PMO – Agregando valor em organizações não projetizadas

4.331 visualizações

Publicada em

Publicada em: Negócios
0 comentários
3 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
4.331
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
62
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
159
Comentários
0
Gostaram
3
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

PMO – Agregando valor em organizações não projetizadas

  1. 1. 8º Seminário em Gerenciamento de projetos Goiânia 27 a 29 Ago/12 Luciano Martins Carneiro “Você não pode controlar aquilo que você não consegue medir”8º Seminário em Gerenciamento Tom DeMarco 1 Março/2012de Projetos – PMI GO
  2. 2. "Tudo indica que a competência de gerenciamento de projetos será cada vez mais valorizada nas organizações. Porém, não há dúvidas de que há muito mais ...Levando-se em conta que oportunidades relacionadas o Brasil passa por uma a projetos em países onde momento bom, há investimento e principalmente se estabilidade... considerarmos as dificuldades observadas na Europa, tudo indica que vamos "surfar" nessa onda de crescimento e grandes projetos que estão em andamento” Américo Pinto Fonte:http://gerentedeprojeto.net.br/?p=22858º Seminário em Gerenciamento 2 Março/2012de Projetos – PMI GO
  3. 3. Agenda  O que é um PMO?  Macro funções do PMO  O Valor da governança de projetos e o PMO  Maturidade em Gerenciamento de projetos  Case PMO TI8º Seminário em Gerenciamento 3 Março/2012de Projetos – PMI GO
  4. 4. Centro de excelência no Gerenciamento de Projetos O que é um PMO ? Grupo de Gerenciamento de projetos8º Seminário em Gerenciamento 4 Março/2012de Projetos – PMI GO
  5. 5. Segundo o PMBOK, Project Management Office (PMO) é: "Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto." (glossário, pg.429).8º Seminário em Gerenciamento 5 Março/2012de Projetos – PMI GO
  6. 6. Justificativa de PMO para os negócios Planejamento coordenado, priorização e execução de projetos • Na visão de Kendall e Rollins (2003), o PMO é uma ferramenta para alavancar a estratégia organizacional, atuando com profissionais com alto nível de competência. • Levin e Rad (2002) entendem que um PMO pode vir do desejo das organizações em exceder os seus limites, reduzir as falhas e as perdas financeiras em projetos. • Segundo Wysocky (2009), a justificativa para a implementação de PMOs nas organizações está no atual crescimento e na complexidade dos projetos. • Letacev (2006) afirma que um PMO se justifica na medida em que ganha o controle sobre os esforços em projetos, evitando, assim, falhas.8º Seminário em Gerenciamento 6 Março/2012de Projetos – PMI GO
  7. 7.  O que é um PMO?  Macro funções do PMO  O Valor da governança de projetos e o PMO  Maturidade em Gerenciamento de projetos  Case PMO TI8º Seminário em Gerenciamento 7 Março/2012de Projetos – PMI GO
  8. 8. Estrutura organizacional x PMO Funcional, Matricial e Projetizada Fonte: PMBOK 4ª Ed, pg 28 Não existe uma fórmula mágica para a criação do PMO, cada organização com suas respectivas características, deve escolher o modelo adequado as necessidades do negócio.8º Seminário em Gerenciamento 8 Março/2012de Projetos – PMI GO
  9. 9. Estrutura organizacional x PMO Funcional, Matriz fraca Alinhamento Suporte Estratégico • Mais barato, • Redução de • Fonte única • Escolher os mais rápido, despedício projetos melhor Valor Agregado corretos Controle Melhoria Fonte:Adapto de Cadeia de Valor de um PMO, in PMO 2012 E ainda contribuir para..  Maior objetividade e efetividade nas comunicações;  Maior agilidade para tomada de ações para minimizar riscos e pontos críticos nos projetos;  Viabilizar o cumprimento dos objetivos de escopo, prazo, orçamento e qualidade;  Dar uma visão geral do portfólio de projetos para Executivos;  Adequar materiais para diferentes fóruns;  Visão imparcial do PMO.8º Seminário em Gerenciamento 9 Março/2012de Projetos – PMI GO
  10. 10. Macro funções do PMO Estratégia Corporativa Negócios Modelos Funcionais Processos e Negócios Suporte Recursos Humanos Clientes Tecnologia Efetuar auditorias e Alocar e Gerenciar Guardar Monitorar a revisar a qualidade, compartilhar portfólio, priorizar metodologia, satisfação ao longo quanto aos recursos e monitorar os processos e padrões do ciclo de vida objetivos Desenvolver projetos programa de Proporcionar Determinar os certificações ferramentas para padrões de Atuar em projetos Assistir ao críticos equipe do projeto maturidade Treinar e capacitar planejamento Estabelecer estratégico Mentoring ou Desenvolver as indicadores de consultoria competências dos desempenho Tomar decisões apropriadas GPs, equipe Coletar e manter que preservem Selecionar e Cuidar da carreira e informações os interesses da participar do das oportunidades estratégicas com uso organização processo de profissionais de ferramenta seleção dos GPS Fornecer recursos Atuar no centro de Acompanhar humanos informações projetos capacitados estratégicas Suportar e gerenciar os seus esforços em gerenciamento de projetos, tornando-se uma filosofia corporativa Telefonica VIVO Fonte: Adaptado de SILVEIRA (2012)8º Seminário em Gerenciamento 26.01.2012 10 Março/2012de Projetos – PMI GO
  11. 11.  O que é um PMO?  Macro funções do PMO  O Valor da governança de projetos e o PMO  Maturidade em Gerenciamento de projetos  Case PMO TI Telefonica VIVO8º Seminário em Gerenciamento 26.01.2012 11 Março/2012de Projetos – PMI GO
  12. 12. O Valor da governança de projetos e o PMO Planejamento coordenado, priorização e execução de projetos A Combinação dasmelhoresPráticas em governançacorporativa e em gerenciamentode projetos, com a aplicação doPMO como um dos componentesda governança, possibilita asustentabilidade do negócio porlongos anos Krause (2012)8º Seminário em Gerenciamento 12 Março/2012de Projetos – PMI GO
  13. 13. Valor empresarial Fronteira eficiente, satisfação dos desejos, satisfação necessidades Equilíbrio entre interesses dos stakeholders Equilíbrio na relação Satisfação das necessidades (BENEFÍCIOS) custo-benefícios (Monetários e não monetários) Valor Uso dos Recursos (GASTOS) (Dinheiro, pessoas, tempo, energia e materiais)) Equilíbrio no uso de recursos Fonte: Adaptado de PMO 2012, p.143 “O business case é uma recomendação aos tomadores de decisão para escolher um determinado curso de ação para a organização, suportado por uma análise de seus benefícios, custos e riscos, comparado a alternativas realistas e munido de uma explanação de como será a melhor forma de implantá-lo” (Gambles, 2009).8º Seminário em Gerenciamento 13 Março/2012de Projetos – PMI GO
  14. 14. O Valor da governança de projetos e o PMO PMO por projeto • Localiza logo abaixo do gerente do projeto PMO por • O gerente do projeto está tocando um único projeto, normalmente complexo projeto • A função do PMO é assessorar este gerente Acompanhamento Identificação da contratação e monitoramento dos recurso PMO do de pendências projeto Acompanhamento Planejamento de do progresso, equipe do orçamento, da projeto eficiência e produtividade PMO Integração e Gestão de Setorial comunicação Identificação Mudanças interna de riscos e acompanhamento da mitigação Atribuições do PMO do projeto. Fonte: Adaptado de Krause (2012)8º Seminário em Gerenciamento 14 Março/2012de Projetos – PMI GO
  15. 15. O Valor da governança de projetos e o PMO PMO Setorial Presidência PMO do Diretorias Diretoria executiva projeto executivas financeira PMO TQR TI ETC. PMO EP Alinhar a gestão Acompanhamento EP PMO de projetos á do progresso, estratégia de PMO do orçamento,da negócios da eficiência eOrganograma com PMO setorial área Setorial produtividade Planejamento de Identificação equipe do e monitoramento projeto de interdependências PMO Corporativo Integração e Solução de comunicação conflitos entre Identificação interna projetos de riscos e acompanhamento da mitigação Atribuições do PMO setorial Fonte: Adaptado de Krause (2012)8º Seminário em Gerenciamento 15 Março/2012de Projetos – PMI GO
  16. 16. O Valor da governança de projetos e o PMO PMO Corporativo Presidência PMO do setorial PMO Diretoria A Diretoria B Diretoria C Organograma com PMO corporativo Alinhar a gestão Acompanhamento de projetos á do estratégia de progresso, orçament negócios da PMO o,da eficiência e organização Corporativo produtividade Planejamento de Identificação portifólio de e monitoramento projetos de interdependências Integração e Solução de comunicação conflitos entre Identificação executiva projetos de riscos e acompanhamento da mitigação Atribuições do PMO setorial Fonte: Adaptado de Krause (2012)8º Seminário em Gerenciamento 16 Março/2012de Projetos – PMI GO
  17. 17.  O que é um PMO?  Macro funções do PMO  O Valor da governança de projetos e o PMO  Maturidade em Gerenciamento de projetos  Case PMO TI8º Seminário em Gerenciamento 17 Março/2012de Projetos – PMI GO
  18. 18. Maturidade em Gerenciamento de projetos A busca da evolução Em todo tipo de organização – governamental, institucional e industrial – existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da organização, eles são frequentemente pouco compreendidos e não adequadamente gerenciados Archibald (2003) • Organizações que utilizam PMO há mais tempo tem Somente 11% das maior maturidade. organizações brasileiras estavam • Projetos/Organizações que utilizam Gerente de no nível 4 e 5 de Projetos há mais tempo tem maior maturidade maturidade • Organizações que utilizam Comitê há mais tempo tem maior maturidade Fonte: www.maturityresearch.com “Um das principais funções de um PMO é ser agente da evolução do gerenciamento de projetos em uma organização”.8º Seminário em Gerenciamento Fonte: Prado (2012) 18 Março/2012de Projetos – PMI GO
  19. 19. O que é necessário para se ter maturidade 5 1 Existência de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e que 4 2 envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado. Eventuamente, isto significa 3 ir além dos processos referentes ao ciclo da gestão do projeto. Metodologia Os aspectos relevantes da metodologia devem ser informatizados e o sistema deve ser de fácil uso e permetir a tomada de decisões corretas no momento correto. Informatização Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso. Geralmente esta estrutura envolve gerentes de projetos, PMO, sponsor e comitês. Além disso, ela deve normatizar como deve ser a relação de autoridades e poder entre os gerentes Estrutura Organizacional de projetos e as diversas áreas da organização envolvidas com os projetos. e governança Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos+experiência) em aspectos de gerenciamento de projetos e nos assuntos técnicos da organização (finanças, seu modelo produtivo/distributivo, Competência em seus negócios,etc). O nível de competência requerido depende da função exercida Gerenciamento de projetos por cada um. e aspectos contextuais Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos+experiência) em aspectos comportamentais (liderança,organização, Competência motivação, negociação,etc.). O nível de competência requerido depende da função comportamental Exercida por cada um. Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as estratégias da organização. O Setor participa da definição das estratégias que o afeta. Os processos em questão (gestão de portifólio) estão em perfeita sincronia com os Alinhamento Estratégico processos de gerenciamento de projetos do sertor.8º Seminário em Gerenciamento Fonte:Adapto do modelo Prado – MMGP, 2010) Março/2012 19de Projetos – PMI GO
  20. 20.  O que é um PMO?  Macro funções do PMO  O Valor da governança de projetos e o PMO  Maturidade em Gerenciamento de projetos  Case PMO TI8º Seminário em Gerenciamento 20 Março/2012de Projetos – PMI GO
  21. 21. Valor agregado do PMO Case PMO setorial em TI Ações Core Team • Estabelecimento de reuniões periódicas individuais entre PMO e Gerentes de Divisão responsáveis pela gestão dos projetos para alinhamentos e Comitê Pontos Críticos tratamento de pontos críticos; Executivo de com os Gerentes • Revisão dos pontos críticos com Gestor do PMO; Negócios de Divisão • Reuniões semanais de projetos com os Diretores, envolvendo participação dos líderes do PMO; • Status do PMO em Reunião de diretoria (REDIR); Modelo de Gestão • Reuniões quinzenais com Executivos de TI; PMO TI Reunião de Comitê Lideres e • Estabelecimento de Comitês Executivos periódicos entre TI e áreas de Executivo Gerente do de TI Negócio; PMO • Revisão de templates de apresentações para diferentes fóruns, introduzindo a “visão PMO”. Pontos Benefícios REDIR Críticos com os Diretores • Maior objetividade e efetividade nas comunicações; • Maior agilidade para tomada de ações para minimizar riscos e pontos críticos nos projetos; • Viabilizar o cumprimento dos objetivos de escopo, prazo, orçamento e qualidade; • Dar uma visão geral do portfólio de projetos para Executivos; • Adequar materiais para diferentes fóruns; • Visão imparcial do PMO.8º Seminário em Gerenciamento 21 Março/2012de Projetos – PMI GO
  22. 22. Dúvidas8º Seminário em Gerenciamento 22 Março/2012de Projetos – PMI GO
  23. 23. Obrigado Colocar aqui o nome de todosLuciano Martins CarneiroEmail : lucianomartins.adm@gmail.comTwitter: @luciano_martinsLinkedin:em Gerenciamento 8º Seminário http://www.linkedin.com/pub/luciano-martins/7/150/ab8 23 Março/2012 28/8/2012Tel.: (11) –99617-7032 de Projetos PMI GO 23

×