ArtigoFinal_GTI2824_RaulMartins

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ArtigoFinal_GTI2824_RaulMartins

  1. 1. 1 Jogos de negócios: capacitação e aplicação de conceitos de marketing e estratégia competitiva MARTINS, Raul Carlos de Souza 1 MBA em Gestão de Tecnologia da Informação – IBTA /São Paulo RESUMO O objetivo do artigo é demonstrar a utilização dos jogos de negócios através de um experimento prático, e assim destacar a importância que a solução pode ter no treinamento e formação de gestores. Entende-se que o mercado competitivo virtual simulado nos jogos de negócios; permite a criação de um ambiente para aplicação de conceitos de marketing e estratégia competitiva que estimula o desenvolvimento analítico e de tomada de decisão dos seus participantes. Ao longo do texto é relatada a vivência do autor com a utilização de uma solução específica de jogos de negócios, demonstrando todas as ações executadas, percepções e os resultados obtidos durante a participação. Para referenciar o experimento, antes do relato, são abordados conceitos de marketing e estratégia competitiva. PALAVRAS-CHAVE: Jogos de Negócios, Marketing, Estratégia Competitiva. ABSTRACT The aim of the paper is to demonstrate the use of business games with a practical experiment, and thus highlight the importance that the solution may have in training and management training. It is understood that the virtual competitive market simulated business games; allows the creation of an environment for the application of marketing and competitive strategy concepts that stimulates analytical development and decision-making of its participants. Throughout the text is related to the author's experience with the use of a specific solution business games, showing all the actions taken, perceptions and results achieved during participation. To reference the experiment, before the report, the marketing concepts and competitive strategy are addressed. KEYWORDS: Business Games, Marketing, Competitive Strategy. 1 Pós-graduando no curso de MBA em Gestão da Tecnologia da Informação - Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada - São Paulo / SP – raulmartins@outlook.com
  2. 2. 2 1. Introdução Os jogos de negócios são utilizados para diferentes finalidades, tanto no universo acadêmico quanto empresarial, que serão exemplificadas ao longo do texto. No entanto, o foco do artigo é demonstrar a importância que a ferramenta pode ter na capacitação de gestores em conjunto com a aplicação de conceitos de marketing e estratégia competitiva. Para alcançar este objetivo optou-se pela utilização da solução de jogos de negócios ERPsim Distribution Game, que será detalhada no texto, mas que tem como principais recursos o ambiente de sistemas integrados da SAP (System Application Product) e a tecnologia de aceleração do tempo SAP Hanna; recursos estes, que permitem aproximar os participantes de situações reais das empresas. A proposta desta solução é simular um mercado competitivo de empresas distribuidoras de água que submeta seus participantes à disputa por vendas e resultado, estimulando assim, o aprendizado e consequentemente a capacitação. Entende-se ainda, que um treinamento eficiente não necessite apenas da correta solução de jogos de negócios, mas também de uma base conceitual sólida que direcione o experimento. Por esta razão, antes do relato da experiência com o jogo, são apresentados os conceitos de jogos de negócios, ERP (Enterprise Resource Planning), SAP, marketing e estratégia competitiva. 2. Conceitos 2.1 Jogos de negócios Jogos de negócios se referem a jogo eletrônico de simulação que são usados como ferramentas educacionais para treinamento em gestão. Os jogos de negócios podem ser usados para vários treinamentos em diversos negócios como: gestão como um todo, finanças, comportamento organizacional, recursos humanos, etc. Jogos de negócios são usados como ferramenta de ensino em Universidades, em especial, em escolas de administração, mas também como ferramentas para educação de executivos. Tanabe (1977) enumera os objetivos básicos dos jogos de empresas: 1. Treinamento: desenvolver nos participantes a habilidade de tomar decisões através do exercício e experiências num ambiente simulado, tão parecido quanto possível ao ambiente no qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas. 2. Didático: transmitir conhecimentos específicos (conhecimentos, técnicas e instrumentos) do campo da Administração de Empresas de um modo prático e experimental. 3. Pesquisa: utilizar o cenário propiciado pelo jogo de empresas como um laboratório para: descobrir soluções para problemas empresariais; esclarecer e testar aspectos da Teoria Econômica; pesquisar aspectos da Teoria da Administração e investigar o comportamento individual e grupal em condições de tomada de decisões sob pressão de tempo e incerteza. Em recente pesquisa, Faria (2000: 90) identifica as três mais importantes áreas de pesquisa através deste mecanismo, determinadas através do número de publicações:
  3. 3. 3 a. Práticas que estimulam aumentos de performance; b. A efetividade dos jogos de empresas e c. O quê jogos de empresas ensina. 2.2 ERP De acordo com Buckhout et al. (1999), O ERP é um sistema de informação que integra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc). Os ERP em termos gerais, são plataformas de software desenvolvidas para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. Vantagens do ERP As vantagens da implementação de um ERP numa empresa são, eliminar o uso de interfaces manuais, otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização, otimizar o processo de tomada de decisão, reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado e melhor controle das operações da empresa. Desvantagens do ERP Algumas das desvantagens da implementação de um ERP em uma empresa são, a utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada, altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício, dependência do fornecedor do pacote, adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento, torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho, inserção de dados não confiáveis, quando é necessário o input pelo usuário. 2.3 SAP SAP ERP é um sistema integrado de gestão empresarial (ERP), produto principal da SAP AG, uma empresa alemã, líder no segmento de software corporativos, tendo clientes em todo mundo, dentre a grande maioria empresas de grande porte. O sistema procura contemplar a empresa como um todo, dividido em módulos, onde cada módulo corresponde a uma área especifica, como por exemplo, o módulo SD (Sales and Distribution) que contempla a área de Vendas e Distribuição, fazendo a integração das informações para determinado processo. Cada programa, é executado através de uma transação separadamente.
  4. 4. 4 2.4 Marketing Segundo Kotler (2000, p.30), um dos maiores escritores em marketing, “marketing é um processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores com outras pessoas”. Dolabela (2008, p.60), procura conceituar o marketing e demonstrar a sua utilidade na estratégia e publicidade de uma empresa: Marketing é o processo de planejamento de uma organização que busca realizar trocas com o cliente. Cada um tem interesses específicos: o cliente quer satisfazer suas necessidades, uma empresa quer gerar receita. Finalidades básicas do marketing: detectar oportunidades (nichos mercadológicos) de mercado ou demandas inadequadamente satisfeitas pelas ofertas existentes, seja da própria empresa, seja de seus concorrentes; preencher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais em troca de uma desejável receita. O plano de marketing é constituído pela análise de mercado, voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o negócio é realmente viável, e pela estratégia de marketing, em que se faz o planejamento da forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar suas potencialidades de sucesso. Churchill Jr. e Peter (2005, p. 20) enfatizam que o composto de marketing “é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”. Existem quatro ferramentas que compõem o marketing, ilustrados pelos autores na Figura 1 abaixo. Figura 1: Os quatro Ps. Fonte: CHURCHILL Jr.; PETER, 2005, p. 20. Produto As preferências dos consumidores se diversificam. Dessa maneira, Schiffman e Kanuk (2000, p. 07) citam que: à medida que pesquisadores de mercado começaram a estudar o comportamento de compra dos consumidores, logo entenderam que, apesar de uma abordagem de identificação em relação a produtos da onda e da moda, muitos consumidores se rebelavam contra o uso de produtos idênticos aos que todo mundo usava. Ao contrário, preferiam produtos diferenciados que eles sentiam refletir suas necessidades próprias e especiais, personalidades e estilos de vida.
  5. 5. 5 Para melhor atender os grupos específicos de consumidores, grande parte das empresas adotou uma política de segmentação de mercado, cuja característica é dividir o mercado potencial total em partes menores, homogêneas, para os quais elas poderiam elaborar produtos e promoções específicas. Preço Ainda segundo Churchill Jr. e Peter (2005, p. 152), os consumidores não seguem rigorosamente todas as etapas do processo de compra normal. A maneira como decidem se e o que comprar depende da importância da compra. Em geral, um processo de tomada de decisão mais formal e demorado só ocorre quando existem uma ou mais das condições a seguir: a compra é importante para os consumidores; o preço do produto é muito alto; o produto tem características complexas ou novas; há muitas opções de marcas. A fim de atrair consumidores que usam tomadas de decisões rotineiras, os profissionais de marketing precisam saber quais características eles avaliam. Se os consumidores escolhem sempre uma marca de certo produto mais barato, a estratégia de marketing pode ser baseada em preços baixos ou descontos freqüentes. Além disso, “como os consumidores não querem ter trabalho para encontrar uma marca para esse tipo de compra, os profissionais de marketing precisam tornar seu produto amplamente disponível nas lojas”, ressaltam Churchill Jr. e Peter (2005, p. 153). O preço percebido, ou seja, a maneira como um consumidor percebe um preço, seja ele baixo, alto ou justo, tem forte influência nas intenções e satisfações de compra. Os produtos que são anunciados em “liquidações”, tendem a criar no consumidor percepções melhoradas de economia e valor. Maneiras diferentes usadas em anúncios de vendas possuem impactos distintos, baseados em preços de referência do consumidor, ou seja, qualquer preço que um consumidor usa como base para comparação no julgamento de outro preço. (SCHIFFMAN; KANUK, 2000) Ponto de distribuição As decisões relacionadas ao ponto de distribuição “refletem a habilidade do profissional de marketing para criar utilidades de lugar, momento e posse para os clientes”. As utilidades de tempo e de lugar se referem ao fornecimento dos produtos quando e onde os consumidores desejariam adquiri-los. A utilidade de posse “facilita a transferência da propriedade do produto de quem produz para o consumidor através dos canais de marketing”. Canais de marketing, por sua vez, “são as redes de organizações que movimentam um produto desde o produto até o seu mercado pretendido”. (CZINKOTA et al, 2001, p. 33). Promoção As decisões de promoção comunicam a estratégia de marketing utilizada pela empresa para os clientes e membros do canal que agenciam a distribuição do produto para o mercado. Os elementos que fazem parte do composto promocional são: publicidade, vendas pessoal, relações públicas e a promoção das vendas. (CZINKOTA et al., 2001).
  6. 6. 6 No entender de Churchill Jr. e Peter (2005, p. 20), o elemento promoção ou comunicação “refere-se a como os profissionais de marketing informam, convencem e lembram os clientes sobre produtos e serviços”. A partir da análise do comportamento do consumidor, a organização poderá trabalhar com o composto de marketing, procurando assim, adaptar-se ao mercado, ao desenvolver produtos específicos que atendam as diferentes necessidades dos seus clientes. (GADE, 1998) Síntese, aplicando os 4Ps: Através do estudo do composto de marketing e dos fatores comportamentais, pode-se entender que colocando em prática ações que atraem a atenção dos consumidores, seja por meio de produto, preço, ponto e promoção, tendo como base o conhecimento dos possíveis comportamentos que estes clientes terão de acordo com as medidas tomadas por estas atividades do marketing. Dessa maneira, torna-se importante analisar como cada elemento do composto de marketing afeta o processo de compra. 2.5 Estratégia Competitiva Estratégia competitiva: “é o conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho presente e futuro. Ou seja, são ações executadas para melhorar sua posição diante de concorrentes reais ou potenciais e materializam-se através da busca de: vantagens em relação aos concorrentes; atendimento às necessidades dos clientes; e adaptação às mudanças ambientais.“ (Tachiawa, Takeshy e Resende, Wilson. 2000, citado por Passos, Alfredo. 2005). A empresa que pretende definir uma estratégia em busca de vantagem competitiva, precisa, primeiramente, determinar a natureza e o grau de competição que a cercam. O modelo de PORTER (1980), conhecido como o modelo das cinco forças competitivas: ameaça de novos entrantes, intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, pressão dos produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores; ajuda nesse processo, e permite identificar as principais oportunidades e ameaças para que as estratégias sejam definidas. PORTER defende ainda que existem três estratégias competitivas genéricas como resposta a essas forças, que utilizadas separadamente ou em conjunto, podem criar vantagem competitiva para qualquer tipo de empresa. Estas três estratégias genéricas definidas por ele são:  Estratégia genérica de custo: onde a empresa busca por maior produtividade, minimizando custos e tendo como atrativo principal o preço;  Estratégia genérica de diferenciação: através da utilização de pesquisas de mercado e investimento em imagem, marca e distribuição diferenciada; a empresa busca oferecer um produto único e diferenciado para os seus clientes.  Estratégia genérica de foco: a empresa foca suas atenções no atendimento a grupos de mercado específicos;
  7. 7. 7 3. O jogo na prática 3.1 Conhecendo as ferramentas ERPsim ERPsim é uma série de simulações de negócios executados no sistema SAP. Ao contrário de outras simulações baseado em turnos utilizados para treinamento de negócios, nos jogos ERPsim os participantes usam o sistema em um tempo acelerado, ou seja, mais rápido do que em tempo real. Isso os obriga a realizar decisões rápidas e precisas em matéria de vendas, preços, componentes de produtos, investimentos em marketing, gestão de caixa, de produção e muito mais, tudo usando os relatórios e transações encontrados no SAP. Uma das principais vantagens de se utilizar jogos ERPsim é sua alta possibilidade de customização. Os eventos podem ser adaptados de acordo com as necessidades. As habilidades e os princípios aprendidos durante a simulação podem ser aplicados para qualquer empresa que possui um sistema ERP, independentemente do seu ramo de atividade. Há três tipos de jogos ERPsim.  ERPsim Distribution Game: Neste jogo os jogadores assumem o comando de uma empresa distribuidora de garrafas d’agua.  ERPsim Manufacturing Game: Neste jogo os participantes desempenham o papel de um fabricante de cereais.  ERPsim Logistics Game: Neste jogo os participantes gerenciam uma empresa de laticínios com vários armazéns. SAP Hanna A solução de processamento de dados in memory SAP Hanna ajuda as empresas de todos os setores a processar e analisar grandes volumes de dados em tempo real. Com o SAP Hanna é possível acessar e fornecer informações em velocidades sem precedentes, até 100.000 vezes mais rápidas do que com as tecnologias tradicionais. Segundo Geoffrey Moore, a plataforma SAP Hanna está transformando o processamento de dados, graças a uma arquitetura de TI totalmente nova, que isola todas as cargas ativas de trabalho de leitura e gravação em disco, que representa a tarefa mais demorada em termos de processamento de dados. Tudo isso é feito numa escala antes inimaginável. Agora, aplicativos de última geração podem combinar o processamento de transações em alta velocidade com análises detalhadas em tempo real, aprimorando significativamente a eficácia e eficiência de processos corporativos. SAP Hanna combina banco de dados, processamento de dados e capacidades de plataforma de aplicativos na memória. A plataforma fornece bibliotecas para previsão, planejamento, processamento de texto, espacial e análise de negócios.
  8. 8. 8 3.2 Características do jogo O jogo de negócios escolhido para o experimento foi o ERPsim Distribuiton Game, que simula o mercado de distribuição por atacado de água na Alemanha, composto por um número determinado de revendas (consumidores) representas por lojas de conveniência, divididas entre as regiões Norte, Oeste e Sul. A proposta desta versão é que cada equipe cadastrada no jogo gerencie uma empresa distribuidora de água com o objetivo de suportar a demanda das revendas deste mercado e que ao fim da simulação alcance maior lucro perante os concorrentes. Cada empresa tem como variável para superar a concorrência à administração do preço de venda, gerenciamento da verba de marketing por região e produto, e a programação de compra para reposição de estoque de cada produto; sem também deixar de considerar os itens pré-definidos no simulador, como por exemplo, o catálogo de produtos e o preço de compra; que mesmo não podendo ser alterados são relevantes para a gestão da empresa durante o jogo. Um recurso importante para gestão e definição de estratégias competitivas são os relatórios disponibilizados pelo jogo. Informações de venda, financeiras, estoque e ordens de compra podem ser consultadas em tempo real no decorrer de cada dia da rodada; enquanto que o relatório de pesquisa de mercado, que contém informações de venda de todas as empresas, é disponibilizado ao fim de cada 05 (cinco) dias. 3.3 Regras do Jogo As regras do jogo estão divididas em: informações pré-definidas no simulador e informações definidas pelo mediador. As informações pré-definidas no simulador não podem ser alteradas e fazem parte da característica da versão escolhida para o jogo, sendo elas: catálogo de produtos, custo de compra, canais de distribuição, dias por rodada, revendas por região, lead time dos fornecedores e consumidores, e tamanho do mercado aproximado diário por empresa. Com a impossibilidade de alteração, a correta análise de grande parte destes dados pode ser determinante no impacto do resultado. Onde por exemplo, o perfeito entendimento do lead time do fornecedor; entrega da requisição de compra entre 01 (um) a 03 (três) dias; é fundamental para definição da estratégia de reposição de estoque. Na sequência, é mostrado com detalhes cada uma das informações pré- definidas. O catálogo de produtos é formado por 06 (seis) itens divididos em 03 (três) categorias: natural, carbonada e limão; e distribuído em caixas de: 12 (doze) garrafas de 1 (um) litro e 24 (vinte e quatro) garrafas de 500 (quinhentos) mililitros. O catálogo de produtos, separado por categoria e forma distribuição, assim como os custos de compra de cada item, podem ser observados na Figura 2. Importante notar que o euro (€) é a moeda utilizada para composição dos valores.
  9. 9. 9 Figura 2: Regras do Jogo – Prof. Walter Ruiz. Fonte: “job_aid_distribution_2012_en.pdf” Os consumidores definidos pelo simulador são as lojas de conveniência representadas pelo canal de distribuição 18 (dezoito) e divididas em: 45 (quarenta e cinco) revendas na região Norte, 40 (quarenta) na região Oeste e 38 (trinta e oito) na região Sul. A divisão do mercado e também as informações gerais do jogo: quantidade de dias por rodada, lead time de fornecedores e consumidores, e tamanho do mercado aproximado diário por empresa; podem ser observados na Figura 3. Figura 3: Regras do Jogo 2 – Prof. Walter Ruiz. Fonte: “job_aid_distribution_2012_en.pdf”. O lead time de fornecedores, citado anteriormente, que é o prazo de 1 (um) a 03 (três) dias para reposição de estoque da empresa a partir da requisição de compra; a composição de 20 (dias) para cada período; e o valor de mercado aproximado de $ 6,000 (seis mil euros) por empresa por dia; são dados importantes para operação do sistema, análise dos relatórios e definição das estratégias competitivas. Outras informações, como lead time de consumidores (prazo de entrega do produto para o consumidor) e informações de pagamentos não são relevantes e não tem impacto no resultado. Conhecidas as informações pré-estabelecidas no simulador, faltam às informações da quantidade de empresas e do número de rodadas para início do jogo.
  10. 10. 10 Dessa forma, o mediador dividiu a equipe de pessoas presentes em 05 (cinco) empresas: “A”,” B”, “C”, “D”, e “E”, com a empresa” C” escolhida para o experimento; e determinou a divisão da simulação em 03 (três) rodadas, sendo a primeira para ambientação, e 02 (duas) rodadas válidas para obtenção dos resultados, com a função de reposição de estoque habilitada apenas na última. 3.4 Experimento: administrando a empresa 3.4.1 Ambientação A experiência com o jogo e especificamente com o gerenciamento da empresa C se inicia com a rodada de ambientação. A ambientação é o primeiro contato dos competidores com o simulador, permitindo a familiarização com as funções de alteração de preço de venda, alteração da despesa de marketing, e com o acesso aos relatórios de venda, financeiro, pesquisa de mercado e estoque. Esta rodada é caraterizada pela impossibilidade de reposição de estoque, pela presença adicional de 02 (duas) empresas administradas pelo mediador, e pelo desconhecimento total de qualquer tendência do mercado ou perspectiva de demanda por parte dos competidores. Entretanto, apesar de ser um teste, a simulação decorre pelos mesmos 20 (vinte) dias das próximas rodadas e permite que dados gerados possam ser analisados para o planejamento da rodada seguinte. 3.4.2 Rodada 01 Análise Baseado nos resultados obtidos na ambientação iniciaram-se as análises para definição do planejamento tático da rodada 01. As análises destes resultados demonstraram que o mercado consumiu praticamente o estoque de todas as empresas independente do preço de venda praticado, porém, com alguns produtos se esgotando mais rapidamente. Verificando o Gráfico 1, percebe-se que os produtos da categoria natural (“1l ClearPure” e “500mL Clear Pure”) esgotaram ainda no segundo período de vendas, os demais de 1L (“1L Spritz” e “1l Lemon Spritz”) equilibraram-se entre os períodos, enquanto que os demais de 500ml (“500ml Spritz” e 500ml Lemon Spritz”) tiveram maior volume de vendas no último período. As diferentes demandas permitiu classificar os produtos em 03 (três) grupos: alta demanda, média demanda e baixa demanda.
  11. 11. 11 Gráfico 1: Ambientação – Demanda do Mercado por Período. Planejamento O planejamento para a rodada 01 foi definido prevendo um mercado semelhante à ambientação, com a oferta de produtos sendo praticamente toda consumida devido à falta de reposição de estoque; e também, considerando os grupos de demanda recém classificados. Dessa forma, como pode ser visto na Tabela 1, atribuíram-se metas de vendas de valor e volume, utilizando-se estratégias de precificação e marketing diferenciadas para cada grupo. Entendeu-se, que independente do movimento de mercado desta rodada, a correta execução dessas ações permitiria vender todo o estoque disponível, e então, alcançar a liderança em ganhos perante a concorrência. Tabela1: Metas - Rodada 01.
  12. 12. 12 Realizado Nos primeiros dias de simulação percebeu-se que não seria difícil atingir as metas e cumprir o planejamento definidos, pois o estoque esgotava-se com facilidade, a margem de lucro era mantida e a verba de marketing total não estava sendo necessária. Estas percepções iniciais são confirmadas com o resultado final da empresa C observado na Figura 4. As vendas totais alcançaram o valor de $ 128.000,00 (cento e vinte e oito mil euros), superando os $ 125.477,00 (cento e vinte e cinco mil e quatrocentos e setenta e sete euros) estipulados, mesmo com o número total de unidades vendidas ficando abaixo das 6000 (seis mil) planejadas. Figura 4: Resultado Empresa C – Rodada 01. O resultado positivo demonstrou a assertividade na execução da estratégia, no entanto, quando comparado com o desempenho das empresas concorrentes, conforme Tabela 2, percebe-se que o planejamento realizado não foi suficiente para obter vantagem competitiva e alcançar a liderança em ganhos do mercado.
  13. 13. 13 Tabela 2: Resultado Comparativo – Rodada 01 3.4.3 Rodada 02 Análise A análise dos resultados da rodada 01 foi direcionada para entender por que mesmo com a correta execução da estratégia e alcançando o maior valor de vendas do mercado, a empresa C não atingiu a liderança em ganhos esperada. Primeiramente, comparou-se o preço médio praticado em cada produto em relação ao mercado. Verificando a Figura 5, nota-se que os produtos do grupo de alta demanda (“1l ClearPure” e “500ml ClearPure”) foram vendidos a preços menores que a concorrência, sendo um dos motivos para o baixo desempenho. Figura 5: Preço Médio – Empresa C X Mercado – Rodada 01. Outro fator analisado, que impactou negativamente no resultado, além da precificação dos produtos de alta demanda, foi o valor percentual de marketing utilizado. Voltando a Figura 4, constata-se que a empresa C obteve o maior percentual de uso de marketing perante os concorrentes, que resultou na redução da margem líquida sobre os produtos, sem prover significativa vantagem competitiva que justificasse o investimento.
  14. 14. 14 Planejamento O resultado da análise da rodada 01 mostrou a necessidade de se criar um planejamento amplo que considerasse as movimentações do mercado e permitisse que a empresa estivesse preparada para responder de forma adequada as diferentes situações. O planejamento composto de estratégias competitivas baseadas apenas em dados históricos, sem a projeção de diferentes cenários futuros e desconsiderando as informações presentes, limitou a atuação dos gestores e se mostrou pouco eficaz para alcançar vantagem competitiva. Diante desta conclusão e do novo mercado que se desenhava a partir da inserção do recurso de compra de produtos para reposição de estoque, o planejamento foi construído a partir dos novos fatores: definição da estratégia competitiva, tamanho do mercado, previsão de cenários, definição de metas e planejamento de compras. Definição da estratégia competitiva Na rodada anterior, a precificação abaixo do mercado resultou em vendas expressivas, que só não se traduziram em altos lucros devido à falta de reposição. Dessa forma, optou-se por manter a estratégia de preço baixo, e através de um giro de estoque superior a concorrência obter a vantagem competitiva necessária. Identificação do tamanho do mercado O tamanho do mercado aproximado foi identificado como informação importante para servir de base para a previsão da demanda, planejamento de compras, e definição das metas de venda e participação; pois diferente das rodadas anteriores, a oferta não estaria limitada a quantidade de 1000 (mil) unidades de cada produto por empresa, esperando-se assim, um cenário indefinido, onde provavelmente a demanda poderia ser inferior aos produtos à venda disponíveis. Imaginando este cenário de incerteza, optou-se por recorrer às regras do jogo e utilizar a informação definida no simulador de que cada empresa representa aproximadamente $ 6.000,00 (seis mil) euros diários em vendas, chegando assim, ao valor aproximado de tamanho do mercado de $ 600.000,00 (seiscentos mil) euros. Previsão de cenários A experiência anterior mostrou que a falta da criação de cenários futuros durante a fase de planejamento dificultou o trabalho dos gestores em entender as alterações do mercado e responder de forma adequada a estas mudanças durante a operação. O objetivo da previsão de cenários é tentar identificar os possíveis diferentes comportamentos do mercado, para então, definir um conjunto de ações específicas que se adequem a cada um deles. Dessa forma, os 03 (três) cenários criados foram:  Cenário A: mercado inflacionado, onde o preço dos produtos é superior à média da rodada anterior;  Cenário B: mercado normal, onde o preço dos produtos é semelhante à média da rodada anterior;  Cenário C: mercado competitivo, com os preços dos produtos sendo praticados abaixo da média anterior;
  15. 15. 15 Definição de metas As metas de participação de mercado, valor total de vendas, verba de marketing e lucro líquido foram definidas considerando a particularidade de cada cenário como pode ser observado na Tabela 3. Tabela 3: Metas por Cenário – Rodada 02 As referências para definição das métricas, além do tipo de cenário, foram os valores do tamanho de mercado e a estratégia competitiva anteriormente definida. Com isso, o critério utilizado para composição das metas, foi que quanto mais inflacionado o mercado estivesse, maior seria a possibilidade de sucesso da estratégia de giro de estoque com preços inferiores à concorrência, aumentando as vendas totais, a participação de mercado e consequentemente o lucro. Planejamento de compras O objetivo do planejamento de compras é fazer com que a meta seja alcançada de acordo com cada cenário. Nos pedidos de compra consta a quantidade que deverá ser adquirida no dia, como mostra o Quadro 1. Quadro 1: Planejamento de Compras – Rodada 2
  16. 16. 16 Observando o quadro, temos a quantidade necessária de cada produto para o início da rodada. Antes de cada pedido o responsável pelas compras analisa o cenário através dos relatórios disponíveis no ERP e aplica o pedido de compra conforme a estratégia definida. Deve-se observar o prazo de entrega dos produtos após o pedido colocado para que o estoque não fique sem produtos para venda. Realizado Para simulação da rodada 02 optou-se por iniciar o jogo aplicando as estratégias de precificação e giro de estoque definidas para o cenário A, e por analisar constantemente os relatórios disponíveis ao longo dos dias para identificar qualquer necessidade de alteração de estratégia. A escolha pela estratégia inicial se mostrou correta, embora o planejamento de compras tenha sido modificado no decorrer da rodada. Verificou-se que apenas os produtos de alta demanda eram vendidos, enquanto que os demais, mesmo com algumas iniciativas de promoção, continuavam em estoque. No entanto, a alteração no planejamento de compras não influenciou o resultado financeiro, pois como podemos verificar na Tabela 4, o alto volume de vendas concentrado nos produtos da categoria natural (“1l ClearPure” e “500ml ClearPure”) compensou a falta de participação dos demais. Tabela 4: Empresa C - Vendas por Produto– Rodada 02 A meta de valor total de venda foi alcançada e a meta de participação de mercado dos principais produtos ficou bem próxima do estipulado, por fim, era preciso confirmar se o planejamento teria sido suficiente para gerar vantagem competitiva e alcançar os maiores ganhos do mercado. Observando a Tabela 5, as expectativas são confirmadas com o lucro de $ 47.375,00 (quarenta e sete mil trezentos e setenta e cinco euros) alcançado pela empresa C, valor duas vezes maior que o obtido pelo segundo colocado. Tabela 5: Resultado Comparativo – Rodada 02
  17. 17. 17 4. Conclusão A utilização prática dos jogos de negócios demonstrou a importância que a ferramenta pode ter no treinamento de gestores, destacando o desenvolvimento de capacidades analíticas e de tomada decisão dos seus participantes perante um ambiente de pressão do tempo e interferência externa (concorrência). Ao longo da experiência os participantes foram constantemente desafiados a dar respostas a diferentes situações, estimulando-os: a analisar os dados internos e externos disponíveis para planejamento de suas ações, verificar seus erros e acertos, e acompanhar a evolução de seu desempenho a cada rodada. O recurso de aceleração de tempo e o ambiente volátil, encontrados no jogo de negócios da ERPsim, submeteram os participantes à pressão por tomada de decisão e resultado que podem ser comparados ao que é vivido em situações reais. Dessa maneira, além da função de capacitação, a proposta de utilização do jogo como laboratório de testes e aplicação dos conceitos de estratégia competitiva e marketing também pôde ser considerada válida. Percebeu-se que o ambiente simulado no jogo, mesmo não representando exatamente o mundo real; é capaz de responder de forma diferenciada e coerente às ações propostas. Concluindo-se que a aplicação da ferramenta direcionada por estes conceitos (marketing e estratégicas competitivas) pode resultar em treinamentos mais eficientes. Vale destacar também que, principalmente pela competitividade presente, o planejamento teve destaque na busca de vantagem competitiva e administração da empresa. Nota-se que o aperfeiçoamento deste quesito foi fundamental para obtenção de melhores resultados durante a última rodada do experimento. O planejamento abrangente, considerando cenários hipotéticos futuros, permitiu aos jogadores direcionarem suas ações com maior rapidez e assertividade durante a execução, o que foi fundamental no mercado simulado, que assim como ocorre no mundo real, sofreu com constantes modificações onde por muitas vezes o tempo disponível não era suficiente para reavaliar decisões.
  18. 18. 18 REFERÊNCIAS CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul . Marketing: criando valor para os clientes. Tradução da 2a. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. CZINKOTA, Michael R.; DICKSON, Peter R. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 2008. GADE, Christiane. Psicologia do consumidor e da propaganda. Ed. rev. e ampl. São Paulo: EPU, 1998. KOTLER, Philip. Introdução ao Marketing. 4 ed. São Paulo: LTC, 2000. MOORE, Geoffrey. Caminhos para o SAP HANA. 2013. Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/pc/tech/in-memory-computing-hana.html>. Acesso em: set. 2014. PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise da industria e concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PASSOS, Alfredo. Inteligência Competitiva: Como fazer IC acontecer na sua empresa. São Paulo: Lcte, 2005. SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do consumidor. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. SIMULATIONS Batton. O que é Jogos ERPsim. Disponível em: < http://batonsimulations.com/erpsim-training-game/what-are-erpsim-games/>. Acesso em: set. 2014. MONTREAL, HEC. About ERPsim. Disponível em: < http://erpsim.hec.ca/en/about >. Acesso em: set. 2014.

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