mais seguro se sentirá.

•

A maioria dos vendedores busca as
oportunidades mais cômodas, não as
de maior valor estratégico.

•

Em muitas vendas consultivas, o custo
de ir atrás de uma oportunidade hoje
supera US$ 100 mil.

•

Não há prêmio para o segundo colocado.

•

É uma decisão importante demais para
ser deixada a cada vendedor ou mesmo
ao gerente de vendas.
28


114

Choose
Segment

Create
Generic
Value
Prop.

Identify
Target
Opptnty

Scan
Opptnty

Create
Custom
Value
Prop.

Confirm
“lead”
F-T-F

Sales
Marketing
Strategic

Tactical
29


Criar proposição
Escolher
de valor
segmento
genérica

Identificar
oportunidade

Criar pro- Confirmar
Examinar
posição
“lead”
a oportude valor
face a
custominidade
face
zada

Vendas
Marketing
Estratégico

Tático
29


115

• Elaborate sales opportunity
funnels work for big
corporations like IBM
• Smaller companies can use
simpler methods, such as
Value Propositions.
• Marketing may have an
important role in lead
generation.
30

• Complexos funis de
oportunidades de vendas
funcionam para grandes
corporações como a IBM.
• Empresas menores podem
usar métodos mais simples,
como proposições de valor.
• Marketing pode ter um papel
importante na geração de
leads.
30

116

Selecting the right
opportunities.
Creating tools that
help salespeople to
add value.

31

Selecionar as
oportunidades
certas.
Criar ferramentas
que ajudem o
pessoal de vendas
a agregar valor.
31

117

Recognition
Of Needs

Do we have
a problem?

INTEGRATED
SALES/MARKETING ROLE
Helping customers recognize and
define problems, issues and needs
in a new and different way

How
serious is
it?

What benefits
would we get from
solving it?

32

Identificar
necessidades

Temos um
problema?

PAPEL INTEGRADO DE
VENDAS E MARKETING
Ajudar os clientes a identificar e definir
problemas, questões e necessidades de
maneira nova e diferente.

Qual é sua
gravidade?

Quais benefícios
obteremos se o
resolvermos?

32

118

Recognition
on
s
Of Needs

Evaluation
Of
Options

Which supplier
is cheaper?

INTEGRATED
Showing superior solutions that
customers may not have
understood or considered

Who gives
the best
service?

Does one product
perform better
than others?

33

Identificar
ar
necessidades
des

Qual fornecedor
é mais
econômico?

Avaliar
opções

PAPEL INTEGRADO DE
VENDAS E MARKETING
Apresentar soluções superiores que
os clientes talvez não tenham
entendido ou considerado.

Quem presta
o melhor
serviço?

Algum produto
tem desempenho
superior
aos demais?

33

119

Recognition
on
s
Of Needs

Evaluation
on
n
Of
Options
ns

Resolution
Of
Concerns

Can we
trust their
claims?

What if
they screw
up?

INTEGRATED
Help customers overcome and
remove barriers to purchase

Will my
boss give
me a hard
time if I
change?

34

Identificar
ar
necessidades
des

E se eles
fizerem tudo
errado?

Avaliar
r
opções
s

Tranquilizar
o cliente

Podemos
confiar no
que dizem?

PAPEL INTEGRADO DE
VENDAS E MARKETING
Ajudar os clientes a superar e
remover barreiras à compra.

Será que
meu chefe cairá
em cima de
mim se eu
escolhê-los?

34

120

Recognition
on
s
Of Needs

Evaluation
on
n
Of
Options
ns

INTEGRATED
SALES/MARKETING
ROLE
Obtain optimum pricing
and terms

Resolution
Of
Concerns

N
Negotiation
on
Of
Terms

We want
quantity
discounts…

DECISION

… with improved
warranties…

… and extended
payment terms

35

Identificar
ar
necessidades
des

Avaliar
r
opções
s

PAPEL INTEGRADO DE
VENDAS E MARKETING
Obter os melhores preços
e condições possível

Tranquilizar
o cliente

Negociar
r
condições
s

Queremos
desconto por
quantidade...

DECISÃO

… com garantias
estendidas…

… e condições
ições
facilitadas de
pagamento.
35


121

Recognition
ion
n
Of Needs
ds

Evaluation
ation
i
Of
f
Options
ons

Resolution
ution
o
Of
f
Concerns
erns
s

Negotiation
on
Of
Terms

DECISION

36

Identificar
car
necessidades
ades

Avaliar
iar
r
opções
ões

Tranquilizar
uilizar
z
o cliente
ente

Negociar
ar
condições
es

DECISÃO

36

122

Evaluation
on
n
Of
Options
ns

Recognition
on
s
Of Needs

Resolution
Of
Concerns

Negotiation
n
Of
Terms

Differentiating
tools
Problem
analysis tools

DECISION

Pricing
tools

Risk reduction
tools
37


Identificar
ar
necessidades
des

Avaliar
r
opções
s

Tranquilizar
o cliente

Ferramentas de
diferenciação
Ferramentas
para analisar
problemas

Negociar
condições

DECISÃO

Ferramentas de
precificação

Ferramentas para
reduzir riscos
37


123

What are some examples of
tools you could develop to
help your salespeople create
more customer value?

38

Dê alguns exemplos de
ferramentas que você poderia
desenvolver para ajudar seu
pessoal de vendas a criar mais
valor para o cliente.

38

124

• The ultimate consultative sale.
• McKinsey marketing presentation support was too general, too
long and added little value to clients.
• So they redesigned the presentation tools to reflect the clients’
stage in the decision process.

Recognition
Of Needs

Evaluation
Of
Options

Resolution
Of
Concerns

Problem analysis
presentation

Differentiating
presentation

Risk reduction
presentation
39


• Um tipo de venda radicalmente consultivo.
• O apoio a apresentação de marketing na McKinsey era genérico
demais, longo demais e agregava pouco valor para os clientes.
• Portanto, eles reformularam as ferramentas de apresentação para
que refletissem a fase em que o cliente se achava no processo de
decisão.
Identificar
necessidades

Avaliar
opções

Apresentação
sobre a análise
dos problemas

Apresentação
sobre a
diferenciação

Tranquilizar
o cliente
Apresentação
sobre a redução
dos riscos

39


125

Rio, May 2011

Neil Rackham
1

Rio, maio de 2011

Neil Rackham
1

127

How must we sell differently
in the future, based on what
we’ve discussed today?

2

Com base no que discutimos
hoje, como podemos vender
de modo diferente no futuro?

2

128

Create a
mousetrap
that is
unique or
highly
differentiated

The value
lies
in the
mousetrap

The role of
sales is to
communicate
the value of
our
mousetrap

So sales is
value
communication

3

Crie uma
ratoeira
altamente
diferenciada,
com características
únicas.

O valor está
na ratoeira
em si.

O papel de
vendas é
comunicar o
valor da
nossa
ratoeira.

Portanto,
vender é
comunicar
valor.

3

129

•

Our mousetrap is one of many ways to kill
mice
•

There’s not enough value in the
mousetrap to differentiate us from
competition
•

So the role of sales is to add value
to our mousetrap
•

Sales becomes value creation,
not value communication
4


•

Nossa ratoeira é uma entre muitas
maneiras de matar ratos.
•

Não há valor suficiente na ratoeira para
nos diferenciar dos concorrentes.
•

Portanto, o papel de vendas é
agregar valor a nossa ratoeira.
•

Vender passa a ser criar valor,
não comunicar valor.
4


130

9

Change of strategic direction

8
7

Problem solving & customized solutions

6
5
4
3

2

Client advocate
Time-stamped info on industry/competition

1
0

Talking brochure: negative value added

1

5


9

Mudança de direção estratégica.

8
7

Resolução de problemas e soluções customizadas.

6
5
4
3

2

Defesa do cliente.
Informações oportunas sobre setor/concorrentes.

1
0
1

“Folhetos falantes”: valor agregado negativo.
5


131

This was a general study of
business-to-business buyers.
Do professional services
clients see advisors’ value in
the same way?

6

Este foi um estudo genérico de
compradores B2B. Os clientes
de serviços profissionais
consideram o valor dos
assessores do mesmo modo?

6

132

Objective/challenging point of view

4.8

Useful frameworks to see problems clearly

4.6

Play trusted advisor/counselor role

4.5

Bring new ideas

4.3

Solve problems we’re not equipped to deal
with
Help spot trends

4.1
4.0

Bring approaches from other
industries/companies
Prevent re-inventing the wheel

3.9

3.9
3.5

Dedicated resources without ‘run the
business’ pressure
* Adapted from John DeVincentis BAH study

7


Ponto de vista objetivo/desafiador.

4,8

Estruturas úteis para ver problemas claramente.

4,6

Desempenhar papel de assessor/conselheiro
de confiança.
Introduzir novas ideias.

4,5
4,3

Resolver problemas que não estamos aptos a
resolver.
Ajudar a identificar tendências.

4,1
4,0

Apresentar abordagens de outros
setores/empresas.
Impedir-nos de reinventar a roda.

3,9

3,9
3,5

Recursos dedicados sem a pressão de
“dirigir o negócio”.
* Adaptado do estudo de John DeVincentis para a Booz Allen Hamilton.

7


133

BEFORE
•

•
•
•

DURING

AFTER

A significant amount of the value we create occurs before the contract
is signed
It’s unpaid and clients increasingly expect it
It’s costly [IMB Global Services spends $480,000 on each opportunity]
It’s risky when low cost competitors can undercut us on solutions and
approaches we’ve created during the sales process
8


ANTES
•
•
•
•

DURANTE

DEPOIS

Grande parte do valor que criamos se dá antes de o contrato ser assinado.
Esse valor não é remunerado e, cada vez mais, os clientes o presumem.
É caro [a IMB Global Services gasta US$ 480 mil em cada oportunidade].
Torna-se arriscado quando concorrentes de baixo custo oferecem preços
mais baixos para soluções e abordagens que nós criamos durante o
processo de venda.
8


134

The OLD Model…
POST-CONTRACT

PRE-CONTRACT
Understanding
& scoping the
problem

Developing the
solution

Delivering the
solution

9

O modelo ANTIGO…
ANTES DO CONTRATO
Compreender e
esquadrinhar o
problema

DEPOIS DO CONTRATO
Desenvolver
a solução

Entregar
a solução

9

135

… the NEW Model
POST-CONTRACT

PRE-CONTRACT
Understanding
& scoping the
problem

Developing the
solution

Delivering the
solution

10

… o modelo NOVO
ANTES DO CONTRATO
Compreender e
esquadrinhar o
problema

Desenvolver
a solução

DEPOIS DO CONTRATO
Entregar
a solução

10

136

How can we stop aiding
competitors by creating
expensive value for
customers who then buy
from cheaper competitors?

11

Como podemos parar de ajudar
a concorrência e evitar que,
depois de investirmos muito na
criação de valor para o cliente,
este acabe comprando de
competidores de menor preço?

11

137

Better opportunity
selection

Up-front and frank
value discussion

Trust-based
relationships

12

Melhor seleção
das oportunidades

Discussão franca e
aberta sobre valor

Relacionamentos
baseados na confiança

12

138

•

Challenger

•

Lone Wolf

•

Problem Solver

•

Relationship
Builder

•

Hard Worker

*Source: Integrated Sales Executive Council 2009

13


•

O Desafiador.

•

O Lobo Solitário.

•

O Resolvedor
de Problemas.

•

O Construtor de
Relacionamentos.

•

O Trabalhador
Esforçado.

*Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.

13


139

Core performers

High performers

39%
26%
23%
7%

“Challenger”
•
•
•
•

“Relationship Builders”
•
•
•
•

Different view of world
Business understanding
Love debate
Push clients

Build strong client advocates
Help others
Give time freely
Get along with all

14


Bom
desempenho

Alto
desempenho

39%
26%
23%
7%

“Construtores de
Relacionamentos”

“O Desafiador”
•
•
•
•

Tem visão diferente do mundo.
Entende de negócios.
Adora debater.
Força os clientes.

•
•
•
•

Criam fortes defensores de clientes.
Ajudam os outros.
Doam seu tempo.
Convivem bem com todos.
* Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.


140

14

HIGH Complexity
54%

Low Complexity
20%
11%

4%
Relationship
Builders

Challengers

Relationship
Builders

Challengers

Percentage of High
Performers

15


ALTA Complexidade
54%

Baixa Complexidade
20%
11%

4%
Construtores de Desafiadores
Relacionamentos

Construtores de Desafiadores
Relacionamentos

Porcentagem de vendedores
de alto desempeno

15


141

Offers unique
perspective

Comfortable
discussing price

Can identify
economic
drivers

Two-way
communication
skills

Knows client
value drivers

Prepared to
push/pressure
client


16


Oferecem uma
perspectiva
singular.

Sentem-se à
vontade
discutindo
preços.

Conseguem
identificar
direcionadores
econômicos.

São hábeis na
comunicação
bidirecional.

Conhecem os
fatores que
determinam valor
para o cliente.

Dispõem-se a
forçar/pressionar
o cliente.


142

16

Why is “challenge” so
important to success in
complex sales?

17

Por que “desafios” são tão
importantes para o sucesso
em vendas complexas?

17

143

• Without challenge, we slide lower down the

customer organization and become less
important to the customer agenda.
• Without challenge, the customer’s perception

of us narrows, so our capabilities are seen as
increasingly limited.
• Without challenge, we are consulted later in

the decision process, when ideas have already
been defined by competitors.
18

• Sem desafios, nosso status na organização do

cliente decai e nos tornamos menos importantes
em sua agenda.
• Sem desafios, a percepção que o cliente tem de

nós se apequena e nossas habilidades passam a
ser vistas como cada vez mais limitadas.
• Sem desafios, somos consultados num ponto

mais avançado do processo decisório, quando as
ideias já foram definidas pelos concorrentes.
18

144

• Relationship skills will be less important than

business skills.
• Salespeople must be able to act as equals

with senior customers.
• We must recruit a different sort of

salesperson.
• The salesperson of the future will be much

harder to manage.
19

• A capacidade de se relacionar será menos

importante do que o talento para os negócios.
• Os vendedores terão de agir como iguais a

clientes de alto nível.
• Precisaremos contratar um tipo diferente de

vendedor.
• O vendedor do futuro será muito mais difícil de

gerenciar.
19

145

I think our biggest headache in the
next five years will be the length of
our sale. It now takes 2 years and
that’s eating our profits. We need
to shorten our pipeline.

Tom Dolan
President, Xerox USA
20

Acho que nossa maior dor de
cabeça nos próximos cinco anos
será a duração de nossas vendas.
Hoje elas levam dois anos e isso
está corroendo nossos lucros.
Precisamos encurtar nosso pipeline.
Tom Dolan,
presidente da Xerox USA.
20

146

18 months

Salesperson

Opportunities
in
($15m)

How can you
increase the
productivity of the
sales pipeline?

Contracts
Out
($0.6m)

21

18 meses

Vendedor

Oportunidades
que entram
(US$ 15 milhões)

Como você pode
aumentar a
produtividade do
pipeline de vendas?

Contratos
que saem
(US$ 0,6
milhão)

21

147

Increase the Yield
Shorten
the Pipeline

Get the same
business from
fewer calls

Get more [and more
profitable] business from
the same opportunities
22


Aumentar a produção.
Encurtar o
pipeline.

Obter a mesma
quantidade de
negócios com menos
contatos de venda.

Obter mais [e mais
lucrativos] negócios com as
mesmas oportunidades.
22


148

How can you shorten the
pipeline?
[In other words, how can you
get the same business in a
shorter time from fewer calls?]

23

Como encurtar o pipeline?
[Em outras palavras, como obter
a mesma quantidade de
negócios, em menos tempo e
com menos contatos de venda?]

23

149

S
U
C
C
E
S
S
F
U
L
U
N
S
U
C
C
E
S
S
F
U
L

Simple Sales
just two
outcomes

More Complex Sales
four possible
outcomes

Order
•

Key call objective:
getting the order

Advance

Continuation
Key call objective:
turning a
Continuation into
an Advance

No-Sale

action is agreed that
moves the sale
forward

e.g., “I’d like you to talk to
my partner.”

•

discussion will
continue but no
action is agreed

e.g., “Great discussion. Let’s
talk about it again
sometime.”

More complex sales

24


P
R
O
D
U
T
I
V
O
I
N
F
R
U
T
Í
F
E
R
O

150

Venda simples
apenas dois
resultados

Principal objetivo
do contato:
conseguir o pedido

Principal objetivo
do contato
transformar uma
Continuação em
Avanço

Venda mais complexa

Venda mais complexa
quatro resultados
possíveis

Pedido
•

Avanço

Continuação
Venda
não efetuada

Há acordo sobre
ações que farão a
venda avançar.

P. ex., “Gostaria que você conversasse com meu sócio”.

•

A discussão continuará,
mas sem acordo sobre
uma ação.

P. ex., “Ótima discussão.
Vamos voltar a falar
sobre isso”.
24

• Top salespeople can think of twice

as many possible Advances,
compared with average
salespeople
• Before key calls ask your people

to tell you what possible Advances
they hope to achieve
• Coaching people to set call plans

and objectives that lead to
Advances can shorten the
opportunity pipeline by 15%
25

• Os melhores vendedores conseguem

conceber o dobro de Avanços possíveis
do que um vendedor médio.
• Antes de um contato muito importante,

pergunte a seu pessoal quais são os
Avanços que eles esperam conseguir.
• Treinar as pessoas para que fixem

planos e objetivos que propiciem
Avanços pode encurtar o pipeline de
oportunidades em 15%.
25

151

Advance

Go with your people
on calls early in
the sales
cycle

Make the idea
of an Advance
part of your
common sales
language

26

Avanço
Inclua a ideia
de Avanço na
linguagem comum
de vendas.

Acompanhe seu
pessoal nos
primeiros
contatos
do ciclo de
venda.

26

152

•

Encourage attention to the
early stages of the pipeline.

27

•

Chame a atenção para as
fases iniciais do pipeline.

27

153

7.2

Calls
needed
to take
order

5.9

Managers
present only in
late-cycle calls

Managers
present only in
early-cycle calls
28


7,2

Contatos
necessários
para fechar
um pedido

5,9

Gerentes
presentes só
nos contatos
finais.

154

Gerentes
presentes só
nos contatos
iniciais.

28

Salespeople who put most effort
into the early stages of the sale
sold 27% more business than
those who put most effort into the
closing stages.

29

Vendedores que se empenham mais
nos estágios iniciais de uma venda
fecham 27% mais negócios do que
aqueles que se empenham mais nos
estágios finais.

29

155

• Left to themselves, salespeople

don’t give enough attention to the
early part of the pipeline.
• They run out of new opportunities.

• This creates a yo-yo effect which is

bad for customers, bad for
motivation and, ultimately, bad for
business.
• A smoothly managed pipeline is the

sign of a great sales force.
30

• Por conta própria, os vendedores

não dedicam atenção suficiente à
parte inicial do pipeline.
• Eles ficam sem novas oportunidades.

• Isso gera um efeito ioiô, que é ruim

para os clientes, para a motivação e,
no final, para os negócios.
• Um pipeline de vendas bem

gerenciado é sinal de excelência da
força de vendas.
30

156

• Half the number of salespeople, but those

that remain will earn much more.
• More than 60% of sales will be totally by

Internet with no face-to-face component.
• The Internet will play a bigger role in the 40%

of face-to-face sales, especially social media.
• Sales and Marketing will be integrated under

a Chief Revenue Officer.
31

• O número de vendedores cairá para metade, mas

os que restarem ganharão muito mais.
• Mais de 60% das vendas serão feitas totalmente

na internet, sem nenhum elemento face a face.
• A internet desempenhará papel maior nos 40% de

vendas face a face, especialmente nas mídias sociais.
• Vendas e marketing serão integrados sob o

chief revenue officer, o diretor de faturamento.
31

157

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