1. O emprego de métodos de prospecção de cenários e sua importância nas Organizações:
Aplicação dos conceitos de Inteligência Competitiva
Engº Antonio Fernando Navarro
Introdução:
Muito se tem comentado a respeito de distintas metodologias de análise de riscos aplicadas a
eventos que são influenciados por cenários distintos e futuros, obtidos através da prospecção
de cenários, que conduzem à formação de expectativas, algumas vezes não correlacionáveis.
Por exemplo, na indústria de exploração e produção de petróleo para cada tipo de exploração
empreendida, se em terra, no mar, em área de pré-sal ou através de xisto, entre outras, qualquer
variação mais sensível nos custos de compra e venda de barris de petróleo pode inviabilizar ou
não determinadas metodologias para quais os custos de exploração são determinantes. Assim,
nessas atividades, os impactos financeiros na comercialização dos barris de petróleo em bolsas
de ações são restritivos. O preço do barril abaixo de 40 dólares inviabiliza as atividades de
extração de óleo de "xisto" ou na área do pré-sal. Há uma correlação direta.
Empresas com ações em bolsas de valores são facilmente afetadas com oscilações nos volumes
de compra e venda de ações, situações essas provocadas por distintos cenários. A retenção ou a
liberação de recursos a taxas de juros menores para as empresas investirem em seus negócios é
um cenário importante, pois que alteram o fluxo de caixa das mesmas. A mudança ou
endurecimento de legislações ou o aumento de cargas tributárias é outro cenário importante. A
mudança das condições climáticas onde a oferta de água passa a ser extremamente baixa é
outro dos aspectos a ser considerado. Enfim, para cada um desses cenários exemplificados
passarão a existir impactos positivos ou negativos nas empresas, e, inclusive, no cenário de
riscos. Infelizmente os estudos necessários para a tomada de decisões não pode se basear
somente em um dos cenários que possamos considerar no momento, como o mais relevante ou
o mais evidente, em detrimento dos demais. Deve-se reconhecer que em sua maior parte os
distintos cenários interagem entre si, alterando nossos prognósticos futuros e, por conseguinte,
aumentar os lucros ou os prejuízos de uma organização. Esses múltiplos cenários devem ser

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considerados em seus vários aspectos, podendo afetar não só a manutenção da existência de
uma empresa, aumentar os riscos de acidentes, prejudicar as vendas dos produtos, afetar a
imagem das empresas junto aos consumidores, enfim, representar o sucesso ou o fracasso de
um empreendimento. Os Tomadores de Decisão usualmente se baseiam em fatos e em dados,
nas experiências bem ou mal sucedidas, mas dificilmente contemplam o horizonte a largo
prazo, prospectando os riscos futuros. Assim, pretende-se neste artigo apresentar algumas
considerações sobre o tema e algumas propostas que poderão vir a ser úteis na busca do
sucesso futuro dos empreendimentos ou continuidade das empresas.
Cabe destacar-se que segundo Hemard, o risco para se tornar "segurável" deve apresentar,
simultaneamente, as seguintes características: ser incerto, futuro, possível, independente da
vontade das partes, capaz de causar perdas e ou danos e esses tenham condições de poderem
ser mensurados. Desta forma, a definição de Hemard1
já nos conduz a olhar para o futuro e
perceber que as múltiplas possibilidades de entrelaçamento são possíveis e devem ser sempre
consideradas.
Palavras-chave: Análises Multi-Cenários, Análises Multicritérios, Tomada de Decisão, Gestão
de Riscos, Impactos Produtivos, Riscos Empresariais, Inteligência
Competitiva.
Introduction:
Much has commented about distinct risk analysis methodologies applied to events that are
influenced by distinct and future scenarios, obtained through the prospect of scenarios, leading
to the formation of expectations, sometimes not correlated. For example, in the industry from
exploration and production of oil for each type of exploration undertaken, whether on land, at
sea, in subsalt area or through shale, among others, any variation more sensitive costs of
buying and selling barrels of oil may derail or not certain methodologies for which operating
costs are crucial. Thus, in these activities, financial impacts on marketing of barrels of oil in
stock exchanges are restrictive. The price of a barrel below 40 dollars makes oil extraction
activities of "shale" or in the pre-salt area. There's a direct correlation.
Companies with shares in stock exchanges are easily affected by fluctuations in volumes of
buying and selling stocks, these situations caused by distinct scenarios. The retention or
release of resources to lower interest rates for businesses investing in their businesses is an
important scenario, because that changes the cash flow of the same. The change or hardening
of laws or the increase in tax charges is another important scenario. The change of climatic
conditions where the water supply is extremely low is another of the aspects to be considered.
1
HEMARD, Joseph: Theorie et pratique des assurances terrestres, Paris, Recueil Sirey, 1924.

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Finally, for each of these scenarios will be exemplified positive or negative impacts on
companies, and even risk scenario. Unfortunately the studies needed for decision-making
cannot be based only on one of the scenarios that we could consider at the moment, as the most
relevant or the most evident, to the detriment of others. It should be recognized that in most
cases the different scenarios interact with each other, changing our future predictions and
therefore increase profits or losses of an organization. These multiple scenarios must be
considered in its various aspects, and may affect not only the continued existence of an
enterprise, increase the risks of accidents, hurt sales of products, affect the image of the
companies along to consumers, anyway, represent the success or failure of an enterprise.
Decision makers usually are based on facts and data, experiences good or unsuccessful, but
hardly contemplate the horizon at long term, prospecting the future risk. Thus, this paper aims
to present some considerations on the topic and present some proposals that may be useful in
the search for the future success of the enterprises or corporate continuity.
It is worth mentioning that according to Hemard, the risk to become "insurable" must present
the following characteristics: be uncertain, future, possible, and independent of the will of the
parties, capable of causing damage or loss and these are conditions they can be measured. In
this way, the definition of Hemard already leads us to look to the future and realize that the
multiple possibilities of entanglement are possible and should always be considered.
Keywords: Multi-Analysis scenarios, Multicriteria Analysis, decision making, risk
management, Productive Impacts, corporate risk, competitive intelligence.
Discussão da Questão:
Os conceitos de múltiplos cenários foram desenvolvidos há pelo menos quatro
décadas. Mais notadamente esses conceitos foram aplicados logo após a segunda guerra
mundial e se intensificaram durante a "guerra fria". O princípio sempre foi o de se estudar a
multiplicidade de causas que podem redundar em consequência ou consequências, digamos,
desastrosas.
A Teoria dos Dominós, que foi estruturada por Heinrich na década de 30 já
prenunciava que ações convergentes terminavam gerando consequências, muitas das quais
tinham a característica de se expandirem, tal qual a explosão de um equipamento. Os estudos
na época não possibilitavam criarem-se as inter-relações ou as "teias" que compunham as
associações entre cenários. Muitas empresas produziram programas computacionais para
elaborar soluções para suas questões internas, que poderiam variar desde os impactos
estruturais de mudanças operacionais, a preocupação com os cenários sociais que poderiam vir

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a impactar no lançamento de novos produtos, até mesmo, em 1972, nos estudos do impacto
causado pelo aquecimento global.
Não há uma definição específica ou técnica que contemple a ideia principal de
uma análise baseada em Múltiplos Cenários em apoio à tomada de decisões em
empreendimentos. Várias podem ser as razões, inclusive a de que sobre qual tipo de cenário
estaremos nos referindo? Alguém disse que os livros de adivinhações escritos no passado
poderiam ser entendidos como aquilo que já se tinha o conhecimento, e em torno do qual se
pintaram os círculos concêntricos, ou seja, o dardo sempre estaria no alvo, pois que o dardo foi
lançado primeiro à pintura do alvo. A ideia não deixa de ser irônica, mas bem que pode
justificar o porquê as margens de acerto não são elevadas. Desta maneira, o tomador de
decisões, gestor da empresa, gerente de riscos, underwriter, ou mesmo o atuário avaliam hoje o
que poderá ocorrer em um futuro não muito distante. Há países onde os planejamentos são
realizados com uma linha de mirada para 50 anos. Outros, todavia, não se atrevem a
prognosticar para tempos superiores a 3 anos. Quanto mais o País está politicamente
amadurecido e fortalecido em suas estruturas econômico-financeiras, e legais, maior o tempo
que se pode avaliar. Como em qualquer problema um pouco mais complexo, deve-se levar em
consideração que nosso "Mundo" de hoje é totalmente interconectado. Assim, problemas que
possam ocorrer em outros países podem nos afetar mais ou menos fortemente. O Mercado
Segurador é um dos quais a análise dos cenários futuros é intrínseca ao negócio de aceitação de
riscos. Por exemplo, algum ressegurador poderia supor no ano 2000 que um Tsunami iria
ocorrer em 2004? Alguma seguradora poderia afirmar que um vulcão na Islândia iria entrar em
erupção e comprometeria todas as viagens aéreas por duas semanas? Certamente que não, pois
são cenários que independem da ação humana, política ou social. São ações provocadas pela
própria natureza. No momento estamos atravessando uma crise hídrica bastante intensa,
mesmo que pontual, pois que afeta Estados brasileiros grandes produtores de insumos e bens.
Esses Estados podem estar comprometendo suas capacidades de produção em decorrência da
escassez de água. Essa, por sua vez, poderia estar associada à de energia elétrica. E mais ainda,
poder-se-ia estar atravessando momentos políticos delicados, onde a economia estaria instável.
Sozinhos esses cenários já seriam bastante preocupantes. Juntos então passam a ter a
capacidade de gerar impactos elevados.
Uma pequena história, que poderia ser real, estruturada sobre prováveis
cenários apresenta uma nova visão sobre o tema das análises multi-cenários e as tomadas de
decisão (extraída de livro em edição de AFANP):
A história (gerada para a redação do Livro, fazendo parte de um de seus capítulos) começa com a
entrada de uma pessoa, cega, que deseja conversar com um gerente de uma empresa. Na

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recepção, grande e cheia de móveis, a recepcionista informa que a pessoa deve seguir em frente,
passar pela porta que dá acesso a um corredor, virar à esquerda no corredor e bater na terceira
porta do lado esquerdo.
Quase que no mesmo tempo, o encarregado da manutenção do escritório chama um seu
funcionário para trocar a lâmpada de uma luminária próxima à sala do Gerente. Como existem
distintos modelos de lâmpadas e de luminárias na empresa, o rapaz leva a escada e abre-a no
corredor para saber qual é o tipo de luminária e o tipo de lâmpada que precisará substituir.
Enquanto vai ao almoxarifado para pegar a lâmpada correta deixa a escada aberta no corredor, já
que o almoxarifado é perto de onde ele se encontra, e rapidamente retornará...
Nesse mesmo corredor a faxineira está quase concluindo suas atividades do dia limpando os
ambientes e arrumando o mobiliário, logo após a porta principal de acesso ao corredor, quando
sua colega na primeira sala a chama para atender a uma ligação telefônica. A faxineira deixa no
local a vassoura, o balde com produto de limpeza e demais itens, só por um momento, já que o
telefone fica perto de onde se encontra.
A pessoa cega faz o que lhe orientaram. Ao tatear com a bengala a porta principal do corredor,
sempre aberta, se vira para a esquerda, sabendo que terá que tatear até chegar à terceira porta
do lado esquerdo. Por desconhecer o ambiente, o cego fica com sua bengala "tateando" o
ambiente para evitar algo que esteja na sua frente. Logo na primeira porta tropeça no balde, que
havia sido deixado no chão, porque a faxineira tinha entrado na sala para atender à ligação. O
balde cai e derrama o produto de limpeza no piso. O cego, desorientado com o ocorrido, e sem
saber como “chutou o balde” escorrega no piso e cai sobre a escada que se encontrava logo
adiante. Com o impacto cai ao chão e se machuca. Ouvindo um barulho no corredor, a faxineiro
lembrando-se que havia deixado seus materiais de limpeza corre para ver o que ocorreu.
Percebendo o ocorrido tira o balde e enxuga o piso. O rapaz da manutenção percebe a confusão e
segue em direção à escada já no chão e a remove. A recepcionista sai de sua mesa e se dirige ao
corredor. Olha e vê o cego caído no chão. Nesse meio tempo, a pessoa que seria visitada pelo
visitante, abre a porta e o encontra no chão, sendo atendido pela moça da recepção que o está
levantando. Não entende nada e imagina que seu visitante possa haver escorregado e caído e
mais nada, já que a recepcionista está segurando o braço dele, já não há mais o balde no chão e a
escada foi removida. O visitante, atônito, por ser cego e estar pela primeira vez na empresa não
percebe o que ocorreu e sim que deu um chute em algo, sem "ter percebido com a bengala" e caiu
sobre outra coisa que ainda não tinha "percebido", que terminou provocando sua queda ao chão.
Com sua queda sentiu que alguém segurava seu braço para ajuda-lo a se levantar. Ouviu a voz de
outra pessoa que falava com alguém sobre sua queda.
A história que poderia ser contada de várias maneiras apresentou várias interpretações: para o
gerente da empresa tudo não passou de um escorregão de uma pessoa no corredor; para a
faxineira, o balde não seria capaz de provocar tanto tumulto, porque todos poderiam vê-lo e ela
deixou-o lá por alguns segundos; para o rapaz da manutenção, a escada estava bem apoiada e não
poderia causar a queda de ninguém; para a recepcionista, essa deu a informação que lhe pediram

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e encaminhou a pessoa para o local, não imaginando que por trás de um óculos escuro poderia
haver um cego, pois na ocasião não percebeu que a pessoa estava com uma bengala. Além disso,
ela estava distraída atendendo a uma ligação telefônica e ao mesmo tempo recepcionando o
office-boy com os malotes diários.
Houve um acidente? Certamente, pois uma pessoa caiu e se machucou. Assim, ocorreu uma lesão.
Houve culpados? Na visão de cada um deles e na do gerente, que somente viu seu visitante sendo
levantado do chão pelos braços da recepcionista, certamente não houve culpados. Sua empresa
zela pela segurança de todos. Assim, na sua percepção, não ocorrem acidentes.
A percepção é distinta da capacidade de ver, ou visão. Uma pessoa pode ter uma boa capacidade
de visão e não ter a percepção necessária para se prevenir da ocorrência de um acidente. Algumas
pessoas dizem se tratar de "pessoas distraídas". O gerente viu uma situação, mas não percebeu o
que ocorria e nem presumiu nada. O encarregado da manutenção não percebeu os riscos, da
mesma forma que a faxineira. A recepcionista não viu, não percebeu e nem se deu conta que
precisava orientar corretamente as pessoas. Ela estava só na recepção e com três atividades
distintas: atendimento ao telefone, recebimento de malotes, prestação de uma informação para
alguém novato para ela.
Esta história procura demonstrar que para uma ocorrência se manifestar é necessária a existência
de fatores contribuintes, ou seja, um acidente do trabalho não ocorre sem que haja uma ou várias
causas. Retornando parágrafos acima se percebe que existiram, na composição da história, vários
fatos ou causas, que, isoladamente, poderiam não redundar em acidente. Se nosso visitante não
fosse cego teria percebido rapidamente os problemas e deles se desviado. Se a atendente do
escritório tivesse percebido que o visitante era cego e o acompanhasse à sala do gerente teria
evitado o acidente. Se o balde não estivesse no meio do caminho talvez não fosse causa de
tropeço. Se a escada não estivesse no meio da passagem talvez não fosse a causa da queda.
Esses múltiplos cenários que conduzem a um acidente possuem algo em
comum: encontram-se em um mesmo ambiente. Afora isso, propositalmente os eventos vão se
intensificando a cada novo cenário. O resultado final pode até ser previsível, se o nível de
percepção do gestor for aguçado.
Há eventos aonde os cenários vão se sequenciando e em outros os cenários
podem ocorrer paralelamente. As técnicas computacionais e os modelos de gestão podem ser
adequados e aplicados aos casos em análise, auxiliar na apresentação de um ou alguns
possíveis cenários futuros. A situação ideal é se pudéssemos ter somente um cenário futuro,
pois que a solução seria mais rápida. Todavia, a regra geral é que a quantidade de cenários
futuros, resumo de todas as associações possíveis seja elevada. Por exemplo, há duas décadas
uma previsão do tempo era algo complexo. Os percentuais de acerto eram baixos e a
quantidade de dias à frente poucos ou nenhum. Nesse caso dizia-se: é possível ou provável que
chova amanhã. Hoje, com os recursos computacionais existentes as previsões de tempo

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abrangem uma semana, tratam dos níveis de umidade e radiação solar, possibilidade de
aumento ou redução da temperatura, possibilidade de chuvas ou não, inclusive de temporais e
ressacas. Parece pouco, mas a quantidade de informações necessárias para se traçar esses
cenários futuros é muito grande e envolve fatores distintos. A utilização de satélites, as
análises contínuas do comportamento da temperatura e da pluviosidade sobre determinadas
regiões facilitou em muito todo esse trabalho. Estamos atravessando no Brasil um período onde
a falta de chuvas e as condições climáticas extremas não era percebido a mais de meio século.
Será que todos esses transtornos não poderiam ter sido previstos com maior antecedência? É
uma questão cuja resposta somente pode ser dada pelas instituições especializadas nessas
previsões.
Em divulgação recente, publicada em 22/01/2015 pelo jornal eletrônico
"ambientebrasil", foi adicionada matéria com o título: cientistas japoneses conseguem prever
Tufão duas semanas antes. "Uma equipe de cientistas japoneses anunciou que havia
conseguido prever, de forma retrospectiva, a chegada de tufões duas semanas antes de seu
surgimento, um avanço que pode ser empregado a partir de 2020 para limitar os efeitos deste
temido fenômeno. A equipe trabalhou utilizando os dados de oito tufões ocorridos em 2004 e
conseguiu evidenciar os indícios que teriam permitido prever com uma confiabilidade de 40%
a chegada de 4quatro deles (os mais potentes) duas semanas antes. Como os ciclones tropicais
sempre causam perdas humanas é importante antecipá-los e limitar seus efeitos com base em
previsões precisas sobre sua trajetória, intensidade e processo de formação com tempo
suficiente para poder reagir, afirmou a equipe dirigida por Masuo Nakao, do Instituto Jamstec.
Além do novo programa informático, que leva em conta os movimentos das nuvens em torno
do Planeta, a utilização do supercomputador japonês "K" permitiu realizar muitos e extensos
experimentos para determinar a capacidade de prever a criação de tufões tropicais, explicaram.
Esses meteorologistas estimam que tomar precauções necessárias para reduzir significativa os
danos de um tufão como o ocorrido das Filipinas é preciso prevê-lo com uma antecedência de
duas semanas a dois meses. (Fonte: G1)
No Jornal Eletrônico da Globo (G1) de 22/01/2014 há uma notícia relacionada
ao "apagão elétrico" que afetou 11 estados brasileiros recentemente, cujo título é: Documento
revela que instabilidade começou 3 horas antes do apagão. A seguir a notícia se completa:
O Jornal da Globo teve acesso a um documento indicando que, no dia do apagão, os problemas no sistema
elétrico brasileiro começaram muito mais cedo do que foi divulgado pelas autoridades. O documento mostra a
frequência no sistema interligado nacional, na segunda-feira (19). De acordo com o gráfico, o sistema começou
a ficar desequilibrado cerca de três horas antes do momento em que o ONS (Operador Nacional do Sistema)
mandou as distribuidoras cortarem o fornecimento. A instabilidade começou ainda de manhã, por volta das 11h
e, a partir de meio-dia, só piorou, se acentuou cada vez mais. atingiu à frequência de 59,4 Hz que, segundo

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especialistas, é o limite para começarem os alertas. Perto das 14h, chegou á pior situação se aproximando do
ponto em que o sistema inteiro poderia entrar em colapso. Um tempo depois veio a ordem para o corte de
carga nos estados. O Jornal da Globo consultou vários especialistas no sistema elétrico. Todos disseram que a
frequência só começa a cair quando a geração não é suficiente para a demanda. Ou seja, quando, por alguma
razão, a energia disponível não é suficiente para atender todo o consumo. Para o especialista Cláudio Sales, o
gráfico reforça que o sistema está sem a chamada "reserva girante", uma reserva de energia usada para
atender às oscilações da demanda. "O que aconteceu é que, no momento em que o consumo teve um pico, não
tinha mais geração suficiente para poder atender. O fenômeno elétrico que acontece numa circunstância como
essa é a queda da frequência. E o que acontece por conta da queda da frequência? Provoca o desligamento de
geradores de usinas. E foi esse o fenômeno e foi isso que fez com que o ONS tivesse que intervir. Isso é um
pouco o retrato que não existia mesmo uma reserva girante suficiente para recompor isso rapidamente",
explica Cláudio Sales, especialista do Instituto Atente Brasil. Nossa equipe pediu esclarecimentos ao ONS e ao
Ministério de Minas e Energia. O ministério respondeu apenas que todas as informações sobre a ocorrência
estão sendo coletadas e só depois de todo o processo de análise vai divulgar as conclusões. Na terça-feira (20),
um dia depois do apagão, o Brasil comprou energia da Argentina. Foram 165 MW médio. O ONS disse que o
volume importado é muito pequeno. Menos de 1% da carga total que o país precisa, mas não revelou há
quanto tempo o Brasil não precisava importar energia do país vizinho.
O que todas essas duas notícias têm em comum é o fato que antes de o evento
principal se manifestar "há indícios" com o surgimento de eventos menores. Ou seja, o Cenário
principal é antecedido por cenários menores, quase sempre não percebidos. Uma lição de
tiramos disso tudo é a de que a prevenção certamente pode evitar a morte de milhares de
pessoas, os prejuízos de bilhões de dólares e todo um impacto negativo que afeta uma cadeia
produtiva desde o seu início até o final dessa, desarticulando qualquer possibilidade de se
encontrar alternativas razoáveis, depois que os eventos começam a se encadear.
O cenário principal hoje é que gastamos muito dos recursos naturais. O que
fazemos para recompor essas perdas? Essa é outra pergunta para a qual as respostas somente
podem ser dadas pelos órgãos de fiscalização.
Discussão da questão:
RIBAS (2008) apud al, no artigo Combinando intuição e objetividade na
construção de Cenários Alternativos, publicado na Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 15, n.
4, p. 1-17, outubro-dezembro2008 trata assim da questão:
A falha em adotar uma postura questionadora com relação ao futuro foi um dos determinantes do
fracasso de empresas até 2004 consideradas inabaláveis. Esta é uma das conclusões obtidas por
Sheth (2007), na síntese da sua investigação exploratória sobre grandes corporações. Estas, apesar
de terem se notabilizado pela característica inovadora em tempos passados, que proporcionou um
domínio amplo dos seus mercados durante longo período, entraram em declínio e, em alguns

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casos, foram absorvidas pelos competidores, a exemplo da AT&T e da Digital. Em entrevista
concedida a Durance (2004:3), Michel Godet propôs a seguinte questão ao se questionar o futuro:
quais são as atitudes que deveríamos tomar antes que seja tarde demais? A resposta foi dada por
ele próprio, na mesma entrevista, quando declarou que: Esquecemos freqüentemente de
perguntar, ou esquecemos as questões reais. Vamos esclarecer duas coisas. Em primeiro lugar,
aquilo que ocorrerá não está escrito em lugar algum. Em segundo, pensar sobre o futuro não
elimina a incerteza. Ao contrário, nos prepara melhor. Todos irão enfrentar as mesmas mudanças;
a diferença real recai sobre a maneira como cada um de nós reagirá. Os elementos do sucesso e
do fracasso são subjacentes. Resumindo, aprender como maximizar suas forças e minimizar suas
fraquezas é muito mais efetivo do que tentar mudar o mundo. (DURANCE, 2004:4).
Esta reflexão, que expressa o sentimento comum predominante, da certeza
quanto ao presente e da incerteza quanto ao futuro, assim como de que fomos, somos ou
seremos fracos em algum momento, quando então estaremos mais expostos a tudo o quanto
possa nos atingir e induzir ou causar perdas ou danos, pode ser individual ou coletivo, esse
pensamento que em alguns momentos passa a ser coletivo segue ao sabor de nossas
preocupações e incertezas. Por exemplo, no tocante a questões hídricas: sabe-se que em algum
momento teremos maiores dificuldades de obter "água" tão próximo quanto possível e a custos
que possamos pagar para dar continuidade a todos os nossos empreendimentos. Precisamos de
água para viver, para criar nossos rebanhos, para o cultivo de nossos alimentos, para o lazer,
para a fabricação de produtos, desde um simples botão de camisa até a fabricação do
transatlântico mais luxuoso. Será que em algum momento traçamos cenários futuros sobre as
interações de nossas ações provocando restrições de disponibilidade de água? Já passou pela
cabeça do morador dos Sertões que a água de seu poço um dia pode acabar? Será que
pensamos em economizar para que haja maior disponibilidade? Quanto a essa última questão
alguns ainda se questionam se vale a pena economizar já que estão pagando pelo uso e que
seus vizinhos não economizarão nada. Pode parecer que estamos juntando um monte de
problemas para serem solucionados, mas não, estamos montando cenários futuros.
Em um primeiro momento é interessante que se diga que existem dezenas de
metodologias de análise de riscos/cenários e de modelagem dos resultados. Uma simples
relação dessas ferramentas é apresentada em classificação por ordem alfabética, a seguir.
FOGAÇA (2010)2
, em artigo encaminhado para a 8ª Mostra Acadêmica UNIMEP,
apresentando o tema: Características da análise descritiva em estudos sobre
empreendedorismo, esclarece, a respeito do emprego de ferramentas e metodologias de análise
de riscos e cenários:
2
FOGAÇA, Marília de Oliveira, Características da análise descritiva em estudos sobre empreendedorismo,
orientadora: Maria Imaculada de Lima Montebelo, 18º Congresso de Iniciação Científica, 8ª Mostra Acadêmica
UNIMEP, 26 a 28/10/2010.

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A estatística é uma ciência que se dedica à coleta qualificada dos dados, a inferência, o
processamento, a análise e a disseminação das informações. Ela pode ser aplicada em
praticamente todas as áreas de conhecimento e pode ser dividida em duas grandes categorias:
estatística descritiva e estatística inferencial; no caso dessa pesquisa será estudada a estatística
descritiva. A estatística descritiva é um ramo da estatística que envolve a coleta e a análise de um
conjunto de dados com o objetivo de descrever as características desse conjunto (LEVINE,20003).
Para a análise de dados existem vários métodos que podem ser utilizados, tais como: Frequência
Relativa (é a divisão da freqüência e o numero total da população, geralmente dado em
porcentagem); Teste de Hipóteses (técnica em que se pretende fazer inferência estatística de uma
população a partir de uma amostra); Teste t (teste de hipóteses para determinar a diferença entre
a média aritmética da amostra e a media aritmética da população); Mann Whitney (teste não –
paramétrico utilizado quando o objetivo da pesquisa é comparar dois grupos independentes);
Associação (é um método estatístico utilizado quando se deseja associar dois fatores que possam
ter alguma relação para determinar tal resultado); Classificação (consiste em dividir a população
estudada em grupos); Cluster (conhecida também como agrupamento, consiste na classificação do
objeto da pesquisa em diferentes grupos segundo o grau de semelhança que existe); Análise
Fatorial (descreve a variabilidade original do vetor aleatório); Fuzzy (tipo de lógica derivada da
lógica booleana que permite valores lógicos entre falso e verdadeiro, por exemplo); Survey (coleta
de dados ou informações de uma determinada amostra, geralmente por meio de questionários);
Alfa de Cronbach (calcula a confiabilidade de um teste) e Escala de Likert (tipo de escala de
respostas bastante utilizada em questionários, principalmente quando ocorre uma pesquisa de
opinião).Este trabalho tem a intenção de exemplificar algumas das aplicações da Estatística na
área acadêmica analisando as características das análises descritivas em artigos científicos de um
determinado tema da área de Administração de Empresas.
1º. AAE (Análise de Árvore de Eventos);
2º. AAF (Análise de Árvore de Falhas);
3º. AHP (Analytic Hierarchy Process);
4º. AIR (Análise de Impacto Regulatório - deve ser entendida como um processo de mudança cultural,
visando à: População, em geral, Grupos de interesses e Autoridades governamentais);
5º. Alpha de Cronbach (validação das medições realizadas através do emprego de escalas Likert,
metodologia largamente utilizada para avaliação dos níveis de confiabilidade de processos);
6º. AMD (Auxílio Multicritério à Decisão);
7º. AMR – Advanced Manufacturing Research;
8º. Análise Bayesiana (Abordagem bayesiana em inferência estatística propõe-se a combinar dados obtidos
de observações com avaliações ou julgamentos subjetivos);
9º. Análise de Clusters (um cluster é uma coleção de objetos que são similares uns aos outros (de acordo
com algum critério de similaridade pré-fixado) e dissimilares a objetos pertencentes a outros clusters);
3
LEVINE, D. M. ; BERENSON, M. L.; STEPHAN, D. Estatística:Teoria e Aplicações. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
811 p.

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10º. Análise de Processos e Projetos (análise que leva em consideração as eventuais associações e os
resultados dessas em processos e projetos, objetivando a eliminação das falhas);
11º. Análise Integrada de Cenários (cenários são ambientes ou horizontes que têm elevada probabilidade de
ocorrência e que podem, ao serem associados a outros, aleatoriamente ou não, alterar os resultados
esperados);
12º. 6 Sigma (medida da performance do processo);
13º. Análise Multi-Cenários (levam em consideração que há inferências entre esses e que essas podem ser
avaliadas, com vistas a redução dos impactos das ocorrências);
14º. Análise Multivariada (métodos estatísticos que analisam simultaneamente múltiplas medidas em cada
indivíduo ou objeto sob investigação);
15º. Análise Pré-Tarefa (análises de risco desenvolvidas anteriormente ao início das tarefas);
16º. Análises Cognitivas propõem uma explicação de funcionamento da mente em três níveis: físico,
neurobiológico; simbólico distinto e irredutível ao físico; e o nível semântico ou representacional
propriamente dito);
17º. ANOVA (análise de variância);
18º. AHP (Analytic Hierarchy Process - sistema complexo de relações em que há elementos de natureza
objetiva, próprios de ações, e elementos de natureza claramente subjetiva, próprio do sistema de
valores dos atores. Esse sistema é indivisível e, logo, qualquer metodologia de apoio ao processo de
tomada de decisão não pode negligenciar nenhum desses dois aspectos Thomaz [2000]4);
19º. AIR (Análise de Impacto Regulatório - ferramenta para melhorar a qualidade da tomada de decisão);
20º. Análise Bayesiana (descreve incertezas sobre quantidades invisíveis de forma probabilística. Incertezas
são modificadas periodicamente após observações de novos dados ou resultados. A operação que calibra
a medida das incertezas é conhecida como operação bayesiana empregando Bayes);
21º. Análise da Incerteza ou Normalidade dos Processos;
22º. Análise de Processos e Projetos;
23º. Análise Integrada do Trabalho;
24º. Análise Pré-Tarefa;
25º. Análises Técnicas de Riscos;
26º. API (Application Programming Interface);
27º. APR – Análise Preliminar de Riscos;
28º. Árvore de Falhas;
29º. Árvore de Eventos;
30º. Auditoria Comportamental;
31º. Barreira de Acidentes;
4
THOMAZ, J. P. C. F. Concepção de um modelo multicritério de apoio à decisão. Dissertação de Mestrado
apresentado à Universidade Lusíada. Lisboa, Portugal: 2000.

12. 12 de 44
32º. BBS (Behaviour Based Safety - Segurança baseada em comportamentos é um dos processos amplamente
utilizados nas industrias para melhorar o desempenho ambiental e de segurança do trabalho. O sistema
reconhece que as pessoas não podem mudar, mas que seu comportamento pode
5
);
33º. Berliner (estudo proposto por Berliner em 1964
6
que classifica o comportamento humano em quatro
processos cognitivos, perceptivos, motor e de comunicação, que avaliadas em conjunto definem o que o
trabalhador estava fazendo quando se acidentou);
34º. BOM (Bill of Material - agrupa, em apenas um local, todos os dados estáticos que descrevem os atributos
dos itens utilizados na empresa - número de identificação, nome, número do desenho de engenharia,
lead time, estoque de segurança, entre outros);
35º.BPM (Business Proccess Management - conjunto de tecnologias de informação e comunicação para
relacionar as pessoas e os sistemas dentro das organizações, permitindo integração e
compartilhamento de dados, regras, informações e um direcionamento estratégico único, além do
monitoramento e controle dos processos [Brodbeck & Gallina, 2008]
7
);
36º. BPMS (Business Process Management Systems);
37º. Bowtie (O método de gravata borboleta é um método de avaliação de risco que pode ser usado para
analisar e demonstrar relações causais em cenários de alto risco);
38º. BSC (Balanced scorecard – indicador de gestão que apresenta as performances requeridas em cada
processo, o qual, graficamente, indica o grau de atingimento das metas);
39º. COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology);
40º. Cultura de Segurança;
41º. Cultura Organizacional;
42º. DELPHI (linguagem utilizada para a programação);
43º. DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control);
44º. EAP (Estrutura Analítica de Projeto);
45º. EASE - Estimation and Assessment of Substance Exposure;
46º. ECM (Engineering Change Management);
47º. Electre Tri (Resolução de problemas de classificação ordenada);
48º. ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas compostos por uma base de dados única e por módulos
que suportam diversas atividades dos processos de negócio das empresas);
49º. Fatores Comportamentais;
50º. Fatores Humanos;
51º.FDD (Feature Driven Development - é uma metodologia ágil para gerenciamento e desenvolvimento de
software, criada em 1997 num grande projeto em Java para o United Overseas Bank, em Singapura);
52º. FINE (Mathematical Evaluations for Controlling Hazards);
5
OWOLABI, Babatunde David, QHSE Managing Consultant, SHEMS
sm
Solutions Consultants Limited.
6
BERLINER, D.C., D. Angell, et al., Behaviors, measures and instruments for performance evaluation in
simulated environments. Symposium and Workshop on the Quantification of Human Performance.
Albuquerque, Novo México, EUA, 277-296, 1964.
7
BRODBECK, A.F.; GALLINA, D.B. Practices of the Project Management to Redesign Business Critical Process:
The Case of a Multinational Electronic Company. In: Anais do IV CONTECSI, CD-ROM, São Paulo, 2008.

13. 13 de 44
53º. Fuzzy (lógica baseada na teoria dos conjuntos fuzzy, diferindo dos sistemas lógicos tradicionais em suas
características e seus detalhes);
54º. GQT (Gerenciamento da Qualidade Total);
55º. GUT (Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência);
56º. HAZARD (O mesmo que risco);
57º. HAZID (Hazard Identification);
58º. HAZOP (Hazard and Operability Studies);
59º. HFACS (Human Factors Analysis and Classification System);
60º. HP (Health Promotion);
61º. ISRS (Sistema Internacional de Avaliação de Segurança);
62º. ITIL (Information Technology Infrastructure Library);
63º. LCCA (Life Cicle Cost Analysis);
64º. Likert (tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais
usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os
perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação);
65º. MAGIC (Multi-Attribute Global Inference);
66º. MAIM (The Merseyside Accident Information Model);
67º. Mapas de Riscos;
68º. MASP (Método de Análise e Solução de Problemas);
69º. MCDA (Multicriteria Decision Aid);
70º. MCDM (Multi-criteria decision making);
71º. MCR (Matriz de Classificação de Riscos);
72º. MDA (Model Driven Architecture);
73º. Metodologia SOFT;
74º. MOC (Management of Change);
75º. Modelos e técnicas de modelagem em IHC;
76º. Monte Carlo (qualquer método de uma classe de métodos estatísticos que se baseiam em amostragens
aleatórias massivas para obter resultados numéricos, isto é, repetindo sucessivas simulações elevado
numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de fato, se registassem os
resultados reais);
77º. MORT (The management oversight and risk tree - técnica de investigação minuciosa, que pesquisa os
acidentes de trabalho e elabora análises de programas de segurança, empregada para melhorar os níveis
de segurança em atividades específicas e organizações);
78º. MRP (Material Resource Planning);
79º. NORSOK (Norma que classifica métodos estatísticos em amostragens aleatórias massivas para obtenção
de resultados numéricos, repetindo sucessivas simulações um elevado numero de vezes, para calcular
probabilidades heuristicamente);
80º. Oito Sensos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Shiakari Yaro, Shido, Sestuyaku);
81º. OLAP (On Line Analytical Processing);

14. 14 de 44
82º. PDCA (Plan-Do-Check-Action);
83º. PDM (Product Data Management - Sistemas de gerenciamento de dados do produto);
84º. PERIL (Possibilidade e Impacto Classificados);
85º. PORTER;
86º. PSP (Programa de Segurança de Processos);
87º. QFD (Quality Function Deployment);
88º. QRAM (qualitative risk assessment method);
89º. Queijo Suiço;
90º. RAM (Reliability, Availability and Maintainability);
91º. Rede de Petry (representação matemática para sistemas distribuídos discretos);
92º. SE (Série de Eventos);
93º. SIAR (Sistema Integrado de Análise de Riscos);
94º.SIL (Nivel de Integridade de Sistemas – método de análise de riscos baseada na seqüência de barreiras
de mitigação de riscos);
95º. Sistemas BPMS;
96º. SQL (Structured Query Language);
97º. SR (Série de Riscos);
98º. SSPS (software para elaboração de análises estatísticas de matrizes);
99º. Survey;
100º. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats);
101º. Técnicas de Modularização;
102º. Técnicas Randômicas;
103º. Teoria das Filas (processos de análise baseados nos processos de produção);
104º. Teoria do Caos;
105º. Teoria dos Dominós;
106º. Teoria dos Grafos (estuda as relações entre os objetos de um determinado conjunto. Para tal
são empregadas estruturas chamadas de grafos, G(V,A), onde V é u m conjunto não vazio de objetos
denominados vértices e A é um conjunto de pares não ordenados de V, chamado arestas);
107º. TIC – Técnica de Incidentes Críticos;
108º. TODA (tomada de decisão multicritério);
109º. Triple Bottom Line (People, Planet, Profit corresponde aos resultados de uma organização medidos em
termos sociais, ambientais e econômicos);
110º. TRIPOD (metodologia onde do relatório preliminar de investigação, possível que os modelos Tripod Beta
de incidente sejam produzidos para que levem mais longe uma investigação e buscando fatos que por
sua vez levam para a validação e refinamento do modelo. Isto continua até que todos os fatos relevantes
tenham sido identificados e a árvore Tripod Beta reflita exatamente o incidente);
111º. TTBS (Trinidad and Tobago Bureau of Standards);
112º. VAR – Value at risk;
113º. Variáveis Combinadas;

15. 15 de 44
114º. VIABIL – Estudo de Viabilidade Econômica de Empreendimentos;
115º. Weibull (distribuição de probabilidade contínua);
116º. XFMEA (Software para Análise de FMEA (failure, mode, effects and analysis) e
117º. FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis).
NAVARRO (2012), ao analisar a questão da prospecção de cenários
desenvolveu uma Matriz Decisória integrando os distintos cenários que poderiam surgir na
implantação Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de Janeiro.
Na ocasião, um dos principais cenários a ser considerado não foi apresentado, representado
pela paralização momentânea das atividades, paralização essa provocada por denúncias ainda
em fase de apuração através de Órgãos Governamentais, situação essa quase que impossível de
ser apontada, principalmente por envolver a maior empresa brasileira, e ser aquela obra
importante para todo o País. Se esse cenário fosse inserido os demais apontados nas planilhas a
seguir teriam "perdido sentido", na medida que não haveria obras. Com a paralização no
estágio atual alguns dos cenários evidenciados ainda podem ocorrer. Assim, além de se
identificar cenários futuros devem ser considerados os eventuais momentos em que podem
ocorrer e os reflexos em todos os sentidos que podem surgir, afetando ou criando novos
ambientes (cenários) de riscos. Pela relevância do tema no contexto atual apresenta-se a
planilha divulgada, inclusive, através de outros artigos, com comentários:
Trazer à discussão um tema considerado por alguns como polêmico, como o da implantação de
empreendimentos industriais, empresas nacionais ou multinacionais instalando-se em municípios
sem que haja o necessário respaldo técnico, pode ser motivo de longas e ferrenhas discussões. A
implantação de um empreendimento pode significar geração de emprego e renda, prestígio para o
município, qualificação da mão de obra local, enfim, pode ser fator de múltiplas e positivas
agregações. Contudo, esse mesmo empreendimento pode vir a se transformar em um sério e
futuro transtorno ao município, pelos problemas gerados. O que iremos ver daqui para a frente é
uma análise mais aprofundada da questão, lançando mão de ferramentas simples, como a de
pesquisas através de questionários e a análise dos resultados, de modo que os atuais e ou futuros
governantes possam tomar ciência da situação, principalmente quando os cenários futuros não
forem tão otimistas assim.
Cenários críticos são situações que se apresentam diante de nós onde podemos observar as
características daquilo que veremos a seguir. O cenário pode ser o resumo de um quadro geral, da
mesma forma que também pode ser o horizonte que se pode avistar. Todos os empreendimentos
industriais trazem consigo a “fama” de que podem ser empreendimentos perigosos, já que o
histórico de grandes acidentes envolvendo centenas ou milhares de pessoas, quase sempre estão
associados às industriais. As causas dos acidentes podem ser as mais variadas possíveis, desde a
falha na fabricação de um componente importante, a falha humana durante a operação, a falha de
projeto, enfim, quanto mais complexo for o empreendimento, maiores podem ser as quantidades

16. 16 de 44
de falhas possíveis de ocorrência. Essa não necessariamente é uma correlação, mas sim uma
associação, isso porque as falhas podem se dar em decorrência de fatores como por exemplo, a
quantidade de operações de equipamentos. Não importam quais sejam as causas, essas devem ser
sempre apresentadas nos cenários, vez que esses auxiliam não só à elaboração dos projetos das
instalações de das montagens como também à elaboração dos meios de controle dos “pontos” de
risco. Costuma-se associar os incidentes ou mesmo os acidentes a temas como baixo índice de
Confiabilidade dos Processos. Assim, nessa nossa visão sobre o tema, os cenários possibilitam não
só o entendimento das questões como também a definição das estratégias de prevenção ou de
proteção contra os riscos, ou seja, dos níveis de proteção. Este tema é relevante na medida em
que os empreendimentos industriais, por questões de logística, em primeiro lugar, não são
posicionados em ambientes ermos, mas sim nas proximidades de cidades ou vilas.
De um lado, há os empreendedores, que buscam o crescimento das cidades e a oferta de bens e
serviços de qualidade e com menor custo. Do lado oposto há os conservadores que ainda
preferem suas cidades com as pessoas conversando nas calçadas, nas frentes das casas, no final
da tarde. No centro do processo há aqueles que olham para os gráficos de crescimento
populacional, para as ações políticas, para a balança de pagamentos do país, para o intercâmbio
comercial entre os municípios ou estados. Razões, provavelmente todos a terão. Então, por que a
escolha do tema? Porque nem sempre os cenários traçados na implantação apresentam saldo
positivo. Muitas vezes veem-se obras paradas, municípios sobrecarregados com as demandas
geradas pela atenção à saúde e até mesmo para com a segurança dos cidadãos.
Corroborando o que apresentamos, em parte, tem-se o conhecimento de municípios, no Estado
do Rio de Janeiro, porque em uma parte do município original foi instalada uma grande indústria
internacional fabricante de automóveis. Esse município foi citado nos jornais televisivos recentes
como um dos que apresenta maior índice de qualidade de vida e de alfabetização. O Município de
origem é Resende, e o novo município Porto Real. As razões que levaram a esse desmembramento
não são objeto deste texto, mas bem que poderiam ser, já que podem existir, dentre os quase
5.600 municípios brasileiros situações assemelhadas. O que cabe ser destacado é que a economia
do novo município está estruturada em uma indústria de porte, cuja venda dos produtos depende
de fatores político-econômicos, como taxa de juros, por exemplo.
Em resumo, neste caso, têm-se duas questões principais em pauta. A primeira a relativa ao
aspecto político, muitas vezes desconectado dos aspectos técnicos. Outra das questões é que as
escolhas de localidades quase nunca levam em consideração os aspectos técnicos que devem ser
os mais relevantes. Não se deve descartar o fato do aspecto social, esse observado não só desde
que a empresa chega ao local, mas também ao final das obras e início das operações industriais.
Assim, os cenários existentes na implantação de empreendimentos industriais passam a ser
críticos na medida em que os fatores contributários para o sucesso são muito variados. À
semelhança de uma equação matemática, há muitas incógnitas sobre as quais nem o próprio
município e nem o empreendimento as dominam plenamente.

17. 17 de 44
Quando as instalações são bem sucedidas os resultados não são impactantes para a sociedade,
assim passam a ser um caso de sucesso e terminam se transformando em “cases” discutidos em
reuniões de formadores de opinião.
Contudo, quando o empreendimento não é bem sucedido sobra para os munícipes a “conta a ser
paga”, ou seja, as deteriorações causadas por essas implantações no ambiente terminam sendo
mais nefastas do que positivas, como por exemplo, deterioração dos sistemas viários, sobrecarga
dos atendimentos médicos e os demais serviços públicos, entre outros. Com o passar dos tempos
o assunto cai em esquecimento e novos “erros” voltam a ser cometidos, agora em outras
localidades. A população como um todo, parece perceber que não há eco às suas reclamações e
que essas não serão atendidas pelas Prefeituras e pelo próprio Poder Público. Assim, pretende-se
neste artigo apresentar-se uma série de questionamentos acerta do tema e propor-se, ao final,
um modelo que poderia ser considerado como uma das análises necessárias para que se tenha o
aval governamental da adequação do local ao empreendimento, e vice versa, com as menores
possibilidades possíveis de fracassos.
Cenários Críticos, como pretendido no título, são situações que se manifestam, repentinamente
ou não, com potencial de prejudicar a implantação e ou a implementação de empreendimentos
industriais. Essas implantações de empreendimentos industriais fazem-nos repensar os conceitos
de gestão do ambiente e recursos naturais e do ambiente antropomórfico, os contra sensos nos
processos de gestão urbana, muitas vezes suplantados por interesses político-econômicos e, em
uma visão de cunho mais simplicista, dos erros cometidos durante a implantação desses mesmos
empreendimentos. Quando se elimina a palavra: “industriais” do título, percebe-se que os erros
crescem exponencialmente. Fugindo um pouco ao contexto original do artigo, mas que podem ser
significativos para o entendimento do tema, cita-se: Rodovia Transamazônica e Usina Hidrelétrica
de Balbina, essa no município de Presidente Figueiredo, a nordeste do Estado do Amazonas.
Foram obras custosas, com níveis técnicos de dificuldade elevados, que não levaram em
consideração o processo de implantação de empreendimentos desse tipo como um todo, além de
uma série de outros fatores importantes, inclusive os ambientais. A rodovia nunca foi concluída e
em muitos dos trechos ditos concluídos não se consegue transitar normalmente em determinados
períodos do ano. A Usina de Balbina, que deveria suprir de energia elétrica a cidade de Manaus
não consegue movimentar suas cinco turbinas de 50MW. Assim, todo o investimento dispendido
nos projetos terminou não se mostrando adequado e necessário. É importante ressaltar-se que os
dois exemplos são de projetos de mais de 40 anos, quando muitas das preocupações atuais não
eram importantes.
Um empreendimento é dito como possuindo características industriais em função de seu processo
produtivo, onde insumos são manuseados e transformados em produtos finais. Trata-se de um
sistema onde há um fluxo produtivo. Em alguns momentos desse fluxo podem ocorrer a saída ou
entrada de produtos provenientes de outras instalações. Mas, de maneira geral, as matérias
primas ou produtos mais importantes são deslocados até o local. Uma mineradora é um
empreendimento industrial atípico, onde o produto fim é o minério tratado, que passa a ser

18. 18 de 44
exportado para outra região. Outro empreendimento também atípico é um estaleiro. Todos os
insumos convergem para um mesmo local e dali sai o produto final. Algumas vezes os processos
apresentam tanta complexidade que são agregados outros empreendimentos ao redor do
empreendimento principal, como no caso de Refinarias de Petróleo que têm próximas de si Polos
Petroquímicos, pois que os principais insumos consumidos pelos Polos são originados pelas
Refinarias.
Um empreendimento industrial é percebido ou identificado, principalmente, como uma fonte
atratora de mão de obra e como solução para muitos dos municípios que se ressentem com a falta
de oportunidades para a população local. Para esses municípios um novo empreendimento,
mesmo que não seja compatível com o perfil do município, poderá representar o ingresso de
recursos dos acionistas e dos Governos Estaduais e Federal. Novos ambientes conseguem alterar a
cultura ou vocação local dos municípios, possibilitando que os moradores possam se aperfeiçoar
em termos de conhecimentos técnicos, mas também geram uma migração de profissionais para
ocuparem as funções gerenciais, deixando para a população local as atividades ditas “menos
nobres”.
Os recursos financeiros trazem oportunidades de novas obras e negócios, com pequenas e médias
empresas vindo para a região. Destaca-se que nem sempre essas implantações industriais sejam
benéficas, pelas razões que serão discutidas adiante.
Várias são as razões para a fixação de um empreendimento industrial em uma localidade ou
região, podendo ser enumeradas algumas como:
• Facilidades fiscais, regionais ou estaduais;
• Grande oferta de mão de obra com as características requeridas para a implantação dos
empreendimentos;
• Proximidade de modais de carga e descarga que podem reduzir os custos com transportes dos
insumos ou dos produtos acabados;
• Facilidade na obtenção de matérias primas e insumos básicos para a fabricação e ou produção
do bem;
• Proximidade de centros consumidores dos produtos produzidos, reduzindo assim os custos
agregados com o transporte e distribuição dos bens;
• Outros empreendimentos nas proximidades provocando o efeito sinérgico na cadeia de
produção. Sob determinadas circunstâncias esses empreendimentos “paralelos” terminam por
ser complementares ao processo de produção final da empresa;
• Condições topográficas favoráveis à implantação da indústria;
• Facilidade de obtenção de água e energia elétrica, ou a obtenção de benefícios para a
utilização desses recursos;
• Políticas públicas de financiamentos ou de parcerias estratégicas, entre outras, através de
bancos de fomento, a taxas reduzidas, e com prazos de carência elevados.
Após a implantação, ou seja, na fase de implementação do empreendimento, e passada a euforia
com a vinda de uma empresa para a região, começam a serem percebidos os problemas,
inicialmente não avaliados por aqueles que viam no projeto somente os benefícios imediatos.
Os primeiros se referem a o que fazer com aqueles funcionários ou com a mão de obra menos
qualificada, que veio de outras regiões distantes, em busca de um sonho de trabalho e com

19. 19 de 44
ganhos fáceis, e que, por não terem os níveis mínimos de qualificação exigidos não mais irão
trabalhar na empresa e não conseguem retornar a seus locais de origem?
Como a cidade irá lidar com o incremento do número de veículos circulando pelas ruas,
deteriorando todo o sistema viário e prejudicando a circulação ou mobilidade dos moradores?
Como os moradores mais antigos irão sobreviver com os custos de tudo subindo demais em
decorrência do consumo dos trabalhadores da indústria que ganham salários maiores?
Situações como essas passam a ser complexas e de difícil solução. Soluções existem, mas
começam muito antes de a indústria iniciar sua construção. A região deve estar preparada, da
mesma maneira que a população. No momento, no Brasil têm-se situações bem semelhantes a
que estamos aqui comentando, como a construção do Porto do Açu, e as construções das
Refinarias do Nordeste (RENEST) e o COMPERJ. Só nesse último empreendimento há toda a
preocupação de 11 municípios que poderão vir a se beneficiar após a conclusão do
empreendimento.
Em qualquer situação fica mais fácil para todos pensar inicialmente nos benefícios. Em um
segundo momento os benefícios são comparados aos “malefícios”, mas mesmo assim, a intenção
de todos é que os benefícios sejam maiores. Em terceiro lugar vem à realidade. Essa pode ser
duradoura e de sucesso, como também pode ocorrer ao contrário.
Para que se tenha uma ideia dos problemas com os quais as cidades irão se deparar
desenvolvemos um mapa contendo os cenários mais otimistas que serão observados durante a
implantação e já com o funcionamento da empresa.
Existem municípios que são criados somente porque uma empresa de grande porte resolveu se
instalar na região, com a promessa de gerar muitos empregos e pagar elevados impostos. Se a
política nacional é alterada por conjunturas nacionais ou internacionais e a empresa alí instalada
sofre restrições de produção toda a região passa a ser afetada pelo problema.
Priorização dos Cenários
Alguns dos aspectos que entendemos serem os mais relevantes encontram-se listados a seguir,
com a indicação dos impactos, que serão comentados. Para a facilidade da interpretação
dividimos os eventos em quatro cenários.
O primeiro cenário abrange unicamente o ambiente interno da empresa, ou seja, forma-se o
cenário, mas esse é contido no interior da própria empresa, sem reflexos exteriores.
No segundo cenário tem-se o evento interno gerando impactos externos.
No terceiro cenário os eventos são externos e podem causar impactos internos e, por fim, o
quarto cenário é representado por um evento externo que se manifesta única e exclusivamente
no ambiente externo. Lógico é que os cenários interagem entre si de alguma maneira ou forma.
Mas para nossos estudos observaremos sempre os maiores impactos e não as consequências daí
advindas em um segundo, terceiro ou quarto níveis. Para melhor compreensão apresentamos o
quadro a seguir com a indicação colorimétrica dos cenários e seus impactos.

20. 20 de 44
Categ
oria
Cor
Características dos eventos passíveis de ocorrência ao longo do tempo do
empreendimento
*
A Conceitualmente possível, extremamente improvável que ocorra
B Não esperado que ocorra
C Pouco provável que ocorra
D Esperado que ocorra durante a vida útil da instalação
E
Esperado que ocorra várias vezes durante a vida útil da instalação (até o
descomissionamento)
N
o
Cenários / Riscos
Impactos prováveis nos
ambientes (Interno e Externo)
In/In In/Ex Ex/In Ex/Ex
I. Acidentes envolvendo veículos:
1. Contra objetos fixos.
2. Contra outros veículos.
3. Com tombamento de cargas perigosas e ou outras.
4. Envolvendo atropelamentos múltiplos.
5. Por queda de cargas transportadas sobre pessoas.
6. Por queda de cargas transportadas sobre veículos.
7. Com queda de cargas transportadas sobre bens.
8.
Por excesso de cargas com danos à pista de
rolamento, instalações subterrâneas (água, luz,
esgoto, dados, sinalização, e outras).
II. Acidentes Múltiplos que possam ser devidos a:
1. Queda de materiais movimentados.
2. Durante a execução das obras.
3. Durante o transporte dos trabalhadores.
4. Por intoxicação alimentar.
III. Acidentes ocorridos durante a construção por:
1.
Falha de material ou de projeto, afetando
equipamentos críticos,
2. Falhas de montagem de equipamentos críticos.
IV. Atos de Sabotagem envolvendo:
1.
Equipamentos críticos, dutos e fornecimento externo
de insumos.
2.
Sistemas de lógica ou de controle de equipamentos
críticos.
V. Acidentes diversos que possam ter como causa:
1.
Aumento de queda de raios em função das estruturas
metálicas do empreendimento.
2.
Restrições geotécnicas que não foram
adequadamente previstas e possam causar danos a
equipamentos críticos durante a fase de operação.
VI. Acidentes Operacionais que podem ter como causa básica:
1.
Fadiga de materiais envolvendo equipamentos
críticos.
2. Explosões durante a operação das instalações.
3. Vazamentos de produtos químicos.
4.
Danos ambientais ou pessoais com equipamentos ou
instalações, em operação, testes, comissionamento.
5.
Por explosões de vasos de pressão que possam afetar
equipamentos ou terceiros por ondas de choque.
6. Por causas diversas.
VII. Danos Ambientais causados pelo Empreendimento em decorrência de:
1.
Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados
durante a fase de construção.

21. 21 de 44
2.
Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados
durante a operação do empreendimento.
3.
Tombamento de cargas perigosas nas proximidades de
leitos de rios ou canais.
4.
Fogo no mato, em lixo, material armazenado,
espontâneo, acidental ou proposital.
5. Contaminação a cursos d`água ou manguezais.
6.
Manifestação de pragas infestativas naturais ou
alienígenas.
7.
Contaminação de lençóis freáticos por vazamento de
produtos.
8.
Produtos acidentalmente lançados no ar, em cursos
d`água, ruas.
9.
Alagamento ou inundação, assoreamento ou
obstruções nos cursos d`água ou estuários por
responsabilidade atribuída ao empreendimento.
10.
Alterações climáticas provocados pela implantação do
empreendimento, mudança da temperatura, regime
de ventos, pluviosidade e umidade.
VIII. Danos Sociais ou causados à sociedade local por:
1.
Perdas patrimoniais ou pessoais causados a torres de
transmissão.
2.
Perdas patrimoniais ou pessoais causados a dutos ou
dispositivos de controle.
IX. Danos à Imagem do Novo Empreendimento causados por:
1.
Atrasos no cronograma devido a falha de
fornecimento de insumos por questões econômico
financeiras que independam do Empreendimento.
2.
Poeira gerada e barulho que afetem os moradores na
vizinhança do empreendimento.
3.
Por prejuízos aos pescadores decorrentes de
vazamentos que atinjam áreas de rios e manguezais.
4.
Por acidentes que ocorram em faixas de dutos ou em
linhas de transmissão e que possam ser atribuídos à
responsabilidade do Empreendimento.
5.
Acidentes ambientais por vazamentos de oleodutos e
polidutos durante a operação dos mesmos, ou
sabotagens ou movimentações de terreno.
6.
Por acidentes pessoais ou materiais envolvendo
terceiros que tenham invadido faixas de dutos ou de
linhas de transmissão do Empreendimento.
X. Danos pessoais causados por:
1. Manifestações de doenças infectocontagiosas.
2. Ocorridos durante greves, piquetes ou lockouts.
3.
Causados a terceiros que tenham, intencionalmente
ou não, tido acesso às instalações do
empreendimento.
4.
Surgimento de doenças respiratórias crônicas ou não,
por produtos químicos liberados na atmosfera no
entorno do empreendimento.
5.
Causados a terceiros por animais, insetos que possam
ser atribuídos à responsabilidade do
empreendimento.
6.
Causados a terceiros devido a desavenças entre a
população local e prestadores de serviços do
empreendimento.
7. Por brigas em alojamentos ou repúblicas de

22. 22 de 44
prestadores de serviços.
XI. Impactos Sociais e ou Alterações nos Ambientes Sociais causados por:
1. Atraso na programação da obra.
2.
Ações de empregados do empreendimento ou de
terceiros afetando pessoas da comunidade.
3.
Perdas ou danos causados às comunidades por pânico
causado por acidentes no interior do
empreendimento.
4. Aumento da mendicância ou prostituição.
5.
Aumento do consumo de álcool em bares e botequins
abertos na implantação do empreendimento.
6.
Emissão de cheques sem fundo ou calotes no
comércio local por prestadores de serviços do
empreendimento.
7. Disseminação de doenças sexualmente transmissíveis,
por contato entre os prestadores de serviços.
8. Aumento do desemprego com o fim das obras.
9. Desníveis financeiros e sociais.
10.
Aumento dos níveis de criminalidade, tráfico de
drogas.
11.
Desestruturação urbana nas cidades próximas
(construções irregulares, favelas, aumento fluxo de
veículos, congestionamentos).
12.
Sobrecarga de atendimentos em postos de saúde ou
hospitais da rede municipal.
13.
Paralisação ou diminuição dos investimentos por
razões políticas ou econômicas da Instituição.
14.
Redução do escopo do projeto por razões políticas ou
econômicas.
15.
Atrasos no andamento das obras por atrasos de
fornecimento de equipamentos críticos ao processo.
16.
Atrasos ou não pagamento de salários pelos
fornecedores.
17.
Autuações ou fiscalizações de higiene de trabalho em
repúblicas ou alojamentos de trabalhadores
contratados.
18.
Atrasos nas obras por má gestão financeira das
contratadas ou pelo atraso dos pagamentos pelo
Empreendimento por causas diversas.
19.
Permanência de empregados de prestadoras de
serviços ou de contratadas após as obras, em licença
ou auxílio doença ou acidente.
20.
Demissão dos trabalhadores após a conclusão dos
serviços.
Notas:
1ª Deve ser levado em consideração o tempo decorrido entre a maturação de um projeto e o
descomissionamento e desmontagem final dos equipamentos;
2ª Os itens propostos e os critérios de avaliação dos impactos econômico-financeiro-sociais devem
ser estabelecidos por grupo de especialistas que tenham o conhecimento prévio do projeto e das
áreas de influência, também ditas os municípios que direta e indiretamente irão se beneficiar com
os resultados positivos da implantação dos empreendimentos.
3ª Uma atenção toda especial deve ser dada às "migrações humanas", algumas vezes "forçadas" por
municípios mais pobres. Dentre os vários impactos sociais negativos podem se destacar os impactos

23. 23 de 44
causados nos sistemas públicos de atendimento à saúde da população e os assentamentos urbanos
precarizados, e em áreas quase sempre inapropriadas, expondo a esses novos moradores de
encostas de morros a riscos desnecessários nas ocorrências de chuvas fortes que venham a
provocar o deslizamento de encostas dos morros.
Cenários Propostos
Após a avaliação preliminar do Empreendimento e suas circunvizinhanças, levantaram-se
os cenários mais prováveis de sofrerem impactos negativos, conforme indicado na tabela I
e a quantidade de eventos/sinistros/desastres com a categoria “D” e “E” esperadas para
cada situação específica, conforme indicado na tabela II (neste exemplo somam-se as
frequências das classes “D” e “E” e divide-se o resultado pela quantidade de impactos
versus cenários propostos). A hierarquização dos impactos negativos pode ser
desenvolvida de acordo com Escalas de Likert, ou outras ferramentas gráficas mais
simples. Porém, a definição dos impactos deve ser realizada por meio de programas
matemático-estatísticos específicos. Aqui não se trata da simples associação entre os riscos
e as perdas ou danos causados, mas sim de considerações adicionais onde, a partir da
identificação dos riscos e da análise da potencialização dos mesmos chega-se às
consequências dos impactos provocados nos empreendimentos, no entorno dos
empreendimentos, que não necessariamente envolva núcleos urbanos dos municípios e os
impactos que esses, também dito replicações em demais locais. Tal qual "dominós"
enfileirados, um risco, ou a multiplicidade de riscos convergentes provocam perdas e
danos, os quais atingem outros ambientes, ampliando, desta maneira, essas perdas e ou
danos.
Ações Necessárias:
Tendo como parâmetro os cenários propostos, o passo seguinte será o da validação dos
mesmos, com eventuais acréscimos e supressões de impactos desprezíveis quanto às
consequências ou a inclusão de novos cenários relevantes, e a seguir, definir as estratégias
melhor indicadas para cada caso. Por exemplo, u empreendimento contratou uma série de
empresas para a execução dos serviços. Essas, por sua vez, contrataram profissionais para
a execução dos serviços, assim como contrataram empresas para o fornecimento dos
insumos básicos. Se o empreendimento resolver, por critérios outros, descontinuar as obras
ou paralisar temporariamente as atividades por fluxo de caixa, qual ou quais serão os
impactos futuros? Em um primeiro momento há os impactos nas empresas contratadas,
com a replicação nos profissionais contratados, os quais, por sua vez, já devem ter
estabelecido vínculos sociais, comerciais, contratuais, etc.. As empresas subcontratadas
terão os mesmos problemas. Os municípios verão seus caixas minguarem. Os

24. 24 de 44
compromissos assumidos pelas prefeituras também serão afetados, assim, haverá todo um
efeito cascata capaz de multiplicar as perdas e ou danos,
Tabela I – Quantidade de itens observados por cenários prováveis propostos (AFANP)
Tabela II – Percentuais de acidentes “D” e “E” avaliados para cada categoria de eventos
sugerida (AFANP)
Em outro exemplo, de matriz de decisão, essa desenvolvida especificamente para a
identificação dos "pontos" mais vulneráveis e impactantes de uma ocorrência de deslizamento de
encostas ocorrido em abril de 2010, apresentado à Defesa Civil do Município de Niterói/RJ e
totalmente aceito quando à forma e abordagem da questão, apresenta-se o trabalho desenvolvido por
AFANP (autor do artigo), onde a Matriz Decisória é elaborada especificamente para a solução de um
problema específico, no caso, a proteção de encostas e a liberação de locais para a passagem de
veículos e pessoas, com segurança:
Cenários Propostos
0
5
10
15
20
25
Acidentes
comveículos
Acidentes
múltiplos
Acidentesde
construção
Atosde
sabotagem
Acidentes
Acidentes
operacionais
Danos
ambientais
Danos
sociais
Danosà
imagem
Danos
pessoais
Impactos
sociais
Itens
Percentuaus de ocorrências D e E
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Acidentes
comveículos
Acidentes
múltiplos
Acidentesde
construção
Atosde
sabotagem
Acidentes
Acidentes
operacionais
Danos
ambientais
Danos
sociais
Danosà
imagem
Danos
pessoais
Impactos
sociais
%
Série1
Série2

25. 25 de 44

26. 26 de 44

27. 27 de 44

28. 28 de 44
Nota: O trabalho foi desenvolvido pelo autor deste artigo (hoje aposentado da Instituição) e
serviu para balizar a elaboração do Termo de Referência para a contratação dos serviços de engenharia para a
contenção de encostas. Houve uma considerável economia de recursos financeiros e na execução dos serviços
substituindo-se alguns das sugestões avaliadas em conjunto com a Defesa Civil por outras metodologias
também eficazes, mas com a maior rapidez na execução através do emprego de "alpinistas industriais"
substituindo os andaimes por esses profissionais durante a perfuração das encostas para a inserção de barras
de ancoragem em sistemas de solo grampeado.

29. 29 de 44
Negri & Hulse (2013) no artigo A Ferramenta de Prospecção de Cenários no
Processo de Tomada de Decisão, publicado na Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia
em Recursos Humanos do O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores –
Volume 3, pp 163 a 189, introduzem a questão da seguinte maneira:
A velocidade do aumento do conhecimento, assim como sua aplicação como forma de
sobrevivência organizacional, implica e resulta em rápidas transformações no ambiente, nem
sempre previsíveis, que exigem posturas diferentes dos gestores, colocados diante de ambientes
bem mais instáveis que outrora (MORITZ, 2008, p. 69).
Assim, para melhorar o enfrentamento de tais mudanças e provocar um salto qualitativo na
elaboração das estratégias das organizações e no seu processo de tomada de decisão, a
prospecção de cenários representa um recurso significativo para se visualizar e formular situações
futuras.
Aliás, a prospecção de cenários é um esforço da ciência em sondar o tempo, através de seus
atores e de suas variáveis, no sentido de revelar as tendências que devem ser observadas e
identificadas no esforço constante do homem em busca de entender e compreender cada vez
mais o seu futuro e o seu destino neste universo de complexidade que se verifica (MORITZ et al.,
2010, p. 2).
Porém, elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de fazer descrições
plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apresentando condicionantes do caminho
entre a situação atual e cada cenário futuro e destacando os fatores relevantes às decisões que
precisam ser tomadas (WRIGHT, 2010, p. 59).
Na revisão da Literatura os mesmos autores destacam:
A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorrer a percepção da
necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação é denominada processo
de decisão (ABRAMCZUK, 2009, p. 43).
A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo de tomada de decisão, é um
conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento
imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação
futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2).
Segundo Schwartz (2006, p. 18), os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda
Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou
imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60,
Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta
para o uso comercial.
A finalidade dos cenários é, consoante Heijden (apud MORITZ et al., 2009, p. 5), “ampliar a
compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre

30. 30 de 44
as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de
decisão”.
Quando tratam da questão da Metodologia ainda os mesmos autores
apresentam:
No tocante ao tipo de estudo, pode-se classificá-lo como sendo qualitativo e predominante
descritivo e interpretativo, cujas suposições baseiam-se na ideia de que a realidade social não
existe em um sentido concreto, mas isso sim é produto da subjetividade e das experiências dos
indivíduos e das organizações (MORITZ et al., 2010, p. 3).
A respeito do Processo Decisório, Negri & Hulse (2013), expõem:
O sucesso ou fracasso é dado em boa medida pela qualidade do processo de tomada de decisão.
Todavia, embora existam casos em que o chamado feeling levou à decisão acertada, ao passo que
um grupo de tomadores de decisão envoltos por técnicas e dados e após exaustivas reuniões
tomaram o caminho equivocado, é preciso ter cuidado: o fato de haver tais situações outliers
pode levar à aproximação do sofisma daqueles que dizem não ser preciso trabalhar, afirmando
que há pessoas milionárias graças aos ganhos na loteria. O processo de tomada de decisão deve
ser focado do ponto de vista racional, em suas etapas, seus elementos e estratégias, procurando
dar ao administrador condições de escolher a melhor abordagem no gerenciamento da tomada de
decisão, de forma a aumentar suas probabilidades de sucesso no alcance dos objetivos. Um
treinador de futebol, por exemplo, caso escolha os batedores mais qualificados e preparados para
as condições daquela partida específica e, ainda, na sequência mais adequada, aumentará em
muito as chances de sucesso. Da mesma forma um executivo, envolto nos cenários possíveis para
a economia e o mercado que busca atingir. Entretanto, não se pode garantir que nenhum jogador
perderá a penalidade máxima, tampouco o executivo pode garantir 100% de certeza de que não
haverá risco algum envolvendo a decisão sobre mercado. A questão é que as opções não são
binárias (0 ou 1), no sentido de que a decisão será absolutamente certa ou absolutamente errada.
Ou tudo ou nada, como se costuma dizer. Na verdade, as decisões fazem parte de ambientes
complexos. Neles surgem variáveis, pessoas, reações, estrutura, controle, sigilo, riscos, recursos,
todos envolvidos por informações muitas vezes incertas, aleatórias e não presumíveis, sem olvidar
de considerar a existência do próprio acaso. Uma boa decisão leva em conta tudo isso, analisa,
disseca, estabelecendo alternativas e prevendo consequências (YU et al., 2011, p. 9-10).
Os decisores competentes em busca da boa decisão dedicam-se a levantar os dados para análise e
evitar erros de julgamento vinculados a preconceitos ou ideias preconcebidas. Convocam os
agentes que devem ser ouvidos a participar do processo. São mediadores de uma dinâmica em
que fatos e dados devem interagir em um processo estruturado de onde irão emergir as
alternativas que serão avaliadas segundo critérios também definidos nesse processo (YU et al.,
2011, p. 16).

31. 31 de 44
Heijden (2009, p. 35) reafirma que “a qualidade da decisão não pode ser medida pelo resultado,
mas tão-somente pelo modo como se chegou a ela, isto é, por quão habilidoso e vigilante se foi ao
se tomar a decisão”.
Para tanto, segundo Yu et al.(2011, p. 16), é preciso que se crie uma estrutura de análise que
proverá direção aos tomadores de decisão, indicando qual o melhor caminho a seguir, com base
em todas as influências e variáveis envolvidas. Na referida obra, resume-se a
contribuição de diversos autores com a seguinte estrutura básica:
a) entender o problema, incluindo contexto ou distintos contextos e cenários possíveis;
b) estabelecer critérios de escolha segundo os objetivos do decisor ou da organização;
c) criar alternativas e estabelecer influências entre as variáveis das alternativas e dos objetivos;
d) coletar informações para estimar as consequências de cada alternativa e para gerar outras
alternativas;
e) avaliar as alternativas quanto a custos, resultados, riscos e outros objetivos estabelecidos;
f) escolher e implementar; eg) acompanhar resultados e se necessário voltar à primeira etapa.
Como visto, o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do
administrador de uma organização. Para que o processo de decisão seja mais eficaz e eficiente é
muito importante que o tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível o
ambiente no qual atua (MORITZ et al., 2009, p. 2).
Segundo Marcial e Grumbach (2002 apudMORITZ et al., 2010, p. 4), o desejo de conhecer o futuro
existe desde o início da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saía à procura
dessas informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões.
Há inúmeras passagens que demonstram a preocupação em conhecer o futuro, conforme relatos
no Antigo e Novo Testamento, nas histórias sobre a Idade Média, no Renascimento Italiano, no
século XVIII com as obras de Pierre Maupertuis, matemático francês, no século XIX com a
revolução industrial na Inglaterra e o surgimento do pensamento racionalista-mecanicista
sustentado nas obras de Descartes, Locke, Espinosa, Newton e Darwin e no século XX com o
romancista e futurólogo inglês Herbert George Wells, associando fatos do presente com ficção
científica (MORITZ et al., 2010, p. 4).
Consoante Schwartz (2006, p. 18), porém, os cenários aparecem pela primeira vez logo após a
Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA
tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos
60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como
ferramenta para o uso comercial. Ele se tornou o maior futurólogo ou visionário da América,
prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Porém, os cenários atingiram
uma nova dimensão no início da década de 70, com o trabalho de Pierre Wack, que era um
planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petróleo,
num novo departamento chamado Grupo de Planejamento.
Wack não tinha por objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. A
finalidade dos cenários exploratórios era ampliar a compreensão do sistema, identificar os

32. 32 de 44
elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que
conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão (MARCIAL; GRUMBACH,
2008, p. 30). Heijden (2009, p. 27) complementa que foi Kahn quem adotou o termo “cenário”,
com sua associação a Hollywood, como sendo um esboço detalhado de um futuro filme de ficção,
reforçando sua afirmação de que o cenário não fazia previsões precisas, mas gerava histórias a
serem exploradas.
Ademais, o primeiro a empregar a palavra “prospectiva” foi o filósofo e pedagogo Frances Gastón
Berger em sua obra A atitude prospectiva, de 1957, estabelecendo como descrever um futuro
desejável para o mundo, sendo que Berger propôs o uso do termo “prospectiva” para mostrar a
necessidade de uma atitude orientada para o futuro e porque a palavra “previsão” estava
demasiadamente impregnada do sentido de profecia. Pretendia, com isso, separar também os
conceitos de previsão (construir um futuro à imagem do passado) e prospectiva (em que o futuro
é decididamente diferente do passado) (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 28).
No Brasil, por seu turno, segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 31), a prática de elaboração de
cenários é relativamente recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram o BNDES, a
Eletrobras, a Petrobras e a Eletronorte, em meados da década de 1980, em função de operarem
com projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de longo prazo.
Complementam que, no final dos anos 1980 e início dos 90, foram feitos outros estudos
prospectivos no Brasil. Buarque (1998 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 31-32) relata as
iniciativas do CNPq em 1989, da Finep em 1992 e da Seplan-PR com o Projeto Aridas em 1994, que
possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais.
NAVARRO (2012) no estudo dos distintos cenários que devem ser percebidos
na fase de pré-implantação de empreendimentos industriais, levantou uma série de situações
estruturadas sob a forma de Matriz Decisória, integrando os distintos cenários, possíveis,
implantação do Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de
Janeiro, quando apresenta as definições clássicas a respeito do tema, informa:
CGEE (2014) apresenta uma série de considerações à respeito das definições clássicas das análises
multi cenários, como por exemplo:
Quando se fala em prospecção, o primeiro ponto a discutir é de natureza terminológica:
em inglês, os termos mais empregados são forecast(ing), foresight(ing) e future studies. A maioria
dos autores o tem classificado como sendo um dos métodos ou técnicas utilizados na realização
de estudos prospectivos ou estudos do futuro. Technology assessment, ou simplesmente
assessment, é um termo relacionado aos estudos do futuro, ao foresight e ao forecast devido ao
fato de ser um método pelo qual se procura avaliar os impactos de novos produtos e processos no
meio ambiente, nas organizações e na sociedade em geral. Outras denominações também
utilizadas, porém em sentido mais restrito e para obter respostas em horizontes de tempo mais
curtos são Technological Watch, Veille Technologique, Environmental Scanning e Vigilância
Tecnológica.

33. 33 de 44
A seguir, algumas definições clássicas destas três grandes áreas que fazem parte dos estudos do
futuro:
Foresight
Para Coates (1985) a atividade prospectiva se define como um processo mediante o qual se chega
a uma compreensão mais plena das forças que moldam o futuro de longo prazo e que devem ser
levadas em conta na formulação de políticas, no planejamento e na tomada de decisões. A
atividade prospectiva está, portanto, estreitamente vinculada ao planejamento.
Já a abordagem de Horton (1999), defende foresight como um “processo de desenvolvimento de
visões de possíveis caminhos nos quais o futuro pode ser construído, entendendo que as ações do
presente contribuirão com a construção da melhor possibilidade do amanhã”.
Segundo Hamel e Prahalad (1995) autores que se ocupam do universo empresarial, o
entendimento sobre , foresight deve refletir o pensamento de que a previsão do futuro precisa ser
fundamentada em uma percepção detalhada das tendências dos estilos de vida, da tecnologia, da
demografia e geopolítica, mas que se baseia igualmente na imaginação e no prognóstico.
Adicionalmente, Martin et al. (1998) define foresight como um processo que se ocupa em,
sistematicamente, examinar o futuro de longo prazo da ciência, da tecnologia, da economia e da
sociedade, com o objetivo de identificar as áreas de pesquisas estratégicas e as tecnologias
emergentes que tenham a propensão de gerar os maiores benefícios econômicos e sociais.
Forecast
Technology forecast é o processo de descrever a emergência, desempenho, características ou
impactos de uma tecnologia em algum momento no futuro. (Porter et al, 2004). Designa as
atividades de prospecção que têm foco nas mudanças tecnológicas, normalmente centradas nas
mudanças na capacidade funcional, no tempo e no significado de uma inovação. (Porter, apud
Coelho (2003)). Prospectar tecnologias exige a compreensão da evolução tecnológica, ou seja, o
entendimento sobre como uma tecnologia se desenvolve e amadurece e, por isso, o foco do
interesse de technological forecasting é centrado nas novas tecnologias, em mudanças
incrementais e em descontinuidades em tecnologias existentes. Martino (1983) afirma que um
estudo prospectivo inclui quatro elementos: o momento da previsão ou o momento no futuro
quando aquela previsão vai se realizar, a tecnologia que está sendo estudada, as características da
tecnologia ou suas capacidades funcionais e uma avaliação da probabilidade.
Segundo Amara & Salanik apud Coelho (2003) uma definição progressiva para forecasting,
relacionada ao grau de precisão que estes estudos apresentam pode ser assim descrita:
i. uma indicação sobre o futuro;
ii. uma indicação probabilística sobre o futuro;
iii. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro;
iv. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma
avaliação de possibilidades alternativas.
De acordo com Salles-Filho et al, Forecasting possui uma conotação próxima de predição,
remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir

34. 34 de 44
as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários
probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros
como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta
elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se
a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e
reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting.
Futuribles, La Prospective, Veille Technologique
Futuribles: termo criado por Bertrand de Jouvenel (apud Jouvenel, H., 2000), busca criar melhor
compreensão do mundo contemporâneo e explorar as evoluções possíveis – ou futuros possíveis,
os fatores relacionados e as estratégias que devem ser adotadas.
La Prospective: segundo Michel Godet (2000), La prospective aproxima-se do conceito de
foresight. La Prospective não é apenas um enfoque exploratório (antecipação estratégica), mas
representa também um enfoque normativo (desejado). É o espaço onde “o sonho fecunda a
realidade; conspirar por um futuro desejado é não sofrer mais pelo presente. Assim, a atitude
prospectiva não consiste em esperar a mudança para reagir – a flexibilidade por si mesma não
leva a lugar nenhum – mas sim controlar a mudança no duplo sentido, no de pré-atividade
(preparar-se para uma mudança esperada) e no de pró-atividade (provocar uma mudança
desejada): o desejo é a força produtiva do futuro”.
Veille Technologique – observação e análise da evolução científica, técnica, tecnológica e dos
impactos econômicos reais ou potenciais correspondentes, para identificar as ameaças e as
oportunidades de desenvolvimento da sociedade (Jakobiak, 1997).
Corresponde aos termos inglês e espanhol technological watch, environmental scanning e
vigilancia tecnologica, respectivamente.
Future Studies
Estudos do futuro constitui um termo amplo que abrange “toda atividade que melhora a
compreensão sobre as conseqüências futuras dos desenvolvimentos e das escolhas atuais”.(Amara
& Salanik, 1972). O objetivo básico de estudar o futuro é mudar a mente e depois o
comportamento das pessoas. (Coates, 2003). Estudos do Futuro são um campo da atividade
intelectual e política a respeito de todos os setores da vida psicológica, social, econômica, política
e cultural, que visa descobrir visando e dominar as complexas cadeias de causalidades, por meio
de conceitos, reflexões sistemáticas, experimentações, antecipações e pensar criativo. Os estudos
dos futuros constituem conseqüentemente uma base natural para atividades nacionais e
internacionais, interdisciplinares e transdisciplinares que tendem a transformar-se em novos foros
para a tomada de decisão e para a formulação de políticas. (Eleonora Masini & Knut Samset,1975)
Assessment
Technology Assessment - conceito que começou a ser aplicado pelo Office of Technology
Assessment – OTA, nos Estados Unidos, em 1972, a partir da constatação de que a tecnologia
muda e se expande, rápida e continuamente, e suas aplicações são amplas e em escala crescente e
cada vez mais pervasivas e críticas em seus impactos, benefícios e problemas, em relação ao

35. 35 de 44
ambientes social e à natureza. Assim, passou a ser essencial que as conseqüências das aplicações
tecnológicas sejam antecipadas, compreendidas e consideradas na determinação das políticas
públicas em problemas existentes e emergentes. Technology Assessment visa, portanto, fornecer
indicações antecipadas dos benefícios prováveis ou impactos adversos das aplicações de uma
tecnologia. (Blair, 1994)
A National Science Foundation define Technology Assessment como um estudo de políticas
destinado a melhor entender as conseqüências para a sociedade, a respeito da extensão das
tecnologias existentes ou da introdução de novas tecnologias com efeitos que normalmente não
seriam planejados ou antecipados. (Coates, 2004).
Na construção de cenários, Zentner, afirma que:
"os cenários construídos devem atender aos critérios de plausibilidade, utilidade e
inteligibilidade". Por conseguinte, o processo de elaboração de cenários envolve pesquisa e busca
qualificada de informações. Dentro desta visão, o desenvolvimento de cenários, em tese, requer
três fases distintas e intra-relacionadas: Uma fase setorial, que busca um diagnóstico que
contenha os contornos, limites, parâmetros lógicos e elementos essenciais do problema. Esta fase
se baseia na pesquisa e estudo da conjuntura atual; Uma fase de análise, quando serão
construídas ou identificadas as várias alternativas. As técnicas de ajuda à criatividade são de
extrema utilidade na execução dessa fase; e Uma de avaliação e interpretação das várias
alternativas que possibilitarão a conclusão do processo de tomada de decisão. É a fase de
construção de cenários, quando serão bastante úteis as técnicas de avaliação e/ou técnicas de
análise multicritérios. No processo de criação de cenários é importante manter em mente a
mecânica dos três cenários: o otimista, o pessimista e o intermediário. Deve-se tomar cuidado
para não apostar mais no intermediário e perder todas as vantagens de trabalhar-se com a
metodologia de planejamento de cenários, como acontece na maioria das vezes. Também é
aconselhável evitar atribuir probabilidades a um ou outro cenário eliminando a tentação de
considerar mais seriamente o que tiver maior probabilidade de acontecer.
8
Perestrelo & Caldas (2000)9
, ao analisarem os Métodos de Cenários sob a
óptica da Estratégia de Actores comentam, citando a metodologia de Clusters:
1. O Método da Estratégia de Actores
A Estratégia de Actores é fundamentalmente, um método de apoio à identificação dos desafios
estratégicos e objectivos que lhes estão associados, assim como das alianças e conflitos entre os
diferentes actores, com vista à elaboração de recomendações estratégicas. Os objetivos
específicos da Estratégia de Actores são os seguintes:
8
Zentner, disponível em http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-2/Cenarios/135/construcao.htm, acessado
em 29/9/2014.
9
Perestrelo, Margarida & Caldas, José Maria Castro, em Instrumentos de Análise para o Método dos Cenários,
publicado através da Revista Dinâmia Centro de Estudos sobre a Mudança Socioeconómica, da Fundação para
Ciência e Tecnologia, Portugal, em março de 2000.

36. 36 de 44
• Identificar e caracterizar os diferentes actores-chave;
• Perceber como surgem os conflitos ou alianças possíveis entre os vários actores, e de que modo
podem orientar a evolução do sistema;
• Contribuir para uma maior participação/implicação e reflexão estratégica por parte
dos diferentes actores;
• Confrontar os projectos em presença e avaliar as relações de força existentes;
• Elaborar uma série de recomendações estratégicas e especificar as condições de viabilidade da
sua implementação.
As suas principais etapas, incluindo os desenvolvimentos pontuais que propomos relativamente ao
método de Godet, são as seguintes:
• Recenseamento dos principais actores e construção de uma tipologia de actores;
• Organização e consulta de um painel de actores (optativo);
• Realização de entrevistas semidirectivas;
• Construção de sinopses e análise de conteúdo das entrevistas;
• Construção de um quadro de estratégia de actores;
• Construção de matrizes de identificação dos desafios considerados estratégicos e dos objectivos
que lhe estão associados;
• Construção de Matrizes Actores x Actores;
• Relação de forças e posição relativa dos actores;
• Construção de Matrizes Actores x Objectivos (1MAO, 2MAO e 3MAO);
• Construção de grafos de convergências e divergências para cada objectivo, tendo em conta o
peso dos diferentes objectivos assim como as relações de força existentes (através do MACTOR);
• Caracterização dos diferentes actores segundo o seugrau de implicação nos diferentes
objectivos e a sua força relativa;
• Caracterização dos objectivos segundo o seu grau deconflitualidade e mobilização;
• Construção de grupos de actores (através da análisede “clusters”);
• Elaboração de conclusões com vista à formulação de recomendações estratégicas, tendo em
conta os objectivos definidos e os meios de actuação dos diferentes actores;
• Construção de hipóteses sobre a evolução futura (no caso de ser uma das estapas do Método
dos Cenários).
Os actores podem ser tanto actores internos como externos ao sistema em estudo, desde que
tenham um forte impacto na sua evolução. É possível “agregar” ou “decompor” um determinado
actor. Assim, por exemplo o actor “Estado” pode ser decomposto em vários ministérios se isso for
pertinente, visto o campo de actuação dos diversos ministérios ter diferentes implicações nos
objectivos e estratégias a empreender. Por outro lado, poderemos incluir várias empresas num só
actor (por exemplo, pequenos e médios comerciantes, representados por uma associação de
comerciantes). Há, portanto que decidir se se considera um actor como um todo, ou se se
decompõe em função de uma determinada tipologia. Após a escolha dos actores é possível traçar

37. 37 de 44
um quadro onde se relacionam os actores com as variáveis-chave, o qual é a base para a
construção do guião das entrevistas a serem realizadas.
O Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, através da Secretaria de
Avaliação e Gestão da Informação, no Estudo Técnico No. 21/2013 que aborda a Introdução aos
estudos prospectivos e metodologias de construção de cenários trata dos Estudos Prospectivos de uma
maneira bastante didática, retornando ao tempo para informar – SAGI (2013):
As primeiras abordagens sobre os estudos prospectivos ocorrem após a Segunda Guerra Mundial,
com a adoção do uso de técnicas de cenários na década de 1950 pela RAND Corporation.
Inicialmente restrita à atuação estratégica militar, como mecanismo de apoio à formulação de
estratégias bélicas que exigiram a construção de instrumentos de planejamento capazes de
superar planos de curto prazo e evidenciasse as possibilidades de ameaças e situações de
catástrofes, se converteu em um dos principais centros mundiais de estudos prospectivos e
cenários de catástrofe nuclear a partir da técnica Delphi. Os trabalhos da RAND Corporation
estavam voltados ao suporte de pesquisas espaciais e militares, buscando antever o
desenvolvimento tecnológico e orientar as políticas de pesquisa e desenvolvimento militar,
passaram a ser difundidos rapidamente a outras áreas do conhecimento, tendo nos Estados
Unidos e na França os principais centros de desenvolvimento de técnicas de construção de
cenários. O livro de Hermann Kahn e Anthony Wiener, de 1967, intitulado “The year 2000: a
framework for speculation on the next thirty-three years” representa a primeira referência nesse
campo. Hermann Kahn também foi um dos fundadores do Hudson Institute, também voltado aos
estudos do futuro. Na França, com Michel Godet, consolidou-se o conceito de visão prospectiva.
A partir da década de 1960 os cenários passam a ser difundidos por setores empresariais e da
sociedade civil e incorporados em rotinas de planejamento e busca de oportunidades. Entre os
exemplos mais conhecidos está o da Shell que, a partir de estudos prospectivos realizados em
1969, antecipando a elevação dos preços do petróleo em 1973 iniciou o processo de extração no
Mar do Norte antes dos demais concorrentes. Um estudo prospectivo global foi desenvolvido pelo
chamado Clube de Roma, em 1972, intitulado “Os limites do crescimento”, constituiu em uma
prospecção de futuros, apontando as tendências populacionais, econômicas e tecnológicas e as
consequências sociais, econômicas e ecológicas para o mundo. O estudo apresentava a análise de
tendências dos limites ao crescimento econômico impostos pelo ambiente físico, constituindo
notoriedade às técnicas de elaboração de cenários, inclusive pela sua contestação do modelo por
Amílcar Herrera, que iniciaria de forma pioneira na América Latina a construção de um modelo
prospectivo baseado em pressupostos distintos do Clube de Roma, intitulado Modelo Mundial
Latino Americano (ou Modelo Bariloche), em 1976. No Modelo Bariloche, foi demonstrado que os
limites físicos do crescimento não se dariam pelos limites físicos ou naturais, mas por razões
sociopolíticas. Se confirmou como um cenário normativo, utilizando a mesma base de dados do
Clube de Roma, partindo de um modelo matemático de simulação para demonstrar a sua
viabilidade e demonstrando que seria plausível que todos os países alcançassem a proposição de