Gestao estrategica vendas

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Manual da Administração de Vendas
 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor

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Gestao estrategica vendas

  1. 1. Gestão Estratégica de Vendas 1 Gestão Estratégica de Vendas Paulo Angelim | Euler Nogueira imvnet.com.br
  2. 2. Gestão Estratégica de Vendas 2 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  3. 3. Gestão Estratégica de Vendas 3 Manual da Administração de Vendas Índice Geral  Objetivos;  Organograma da Empresa;  Descrição de cargo e de responsabilidade;  Planejamento das atividades de comercialização;  Coordenação das atividades de comercialização;  Controle das atividades de comercialização.
  4. 4. Gestão Estratégica de Vendas 4 Manual do Vendedor Índice Geral  Objetivos (apresentação do manual);  A empresa;  Os produtos/serviços da empresa;  O vendedor como um profissional;  A nossa força de vendas;  Técnicas de vendas;  Roteiros;  Fichas-clientes;  Cadastro de clientes; 
  5. 5. Gestão Estratégica de Vendas 5 Manual do Vendedor Índice Geral  Relatório de visita;  Promoção de vendas;  Preenchimento de pedidos;  Cobrança;  Remuneração;  Informações de mercado.
  6. 6. Gestão Estratégica de Vendas 6 Possibilidades Estratégicas Matriz de Ansoff Vender mais produtos para clientes que já existem Vender produtos adicionais para os clientes que já existem Vender mais produtos que já existem para novos clientes Vender novos produtos para novos clientes Mercado Atual Mercado Novo Produto Atual Produto Novo
  7. 7. Gestão Estratégica de Vendas 7 PLANEJAMENTO DE VENDAS
  8. 8. Gestão Estratégica de Vendas 8 PLANEJAMENTO DE VENDAS POTENCIAL DE MERCADO
  9. 9. Gestão Estratégica de Vendas 9 O que é potencial de mercado ?  Potencial de Mercado: É calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto.  Potencial de Vendas: É uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter Estimativa de Potencial de Mercado
  10. 10. Gestão Estratégica de Vendas 10 O que é potencial de mercado ? A American Marketing Association tem definido Potencial de Mercado como a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado tipo de produto ou serviço. Ou em outras palavras, a capacidade máxima de segmentos de compradores de um mercado comprarem um tipo de produto ou serviço em tempo determinado (específico). Estimativa de Potencial de Mercado
  11. 11. Gestão Estratégica de Vendas 11 Descomplicando os conceitos  O Potencial de Mercado deveria chamar-se Potencial de Mercado do Ramo de Atividades, apresentado sob a forma de um índice relativo em percentagem em relação, por exemplo, ao Brasil, igual a 100%. Estimativa de Potencial de Mercado
  12. 12. Gestão Estratégica de Vendas 12 Descomplicando os conceitos  O Potencial de Vendas poderia chamar- se Potencial de Vendas da Empresa, isto é, com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poderia vender em números absolutos para cada município brasileiro em relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do Ramo, se estivesse sozinha no mercado. >>> Estimativa de Potencial de Mercado
  13. 13. Gestão Estratégica de Vendas 13 Descomplicando os conceitos Se o Estado de São Paulo tem 40% de potencial de mercado do total do Brasil, para determinado produto, significa que, em relação a demanda estimada do mercado, por exemplo, de 1.000.000 de unidades, São Paulo tem um Potencial de Vendas de 400.000 para o ramo todo. Estimativa de Potencial de Mercado
  14. 14. Gestão Estratégica de Vendas 14 Demanda x Potencial x Previsão (Kotler) Demanda de mercado Demanda da empresa Potencial de mercado Potencial de vendas da empresa MERCADO EMPRESA Previsão do mercado Previsão de vendas da empresa DEMANDA POTENCIAL PREVISÃO Estimativa de Potencial de Mercado
  15. 15. Gestão Estratégica de Vendas 15 Usos do Potencial de Mercado  Avaliar o desempenho de vendas.  Determinar as áreas para a alocação da força de vendas.  Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas necessários para cobrir uma área geográfica.  Segmentar o mercado, por territórios, produtos, etc.  Identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios para o zoneamento de vendas. Estimativa de Potencial de Mercado
  16. 16. Gestão Estratégica de Vendas 16 Usos do Potencial de Mercado  Ajudar a realizar a previsão de vendas.  Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores.  Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de vendas.  Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais de vendas, etc.  Estabelecer roteiros de transporte, visitação e comunicação. Estimativa de Potencial de Mercado
  17. 17. Gestão Estratégica de Vendas 17 Usos do Potencial de Mercado  Estabelecer a política de distribuição.  Estabelecer critérios para a remuneração de vendedores.  Formular estratégias de marketing por segmento de mercado.  Estabelecer parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou representantes de vendas.  Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado.  Calcular a participação de mercado da empresa. Estimativa de Potencial de Mercado
  18. 18. Gestão Estratégica de Vendas 18 Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>> A partir de: É calculado em Exemplo produto X em Porto Alegre Ordem 1 Demanda de mercado Dados setoriais da economia Números absolutos 250.000.000 (unidades) 2 Potencial de mercado (do ramo todo) Dados secundários Números relativos 6% Porto Alegre - parcial - 3 Potencial de vendas da empresa Potencial de mercado do ramo / Demanda de mercado Números absolutos 1.500.000 - Total - (1) x (2) unidades 4 Vendas passadas da empresa Dados estatísticos de vendas Números absolutos -Total - 1.000.000 unidades 5 Participação do mercado Potencial venda empresa / vendas passadas Números relativos 66% (4) : (5) Estimativa de Potencial de Mercado
  19. 19. Gestão Estratégica de Vendas 19 Encadeamento do uso do Potencial de Mercado  1o. Passo: Cálculo da Demanda de Mercado para determinado tipo de bem ou serviço a partir de dados da economia, sendo os dados considerados em valores ou números absolutos. Estimativa de Potencial de Mercado
  20. 20. Gestão Estratégica de Vendas 20 Encadeamento do uso do Potencial de Mercado  2o. Passo: Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a partir de dados secundários, isto é, de dados estatísticos setoriais publicados. O resultado obtido é um número relativo de uma região em relação à área total considerada, sendo esta igual a 100%. Por exemplo: se o total do Brasil tem um índice 100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa hipótese de um ramo específico, 6% desse total. Estimativa de Potencial de Mercado
  21. 21. Gestão Estratégica de Vendas 21 Encadeamento do uso do Potencial de Mercado  3o. Passo: Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a partir da relação entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se a Demanda de Mercado é de 250.000.000 de unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para Porto Alegre, o resultado dessa relação é de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de Vendas da Empresa. Estimativa de Potencial de Mercado
  22. 22. Gestão Estratégica de Vendas 22 Encadeamento do uso do Potencial de Mercado  4o. Passo: Cálculo da Participação de Mercado a partir da correlação entre o Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas em números absolutos. Por exemplo: essa participação seria de 66% do mercado. Estimativa de Potencial de Mercado
  23. 23. Gestão Estratégica de Vendas 23 Determinação do Potencial de Mercado  Método do levantamento/mapeamento.  Método dos registros estatísticos da empresa.  Método dos dados setoriais.  Método do Censo. Estimativa de Potencial de Mercado
  24. 24. Gestão Estratégica de Vendas 24 Método do uso do levantamento com base em mapeamento  Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são freqüentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo. Estimativa de Potencial de Mercado
  25. 25. Gestão Estratégica de Vendas 25 Método do uso do levantamento com base em mapeamento  Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto/serviço; razões da preferência por marcas; sazonalidade, etc.  As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de mercado. Estimativa de Potencial de Mercado
  26. 26. Gestão Estratégica de Vendas 26 Método dos registros estatísticos da empresa  Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado. Estimativa de Potencial de Mercado
  27. 27. Gestão Estratégica de Vendas 27 Exemplo: Método dos registros estatísticos da empresa Ramo de atividades Vendas totais a clientes Total de empregados (dados da empresa) Desempenho anual de vendas por empregado (coluna 2 : coluna 3) Número nacional de empregados no ramo Potencial de mercado nacional (coluna 4 x coluna 5) % Vendas Anuais do potencial de mercado nacional (coluna 2 x coluna 6) 1 2 3 4 5 6 7 Máquinas e Equipamen- tos $ 70.000 24.300 $ 2,88 1.275.902 $ 3.674.598 1,9% Equipamen- tos de Transportes $ 120.000 30.000 $ 4,00 1.660.498 $ 6.641.992 1,8% Estimativa de Potencial de Mercado
  28. 28. Gestão Estratégica de Vendas 28 Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)  Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial de mercado.  O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o ponto de partida para se chegar ao potencial. Município População Renda Disposição para gastos Estimativa de Potencial de Mercado
  29. 29. Gestão Estratégica de Vendas 29 Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)  Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE, estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico. Município População Renda Disposição para gastos Estimativa de Potencial de Mercado
  30. 30. Gestão Estratégica de Vendas 30 Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)  A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda per capita. A nível de município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos bancários, número de veículos licenciados, número de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia elétrica, número de aparelhos eletrodomésticos, etc. Município População Renda Disposição para gastos Estimativa de Potencial de Mercado
  31. 31. Gestão Estratégica de Vendas 31 Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)  A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo, etc. Município População Renda Disposição para gastos Estimativa de Potencial de Mercado
  32. 32. Gestão Estratégica de Vendas 32 As diversas configurações de potencial de mercado  Potencial Demográfico: Visa estimar a relação da população em relação a fatores de crescimento que indiquem diferenças de potencialidades entre regiões.  Potencial de riqueza ou poder aquisitivo: Visa calcular a renda disponível em cada município ou bairro, em relação à área geográfica considerada como base para a medição de concentração do poder aquisitivo. Estimativa de Potencial de Mercado
  33. 33. Gestão Estratégica de Vendas 33 Estimativa de Potencial de Mercado As diversas configurações de potencial de mercado  Potencial de polarização: Objetiva medir o poder de atração que os municípios ou bairros de grande poder de concentração comercial exercem sobre os seus municípios ou bairros menores.  Índice qualitativo: Pode ser obtido através da comparação do poder de compra per capita de uma área com a respectiva região global, Estado ou País
  34. 34. Gestão Estratégica de Vendas 34 PLANEJAMENTO DE VENDAS PREVISÃO DE VENDAS Passado x Presente x Futuro
  35. 35. Gestão Estratégica de Vendas 35 PREVISÃO DE VENDAS Diferença entre um Plano e uma Previsão  Plano: Meu plano é minha intenção a respeito de fatores que estão sob meu comando. Exemplos: plano de gastos, plano de ação, plano de vendas.  Previsão: Minha previsão é minha expectativa a respeito de fatores que não estão sob meu comando. Exemplo: previsão do tempo.
  36. 36. Gestão Estratégica de Vendas 36 PREVISÃO DE VENDAS “Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas” Você planeja ou você prevê (estima) seu volume de vendas ?
  37. 37. Gestão Estratégica de Vendas 37 PREVISÃO DE VENDAS “Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas” Para uma quantia de vendas ocorrer, ela depende de você e equipe (gerente/vendedor) e de seus clientes (os compradores). Mas se você tem um “Plano de Vendas” (ao invés de uma “Previsão de Vendas”), então você está assumindo a responsabilidade de fazer a venda. Não é uma questão de semântica – é uma questão de postura: é acreditar que seu futuro depende mais de você do que dos outros. Faça planos de vendas, e não previsões (apenas!).
  38. 38. Gestão Estratégica de Vendas 38 PREVISÃO DE VENDAS Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de Vendas  Previsão de Vendas: Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer à luz de vários fatores hoje conhecidos. É a expectativa do que poderá ocorrer.  Orçamento de Vendas: Inicia-se a partir da avaliação do que poderá ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em termos monetários, decorrente do que a empresa espera que vá acontecer.
  39. 39. Gestão Estratégica de Vendas 39 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  40. 40. Gestão Estratégica de Vendas 40 PREVISÃO DE VENDAS Importância da Previsão de Vendas  É a base de todo planejamento. A partir dela a Produção, o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período.
  41. 41. Gestão Estratégica de Vendas 41 PREVISÃO DE VENDAS Importância da Previsão de Vendas  Se a Previsão de Vendas estiver errada, os planos nela baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas em função de gastos efetivados com base numa previsão de receita não realizada.
  42. 42. Gestão Estratégica de Vendas 42 PREVISÃO DE VENDAS Importância da Previsão de Vendas  Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas adicionais.
  43. 43. Gestão Estratégica de Vendas 43 Fatores que influenciam o provável volume de vendas  Condições vigentes dentro da empresa.  Condições dentro do setor de atividades da empresa.  Condições do mercado e dos clientes.  Condições gerais dos negócios e da economia em geral. Previsão de Vendas
  44. 44. Gestão Estratégica de Vendas 44 Previsão de Vendas  Condições vigentes dentro da empresa Positivamente Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Entusiasmo  Condições do mercado e dos clientes - Mercado em crescimento  Condições gerais dos negócios e da economia em geral - Política de incentivo à exportação; - Restrições à importações.
  45. 45. Gestão Estratégica de Vendas 45 Previsão de Vendas  Condições específicas do setor de atividades Positivamente Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Novos produtos; - Novas matérias-primas; - Preços baixos do setor
  46. 46. Gestão Estratégica de Vendas 46 Previsão de Vendas  Condições vigentes dentro da empresa Negativamente Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Ceticismo - Conservadorismo  Condições do mercado e dos clientes - Mercado em declínio; - Concorrência agressiva; - Novos concorrentes
  47. 47. Gestão Estratégica de Vendas 47 Previsão de Vendas Negativamente Fatores que influenciam o provável volume de vendas  Condições gerais dos negócios e da economia em geral - Política de restrição ao crédito; - Custo de vida alto; - Balança de pagamento; - Dívida externa  Condições específicas do setor de atividades - Preços altos praticados no setor
  48. 48. Gestão Estratégica de Vendas 48 Previsão de Vendas Fatores que influenciam o provável volume de vendas As condições que cercam a empresa no momento da previsão de vendas poderão gerar grau de incerteza alto, médio ou baixo. Estas influências poderão afetar positivamente a previsão, eliminando ou, ao contrário, aumentando negativamente as incertezas. O importante é saber balancear estas influências e minimizar as incertezas. GraudeIncerteza 
  49. 49. Gestão Estratégica de Vendas 49 Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas  Recolher informações pertinentes – internas e externas;  Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas;  Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo;  Elaborar uma síntese da previsão de vendas. Previsão de Vendas
  50. 50. Gestão Estratégica de Vendas 50 Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas  Recolher informações pertinentes – internas e externas Previsão de Vendas Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e montar um banco de dados constituem o início da preparação de uma previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas:  Jornais – informações econômicas e de conjuntura;  Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura; 
  51. 51. Gestão Estratégica de Vendas 51 Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Previsão de Vendas  Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes de vendas;  Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras instituições/entidades;  Pesquisas de mercado. Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos:  Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras mensais;  Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região;  Pesquisa de mercado;  Dados históricos da empresa.
  52. 52. Gestão Estratégica de Vendas 52 Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas  Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas Previsão de Vendas Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante elaborar um check-list de todas as informações pertinentes à realização da previsão de vendas:  Determinação do mercado local;  Apreciação dos segmentos de mercado;  Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa;  Avaliação da participação de mercado;  Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado; 
  53. 53. Gestão Estratégica de Vendas 53 Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Previsão de Vendas  Avaliação dos critérios de decisão de compras;  Imagem da empresa no mercado;  Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar oportunidades;  Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de vendas;  Inovações que afetarão as vendas;  Atividades de promoção e propaganda.
  54. 54. Gestão Estratégica de Vendas 54 Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas  Montagem de um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo Previsão de Vendas A organização de um banco de dados, a partir de dados internos de produção, da contabilidade e do departamento de administração de vendas e de marketing, de um lado, e, de outro, dados externos publicados por instituições que projetam números baseados em censos e análises setoriais, como IBGE e outros órgãos governamentais e privados, é fundamental.
  55. 55. Gestão Estratégica de Vendas 55 Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas  Elaboração de uma síntese da previsão de vendas Previsão de Vendas A partir das informações básicas levantadas e analisadas, é interessante que se elabore uma síntese da previsão de vendas.
  56. 56. Gestão Estratégica de Vendas 56 Métodos de Previsão de Vendas  Métodos não-científicos;  Métodos matemáticos;  Métodos de levantamento;  Métodos de zona-piloto. Previsão de Vendas
  57. 57. Gestão Estratégica de Vendas 57 Métodos de Previsão de Vendas  Métodos não-científicos Previsão de Vendas São métodos que analisam os fatores ambientais e suas influências. É recomendável como trabalho que antecede a fixação dos números da previsão.  Listagem de fatores;  Extrapolação;  Construção de cenários 
  58. 58. Gestão Estratégica de Vendas 58 Métodosnão-científicos Previsão de Vendas Tal método faz uma análise dos fatores que afetam direta ou indiretamente uma previsão, permitindo que se estimem de forma simples as vendas futuras da empresa. O perigo deste método é que sua simplicidade pode induzir a previsões errôneas.  Listagem de fatores: Métodos de Previsão de Vendas
  59. 59. Gestão Estratégica de Vendas 59 Métodosnão-científicos Previsão de Vendas A partir de dados passados de vendas, da análise das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de vendas. Há aplicações até sofisticadas do método de extrapolação, mas é preciso ter cuidado com as séries históricas de dados a serem extrapolados, em face da flutuação e dos ciclos de vendas.  Extrapolação: Métodos de Previsão de Vendas
  60. 60. Gestão Estratégica de Vendas 60 Métodosnão-científicos Previsão de Vendas Assemelha-se a um modelo de simulação, entretanto é um modelo totalmente distinto. Muitos autores e professores alegam que o modelo de cenários não é um modelo de previsão. Mas a construção de cenários pode ser perfeitamente utilizada em previsão de vendas e com uma vantagem: incorpora as incertezas futuras. Envolve:  Construção de cenários: Métodos de Previsão de Vendas  Levantamento de dados históricos;  Análise e seleção dos objetivos; 
  61. 61. Gestão Estratégica de Vendas 61 Métodosnão-científicos Previsão de Vendas Métodos de Previsão de Vendas  Identificação das variáveis internas à empresa que interferem no fenômeno a ser estudado;  Identificação das variáveis do meio ambiente;  Construção e seleção de cenários;  Calcular as probabilidades de cada cenário selecionado;  Análise dos cenários selecionados;  Cálculo da previsão de vendas, com base na seleção de cenários.
  62. 62. Gestão Estratégica de Vendas 62 Métodos de Previsão de Vendas  Métodos Matemáticos Previsão de Vendas São métodos que permitem o uso do rigor matemático. São recomendáveis quando as séries históricas são fidedignas e o passado tem muito a ver com o futuro.  Médias móveis;  Média ponderada;  Suavização;  Regressão linear;  Modelos econométricos;  Simulação 
  63. 63. Gestão Estratégica de Vendas 63 Métodosmatemáticos Previsão de Vendas No cálculo da demanda nas últimas cinco semanas, considerando-se os respectivos valores: 104, 115, 101, 120, 115 O cálculo da média: Supondo que as vendas reais da próxima semana sejam 119, troca-se o valor mais antigo (104) pelo novo valor (119):  Médias Móveis: Métodos de Previsão de Vendas 111 5 115120101115104   114 5 119115120101115  
  64. 64. Gestão Estratégica de Vendas 64 Métodosmatemáticos Previsão de Vendas Atribuem-se pesos às semanas: Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana 2 tem peso 2 e assim por diante. Através dessa ponderação calcula-se o novo valor da previsão.  Média Ponderada: Métodos de Previsão de Vendas           115 54321 51194115312021011115    xxxxx
  65. 65. Gestão Estratégica de Vendas 65 Métodos de Previsão de Vendas  Métodos de Levantamentos (pesquisas) Previsão de Vendas São métodos úteis para o mapeamento do negócio da empresa. É recomendável que sejam utilizados juntamente com os métodos não-científicos, matemáticos e eventualmente com o de zona-piloto.  Opinião de executivos;  Opinião da força de vendas;  Intenção de compra dos clientes;  Análise do rendimento da ação comercial. 
  66. 66. Gestão Estratégica de Vendas 66 MétodosdeLevantamentos Previsão de Vendas O júri de opiniões de executivos ou julgamento dos gerentes de produto, onde as previsões individuais de cada executivo-chave ou gerente de produto são avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um consenso comum. Este método é simples e usado com freqüência, mas pode induzir a erros, decorrentes da subjetividade da análise. Vantagens do método:  Opinião de Executivos: Métodos de Previsão de Vendas  Aglutinar conhecimentos e experiências de pessoas especializadas, que vivenciam os produtos e os mercados; 
  67. 67. Gestão Estratégica de Vendas 67 MétodosdeLevantamentos Previsão de Vendas Métodos de Previsão de Vendas  Minimizar o risco de algum fator qualitativo importante deixar de ser considerado;  Ser prático, rápido e simples;  Tornar co-responsáveis os homens diretamente envolvidos na previsão de vendas. Inconvenientes:  Pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado;  Pode faltar sistematização na utilização dos dados e em sua ponderação. 
  68. 68. Gestão Estratégica de Vendas 68 MétodosdeLevantamentos Previsão de Vendas Com base em suas experiências de vendas, os vendedores são convidados a estimar as vendas para o próximo ano. A somatória das previsões dos vários territórios de vendas fornece a estimativa global para a empresa. Os vendedores são os elementos da empresa que maior contato têm com o mercado. Inconvenientes:  Opinião da Força de Vendas: Métodos de Previsão de Vendas  Tendência a informar a menos as possibilidades de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas fixada a partir da previsão de vendas; 
  69. 69. Gestão Estratégica de Vendas 69 MétodosdeLevantamentos Previsão de Vendas Métodos de Previsão de Vendas  O vendedor poderá não informar corretamente as possibilidades de vendas, com receio de que os valores estimados de vendas não sejam aqueles “que o chefe quer ouvir”;  Dificuldade em se obter a objetividade adequada dos vendedores;  O vendedor tende a ter sempre uma visão de curto prazo e não de médio prazo;  Dificuldade de o vendedor captar as condições vigentes e suas implicações futuras. 
  70. 70. Gestão Estratégica de Vendas 70 MétodosdeLevantamentos Previsão de Vendas Métodos de Previsão de Vendas  Aproveitar o conhecimento dos vendedores;  Fazer com que os vendedores tenham mais confiança nos critérios de estabelecimento das quotas a eles atribuídas;  Comprometer e responsabilizar os vendedores no cumprimento das previsões. Vantagens:
  71. 71. Gestão Estratégica de Vendas 71 MétodosdeLevantamentos Previsão de Vendas Expectativa que se tem das necessidades de compra dos consumidores. Este método leva em conta as previsões de negócios estimados por órgãos de pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas conduzidas pela própria empresa, através de seus vendedores. Desvantagens do método:  Intenção de Compra dos Clientes: Métodos de Previsão de Vendas  Numa economia instável fica difícil qualquer previsão de compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas e equipamentos. Vantagens do método:  Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis negócios futuros em sua zona de vendas.
  72. 72. Gestão Estratégica de Vendas 72 Métodos de Previsão de Vendas  Métodos de Zona-piloto (área-teste de mercado) Previsão de Vendas A previsão de vendas, por meio de zona-piloto, utiliza uma área determinada para estimar e projetar através dela as vendas globais da empresa. O método pode ser usado para calcular as vendas de um novo produto ou para estimar as vendas de um produto já existente, com base nas vendas realizadas anteriormente. O conceito de zona-piloto é mais conhecido como área-teste de mercado. A dificuldade maior reside no critério para a escolha dessa área. (Como se pode obter uma área que guarde as características gerais de outras áreas maiores?) 
  73. 73. Gestão Estratégica de Vendas 73 Métodos de Previsão de Vendas Previsão de Vendas São úteis para analisar as vendas setorialmente e servem de base para estimativa de vendas de novos produtos.  Cluster analysis ( visto posteriormente);  Zonas de vendas;  Estimativa das mudanças econômicas. MétodosdeZona-Piloto
  74. 74. Gestão Estratégica de Vendas 74 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  75. 75. Gestão Estratégica de Vendas 75 PLANEJAMENTO DE VENDAS Segmentação de Clientes
  76. 76. Gestão Estratégica de Vendas 76 Importância para a Administração da Força de Vendas Serve de base para:  Determinação de quotas de vendas;  Zoneamento e o rezoneamento de vendas;  Elaboração do plano orçamentário;  Elaboração da previsão de vendas;  Paridade de vendas;  Avaliação do desempenho dos pontos de vendas;  Avaliação do desempenho dos territórios de vendas;  Avaliação do desempenho mercadológico;  Outras formulações estratégicas. Segmentação de Clientes
  77. 77. Gestão Estratégica de Vendas 77 Critérios (variáveis)   Geográfica;  Demográfica;  Sócio-econômica;  Psicológicas;  Tipo de produto;  Comportamento do Consumidor;  Benefícios;  Ramo de atividade;  Marketing Mix Segmentação de Clientes
  78. 78. Gestão Estratégica de Vendas 78 Requisitos para a segmentação  Um segmento precisa ser identificado e medido;  Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado;  Um segmento precisa ser economicamente acessível;  Um segmento precisa ser razoavelmente estável;  Um segmento precisa ser determinado adequadamente (Cluster Analysis) Segmentação de Clientes 
  79. 79. Gestão Estratégica de Vendas 79 Método do Cluster Analysis  Os Clusters são agrupamentos a partir da decomposição da população considerada em subgrupos característicos (variedade de construir para baixo – decompor a população).  A análise começa com cada indivíduo separadamente da população e vai-se construindo grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na suposição de como cada indivíduo é similar a outro (variedade de construir para cima). Segmentação de Clientes
  80. 80. Gestão Estratégica de Vendas 80 Segmentação com base no benefício do produto/serviço  Focalizar o consumidor e suas necessidades;  Integrar todas as atividades da organização para satisfazer estas necessidades, inclusive a de produção;  Objetivar, a longo prazo, obter lucros através da satisfação das necessidades dos consumidores. Segmentação de Clientes
  81. 81. Gestão Estratégica de Vendas 81 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  82. 82. Gestão Estratégica de Vendas 82 PLANEJAMENTO DE VENDAS Segmentação de Clientes ZONEAMENTO DE VENDAS
  83. 83. Gestão Estratégica de Vendas 83 Critérios mais utilizados Zoneamento de Vendas  Agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos no tempo e no espaço.  Segmentação geográfica do mercado.  A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica pelo vendedor.  Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de vendas. Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:
  84. 84. Gestão Estratégica de Vendas 84 Vantagens do zoneamento de vendas Zoneamento de Vendas  Permite uma cobertura intensiva da zona.  Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente de território.  Controla e avalia melhor as atividades do vendedor.  Permite uma redução de custos.  Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marketing.  Incrementa as relações com os clientes.
  85. 85. Gestão Estratégica de Vendas 85 Desvantagens do zoneamento de vendas Zoneamento de Vendas  O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de seus clientes.  O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar esforços adicionais.  O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores.  A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio entre os territórios existentes.  O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode dificultar a cobertura do território.  O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores.
  86. 86. Gestão Estratégica de Vendas 86 Passos para o zoneamento Zoneamento de Vendas  Agrupar clientes mais os potenciais.  Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos territórios.  Determinar os territórios, considerando o potencial de vendas e as cargas de visitação correspondente.  Analisar as cargas de visitação.  Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor.
  87. 87. Gestão Estratégica de Vendas 87 Agrupamento de clientes Zoneamento de Vendas É composto da relação de determinado tipo de clientes da empresa mais todos os clientes potenciais existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de autopeças:  Montadoras de veículos.  Revendedores de veículos.  Revendedoras de peças.  Etc.
  88. 88. Gestão Estratégica de Vendas 88 Agrupamento de clientes Zoneamento de Vendas Na venda porta a porta de livros, de seguros, é preciso identificar o consumidor potencial, em conformidade com alguns critérios:  Classe sócio-econômica.  Classe cultural.  Etc.
  89. 89. Gestão Estratégica de Vendas 89 Limites geográficos: bases para o zoneamento Zoneamento de Vendas  A região  A comarca/município  A cidade  A área comercial  Os distritos/bairros
  90. 90. Gestão Estratégica de Vendas 90 Zoneamento com base na análise das cargas de visitação Zoneamento de Vendas Fatores de influência para a análise do potencial de vendas e das cargas de visitação necessárias:  A natureza do trabalho  A natureza do produto  Canais de distribuição  Estágio de desenvolvimento do mercado  Intensidade de cobertura de mercado  Concorrência  Os meios e as condições de locomoção do vendedor  Habilidade do vendedor 
  91. 91. Gestão Estratégica de Vendas 91 Zoneamento de Vendas  Produtos:  Perecíveis  Consumo massa  Consumo durável  Bens de capital Tendem a determinar Territórios pequenos Territórios pequenos Territórios medianos Territórios amplos  Empresa:  Pequena  Grande Em função da capacidade de financiamento: Áreas restritas Cobertura nacional Zonear:  Política de Vendas: Se a empresa deseja obter rápida participação de mercado Deve reduzir o tamanho dos territórios
  92. 92. Gestão Estratégica de Vendas 92 Segunda análise de cargas de visitação Zoneamento de Vendas Associada ao uso de potencial de mercado e de polarização de municípios, a análise de cargas de visitação permite determinar o número de territórios e de vendedores necessários em cada zona de vendas.  Determinação do tamanho, número e localização de clientes  Determinação da freqüência de visitas por classe de clientes  
  93. 93. Gestão Estratégica de Vendas 93 Segunda análise de cargas de visitação Zoneamento de Vendas  Determinação da freqüência de visitas por classe de cliente Classe de clientes Freqüência visitação mensal Zona X Zona Y No. Clientes No. Visitas por ano No. Clientes No. Visitas por ano A 2 15 360 60 1.440 B 1 25 300 15 180 C 0,5 10 60 5 30 50 720 80 1.650
  94. 94. Gestão Estratégica de Vendas 94 Segunda análise de cargas de visitação Zoneamento de Vendas  Determinação do número de clientes por vendedor  Determinação do volume de vendas por vendedor  Determinação do número de territórios necessários  Estabelecimento de territórios pelo método da tentativa  Base de modificação do território
  95. 95. Gestão Estratégica de Vendas 95 Erros Freqüentes Zoneamento de Vendas  O zoneamento foi realizado há certo tempo e as condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas não desejam realizar modificações.  Há a tendência de formar territórios demasiadamente grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios menores.  A interferência de um vendedor na zona de outro.  Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece da perspectiva futura: quando o vendedor começa a trabalhar intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remuneração superiores a de supervisores e gerentes de vendas.
  96. 96. Gestão Estratégica de Vendas 96 Estabelecimento do território Zoneamento de Vendas Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes características ideais:  Territórios que sejam fáceis de administrar  Com potencial de vendas que seja fácil de estimar  Com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente e eqüitativa.
  97. 97. Gestão Estratégica de Vendas 97 Tamanho do território Zoneamento de Vendas Duas filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territórios:  Formação de territórios de potencial de vendas iguais.  Formação de territórios de carga de trabalhos iguais.
  98. 98. Gestão Estratégica de Vendas 98 Forma dos territórios Zoneamento de Vendas Formados pela aglutinação de unidades menores, que são aglutinadas com referência à situação de barreiras naturais, à compatibilidade de áreas adjacentes, à adequação de transportes e assim por diante. Pode influenciar o custo, a facilidade de cobertura e a satisfação do vendedor.
  99. 99. Gestão Estratégica de Vendas 99 Cinco formas comuns de territórios Zoneamento de Vendas  Território em forma circular ou hexagonal  Território em forma de trevo  Território em forma de cunha  Território retangular  Território com fenômenos topográficos
  100. 100. Gestão Estratégica de Vendas 100 ROTEIRO DE VISITAS Zoneamento de Vendas  Definição de rotas  Traçado de rotas ou roteiros  Elementos-chave para o traçado de rotas  As características geográficas da área a ser visitada  As características de cada cidade dentro da rota  A determinação dos clientes existentes em cada cidade  O potencial de compra de cada cliente em cada cidade  A freqüência de visitação a cada classe de cliente  O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade  O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas.
  101. 101. Gestão Estratégica de Vendas 101 ROTEIRO DE VISITAS Zoneamento de Vendas A partir dos elementos relacionados anteriormente, é preciso preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes pontos principais:  O número e a natureza dos clientes potenciais e reais.  Coeficientes de visita.  Tempo médio de duração da visita.  Tempos intervisitas.  Tempos mortos.  Tempos para atenções especiais.  Tempo para trabalhos administrativos.  Velocidade de deslocação.
  102. 102. Gestão Estratégica de Vendas 102 PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas
  103. 103. Gestão Estratégica de Vendas 103 Documentos  Ficha de cadastro do cliente  Formulário de Pedido  Ficha-cliente (Prontuário)  Mapa diário de vendas.   Relatório de visitas do vendedor.   Mapa estatístico de visitas  Relatório de despesas do vendedor Administração de Vendas
  104. 104. Gestão Estratégica de Vendas 104 Curva ABC de clientes  De maneira análoga à curva ABC de produtos, pode-se conduzir uma análise de vendas por clientes, de acordo com uma classificação da clientela em função do respectivo volume de compras: a curva ABC de clientes.  Administração de Vendas
  105. 105. Gestão Estratégica de Vendas 105 Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por cliente) Administração de Vendas 200 50 100 89,9 97,5 36 50 100 % Clientes %$ CA B
  106. 106. Gestão Estratégica de Vendas 106 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  107. 107. Gestão Estratégica de Vendas 107 PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Estruturação da Força de Vendas
  108. 108. Gestão Estratégica de Vendas 108  Força de vendas direta Estruturação da Força de Vendas A empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa.  Força de vendas indireta A empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.
  109. 109. Gestão Estratégica de Vendas 109 Classificação dos tipos de força de vendas  Venda porta a porta versus venda por cobertura  Visita planejada versus visita enlatada  Venda missionária versus tomada de pedidos  Pré-venda versus serviços de pós-venda Estruturação da Força de Vendas
  110. 110. Gestão Estratégica de Vendas 110 Tamanho da força de vendas A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a determinação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios:  Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e  Potencial de vendas, ainda que os territórios sejam compactos e contíguos. Estruturação da Força de Vendas
  111. 111. Gestão Estratégica de Vendas 111 Método da carga de visitação O método consiste em:  Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu potencial de compras anuais ou mensais.  A freqüência desejável ou a freqüência ótima de visitas é estabelecida para cada classe de clientes (número de visitas de vendas a uma classe de clientes por ano ou por mês)  Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
  112. 112. Gestão Estratégica de Vendas 112 Método da carga de visitação  Multiplica-se o número de clientes em cada classe destes pela correspondente freqüência de visitas, para se chegar ao total da carga de visitação por ano ou por mês.  O número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano ou por mês é determinado com base na aferição de desempenho de campo, através de critérios de Organização e Métodos (O&M). Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
  113. 113. Gestão Estratégica de Vendas 113 Método do tempo de duração de uma visita  Outro método interessante para aplicação é o que leva em conta o tempo de duração médio de cada visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a avaliação do tempo real de vendas de um vendedor.  Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula: Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores No. de Vendedores = No. de Clientes atuais + No. de Clientes potenciais x Freqüência Mensal ideal de visitação x Tempo de duração de uma visita Avaliação do tempo real de venda de um vendedor 
  114. 114. Gestão Estratégica de Vendas 114 Método do tempo de duração de uma visita  Exemplo: Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores  No. de clientes atuais = 250  No. de clientes potenciais = 50  freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5  tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção = 2 horas  avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas No. de Vendedores = 250 + 50 x 2,5 x 2 75 = 20
  115. 115. Gestão Estratégica de Vendas 115 Método derivado da carga de visitação  O número de vendedores é calculado à parte do número de clientes atuais e potenciais, da freqüência de visitação necessária a cada categoria de cliente, em conformidade com o seu potencial de compras, do número médio diário de visitas por vendedor e em função do número anual de dias trabalhados, tendo-se assim: Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores No de clientes atuais e potenciais x Freqüência de visitas No diário de visitas por vendedor x no de dias de trabalho efetivo por ano 
  116. 116. Gestão Estratégica de Vendas 116 Método derivado da carga de visitação Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Categoria de clientes e freqüência de visitas: No Clientes No Visitas anuais Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões) 500 x 12 = 6.000 Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões) 2.000 x 9 = 18.000 Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1 milhão) 5.000 x 6 = 30.000 Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000) 7.000 x 2 = 14.000 Carga anual de visitação = 68.000 
  117. 117. Gestão Estratégica de Vendas 117 Método derivado da carga de visitação Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Número médio de visitas diária = 8 Número de dias trabalhados: Dias totais do ano = 365 Fins de semana 104 Feriados 15 Doenças 5 Treinamento 10 Conferências 5 Reuniões 11  = 150 Número de dias trabalhados = 215 Número total de visitas por vendedor = 215 x 8 = 1.720 Número de vendedores necessários = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores
  118. 118. Gestão Estratégica de Vendas 118 Método do potencial de vendas N = no ótimo de vendedores V = previsão de venda, com base no potencial de vendas da empresa P = produtividade mínima desejável por vendedor T = turnover anual de vendedores Ou seja: Estruturação da Força de Vendas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores P V T P V N   T1 P V N   10,01 100.000 1.000.000 N  ou Por exemplo, se: V = $ 1.000.000 P = $ 100.000 T = 10% = 0,10 10,1x 100.000 1.000.000 N  N = 11 vendedores
  119. 119. Gestão Estratégica de Vendas 119 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  120. 120. Gestão Estratégica de Vendas 120 PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Remuneração e política de metas
  121. 121. Gestão Estratégica de Vendas 121 Objetivos  Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos.  Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing.  Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico.  Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes. Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  122. 122. Gestão Estratégica de Vendas 122 Tipos  Componentes da remuneração do vendedor Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores  Salário Fixo  Comissão  Sistemas Mistos ou Combinados, adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas.
  123. 123. Gestão Estratégica de Vendas 123 Salário Fixo Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores  Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional.  Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos.  Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado. 
  124. 124. Gestão Estratégica de Vendas 124 Salário Fixo Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores  Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional.  Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas.
  125. 125. Gestão Estratégica de Vendas 125 Comissão Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores  Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle.  Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado.  Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa.  Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas implica redução ou desaparecimento da remuneração.  Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas.
  126. 126. Gestão Estratégica de Vendas 126 Sistemas Mistos  Uma base de salário fixo mais comissão  Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área. Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores Outros sistemas mistos:  Salário fixo mais comissão sobre vendas.  Salário fixo mais retirada por conta da comissão  Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos)
  127. 127. Gestão Estratégica de Vendas 127 Sistemas Mistos Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores  Controle: Possibilitam maior controle das atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de campo.  Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente de território. Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização.  Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing..
  128. 128. Gestão Estratégica de Vendas 128 Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores Avaliação das Vantagens e desvantagens de alguns sistemas de remuneração 
  129. 129. Gestão Estratégica de Vendas 129 A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração De acordo com pesquisa realizada pelo professor Marcos Cobra (O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV, 1980) junto aos vendedores, foi feita a seguinte pergunta: “Qual é, no entender dos vendedores entrevistados, o sistema mais motivador no seu trabalho?”; e “O que eles esperam de um sistema de remuneração?”. Vejam na tabela seguinte o resultado: Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores 
  130. 130. Gestão Estratégica de Vendas 130 A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores Citação em ordem de importância Sistema ideal % citações do total 1o Fixo + comissão + prêmios 29,7 2o Fixo + comissão 28,4 3o Não responderam 16,7 4o Comissão sobre vendas 5,8 4o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8 5o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2 6o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6 7o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2 7o Fixo 1,2 7o Outros 1,2 8o Comissão + prêmios 0,7 8o Fixo + comissão + participação 0,7 8o Fixo + prêmios 0,7 TOTAL 100,0
  131. 131. Gestão Estratégica de Vendas 131 Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são:  Os vendedores sentem necessidade de uma segurança básica de ganho através da existência de um salário fixo na remuneração.  O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais apontados. A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração
  132. 132. Gestão Estratégica de Vendas 132 Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração  Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido.  Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de remuneração. Análise das condições internas e externas da empresa 
  133. 133. Gestão Estratégica de Vendas 133 Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração  Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra.  Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados pela natureza do produto e características do consumidor e mercado. Análise das condições internas e externas da empresa
  134. 134. Gestão Estratégica de Vendas 134 Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração  Cobertura rápida do mercado  Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra unitária)  Venda lenta e firme  Desenvolvimento de um produto  Necessidade de maior controle sobre o cliente  Expansão da sua participação de mercado Determinação clara dos objetivos da empresa
  135. 135. Gestão Estratégica de Vendas 135 Formulação do Plano de Incentivos  Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar:  o número e porte de clientes por linhas de produto  o tamanho médio de pedidos  o volume de negócios recebidos repetitivamente  a rotação anual de clientes  o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos  a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa  o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas  o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores  as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano  a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor  Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de marketing com razoável detalhamento e especificação Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos 
  136. 136. Gestão Estratégica de Vendas 136 Formulação do Plano de Incentivos  Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e os objetivos de marketing  Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo  Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo  Determinar quais as funções dos vendedores podem ser medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser usadas (parâmetros)  Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem sido usada como despesas diretas de vendas no passado.  Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos 
  137. 137. Gestão Estratégica de Vendas 137 Formulação do Plano de Incentivos  Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores  Determinar a composição apropriada necessária entre remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos de remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os resultados desejados.  Desenvolver uma fórmula matemática simples que use como incentivo uma parte da remuneração bruta para motivar mais eficazmente os vendedores a alcançarem os objetivos mercadológicos e as vendas da empresa.  Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano de remuneração em detalhes, definindo os termos usados e os exemplos de como o vendedor deverá trabalhar. Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos
  138. 138. Gestão Estratégica de Vendas 138 Formulação do Plano de Incentivos  Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas para aceitar o novo plano.  Crescimento, quando surgem os primeiros resultados.  Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da obsolescência do plano.  Declínio, quando requer o início imediato de busca de um novo plano. O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas:
  139. 139. Gestão Estratégica de Vendas 139 Desenvolvimento do Plano de Remuneração  Estabelecimento de objetivos Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos  Prover estímulos e incentivos máximos  Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de produção individual  Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à iniciativa de vendas  Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de vendas através de um programa de incentivos de grupo  Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de vendas oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua estrutura  Determinação do nível salarial para vendedores  Determinação da parcela do salário fixo
  140. 140. Gestão Estratégica de Vendas 140  Estratégias para incrementar a participação de mercado  Estratégias para ampliar o número de clientes  Estratégias para incrementar a penetração do mercado Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de estratégias Desenvolvimento do Plano de Remuneração Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para remuneração a partir dos objetivos e estratégias de marketing. Escolha da melhor estratégia 
  141. 141. Gestão Estratégica de Vendas 141  Exemplo: Metas estratégicas na remuneração de vendedores Desenvolvimento do Plano de Remuneração  Objetivos: lucratividade e participação de mercado  Estratégias: ênfase nos produtos e territórios lucrativos  Programas de marketing: incentivar as vendas dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5. Ver tabela 
  142. 142. Gestão Estratégica de Vendas 142 Metas estratégicas na remuneração de vendedores Desenvolvimento do Plano de Remuneração Tipo de meta Quantificação da meta Realizado % de realização da meta Ponderação No de pontos (ponderação multiplicada pela % de realização da meta) Unidades físicas Unidades físicas Vendas por linha de produto X 10.000 8.000 80% 0,5 40 Y 5.000 3.000 60% 0,25 15 Z 15.000 12.000 80% 0,5 40 T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5 w 5.000 4.000 80% 0,25 20 TOTAL 50.000 2 161,5 : 2 = 80,75 Número de pontos em relação à comissão percentual 
  143. 143. Gestão Estratégica de Vendas 143 Metas estratégicas na remuneração de vendedores Desenvolvimento do Plano de Remuneração No de pontos % de comissão sobre vendas 50 – 69 - 70 – 79 0,5 80 – 89 1,0 90 – 99 1,5 100 – 109 2,0 110 – 119 2,5 120 – 129 3,0 130 ou mais 3,5 
  144. 144. Gestão Estratégica de Vendas 144 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  145. 145. Gestão Estratégica de Vendas 145 PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Avaliação de performance
  146. 146. Gestão Estratégica de Vendas 146 Considerações Gerais Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou mais dos seguintes fatores:  Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em relação às vendas totais da empresa.  Território geográfico: A análise de vendas por região ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.  Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada segmento. Avaliação de Performance 
  147. 147. Gestão Estratégica de Vendas 147 Considerações Gerais  Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser dinamizada.  Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por vendedor. Avaliação de Performance 
  148. 148. Gestão Estratégica de Vendas 148 Tipos de Análise de Vendas  Vendas gerais, custo e análise de lucros  Análise de vendas por cliente  Análise geográfica de vendas  Análise de vendas por produto Avaliação de Performance
  149. 149. Gestão Estratégica de Vendas 149 Análise do Volume de Vendas  Volume de vendas em unidades (total)  Volume total de vendas em $  Volume de vendas por território  Volume de vendas por produto  Volume de vendas por cliente  Volume de vendas por vendedor  Volume de vendas por pedido  Volume de vendas por segmento de mercado Avaliação de Performance
  150. 150. Gestão Estratégica de Vendas 150 Análise de desempenho quantitativo de vendas  Participação de mercado  Conhecimento dos objetivos mercadológicos da empresa  Determinação de uma participação de mercado otimizada Avaliação de Performance  Estimar a relação entre participação de mercado e lucratividade  Estimar o quantum de risco associado a cada nível de participação  Determinar o ponto no qual um incremento na participação de mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se propõe.
  151. 151. Gestão Estratégica de Vendas 151 Controle da performance de vendedores  Número de visitas mensais feitas pelo vendedor  Número de pedidos tirados por visitas realizadas  Média de vendas por vendedor  Tamanho médio do pedido  Vendas médias mensais por vendedor  Número de clientes visitados por mês  Alocação do tempo do vendedor por tipo de atividade. Avaliação de Performance
  152. 152. Gestão Estratégica de Vendas 152 Sistema de informações para avaliar a performance  O número de visitas realizadas no mês a clientes ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de classificação de cliente)  O número de novos clientes abertos no mês  As atividades de merchandising e de promoção realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes, folhetos, luminosos, gôndolas etc)  O número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido Avaliação de Performance 
  153. 153. Gestão Estratégica de Vendas 153 Sistema de informações para avaliar a performance  O tempo gasto pelo vendedor com locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc.  Número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas  O número de visitas totais pelo número total de pedidos Avaliação de Performance
  154. 154. Gestão Estratégica de Vendas 154 Indicadores da eficácia em vendas Avaliação de Performance realizadasVisitas obtidosPedidos vendedordoEficácia  clientesdetotalNúmero novosclientesdeNúmero carteiradaIncremento  clientesdetotalNúmero perdidosclientesdeNúmero carteiradaRedução  
  155. 155. Gestão Estratégica de Vendas 155 Indicadores da eficácia em vendas Avaliação de Performance pedidosdeNúmero realizadasvendasdasValor pedidodomédioValor  ostrabalhaddiasdeNúmero mêsporvisitasdeNúmero diaporVisitas  ostrabalhaddiasdeNúmero mêsporpedidosdeNúmero diaporPedidos  
  156. 156. Gestão Estratégica de Vendas 156 Indicadores da eficácia em vendas Avaliação de Performance clientesdetotalNúmero realizadasVisitas clienteaoAtenção  ostrabalhaddiasdeNúmero mensaisvendasdasValor diáriaVenda    mêsporvisitasdeNúmero gastosoremuneraçãmensalCusto por visitaCusto   
  157. 157. Gestão Estratégica de Vendas 157 Indicadores da eficácia em vendas Avaliação de Performance   mêsporpedidosdeNúmero gastosoremuneraçãmensalCusto pedidoporCusto     mensaisvendasdasValor gastosoremuneraçãmensalCusto vendassobreCusto   visitasdeNúmero sreclamaçõedeNúmero clientedoãoInsatisfaç 
  158. 158. Gestão Estratégica de Vendas 158 ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes  Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas (Equipe)  Estruturação da Força de Vendas  Remuneração e Política de Metas  Avaliação de Performance  Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
  159. 159. Gestão Estratégica de Vendas 159 Gestão Estratégica de Vendas DEBATEEstratégias para vender mais e melhor
  160. 160. Gestão Estratégica de Vendas 160 OBRIGADO !!! contato@imvnet.com.br

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