Gestão de Riscos, Gestão de Segurança, Segurança do Trabalho, OHSAS 18001

1. Universidade Federal Fluminense
Escola de Engenharia
Doutorado em Engenharia Civil
Curso: Técnicas de Gerenciamento de empresas e empreendimentos
Prof.: Wainer da Silveira e Silva, Ph. D.
Aluno: Antonio Fernando de Araujo Navarro Pereira, M. Sc.
Avaliação do Capítulo 4 do livro: Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.; Torres, M. C. S.
& Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, 2003, fls 59/72
Introdução:
Segundo os autores, a análise do ambiente interno das empresas compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito às suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências
para obter sucesso no seu negócio em que se propõe a atuar.
Neste artigo comentam-se os vários aspectos considerados no capítulo quanto a análise do ambiente
interno, a importância desse conhecimento para a manutenção da organização em um mercado cada
vez mais competitivo e, ao final, apresentam-se algumas considerações técnicas complementares.
Análise da questão:
O diagnóstico do ambiente interno corresponde a uma análise de como a empresa se encontra e o
quão está preparada para enfrentar os desafios que naturalmente surgem, nos confrontos com empresas concorrentes. Por essa razão a análise deve levar em consideração não só os aspectos mais
relevantes ou fortes da empresa, como por exemplo sua disciplina operacional, a motivação e capacitação de seus empregados ou mesmo o portfólio de sua carteira de clientes, resultante ou não do
“nome” da empresa,como também os aspectos nos quais a empresa precisa aprimorar-se ou fortalecer-se, que podem contemplar aspectos como a entrada de novos concorrentes, a desatualização de
suas instalações industriais, a briga interna por sucessão, que tende a ocorrer em empresas ditas
familiares, entre outros aspectos. Também devem ser avaliadas as oportunidades e ameaças, por
quando das análises externas.
Os autores enfatizam alguns aspectos necessários para a avaliação do diagnóstico, como:
•
•
•
•
•
Recursos que a empresa tem à sua disposição para cumprir sua missão e atingir seus objetivos;
Capacidades e competências existentes e a desenvolver;
Características internas, principalmente do ponto de vista estratégico;
Principais causas das forças e fraquezas, e
Desempenho interno comparativamente ao desempenho da concorrência.
Tanto a força quanto a fraqueza de uma organização são características internas que podem facilitar
ou prejudicar o cumprimento da missão e dos objetivos da empresa.
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2. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima
organizacional por meio de questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking
com os concorrentes, brainstorming de forças e fraquezas, caixas de sugestões e reclamações, e avaliações de desempenho individual, de equipes ou de setores.
O processo de análise do ambiente interno se inicia através do reconhecimento dos recursos disponíveis na empresa. Esses podem ser tangíveis, como: máquinas, equipamentos, instalações e edificações, matérias primas, entre outros. Os recursos ditos intangíveis são: marcas e patentes, métodos
de processo, pesquisa e desenvolvimento, confiança por parte dos consumidores e funcionários,
tradição no mercado, entre outros. Assim, a estrutura básica de funcionamento de uma organização
está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para a gestão
de tais recursos.
Segundo os autores, a verdadeira vantagem competitiva advém da combinação dos recursos disponíveis à organização. A habilidade para gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade.
Especificamente quanto ao conhecimento da organização, os autores citam que é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se assim, a matéria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. Para a gestão estratégica competitiva, dispor de recursos é básico;
desenvolver a capacidade de gerir os recursos é importante; e criar as competências essenciais é a
tarefa principal do gestor do século XXI.
Segundo Hitt (2002), a competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou
tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes.Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte das
vantagens competitivas sustentáveis da organização.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), para que uma organização possa se constituir realmente numa
competência essencial, a capacidade deve ser:
a)
b)
c)
d)
valiosa;
rara;
difícil de imitar, e
insubstituível.
Com base nas suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superiores aos
dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis.
Quando se aborda a questão das competências de uma organização deve-se imaginar que essas são
muitas vezes específicas. Há organizações que se diferençam pelo atendimento. Há outras que se
diferenciam pela tradição na fabricação dos produtos e outras pelo valor de sua marca. Os autores
citam a 3M por suas características de inovação e processo de desenvolvimento de produto; a GE por
sua competência gerencial; a Petrobras pela tecnologia de ponta na exploração de petróleo, entre
outras.
Após a identificação das forças e fraquezas da organização devem-se avaliar os fatores críticos de
sucesso da mesma. Essa ferramenta tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio, que
precisam ser muito bem executadas para que a organização atinja seus objetivos. Para exemplificar
podem-se citar inúmeros casos onde a sinergia entre as empresas pode “alavancar” ganhos para as
organizações os quais terminam por se reverter para os consumidores, sem esses ganhos financeiros
ou não. Os shoppings centers terminaram por representar um ganho para os clientes com a oferta de
comodidade e de opções de vendas. As empresas que passaram a financiar as compras de seus clien2 de 4

3. tes ou de estabelecer parcerias com financeiras também. Essas ações passaram a ser entendidas
como agregação de valor, que na visão de Vicente Falconi (CAMPOS, 1994), na publicação: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, assim se manifesta: Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. O
cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem valor. Continuando diz: aumentar o valor agregado do seu produto é aumentar o número de características deste produto, que são apreciadas
pelo cliente.
Os fatores críticos de sucesso podem fornecer respostas para algumas das perguntas que permeiam
esse tipo de análise, como:
•
•
•
•
Por que os clientes fazem negócio conosco?
Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pela primeira vez?
Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do tempo?
Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão realizar?
Esses conceitos vão ao encontro das filosofias propagadas por Hamel e Prahalad (1995), como pode
se verificar anteriormente.
Para a composição final dos cenários os autores citam Thompson (2002), através de sua matriz SWOT
(strenghts, weaknesses, opportunities e threats), ou: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
O entendimento do diagnóstico deve passar necessariamente pelo entendimento da matriz. Nessa
são considerados os fatores internos, quais sejam: forças e fraquezas; e os fatores externos representados por oportunidades e ameaças. Assim, tem-se:
Em um mercado cheio de oportunidades uma empresa forte tem grande capacidade de ação ofensiva, ao passo que quando o cenário passa a ser ameaçador a empresa pode ter grande capacidade de
defesa.
Em um mesmo mercado,cheio de oportunidades, as empresas mais fracas passam a ter uma capacidade de defesa débil, e em um mercado cheio de ameaças essa mesma empresa passa a ser vulnerável.
Comentários:
O capítulo traça uma série de considerações sobre os fatores críticos de sucesso, apresentando algumas das ferramentas normalmente utilizadas nessas análises. Muitos desses comentários podem
servir de brado de alerta para aquelas empresas que ao longo do tempo tornam-se obsoletas, por
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4. vontade própria, ou terminam por ter um clima interno extremamente desfavorável a mudanças. Por
fim, citando Thompson, através da extremamente simples análise SWOT, passa aos leitores uma
imagem que pode ser ou não apocalíptica, dependendo do viés em que se encontre a gestão da empresa.
Em resumo, as empresas menos preparadas, ou seja, mais fracas, em um mercado cheio de novos
concorrentes, com os consumidores abandonando antigos hábitos, com vendas de produtos substitutos aumentando, alta volatilidade cambial, aumento de poder de barganha não só dos consumidores (retração de consumo), como dos fornecedores (retração de oferta), passa a ser extremamente
vulnerável, podendo deixar de existir. Por essa razão é que as empresas devem repensar seus conceitos e ter capacidade de reação rápida, da mesma forma de deve antever os cenários. As empresas
que se encapsulam em seus nichos de mercado estão sempre fadadas a serem ultrapassadas ou
substituídas pelas concorrentes.
Bibliografia:
Citação do capítulo do capítulo IV do livro Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.; Torres, M. C. S. & Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, 2003.
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